og faktorer som påvirker veksten

Essensen av problemet med økning økonomisk effektivitet produksjon består av økende økonomiske resultater for hver kostnadsenhet i ferd med å bruke tilgjengelige ressurser.

Enhver produsent streber etter å øke effektiviteten i produksjonen ved å påvirke produksjonsprosessen på ulike måter. Disse metodene er faktorer som påvirker økningen i produksjonseffektiviteten.

De kan deles inn i tre grupper - faktorer som gir:

• øke produksjonsvolumet på grunn av mer fullstendig bruk av produksjonskapasitet;
• reduksjon i produksjonskostnader på grunn av både økt arbeidsproduktivitet og effektivitet i bruken materielle ressurser og faste produksjonsmidler, samt redusere avfall og produksjonsfeil;
• økning i gjennomsnittlige salgspriser på produkter.

Faktorer som bidrar til en økning i råvareproduksjonen

produktene er:

• direkte økning i produksjonsvolum gjennom mer effektiv bruk av arbeidskraft og materielle ressurser, samt arbeidsmidler;
• reduksjon av saldo for pågående arbeid og omsetning på gården.

Faktorer som bidrar til å redusere produksjonskostnadene er:

• øke effektiviteten i bruken arbeidsressurser ved å øke arbeidsproduktiviteten, skape flere arbeidsplasser, moralske og materielle insentiver for arbeidere, bytte til en arbeidsplan med flere skift og redusere tap av arbeidstid;
• øke effektiviteten ved bruk av materialressurser ved å redusere sløsing med råvarer og materialer, utvikle mer effektive måter bearbeiding av arbeidsstykker, samt redusere forbruket av råvarer og forsyninger per produkt;
• øke effektiviteten av bruken av anleggsmidler gjennom mer effektiv bruk av arbeidstidsfondet til maskiner og utstyr (inkludert gjennom overgangen til en driftsmodus med flere skift), øke produksjonen av en utstyrsenhet, øke effektiviteten av forebyggende inspeksjon og reparasjon av utstyr, samt anskaffelse av nye, mer avanserte maskiner og utstyr.

Faktorer som bidrar til en økning i gjennomsnittlige salgspriser på produserte produkter er:

• forbedre kvaliteten på produserte produkter;
• søke etter de mest effektive markedene for produkter, inkludert de med minst konkurranse;
• utvikling av mer effektive reklamekampanje;
• optimalisering av volumer og timing av produktsalg.

Nivået på produksjonseffektivitet bestemmes også av påvirkningen fra både intensive og omfattende faktorer. Intensive inkluderer det som bestemmer forbedringen av kvaliteten på produksjonselementer - bruken av mer avanserte elementer i produksjonsprosessen sammenlignet med eksisterende produksjonsmidler, forbedring av deres interaksjon i produksjonen av produkter.

Intensive faktorer inkluderer: utskifting av gammelt utstyr med mer avansert, rekonstruksjon av arbeidsverktøy, modernisering av utstyr, omfattende mekanisering og automatisering produksjonsprosesser, bruk av avanserte typer råvarer, materialer, drivstoff, energi, forbedring av arbeidernes ferdigheter og arbeidsproduktivitet gjennom sosiale tiltak, forbedring av produksjonsteknologi, innføring av progressive teknologiske prosesser, forbedre vedlikeholdssystemet på arbeidsplassen, forbedre lagring og transport av råvarer og materialer, innføre vitenskapelig baserte standarder for forbruket deres, innføre en vitenskapelig organisering av arbeidskraft, forbedre organisasjonsstrukturen til ledelsen, funksjonene som utføres av styringsapparatet og styringsmetoder . Det er de intensive faktorene som gjenspeiler virkningen av vitenskapelig og teknologisk fremgang på produksjonen.

Alt som forårsaker en økning i produksjonselementer eller en økning i varigheten av deres drift refererer til omfattende faktorer: involvering av tilleggsutstyr, råvarer og andre materielle ressurser i produksjonen, innføring av nye produksjonsanlegg, en økning i antall arbeidere og skift av utstyr og arbeidere, involvering av ubrukt utstyr, ubrukt produksjonsplass, eliminering av utstyrsstans og tap av materielle ressurser, overholdelse av deres forbruksstandarder, eliminering av tapt arbeidstid og arbeidsfeil.

Mulige retninger for gjennomføring av intern og eksterne faktorerøkende produksjonseffektivitet (bedriftsaktivitet) er ikke det samme når det gjelder grad av handling (påvirkning), bruk og kontroll. For forretningspraksis er det derfor viktig for ledere og relevante spesialister (ledere) av virksomheter å ha detaljert kunnskap om omfanget av handlinger, kontrollformer og bruk av de viktigste interne og eksterne faktorene ved ulike nivåer produksjonsstyring. Bedriften må hele tiden overvåke bruksprosessen indre faktorer ved å utvikle og konsekvent implementere sitt eget program for å øke produksjonseffektiviteten, samt ta hensyn til påvirkningen av eksterne faktorer på det - statens økonomiske og sosiale politikk, infrastrukturutvikling og strukturelle endringer i samfunnet.

Teknologi. Teknologiske nyvinninger, spesielt moderne former for automatisering og informasjonsteknologi, har stor innflytelse på nivået og dynamikken i produksjonseffektivitet. Ved prinsippet om en kjedereaksjon forårsaker de betydelige endringer i teknisk nivå og produktivitet teknologisk utstyr, metoder og former for organisering av arbeidsprosesser, forberedelse og personell kvalifikasjoner og så videre.

Utstyr. Denne faktoren har en av de ledende plassene i programmet for å øke produksjonseffektiviteten. Å øke produktiviteten til eksisterende utstyr bestemmes av riktig organisering av reparasjon og vedlikehold, optimal levetid, sikring av nødvendig proporsjonalitet i gjennomstrømmingen til teknologisk relaterte grupper (enheter), tydelig planlegging av belastning over tid, økende arbeidsskift, redusere intra- skiftarbeidstidskostnader mv.

Materialer og energi. Problemet med å spare og redusere forbruket av råvarer, materialer, energi bør være under konstant kontroll relevante spesialister fra virksomheter med material- og energikrevende produksjon. Problemet med ressurssparing i slike virksomheter kan løses positivt ved å introdusere lav- og avfallsfri teknologi, øke utbyttet av nyttige produkter eller energi per materialenhet, bruke billige og lavverdige råvarer, forbedre kvaliteten på materialene gjennom primær prosessering, erstatning av importerte råvarer og materialer med innenlandsk produksjon av materialressurser, rasjonalisering av lagerstyring og utvikling effektive kilder forsyninger.

Produkter. Selve produktene, deres kvalitet og design er også viktige faktorer for effektivitet. Utformingen skal korrelere med såkalt bruksverdi, d.v.s. beløpet som kjøperen er villig til å betale for et produkt av passende kvalitet. Ledende bedrifter overvåker kontinuerlig implementeringen av deres tekniske fordeler i spesifikke produkter som er etterspurt i markedet. Imidlertid å oppnå høy ytelse For en bedrift er ikke nytten av produktet nok. Produkter som tilbys for salg skal vises på markedet på rett sted, til rett tid og til rett pris. I denne forbindelse må bedriften sikre at det ikke er noen organisatoriske og økonomiske barrierer mellom produksjon og individuelle stadier av markedsføring.

Arbeidere. Hovedkilden og avgjørende faktor for å øke effektiviteten av produksjonen (bedriftsaktivitet) er ansatte - ledere, gründere, spesialister, arbeidere. Produktiviteten deres bestemmes i stor grad av deres metoder, teknikker, personlige ferdigheter, kunnskap, holdning og evne til å utføre en bestemt jobb. Forretningsmessige kvaliteter ansatte kan fullt ut manifestere seg i betingelsene for funksjonen til en kraftig og fleksibel motivasjonsmekanisme i bedriften. Arbeidsproduktiviteten vil øke når ledelsen av virksomheten materielt og moralsk stimulerer bruken av kreativitet av alle kategorier av arbeidere, viser interesse for deres personlige problemer, hjelper til med å skape og opprettholde et gunstig sosialt mikroklima, og, innenfor grensene for sine krefter og evner, utfører sosial beskyttelse personer, garanterer deres ansettelse osv.

Organisasjon og systemer. Arbeidsstyrkens enhet, rasjonalitet i delegeringen av ansvar og kontrollerbarhetsstandarder er blant prinsippene for god organisering av saker i en bedrift, som sikrer nødvendig spesialisering og koordinering av produksjons- og styringsprosesser og dermed det høyeste effektivitetsnivået ( produktivitet) av aktiviteter. En av årsakene til den utilstrekkelige produktiviteten til en bedrift som et komplekst produksjons- og økonomisk system er en for rigid organisasjonsstruktur, overdreven separasjon av avdelinger iht. faggrupper eller funksjoner. Derfor må systemet være dynamisk og fleksibelt, periodisk omorganisert i henhold til nye oppgaver som oppstår for virksomheten når situasjonen endrer seg.

Arbeidsmetoder. Forbedrede metoder for å arbeide i miljøer hvor arbeidskrevende prosesser dominerer er i ferd med å bli ganske lovende for å øke produktiviteten. Den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft i alle avdelinger av bedriften bidrar til å forvandle manuelt arbeid til mer produktivt ved å forbedre metodene for å utføre arbeidsoperasjoner, mekanismene og verktøyene som brukes, og organiseringen av arbeidsplassene. For å forbedre arbeidsmetodene i en bedrift er konstant analyse av arbeidsoperasjoner og bruk av arbeidstid, systematisk sertifisering av arbeidsplasser, generalisering og bruk av positive erfaringer fra andre relaterte bedrifter, og organisering av opplæring svært viktig. ulike kategorier arbeidere til progressive arbeidsmetoder, eliminerer unødvendig (overflødig) arbeid og utfører nyttig arbeid med minst mulig innsats, tid og penger.

Lederstil. Et betydelig (ifølge noen estimater, overveiende) bidrag til å øke effektiviteten (produktiviteten) av produksjonen kan gis av et moderne, velorganisert styringssystem, under kontroll av bedriftens ressurser og resultater. En integrert del av et slikt system er ledelsesstilen - en typisk "myk" faktor for å øke effektiviteten til en bedrift. Enhver leder, gründer eller leder bør vite at det ikke finnes en absolutt perfekt ledelsesstil for alle saker. Den generelle ytelsen til en virksomhet avhenger av når, hvor, hvordan og til hvem den riktige ledelsesstilen brukes. Det er kjent at ledelsesstilen, som kombinerer faglig kompetanse, effektivitet og høy etikk i forhold mellom mennesker, påvirker nesten alle typer og områder av virksomhetens aktiviteter. Den bestemmer i hvilken grad eksterne faktorer for å øke produksjonseffektiviteten ved en bestemt virksomhet tas i betraktning.

Maksimal mulig påvirkning av interne faktorer på nivået av produksjonseffektivitet kan bare oppnås ved å sikre den nødvendige kompleksiteten i bruken og konsistensen av interaksjon i tid og rom. Du kan for eksempel bruke Nyeste teknologier og utstyr, men fortsetter å bruke utdaterte former for arbeidsorganisasjon eller har utilstrekkelig trent personell. Det er klart at det i dette tilfellet ikke vil være noen positive endringer i produksjonseffektiviteten.

Produktivitetsnivået til hver enkelt bedrift er direkte eller indirekte påvirket av eksterne faktorer for produksjonseffektivitet, og bedriftene selv kan ikke aktivt kontrollere dem. Det er derfor disse faktorene bør være kjent og studert, deres handling (påvirkning) bør forstås og tas i betraktning når man utvikler (planlegger) og implementerer programmer for å forbedre produksjonseffektiviteten i bedrifter. I denne forbindelse blir behovet for å karakterisere og bestemme handlingsretningene til individuelle eksterne effektivitetsfaktorer (produktivitet) åpenbart.

Offentlig politikk. Den økonomiske og sosiale politikken utført av staten (regjeringen) påvirker i betydelig grad effektiviteten til sosial produksjon: gjennom de praktiske aktivitetene til offentlige etater og statlige strukturer; lovgivende aktivitet; økonomiske tiltak og insentiver (skatter, tariffer, økonomisk støtte til store vitenskapelige, tekniske og produksjonsprosjekter, finansiering av sosiale programmer, regulering av renter for lån); installert og overvåket økonomiske regler og forskrifter (regulering av inntekt og lønn, priskontroll, konsesjon utenlandsk økonomisk aktivitet og så videre.); etablering av marked, produksjon og sosial infrastruktur; makroøkonomiske strukturelle endringer; programmer for avnasjonalisering av eiendom og privatisering statlige virksomheter; kommersialisering organisasjonsstrukturer ikke-produksjonssfære, etc.

Infrastruktur. En viktig forutsetning for å øke effektiviteten (produktiviteten) av produksjonen i bedrifter er et tilstrekkelig utviklingsnivå og kraftig aktivitet til ulike institusjoner for marked, produksjon og sosial infrastruktur. I moderne forhold bedrifter i ferd med deres innovasjon, produksjon og kommersiell virksomhet kan ikke klare seg uten passende tjenester fra innovasjonsfond, råvare- og børser, arbeidsbørser, kommersielle banker og andre institusjoner for markedsinfrastruktur. Riktig utvikling og drift av høy kvalitet har en ekstraordinær direkte innvirkning på bedriftenes ytelse og effektivitetsnivået til produksjonen som helhet. produksjonsinfrastruktur- kommunikasjon, transport, engros og detaljhandel, spesialisert informasjonssystemer og så videre. Likevel er det avgjørende å sikre dynamisk og effektiv utvikling både sosial produksjon som helhet og dens ulike ledd, inkludert den viktigste - bedrifter, har et kraftig og omfattende nettverk av organisasjonsstrukturer og et system av aktiviteter som konstant utføres av dem, som til sammen utgjør den sosiale infrastrukturen. I denne forbindelse bør staten og dens relevante myndigheter og forvaltningsinstitusjoner være spesielt oppmerksomme på utvikling og forbedring av effektiviteten til ulike utdanningsinstitusjoner, vitenskap, kultur, boligsystemer og kommunale tjenester og forbrukertjenester for befolkningen, dens pålitelige sosiale beskyttelse.

Strukturelle endringer. Indikatorer for effektivitet (produktivitet) på ulike ledelsesnivåer er ofte påvirket av strukturelle endringer i samfunnet, avhengig av kvaliteten på ledelsen av aktivitetene til enkeltforetakene. Dessuten har slik interaksjon på lang sikt alltid en toveis natur, dvs. strukturelle endringer gjenspeiles i nivået av samlet effektivitet, og positive endringer i produktivitet kan bidra til å modifisere selve strukturen i sosial produksjon. Slike endringer er ikke bare resultatet, men også årsaken til økonomiske og sosial utvikling samfunn. Ved å forstå disse endringene kan vi unngå feil i regjeringens beslutninger, planlegge virksomheten til virksomheter mer realistisk og målrettet, og utvikle markeds- og sosial infrastruktur.

De viktigste, foruten politiske, er strukturelle endringer av økonomisk og sosial karakter. Viktig økonomiske endringer forekommer i områder som:

• 1) sysselsetting av befolkningen - et skifte i sysselsetting fra landbruk til produksjon, så vel som fra sistnevnte til ikke-produksjonsområder (spesielt tjenestesektoren);
• 2) sammensetningen av anleggsmidler (anleggskapital) - bestemt av størrelsen på akkumulering og investeringsfond basert på intensiteten av fornyelse, bruksperiode, grad av implementering av teknologiske nyheter, nivå på kapitalintensitet;
• 3) teknologi, vitenskapelig forskning og utvikling - forholdet mellom import av teknologier med involvering av utenlandsk kapital og innenlandsk teknologisk utvikling, innføring av ikke-tradisjonelle teknologier og utviklinger som er ledsaget av revolusjonerende gjennombrudd på spesifikke områder;
• 4) skala (konsentrasjon) av produksjonen - en merkbar økning i andelen av små (små) og mellomstore bedrifter som kan og blir konkurransedyktige, med forbehold om nødvendig spesialisering og tilgjengeligheten av store og langsiktige bestillinger for produktene de produserer.

Strukturelle endringer av sosial karakter angår hovedsakelig personell (arbeidskraft) og arbeidskraftspotensial. De er preget av viktige endringer i sammensetningen basert på kjønn, utdanning, kvalifikasjoner, nasjonale karaktertrekk mv.

Kontrollspørsmål

• 1. Gi begrepet effektivitet. Typer effektivitet.
• 2. List opp indikatorene som karakteriserer økonomisk effektivitet.
• 3. Listrer.
• 4. Hvilke typer profitt kjenner du til?
• 5. Hva betyr?
• 6. Liste måter å forbedre produksjonseffektiviteten.
• 7. List opp faktorene som påvirker produksjonseffektiviteten.

Introduksjon

1. Essensen og kriteriene for økonomisk effektivitet i produksjonen.

1.1 Produksjon: systemvisning

1.2 Essensen og betydningen av produksjonskostnader

1.3 Faktorer og reserver for å øke produksjonseffektiviteten ved å bruke eksemplet med å øke arbeidsproduktiviteten

2. Vurdering av produksjonseffektiviteten til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant"

2.1 Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved foretaket

2.2 Vurdering av produksjonseffektivitet

2.3 Analyse av produksjonskostnader og produktkostnader

3. Faktorer og måter å øke produksjonseffektiviteten til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC

Konklusjon

Bibliografi

applikasjoner

Introduksjon

Russland går nå gjennom en vanskelig og motstridende periode i dannelsen av et nytt system økonomiske relasjoner. Objektive betingelser for endring og utvikling av alle former for eierskap, fremveksten av lønnsarbeid, ekspansjon og kompleksitet utenlandske økonomiske forbindelser krevde andre metoder for forvaltningsaktivitet enn tidligere. Først og fremst gjelder dette styring av materialproduksjon. Et stort sett feilaktig fokus på bistand fra utenlandsk kapital, handel med utenlandske varer til skade for innenlandske varer, økonomisk svindel og misbruk ledelsesstrukturer, har inntrengningen av kriminalitet i alle områder av sosial produksjon ført samfunnet til randen av alvorlige omveltninger og krisefenomener.

I tillegg er dagens vanskeligheter generert av inkompetanse til noen ledere innen ledelse, uvitenhet om de grunnleggende prinsippene og metodene moderne ledelse, manglende evne til å bruke den positive opplevelsen av den gamle og en kreativ tilnærming til å administrere bedrifter under markedsforhold.

Hovedoppgavene for økonomisk utvikling i moderne scene er å omfattende øke produksjonseffektiviteten og innta stabile posisjoner av bedrifter i den innenlandske og internasjonale markeder. For å motstå intens konkurranse og vinne tilliten til kundene, er det nødvendig å skille seg ut mot bakgrunnen til bedrifter av samme type. Det er velkjent at kjøperen er interessert i kvaliteten på produktet og prisen. Jo høyere kvalitet og lavere pris, jo bedre og mer lønnsomt for kjøperen. Disse indikatorene er nøyaktig inneholdt i produksjonskostnadene.

Dermed er kostnad grunnlaget for å fastsette produktpriser. Systematisk reduksjon av kostnadene for industriprodukter er en av hovedbetingelsene for å øke effektiviteten til industriell produksjon. Kostnaden har en direkte innvirkning på mengden av overskudd og lønnsomhetsnivået. Derfor er dannelsen av produksjons- og distribusjonskostnader og deres regnskap viktig for gründervirksomhet organisasjoner. Volumet av profitt og lønnsomhetsnivået til bedriften avhenger av nivået på produksjonskostnadene: jo mer økonomisk arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser brukes i produksjonen av produkter, jo høyere produksjonseffektivitet, jo større fortjeneste.

Relevansen av dette problemet var grunnen til å velge tema semesteroppgave. Formålet med kursarbeidet er å studere måter og reserver for å øke produksjonseffektiviteten ved å bruke eksemplet fra Bezhitsky Food Processing Plant OJSC. For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Studer essensen og kriteriene for økonomisk effektivitet i produksjonen;

Analyser indikatorer som karakteriserer produksjonseffektiviteten til en bestemt bedrift;

Identifisere faktorer og måter å øke produksjonseffektiviteten i en bedrift.

Teoretisk grunnlag Dette arbeidet var basert på verkene til innenlandske økonomer Vikhansky O.S., N.P. Kondrakov, V.V. Stoyanova E.V. etc. Også, når du skrev arbeidet, ble den russiske føderasjonens reguleringsrettslige handlinger brukt; vitenskapelige arbeider om dette emnet; lærebøker og læremidler; monografier; litteratur av økonomiske teoretikere, instruksjons- og metodologisk materiale, tidsskriftsartikler. For å løse problemene ovenfor ble også årsregnskapet til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC for 2006-2008 og vedlegg til balansen brukt; ordre om regnskapsprinsipper for foretaket, forskrifter bedrifter.

1. Essens og kriterier for økonomisk effektivitet i produksjonen

1.1 Produksjon: systemvisning

Produksjon er den sentrale kjernen i bedriften, organisert på grunnlag av en rasjonell kombinasjon i rom og tid av midler, arbeidsgjenstander og selve arbeidskraften for gjennomføring av produksjonsprosessen for produksjon av produkter. Produksjonsaktiviteter ved virksomheten foregår i avdelinger etablert for å nå spesifikke mål. En separat vurdert enhet (i det vanlige uttrykket - et verksted) er en økonomisk mekanisme og gjenspeiler enheten i dens produksjon og økonomiske aktiviteter. I hver av dem er arbeidet organisert på grunnlag av sentralisert ledelse fra bedriftens side eller på grunnlag av kollektive leiekontrakter, tildeling av små foretak, på grunnlag av hvilke kooperativer opprettes.

Andre former for organisering og produksjonsstyring er også mulig. Produksjon og Økonomisk aktivitet bestemmer essensen av funksjonsprosessen til hver produksjonsenhet. Resultatet av denne prosessen er frigjøring av produkter av hver av dem i henhold til kontrakter inngått med bedriften, dets salg til andre kunder og involvering av de mottatte finansielle ressurser inn i en ny prosess.

Som et objekt for ledelse er produksjon et dynamisk utviklende system, hvis elementer ovenfor er sammenkoblet og gjensidig avhengige av hverandre. De krever tydelig og målrettet samhandling med interne og eksternt miljø hver divisjon. Arbeidet til produksjonsavdelinger er organisert på grunnlag av passende opplæring, som kommer til uttrykk i å gi dem tegninger, teknologi for bearbeiding av deler, montering av produkter, verktøy, enheter og spesialister. Fra utsiden forsynes verkstedene med råvarer, materialer, arbeidsstykker og komponenter, som samles og lagres i passende varehus. Bevegelsen av disse arbeidsobjektene innenfor og mellom verksteder danner produksjonsstrømmer, som er organisert i samsvar med typen, egenskapene og produksjonsskalaen i hver av dem. Samtidig opprettholdes bevegelsesrutene for forskjellige strømmer, koordinert i tid og rom basert på lovene for organisering av maskinbyggingsproduksjon. Butikker og ruter for bevegelse av arbeidsobjekter, som hovedkomponentene i organisert produksjon og i en bedrift, gjør det mulig å implementere produksjonsprosessen, som er et sett med sekvensielt utførte operasjoner for behandling av deler og montering av produkter.

Produksjonsprosessen er delt inn i del- (hoved- og hjelpe-) prosesser. Hovedprosessene inkluderer: støping, smiing, stempling av emner, deres mekaniske bearbeiding, varmebehandling, galvanisering, montering av individuelle deler av produktet (monteringsenheter) og produktet som helhet, kvalitetskontroll av produkter osv. Hjelpeprosesser omfatter bl.a. transport av arbeidsartikler, produksjon av verktøy, utførelse reparasjonsarbeid og andre typer produksjonstjenester.

Således er ledelsesobjektene i foretaket produksjonsenheter, og i enhetlige foretak, verksteder som hovedproduksjonsenheter og produksjonsprosessen som et sett med sekvensielt utførte delprosesser for produksjon av produkter, som skjer over tid i verkstedene.

Behandlingen av de fleste deler og montering av produkter i samsvar med det aksepterte programmet for deres produksjon utføres i hovedproduksjonsverkstedene, som er strengt spesialiserte, har det høyeste nivået av mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, bestemmer produksjonskapasitet. Den effektive funksjonen til verksteder avhenger av andre produksjonsavdelinger og tjenester til bedriften eller enhetsbedriften. Utenfor enhetsforetaket er det også uavhengige små foretak, forretningspartnerskap og kooperativer som jobber for det. Det etableres også kontraktsforhold med dem for produksjon av visse deler, monteringsenheter, produkter og utførelse av hjelpearbeid og -tjenester.

En leder må ha evnen til å oppnå en lederposisjon. I organisasjoner (i verksteder, på anlegg) er det ledelse av produksjon, andre aktiviteter og mennesker. Hvis en person kombinerer alle disse evnene, kan en slik leder gi opp formell makt og oppnå mer med uformell makt, siden folk ganske enkelt stoler på ham som en maktperson.

For å øke stabiliteten til produksjon og ledelse i en bedrift, er følgende nødvendig:

En klar målorganisasjon og sammenheng mellom de generelle målene for bedriften, divisjonene og deres team: øke produktiviteten, kvaliteten på arbeidet og produktene, fleksibilitet i ledelsen, konstant forbedring av kvalifikasjonene til arbeidere og ledelsesspesialister;

Strategien for utvikling av produksjon, forbedring av styringssystemet og stabilisering av sysselsettingen bør utvikles i fellesskap av representanter for bedriftsledelsen, verksteder, fagforeninger og arbeidere direkte;

Deltakelse av arbeidere i ledelsesprosessen.

I hovedproduksjonen til bedriften omdannes arbeidsobjekter til ferdige produkter. I hvert av de sammenkoblede verkstedene til hovedproduksjonen deltar arbeidere og ansatte, forent i passende team, i produksjonsprosessen og realiserer målene som er satt for dem for produksjon av produkter. Her kombineres produksjons- og informasjonsprosesser direkte. Hvis den første av dem representerer produksjonsarbeid, er resultatet av informasjonsprosessen utvikling av løsninger som sikrer tydelig organisering, konsistens i arbeidet mellom verkstedene, produksjonssteder, team og arbeidere selv, normativ regulering av deres handlinger for å implementere et gitt produksjonsprogram. Disse beslutningene, som er essensen i ledelsen, påvirker organiserte team av mennesker til å nå sine mål.

Ledelsen påvirker målrettet ikke bare team, men også produksjonsprosesser, som kan presenteres i ulike former og utføres med ulike metoder. Formene for organisering av produksjonsprosessen er påvirket av graden av automatisering av produksjonen og de nye relasjonene mellom mennesker i denne prosessen. Uavhengig av organisasjonsform og plassering av produksjonsprosesser, kobler ledelsen dem til en enkelt målrettet flyt som dekker alle produksjonsnivåer: verksteder, seksjoner, produksjonslinjer, team, arbeidsplasser. Direkte produksjonsstyring utføres på grunnlag av planlegging (målsetting), organisering av arbeidet, koordinering, motivasjon av arbeid, overvåking av gjennomføring av beslutninger og regulering av produksjonsfremdrift. Produksjonsenheter driver og utvikler seg i henhold til konkrete mål, d.v.s. motiverende produksjonsmotiver, bestemme arten og systemisk rekkefølge av aktivitetene til teamene til hver av dem. Organisasjonen som helhet er preget av et hovedmål (strategisk, globalt) som bestemmer retningen for dens funksjon i samsvar med valgt eller etablert sortiment, produksjonsvolum og produktkvalitet. Gjennomføringen av dette målet krever en klar definisjon av spesifikke oppgaver for avdelingsteamene, samt passende ressurser og tiltak for gjennomføringen av dem.

Oppgavene til hver produksjonsenhet kan være forskjellige, men hovedstyringsmålet forblir det samme for hver av dem: den ubetingede implementeringen av et gitt produksjonsprogram for produksjon av produkter og samtidig oppnå minimale kostnader for materialer, arbeid, tid og penger. Implementering av mål og målsettinger i hvert av hovedproduksjonsverkstedene krever klar og streng regulering av deres arbeid og koordinert samhandling arbeidskollektiver for produksjon av produkter. Dette oppnås ved å studere den faktiske produksjonstilstanden og utvikle passende løsninger. Ethvert verksted i hver planleggingsperiode er preget av en viss produksjonssituasjon, som direkte påvirker oppnåelsen av det fastsatte målet. Denne situasjonen kan ikke ignoreres. Derfor er en viktig faktor i styringsprosessen å vurdere den faktiske produksjonstilstanden i hvert verksted og bestemme måter å overvinne motsetningene som oppsto under produksjonen mellom målet og dagens produksjonssituasjon. I samsvar med dette fastsettes spesifikke oppgaver for hvert verksted, som tar hensyn til maksimale muligheter for å nå de fastsatte målene. Det siste stadiet i forvaltningsprosessen er utvikling og adopsjon ledelsesbeslutninger, der de ovennevnte motsetningene er eliminert, skisseres måter for organisatorisk støtte for å utføre oppgaver.

Praktisk gjennomføring Ledelsesprosessen kommer til uttrykk i periodisk gjentatt arbeid med utforming av produksjonsprogrammer for verksteder, operative skiftdaglige oppdrag for seksjoner, team og kontinuerlig overvåking av gjennomføringen av disse. Den første delen av disse arbeidene gjelder produksjonsplanlegging, som utføres i henhold til fastsatte planleggingsperioder (en gang per kvartal, måned, uke, dag, skift). Den andre er relatert til utførelseskontroll planlagte oppgaver, med innsamling og bruk av den innhentede informasjonen for å regulere fremdriften i produksjonen. For å planlegge og regulere produksjonen kreves det informasjon om forberedelse av produksjon, om mål og spesifikke oppgaver til produksjonsenheter (konstant informasjon) og om tilstanden til produksjonsprosessen (variabel informasjon) innhentet under gjennomføringen av produksjonsprogrammer av verksteder.

1.2 Essensen og betydningen av produksjonskostnader

Produktkostnad er en av de viktigste økonomiske indikatorene for aktivitet industribedrifter og foreninger, som i monetær form uttrykker alle kostnadene til foretaket knyttet til produksjon og salg av produkter. Kostnad viser hvor mye produktene den produserer koster selskapet. Kostnaden inkluderer kostnadene for tidligere arbeidskraft overført til produkter (avskrivninger på anleggsmidler, kostnadene for råvarer, materialer, drivstoff og andre materielle ressurser) og kostnadene ved å betale ansatte i bedriften ( lønn). Det er fire typer kostnader for industriprodukter. Verkstedkostnad inkluderer kostnadene ved et gitt verksted for produksjon. Generelle anleggskostnader (fabrikk) viser alle kostnadene til bedriften for produksjon av produkter. Den totale kostnaden karakteriserer bedriftens kostnader ikke bare for produksjon, men også for salg av produkter. Industrikostnadene avhenger både av ytelsen til enkeltbedrifter og av organiseringen av produksjonen i industrien som helhet.

Kostnader for produksjon av industriprodukter er planlagt og regnskapsført etter primære økonomiske elementer og utgiftsposter.

Gruppering etter primære økonomiske elementer lar deg utvikle et estimat av produksjonskostnader, som bestemmer bedriftens totale behov for materielle ressurser, mengden av avskrivninger av anleggsmidler, lønnskostnader og annet kontantutgifter bedrifter. Denne grupperingen brukes også til å koordinere kostnadsplanen med andre deler av den tekniske industrielle økonomiplanen, for å planlegge arbeidskapital og kontrollere bruken av dem. I industrien aksepteres følgende gruppering av kostnader i henhold til deres økonomiske elementer:

Råvarer og grunnleggende materialer;

Støttemateriell;

Drivstoff (fra siden);

Energi (fra utsiden);

Avskrivning av anleggsmidler;

Lønn;

Fradrag for sosialforsikring;

Andre kostnader som ikke er allokert til elementer.

Gruppering av kostnader etter økonomiske elementer viser de materielle og monetære kostnadene til en virksomhet uten å fordele dem til individuelle typer produkter og andre økonomiske behov. Basert på økonomiske elementer er det som regel umulig å bestemme kostnaden per produksjonsenhet. Derfor, sammen med gruppering av kostnader etter økonomiske elementer, planlegges og regnskapsføres produksjonskostnader i henhold til utgiftsposter (kalkulasjonsposter).

Gruppering av kostnader etter utgiftsposter gjør det mulig å se kostnadene etter sted og formål, for å vite hvor mye produksjon og salg koster bedriften individuelle arter Produkter. Planlegging og regnskapsføring av kostnader etter utgiftspost er nødvendig for å bestemme under påvirkning av hvilke faktorer et gitt kostnadsnivå ble dannet og i hvilke retninger kampen for å redusere det bør gjennomføres. I industrien brukes følgende nomenklatur over grunnleggende kostnadsposter:

1) råvarer og forsyninger;

2) drivstoff og energi for teknologiske behov;

3) grunnlønn til produksjonsarbeidere;

4) kostnader til vedlikehold og drift av utstyr;

5) butikkutgifter;

6) generelle anlegg (generelle fabrikk) utgifter;

7) tap fra ekteskap;

8) ikke-produksjonsutgifter.

De første syv utgiftspostene utgjør fabrikkkostnaden. Totalkostnaden består av fabrikkkostnader og ikke-produksjonskostnader.

Bedriftskostnader inkludert i produksjonskostnadene er delt inn i direkte og indirekte. Direkte kostnader inkluderer kostnader som er direkte knyttet til produksjon av produkter og tatt i betraktning direkte av deres individuelle typer: kostnadene for basismaterialer, drivstoff og energi til teknologiske behov, lønn til grunnleggende produksjonskostnader osv. Indirekte kostnader inkluderer kostnader som er umulige eller upraktisk å direkte tilskrive kostnadene for bestemte typer produkter: butikkutgifter, generelle anleggsutgifter (generelle fabrikker), for vedlikehold og drift av utstyr.

Kostnaden for individuelle typer produkter bestemmes ved å utarbeide beregninger som viser kostnadene ved produksjon og salg av en produktenhet. Beregninger er satt sammen etter kostnadsposter akseptert i en gitt bransje. Det er tre typer beregninger: planlagt, normativ og rapportering. I planlagt kostnad bestemmes kostnad ved å beregne kostnader for individuelle varer, og i standardkostnad - i henhold til standardene som er gjeldende ved en gitt bedrift, og derfor, i motsetning til planlagt kostnad, på grunn av en nedgang i standarder som et resultat av organisatorisk og teknisk tiltak, det revideres som regel månedlig. Rapportering av kostnad er utarbeidet basert på data regnskap og viser den faktiske kostnaden for produktet, noe som gjør det mulig å kontrollere gjennomføringen av planen for kostnadene for produkter og identifisere avvik fra planen i individuelle produksjonsområder.

Standardmetoden for regnskap og beregning er den mest progressive, eller tillater daglig overvåking av fremdriften i produksjonsprosessen og gjennomføring av oppgaver for å redusere produksjonskostnadene. I dette tilfellet deles produksjonskostnadene i to deler: kostnader innenfor normene og avvik fra forbruksnormer. Alle kostnader innenfor normene tas i betraktning uten gruppering, etter individuelle bestillinger. Avvik fra etablerte standarder tas i betraktning i henhold til deres årsaker og skyldige, noe som gjør det mulig å raskt analysere årsakene til avvik og forhindre dem i prosessen med arbeidet. Samtidig er den faktiske kostnaden for produkter på normativ metode regnskapsføring fastsettes ved å summere kostnader etter standarder og kostnader som følge av avvik og endringer i gjeldende standarder.

Når man analyserer de faktiske kostnadene for produserte produkter, identifiserer reserver og den økonomiske effekten av å redusere den, brukes beregninger basert på økonomiske faktorer. Økonomiske faktorer dekker mest alle elementer i produksjonsprosessen - midler, arbeidsobjekter og selve arbeidskraften. De gjenspeiler hovedretningene til bedriftsteams arbeid for å redusere kostnadene: øke arbeidsproduktiviteten, introdusere avansert utstyr og teknologi, bedre bruk av utstyr, billigere anskaffelser og bedre bruk av arbeidsartikler, reduksjon av administrative, ledelsesmessige og andre overheadkostnader, reduksjon av defekter og eliminering av uproduktive utgifter og tap. .

Besparelser som bestemmer den faktiske kostnadsreduksjonen, beregnes i henhold til følgende sammensetning (standardliste) av faktorer:

1. Øke det tekniske produksjonsnivået. Dette er introduksjonen av ny, progressiv teknologi, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser; forbedre bruken og anvendelsen av nye typer råvarer og materialer; designendringer og tekniske egenskaper Produkter; andre faktorer som øker det tekniske produksjonsnivået.

For denne gruppen analyseres innvirkningen på kostnadene ved vitenskapelige og tekniske prestasjoner og beste praksis. For hver hendelse beregnes det; økonomisk effekt, som kommer til uttrykk i å redusere produksjonskostnadene. Besparelser fra implementeringstiltak bestemmes ved å sammenligne kostnaden per produksjonsenhet før og etter implementering av tiltakene og multiplisere den resulterende forskjellen med produksjonsvolumet i det planlagte året:

E = (C s - C n) * An, (1)

hvor E er besparelser i likeløpskostnader

Сс - direkte løpende kostnader per produksjonsenhet før gjennomføringen av arrangementet

Сн - direkte løpende kostnader etter gjennomføring av arrangementet

An er produksjonsvolumet i naturlige enheter fra begynnelsen av gjennomføringen av arrangementet til slutten av det planlagte året.

Samtidig bør overføringsbesparelser fra de aktivitetene som ble utført i det foregående året også tas i betraktning. Det kan defineres som differansen mellom den årlige estimerte besparelsen og dens del tatt i betraktning i de planlagte beregningene for foregående år. For aktiviteter som planlegges over en årrekke beregnes besparelser ut fra mengde arbeid utført vha ny teknologi, kun i rapporteringsåret, uten å ta hensyn til omfanget av gjennomføringen før begynnelsen av dette året.

Kostnadsreduksjon kan forekomme ved opprettelse automatiserte systemer ledelse, bruk av datamaskiner, forbedring og modernisering av eksisterende utstyr og teknologi. Kostnadene reduseres også som følge av integrert bruk av råvarer, bruk av økonomiske erstatninger og fullstendig bruk av avfall i produksjonen. En stor reserve skjuler også forbedring av produkter, en reduksjon i deres material- og arbeidsintensitet, en reduksjon i vekten av maskiner og utstyr, en reduksjon i totale dimensjoner, etc.

2. Forbedre organiseringen av produksjon og arbeidskraft. En reduksjon i kostnadene kan oppstå som et resultat av endringer i organiseringen av produksjon, former og metoder for arbeid med utvikling av produksjonsspesialisering; forbedre produksjonsstyringen og redusere produksjonskostnadene; forbedre bruken av anleggsmidler; forbedring av logistikk; redusere transportkostnader; andre faktorer som øker nivået på organisering av produksjonen.

Med samtidig forbedring av teknologi og produksjonsorganisasjon, er det nødvendig å etablere besparelser for hver faktor separat og inkludere dem i de aktuelle gruppene. Hvis en slik inndeling er vanskelig å gjøre, kan besparelser beregnes basert på aktivitetens målrettede karakter eller etter grupper av faktorer.

En reduksjon i dagens kostnader oppstår som et resultat av å forbedre vedlikeholdet av hovedproduksjonen (for eksempel utvikle kontinuerlig produksjon, øke skiftforholdet, effektivisere hjelpeteknologisk arbeid, forbedre verktøyøkonomien, forbedre organiseringen av kvalitetskontroll av arbeid og produkter ). En betydelig reduksjon i levelønnskostnadene kan oppstå med en økning i standarder og tjenesteområder, en reduksjon i tapt arbeidstid og en nedgang i antall arbeidere som ikke oppfyller produksjonsstandardene. Disse besparelsene kan beregnes ved å multiplisere antall overtallige arbeidstakere med gjennomsnittslønnen året før (med trygdeavgifter og tar hensyn til utgifter til klær, mat osv.). Ytterligere besparelser oppstår ved å forbedre styringsstrukturen til bedriften som helhet. Det kommer til uttrykk i en reduksjon i forvaltningskostnader og i besparelser i lønn og gebyrer i forbindelse med løslatelsen ledelsespersonell.

Med forbedret bruk av anleggsmidler oppstår kostnadsreduksjon som følge av økt pålitelighet og holdbarhet av utstyr; forbedre det forebyggende vedlikeholdssystemet; sentralisering og innføring av industrielle metoder for reparasjon, vedlikehold og drift av anleggsmidler. Besparelser beregnes som produktet av den absolutte reduksjonen i kostnader (unntatt avskrivninger) per enhet utstyr (eller andre anleggsmidler) med gjennomsnittlig mengde utstyr (eller andre anleggsmidler). Forbedring av logistikkforsyningen og bruken av materielle ressurser gjenspeiles i en reduksjon i forbruket av råvarer og forsyninger, redusere kostnadene ved å redusere anskaffelses- og lagringskostnadene. Transportkostnadene reduseres som følge av reduserte kostnader for levering av råvarer og forsyninger fra leverandøren til foretakets varehus, fra fabrikklagre til forbrukssteder; redusere transportkostnadene ferdige produkter. Visse reserver for å redusere kostnader er fastsatt i eliminering eller reduksjon av kostnader som ikke er nødvendige i den normale organiseringen av produksjonsprosessen (overdreven forbruk av råvarer, materialer, drivstoff, energi, tilleggsbetalinger til arbeidere for å avvike fra normale forhold arbeidskraft og overtidsarbeid, betalinger for regressive krav osv.). Å identifisere disse unødvendige kostnadene krever spesielle metoder og oppmerksomhet fra bedriftsteamet. De kan identifiseres ved å gjennomføre spesielle undersøkelser og engangsregnskap, ved analyse av data fra standardregnskap av produksjonskostnader, og en grundig analyse av planlagte og faktiske produksjonskostnader.

3. Endringer i volum og struktur av produkter, som kan føre til en relativ reduksjon i halvfaste kostnader (bortsett fra avskrivninger), en relativ reduksjon i avskrivningsgebyrer, en endring i nomenklatur og produktspekter, og en økning i deres kvalitet. Betinget faste kostnader avhenger ikke direkte av mengden produkter som produseres. Med en økning i produksjonsvolum synker deres mengde per produksjonsenhet, noe som fører til en reduksjon i kostnadene. Relative besparelser på halvfaste kostnader bestemmes av formelen:

Ep = (Ps - T) / 100, (2)

hvor Ep er besparelsen av halvfaste kostnader

Ps - mengden halvfaste utgifter i basisåret

T - vekstrate kommersielle produkter sammenlignet med basisåret.

4. Bedre bruk av naturressurser. Dette tar hensyn til: endringer i sammensetningen og kvaliteten på råvarene; endringer i produktiviteten til forekomster, volumet av forberedende arbeid under utvinning, metoder for utvinning av naturlige råvarer; endringer i andre naturforhold. Disse faktorene reflekterer naturforholdenes innflytelse på verdien variable kostnader. En analyse av deres innvirkning på å redusere produksjonskostnadene er utført på grunnlag av industrimetoder i utvinningsindustrien.

5. Industri og andre faktorer. Disse inkluderer: igangkjøring og utvikling av nye verksteder, produksjonsenheter og produksjonsanlegg, klargjøring og utvikling av produksjon i eksisterende foreninger og virksomheter; andre faktorer. Det er nødvendig å analysere reservene for å redusere kostnadene som et resultat av eliminering av foreldede og idriftsettelse av nye verksteder og produksjonsanlegg på et høyere nivå. teknisk grunnlag, med de beste økonomiske indikatorer. Det inngår betydelige reserver for å redusere kostnadene ved klargjøring og utvikling av nye typer produkter og nye teknologiske prosesser, for å redusere kostnadene i oppstartsperioden for nyoppstartede verksteder og anlegg.

Mengden av endringer i utgifter beregnes ved å bruke formelen:

E p = (C1/D1 - Co/Do) * D1 (3)

hvor Ep er endringen i kostnader for klargjøring og utvikling av produksjon

Co, C1 - mengden av kostnadene for basis- og rapporteringsåret

Før, D1 - volum av salgbare produkter for basis- og rapporteringsåret.

I neste del av arbeidet vil vi vurdere faktorene og reservene for å øke arbeidsproduktiviteten, som en av de viktigste differensierte indikatorene på den samlede økonomiske effektiviteten til produksjonen

1.3 Faktorer og reserver for å øke produksjonseffektiviteten ved å bruke eksemplet med å øke arbeidsproduktiviteten

På det nåværende stadiet av produksjonsutviklingen styrker arbeidsorganisasjonens rolle objektivt, noe som forklares av et høyere nivå av sosialisering av arbeidskraft og produksjon, kvalitative endringer i arbeidsstyrken og produksjonsmidler i perioden med den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen. . Vitenskapelig og teknologisk fremgang skaper behov for mer progressive måter å kombinere materielle og personlige produksjonsfaktorer på, tilsvarende den intensive typen utvikling.

Offentlig organisering arbeid er et sett av produksjonsrelasjoner angående arten og metoden for å forbinde arbeidere med produksjonsmidlene. Det er dette som bestemmer den spesifikke sosioøkonomiske handlingsformen til den generelle loven om økende arbeidsproduktivitet som loven for dens jevne vekst. Produktivitetsnivået oppnådd i samfunnet er resultatet av handlingen til både objektivt utviklede og bevisste mekanismer for å bruke denne loven. Arbeidsproduktivitet og loven om dens vekst henger sammen med bredere kategorier - tidsbesparelse og arbeidseffektivitet. Å forstå dette er spesielt viktig når man vurderer spørsmålet om hva slags produktivitet - levende eller total arbeidskraft - som må måles.

Kriteriet for sosioøkonomisk effektivitet er fullstendig tilfredsstillelse av personlige, kollektive og sosiale behov til mennesker med den mest rasjonelle bruken av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser i samfunnet. Produksjonseffektivitet uttrykker forhold knyttet til bruken av ulike produksjonsfaktorer, sparing av samfunnets totale tid, og korrespondanse mellom kostnader som påløper til nivået for å oppnå produksjonsmålet.

Behovet for et visst effektivitetskriterium skyldes at produksjonsutvikling har mange muligheter. I hver spesifikke periode er det flere alternativer for å løse de samme økonomiske problemene. Under disse forholdene er det tilrådelig å bli veiledet av et bestemt prinsipp for å velge det optimale alternativet. Kriteriet er også nødvendig for riktig vurdering av produksjonsresultater, og dermed effektiviteten. Innenfor rammen av samfunnsøkonomisk effektivitet har økonomisk effektivitet selvstendig betydning. I det meste generelt syn det representerer forholdet mellom det endelige resultatet av produksjonen P k og kostnadene for alle faktorene Z f:

E ek = R k / Z f. (4)

På grunn av dens kompleksitet og allsidighet, kan økonomisk effektivitet vurderes ved hjelp av et system med indikatorer. Blant dem er arbeidsproduktivitet (forholdet mellom produserte produkter og grunnleggende produksjonsmidler), materialintensitet (forholdet mellom antall konsumerte arbeidsgjenstander og de produserte produktene). Dermed reflekterer systemet med indikatorer bruken av både materielle og personlige produksjonsfaktorer, men til syvende og sist kommer alle besparelser ned på å spare tid.

I den økonomiske litteraturen er temaet for vitenskapelig diskusjon spørsmålet om forholdet mellom loven om å spare tid og loven om å øke arbeidsproduktiviteten. Noen økonomer mener at økt arbeidsproduktivitet ikke er en uavhengig økonomisk utviklingslov, men er en integrert del av loven om å spare tid. Andre hevder at loven om å øke arbeidsproduktiviteten og loven om å spare tid er to organisk sammenkoblede og samvirkende, men forskjellige lover, som hver har sitt eget omfang og funksjonelle formål. Dette synspunktet ser ut til å være det mest korrekte og vitenskapelig underbyggede.

Blant omstendighetene som påvirker nivået på arbeidsproduktivitet, kan faktorer og forhold identifiseres. Faktorer er forstått som de viktigste drivende årsakene som forårsaker en spesiell dynamikk i arbeidsproduktiviteten. Et annet funksjonelt formål er begrepet "betingelser". Dette er miljøet der prosessen med bevegelse av arbeidsproduktivitet skjer. Det er en organisk sammenheng mellom faktorer og forhold: en faktor som drivkraft virker alltid hos noen spesifikke forhold. For eksempel er produksjonsautomatisering en kraftig faktor i veksten av arbeidsproduktiviteten, og produksjonsstrukturen fungerer som en betingelse for produksjonsautomatisering. Kvaliteten på faktorer og forhold er uvanlig store og varierte, så bare å liste dem opp uten systematisering er ganske komplisert og neppe berettiget. Den mest generelle klassifiseringen av faktorer og forhold som påvirker arbeidsproduktiviteten kan utføres på grunnlag av elementer i den sosioøkonomiske formasjonen: produktivkrefter, produksjonsforhold og overbygning. På bakgrunn av dette kan faktorer og forhold som påvirker nivået på arbeidsproduktivitet i samfunnet kombineres i fire grupper: naturlig og klimatisk; teknisk og organisatorisk; sosioøkonomisk; sosial politisk.

Naturlige og klimatiske faktorer og forhold skaper forutsetninger for et visst startnivå av arbeidsproduktivitet på et gitt sted. Deres innflytelse på nivået av arbeidsproduktivitet i jordbruk og gruveindustrien.

Tekniske og organisatoriske faktorer er knyttet til utviklingen av samfunnets produktive krefter: produksjonsmidler og arbeidskraft, samt forbedring av kombinasjonen deres. Den ledende tekniske og økonomiske faktoren i veksten av arbeidsproduktiviteten er vitenskapelig og teknologisk fremgang, som er en sammenhengende forbedring av vitenskap og teknologi, som utgjør et potensielt grunnlag for å øke arbeidsproduktiviteten.

I forhold Markedsøkonomi Rollen til sosioøkonomiske faktorer som påvirker veksten i arbeidsproduktiviteten øker betydelig. De viktigste av dem inkluderer:

heve det kulturelle og tekniske nivået til arbeidere,

Kvaliteten på opplæring av spesialister med høyere og videregående opplæring,

Forbedre forretningskvalifikasjoner til personell,

Økning i befolkningens levestandard,

Kreativ holdning til jobb, etc.

Faktorer for vekst i arbeidsproduktivitet bør forstås som hele settet av drivkrefter og årsaker som bestemmer nivået og dynamikken i arbeidsproduktiviteten. Faktorene for vekst i arbeidsproduktivitet er svært forskjellige og utgjør til sammen et visst system, hvis elementer er i konstant bevegelse og interaksjon. Basert på essensen av arbeidskraft som en prosess for forbruk av arbeidskraft og produksjonsmidler, er det tilrådelig å kombinere alle de mange faktorene som bestemmer veksten av arbeidsproduktiviteten i to grupper:

Materiale og teknisk, bestemt av nivået på utvikling og bruk av produksjonsmidler, først og fremst teknologi;

Samfunnsøkonomisk, karakteriserer graden av arbeidskraftutnyttelse.

Effektiviteten til disse faktorene bestemmes av de naturlige og sosiale forholdene der de forlenges og brukes. Naturlige forhold er naturressurser, klima, jordsmonn osv., hvis påvirkning er svært betydelig i utvinningsindustrien. De sosiale betingelsene for veksten av arbeidsproduktiviteten i en markedsøkonomi genereres av et nytt system for produksjonsrelasjoner, som er basert på privat eierskap til produksjonsmidlene. Slike forhold er nye progressive former for arbeidsorganisering, nye økonomiske metoder for ledelse og produksjonsstyring, økende folks materielle velvære og arbeidernes generelle utdannings- og kulturtekniske nivå.

Teknisk fremgang utføres i følgende retninger:

a) innføring av omfattende mekanisering og automatisering av produksjonen;

b) forbedring av teknologi;

c) kjemikalisering av produksjonen;

d) økning i arbeidskraftens elektriske utstyr.

Den viktigste faktoren for å øke arbeidsproduktiviteten er forbedring av produksjonsteknologi. Det inkluderer tekniske teknikker for produksjon av produkter, produksjonsmetoder, påføringsmetoder tekniske midler, enheter og enheter. Teknologien dekker hele prosessen med materialproduksjon - fra leting og utvinning av naturlige råvarer til prosessering av materialer og innhenting av ferdige produkter. Hovedretningene for å forbedre produksjonsteknologi under moderne forhold er: redusere varigheten av produksjonssyklusen, redusere arbeidsintensiteten til produksjonsprodukter, objektlukket konstruksjon av strukturen til produksjonsprosesser, redusere mengden vedlikehold på interoperasjonelle bevegelser av bearbeidede varer, etc. Produksjonsteknologi er gjenstand for spesielt rask foreldelse i epoken med vitenskapelig forskning, teknisk revolusjon. Derfor før moderne produksjon Oppgaven er å sikre en utbredt innføring av progressive, spesielt kontinuerlige, teknologiske prosesser basert på bruk av kjemisk teknologi, elektrisk utstyr mv.

Ut fra oppgaven med å øke arbeidsproduktiviteten er det viktig å finne og bruke alle tilgjengelige reserver. Reserver skal forstås som eksisterende, men ennå ikke benyttede, muligheter for å øke arbeidsproduktiviteten mest beste bruk alle faktorer for dens vekst. Oppgaven med å identifisere reserver for å øke arbeidsproduktiviteten er å maksimere bruken av alle muligheter for å spare arbeidskostnader, både levende og legemliggjort. Derfor kan reserver, som bestemmes av hele settet av relevante grupper aver, også deles inn i to store grupper:

Reserver for bedre bruk av produksjonsmidler;

Reserver for å forbedre bruken av arbeidskraft.

Alle reserver for vekst i arbeidsproduktivitet - både den første og andre gruppen - er differensiert etter tid og sted for identifisering og bruk. Ut fra brukstidspunktet skilles det mellom nåværende og fremtidige reserver. Løpende reserver omfatter reserver som kan benyttes innen et år hovedsakelig gjennom organisatoriske og tekniske tiltak uten større teknisk omutrustning av produksjonen, en radikal omlegging av den teknologiske prosessen og de kapitalinvesteringer som er nødvendige for dette. Lovende reserver for vekst i arbeidsproduktivitet er knyttet til grunnleggende endringer i produksjonsteknologi og teknologi, i det organisatoriske og tekniske nivået av produksjonen som helhet, som er mulig over lengre tid enn ett år, og med passende kapitalinvesteringer. Bruken av dem er gitt i langsiktige planer(fem år, langsiktig) utvikling av industrien, bedriften. Både disse og andre reserver får en viss kvantitativ vurdering brukt i planleggingen av veksten i arbeidsproduktiviteten.

I henhold til stedet for identifikasjon og bruk er reservene delt inn i: industri, interindustri, intraindustriell (de identifiseres og brukes direkte på bedriften, dette er deres viktigste funksjon og betydning, fordi alle typer reserver til slutt er realisert hos bedrifter). Ut fra det kvalitative innholdet i reserver innen produksjon kan de deles inn i reserver for å redusere arbeidsintensiteten i produksjonen og reserver for bedre bruk av arbeidstidsfondet (økning i arbeidsproduktivitet og økning i arbeidsintensitet).

Å redusere arbeidsintensiteten i produksjonen er den viktigste og uuttømmelige reserven for å øke arbeidsproduktiviteten, assosiert med omfattende mekanisering og automatisering av produksjonen, innføring av nytt og modernisering av eksisterende utstyr, forbedring av teknologiske prosesser, forbedring av produksjonsorganisering, og innføring av vitenskapelig organisering av arbeidskraft.

Identifikasjon og bruk av arbeidstidsfondsreserver ved virksomheter utføres ved å sammenligne planlagte og faktiske data om utførte timer og studere dynamikken i arbeidstidstap. Kildene til analysen er informasjon fra statistisk rapportering, planlagte og rapporterte arbeidstidsbalanser, materiell fra tidsføringsstudier og fotografier av arbeidsdagen.

Graden av bruk av arbeidstid kan bedømmes ved endringer i indikatorer for time-, daglig- og årlig arbeidsproduktivitet, som det er en direkte sammenheng mellom. Veksten i timebasert arbeidsproduktivitet avhenger helt av å redusere arbeidsintensiteten i produksjonen. Veksten i den daglige arbeidsproduktiviteten avhenger i tillegg av reduksjonen av tap av arbeidstid i skift, og økningen i den årlige arbeidsproduktiviteten avhenger også av reduksjonen av fravær på grunn av heldags nedetid, ferier med tillatelse fra administrasjon, sykedager i løpet av året mv.

Identifisering og bruk av reserver for arbeidstidsfond innebærer å identifisere årsakene til irrasjonell bruk og utvikle tiltak for å redusere tapene.

Å finne reserver for å forbedre bruken av arbeidstid er i stor grad forenklet ved riktig planlegging av arbeidstid og regnskapsføring av tap.

Basert på det presenterte teoretiske materialet, vil vi i neste del av arbeidet analysere og evaluere prodtil Bezhitsky Food Processing Plant OJSC.

2. Vurdering av produksjonseffektiviteten til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant"

2.1 Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved foretaket

Åpent aksjeselskap "Bezhitsky Food Processing Plant" ble etablert i samsvar med presidentdekretet Den russiske føderasjonen nr. 721 datert 07.07.1992 "Om organisatoriske tiltak for transformasjon av statlige virksomheter, frivillige sammenslutninger av statlige virksomheter til aksjeselskaper" gjennom transformasjonen av det statlige bakeri- og ruskforetaket "Bryanskoe" og er dets juridiske etterfølger. Foretaket opererer i samsvar med den russiske føderasjonens føderale lov "På aksjeselskaper", andre rettsakter Den russiske føderasjonen.

Organisatorisk og juridisk form for foretaket siden 1993 er et åpent aksjeselskap, med en andel autorisert kapital 51 % representert av staten og 49 % av aksjene ved enkeltpersoner. Den autoriserte kapitalen til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC er 16 819 tusen rubler. og er definert som summen av pålydende verdier av 16 819 ordinære registrerte usertifiserte aksjer ervervet av aksjonærer (plasserte aksjer) med en pålydende verdi på 100 rubler hver.

Bezhitsky Food Processing Plant-bedriften ble grunnlagt 10. desember 1957. Selskapet spesialiserer seg på produksjon av kjeks, bagels, konfekt, med en kapasitet på opptil 30 tonn per dag. 10. februar 1993 ble det omorganisert til OJSC Bezhitsky Food Processing Plant. Siden 1998 har egen kvernproduksjon for maling av hvete og rug blitt åpnet, og produksjonen av rughvete og rugbrød har også blitt mestret. Siden 1993 har det blitt dannet et nettverk av merkevarehandel. Siden 1998 har selskapets produkter blitt solgt i 18 egne utsalgssteder. For tiden er det 2 butikker og 4 handelskiosker.

Produktutvalget til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC er veldig rikt og bredt. Selskapet produserer hvete- og rughveteformede brød og ildstedbrød, forbedrede vaniljesaus av brød, brød til terapeutiske og profylaktiske formål, samt bakeri og søte produkter, og blant dem er butterkaker, fyldige kjeks, bagels, bagels, tørketromler, pasta, konfektprodukter - sukker og havregrynkaker, vaniljesaus og fylte pepperkaker, muffins, kaker, bakverk, marmelade. Pizzapreparater, varme smultringer og brød i Moskva-stil er etterspurt.

OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" ble registrert ved dekret fra administrasjonen av Bezhitsky-distriktet i Bryansk-regionen nr. 158 datert 02/09/93. Endringer: nr. 295 av 05/30/1998, nr. 266 av 05/ 21/2002.

OJSC Bezhitsky Food Processing Plant er den juridiske etterfølgeren til Bryansk State Enterprise og bærer rettighetene og forpliktelsene til dette foretaket inntil det omdannes til et aksjeselskap. OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" er et åpent aksjeselskap.

Plassering av OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant": Russland, 241013, Bryansk, st. Kromskaya, 52.

Målet til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC er å tjene penger basert på å øke produksjonseffektiviteten, og tilfredsstille behovene til befolkningen, bedrifter og organisasjoner i bakeri produkter. Hovedaktivitetene til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" er:

Produksjon og salg av bakervarer og konditorivarer;

Produksjon og salg av brus;

Merket handel;

Andre typer aktiviteter som ikke er forbudt ved lov.

Alle de ovennevnte aktivitetene utføres i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" har to produksjonsprofiler: bakeri- og godteriproduksjon og produksjon av brus, industritilknytning - næringsmiddelindustri.

Ifølge Statens statistikkkomité i Bryansk-regionen vurderes foretaket som gjennomsnitt. I følge serieproduksjonen av bedriftens produkter anses produksjonen av OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" som massiv. Produksjonsbasen til bedriften er preget av følgende indikatorer:

Små produksjonsområder,

Avskrivning av eksisterende utstyr og transportflåte,

Høyt kvalifiserte medarbeidere

Selskapet bruker utviklet teknologi for produksjon av bakervarer, konfekt, kjeks og lammeprodukter.

"Bezhitsky Food Processing Plant" bruker utviklingen til ledende bakeriforskningsinstitutter og utviklingen til sine egne produksjonslaboratorium. Alle produserte produkter er i samsvar med GOST og TU. Selskapet produserer produkter etter både tradisjonelle oppskrifter og nye utviklinger. Oppskrifter er utviklet i samsvar med GOST-standarder eller kjøpt fra andre utviklere.

Selskapet mangler unge spesialister involvert i Vitenskapelig forskning og introdusere nye utviklinger i den teknologiske prosessen.

OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" er en prisvinner og diplomvinner av regionale priser innen kvalitet. Alle produserte produkter er sertifisert og overholder GOST-standarder. Selskapets produkter gjennomgår kvalitetskontroll og er sertifisert teknisk prosess produksjonen gjennomføres akseptkontroll produktkvalitet. Råvarene som brukes til produksjonen er innenlandsk produksjon.

Aktivitetene til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" avsluttes ved beslutning generalforsamling aksjonærer, eller på grunnlag fastsatt av den russiske føderasjonens sivilkode, under hensyntagen til kravene Føderal lov"På aksjeselskaper." Open Joint Stock Company "Bezhitsky Food Processing Plant" er juridisk enhet:

Samfunnets arbeidsspråk er russisk, alle dokumenter knyttet til samfunnets aktiviteter er utarbeidet på arbeidsspråket;

Selskapet har en uavhengig balanse, selskapet har rett til å åpne bankkontoer på den russiske føderasjonens territorium og i utlandet;

Selskapet er ansvarlig for sine forpliktelser med all sin eiendom, og er saksøker og saksøkt i voldgifts- og voldgiftsdomstoler;

Samfunnet har rundt stempel, frimerker og skjemaer med ditt navn, ditt eget emblem.

Øverste kropp OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" er generalforsamlingen for aksjonærer. Kompetansen til generalforsamlingen for aksjonærer i bedriften Bezhitsky Food Processing Plant OJSC inkluderer: å innføre endringer og tillegg til selskapets charter eller godkjenne charteret i ny utgave; omorganisering av samfunnet; avvikling av selskapet, oppnevnelse av likvidasjonskommisjon og godkjenning av mellom- og avviklingsbalanser. I tillegg inkluderer kompetansen: fastsettelse av den kvantitative sammensetningen av styret i selskapet, valg av medlemmer og tidlig avslutning av deres fullmakter; fastsettelse av antall, pålydende, kategorier av autoriserte aksjer og rettighetene gitt til disse aksjene; økning/reduksjon av selskapets autoriserte kapital ved å øke aksjenes pålydende verdi eller ved å plassere ytterligere aksjer; valg revisjonskommisjon selskaper og tidlig oppsigelse av deres fullmakter, godkjenning av selskapets revisorer; godkjenning av årsmeldinger, årlig regnskap, samt fortjenestefordeling; ta avgjørelser om godkjenning av transaksjoner i tilfeller fastsatt i artikkel 79 og artikkel 83 i den føderale loven "Om aksjeselskaper"; uttalelse interne dokumenter regulere virksomheten til selskapet.

Ved å bruke balansedataene til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC for 2006-2008, er det mulig å beregne de viktigste ytelsesindikatorene til bedriften. Hovedresultatindikatorene til foretaket for den analyserte perioden endret seg som følger (tabell 1).

Tabell 1 - Dynamikken til de viktigste ytelsesindikatorene til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" i 2006-2008.

Indikatorer				endring
1 Gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler, tusen rubler.
2 Gjennomsnittlig årlig kostnad for arbeidskapital, tusen rubler.
4 Arbeidskostnader, tusen rubler.
6 Gjennomsnittlig månedslønn, tusen rubler.
7 Arbeidsproduktivitet
8 Produksjonskostnader, tusen rubler.
9 Kostnadsavkastning
10 Avkastning på eiendeler
11 Inntekter, tusen rubler.
12 Bruttofortjeneste, tusen rubler.
13 Netto fortjeneste, tusen rubler.
14 Egen kapital, tusen rubler.

Ved å analysere dynamikken til indikatorer kan vi konkludere med at foretaket OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" generelt fungerte ganske effektivt i løpet av perioden. Det bør bemerkes den positive dynamikken til alle indikatorer for 2006-2008.

Verdi utenfor omløpsmidler bedrifter vokste med 86,4% eller med 52 213 tusen rubler, dvs. I løpet av tre år utvidet selskapet stadig sin logistikk- og produksjonsstøtte.

Verdien av omløpsmidler økte også, men ikke i et så raskt tempo - økningen var 54,65% eller 32 776 tusen rubler. men omsetningen av omløpsmidler avtok noe - i 2008 ble omløpsmidler omsatt på 77,5 dager, mens i 2006 - på 75,7 dager, men dette skyldes en raskere økning i selskapets inntekter enn i omløpsmidler. Inntektene til OJSC Bezhitsky Food Processing Plant innen 2009 økte med 51,1% eller med 145 755 tusen rubler. sammenlignet med 2006

Følgelig, med veksten i inntektene, er det en proporsjonal økning i brutto og nettoresultat - med henholdsvis 2,13 ganger og med 10,28%.

Som et positivt faktum bør det bemerkes at det økonomiske resultatet av aktivitetene til OJSC “Bezhitsky Food Processing Plant” for 2006-2008. det var overskudd. Men i 2008 var det en nedgang sammenlignet med 2007, selv om det generelt sett var en positiv trend.

Dette faktum (av de positive økonomiske resultatene til foretaket) bekreftes av økningen i mengden av egenkapitalen til OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" med 57,42% eller med 62 443 tusen rubler, siden de tre komponentene i egenkapitalen - autorisert, tilleggs- og reservekapital - ikke endret seg i løpet av hele studieperioden, da sikres veksten av egenkapitalen kun på grunn av positive endringer i verdien av en slik balansepost som "opptjent overskudd", som også positivt karakteriserer aktivitetene til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC.

Det skal bemerkes at antall personell økte (med 22 personer eller 5,5%) og økningen i gjennomsnittlig månedslønn (med 5 tusen rubler/måned eller nesten doblet), noe som førte til en økning i arbeidskostnadene med 25 056 tusen . rub . eller 2,07 ganger. Det skal bemerkes at veksten av disse indikatorene er ganske naturlig, siden sammen med veksten i inntekter og fortjeneste til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC, økte også arbeidsproduktiviteten - med 315 tusen rubler / person. eller med 43,24 %, noe som positivt karakteriserer virksomhetens aktiviteter innen personalledelse og produksjons- og salgsaktiviteter.

Generelt fungerte bedriften OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" ganske vellykket gjennom hele perioden som studeres, derfor vil vi i neste del av arbeidet, i samsvar med det valgte emnet, analysere kontantstrømmene til bedriften.

2.2 Vurdering av produksjonseffektivitet

For en omfattende vurdering av effektiviteten til en bedrifts produksjonsaktiviteter, anbefales det å bruke den innenfor rammen av et system bygget i henhold til ordningen: Ressurser - Kostnader - Resultater.

Blant indikatorene som karakteriserer ressursene til en virksomhet og effektiviteten av bruken av dem, kan følgende skilles:

Gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler;

Gjennomsnittlig årlig kostnad for arbeidskapital;

Arbeidskapital omsetning;

Gjennomsnittlig antall ansatte arbeidere;

Gjennomsnittlig årslønn;

Arbeidsproduktivitet.

Blant indikatorene som karakteriserer kostnadene til en bedrift og effektiviteten av bruken er:

distribusjonskostnader;

Kostnad-retur.

Av indikatorene som karakteriserer resultatene, i i dette tilfellet tre er interessante:

Detaljhandel omsetning, som er salg av varer og tjenester til publikum for kontanter, uavhengig av kanalene for deres salg;

Profitt;

Bærekraftskoeffisient for økonomisk vekst.

For å vurdere effektiviteten av å bruke bedriftsmidler kan du bruke.

Som en generell vurdering av effektivitet Økonomisk aktivitet handelsbedrift Følgende omfattende indikatorer vil bli brukt:

Indikator for effektiviteten ved å bruke handelspotensialet til bedriften:

Denne indikatoren lar deg vurdere effektiviteten av å bruke det økonomiske potensialet til bedriften og sammenligne dens tilgjengelige ressurser med den viktigste. sluttresultat aktiviteter – detaljhandelens omsetning. Jo høyere verdi denne indikatoren har, desto bedre oppfyller virksomheten sin hovedfunksjon – å møte befolkningens behov for varer og tjenester, jo mer effektivt brukes virksomhetens ressurser.

Ytelsesindikator finansielle aktiviteter

Ved å bruke denne indikatoren kan du evaluere med hvilke ressurser det viktigste økonomiske resultatet til handelsbedriften ble oppnådd og hvor effektivt disse ressursene brukes.

Arbeidseffektivitetsindikator

Denne indikatoren karakteriserer økningen i arbeidsproduktivitet med 1 rubel. økning i gjennomsnittslønnen.

Integrert indikator for økonomisk effektivitet av økonomisk aktivitet

Ved å bruke balansedataene til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC for 2006-2008, er det mulig å beregne alle de ovennevnte indikatorene for virksomhetens aktivitet. Hovedresultatindikatorene for foretaket for den analyserte perioden endret seg som følger (tabell 2).

Ved å analysere dynamikken til indikatorer kan vi konkludere med at foretaket OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant" generelt fungerte ganske effektivt i løpet av den undersøkte perioden - dette bekreftes av tilstedeværelsen av overskudd som et resultat av produksjon og økonomiske aktiviteter til bedriften.

Tabell 2 - Dynamikk for de viktigste ytelsesindikatorene til bedriften

Indikatorer, tusen rubler.				Dynamikk
1 Gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler
2 Gjennomsnittlig årlig kostnad for arbeidskapital
3 Driftskapitalomsetning
4 Arbeidskostnader
5 Gjennomsnittlig antall ansatte, personer.
6 Gjennomsnittlig årslønn
7 Arbeidsproduktivitet
8 Distribusjonskostnader
9 Kostnadsavkastning
10 Avkastning på eiendeler
11 Detaljomsetning
12 Bruttofortjeneste
13 Netto overskudd
14 Egen kapital
15 Bærekraftskoeffisient for økonomisk vekst
16 Indikator for effektiviteten av å bruke handelspotensial.
17 Økonomisk resultatindikator
18 Arbeidseffektivitetsindikator
19 Integrert indikator for økonomisk aktivitetseffektivitet

Effektiviteten av å bruke handelspotensialet synker imidlertid fra 7,55 poeng i 2006 til 5,9 poeng i 2008, og verdiene til den økonomiske resultatindikatoren er generelt negative gjennom hele studieperioden. Bare verdiene til arbeidseffektivitetsindikatoren er på et ganske høyt nivå (12,25 poeng i 2006), men denne indikatoren viser også negativ dynamikk.

Denne endringen i effektivitetsindikatorer forklares av det faktum at for perioden 2006-2008. Veksten i handelsomsetningen oversteg veksten i distribusjonskostnadene, noe som bidro til veksten i fortjenesten, i tillegg ble bedriftens gjeld til personell redusert. I 2008 gikk selskapet med overskudd, men økningen i distribusjonskostnadene førte til en økning i samme år.

La oss nå beregne varigheten av produksjonen og finanssyklusen (PFC) i tabell 3.

Tabell 3 – Produksjonens varighet og økonomiske sykluser 2006-2008.

indeks	konv. betegnelse				endring
Periodelengde
Produktive reserver
Produksjonskostnader
Inventar sirkulasjonstid
Kundefordringer
Inntekter fra salg
Fordringer sirkulasjonstid
Leverandørgjeld
Leverandørgjelds sirkulasjonstid
Varigheten av finanssyklusen

Som det fremgår av dataene i tabell 3, ble varigheten av PFC redusert med 23,99 dager, eller nesten det dobbelte. I en markedsøkonomi vurderes som regel en økning i varigheten av driftssyklusen negativt. I dette tilfellet var det en økning i antall omsetninger av midler i varelager med en samtidig økning i varigheten av omsetningen av leverandørgjeld, d.v.s. en nedgang i omsetningen, som samlet sett førte til en reduksjon i varigheten av finanssyklusen. Dette har en positiv effekt på effektiviteten av finansielle og økonomiske aktiviteter, fordi det er en ekstra frigjøring av midler og akselerasjon av omsetningen deres.

Når det gjelder Bezhitsky Food Processing Plant OJSC, kan dette forklares med en svak økning i kundefordringer i 2008 sammenlignet med 2006 med en samtidig økning i inntektene. Dette faktum hadde utvilsomt en positiv innvirkning på virksomheten til virksomheten.

Denne situasjonen har en positiv effekt på virksomheten til virksomheten, og fører til en akselerasjon av kontantstrømmene.

Men likevel bør Bezhitsky Food Processing Plant OJSC ta hensyn til de betydelige fordringene og deres vekst i perioden som studeres. Her kan vi anbefale frakt av varer til kunder med forskuddsbetaling, inkasso, spesielt siden omsetningen av kundefordringer så langt er vesentlig lavere enn omsetningen av foretakets varelager. Dette tiltaket vil gjøre det mulig å omgruppere sammensetningen av omløpsmidler og dermed redusere skattegrunnlaget og fremskynde omsetningen av eiendeler generelt.

For normal drift av bedriften, øke sin finansiell stabilitet og soliditet, kreves det at vekstraten av salgsvolumer er høyere enn vekstraten for eiendeler, og vekstraten for netto kontantstrøm høyere salgsvekst:

100 < Т Акт <Т РП <Т ЧДП (5)

La oss sjekke denne uttalelsen for OJSC "Bezhitsky Food Processing Plant", for dette presenterer vi de første og beregnede dataene i tabellen. 4.

Tabell 4 - Beregning av vekstrater

Indikator, tusen rubler.
Vekstrate 2006
Vekstrate 2007
Veksttakt 2008

Så 2006-forholdet: 100< Т Акт Т РП <Т ЧДП

2007-forhold: 100< Т Акт <Т РП Т ЧДП

Det vil si at vekstraten for netto kontantstrøm er lavere enn vekstraten for både eiendeler og inntekter, noe som indikerer en nedgang i den finansielle stabiliteten og soliditeten til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC.

2008-forhold: 100< Т Акт Т РП <Т ЧДП

Det vil si at vekstraten av foretakets inntekter var lavere enn vekstraten for eiendeler, men generelt ble forholdet observert.

En omfattende generell vurdering av den økonomiske utviklingen til det analyserte foretaket er gitt av indikatoren for dens økonomiske vekst:

T PT – endringstakt i arbeidsproduktivitet;

TOO – endringshastighet i omsetning av arbeidskapital;

T FO – endringshastighet i kapitalproduktivitet;

T ZO – endringshastighet i kostnadsproduksjon;

T UR – endringstakt i lønnsomhetsnivået (lønnsomhet av omsetning).

For å beregne den komplekse indikatoren, la oss lage tabell 5.

Tabell 5 - Beregning av en omfattende ytelsesindikator

Som man kunne forvente, viser indikatoren beregnet ovenfor at Bezhitsky Food Processing Plant OJSC har en trend mot vekst og utvikling i 2006-2007. Og i 2008 var det en nedgang.

Det vil si at til tross for veksten av kvantitative indikatorer, kan man spore den negative dynamikken til kvalitative indikatorer, som utvilsomt er viktigere. Du kan motta så mye inntekt du vil, men hvis økningen i kostnadene overgår veksthastigheten, er det ingen vits i en "mekanisk" økning i omsetningen.

Derfor, for å utvikle anbefalinger, er det nødvendig å først finne ut i hvilken grad økningen i detaljhandelsomsetningen, som utgjorde 145 755 tusen rubler for hele perioden, ble sikret på grunn av intensive og omfattende faktorer. Arbeidsproduktiviteten til bedriftens ansatte og kapitalproduktivitet virker som intensive faktorer.

Påvirkningen av disse faktorene over hele perioden beregnes ved å bruke følgende formel:

Hvor: D IPF – andel av økningen i detaljomsetning på grunn av intensive faktorer, %;

PT 7, PT 8 – arbeidsproduktiviteten til arbeidere i henholdsvis 2007 og 2008;

Ch 8 – gjennomsnittlig antall ansatte i 2008;

FO 7, FO 8 – kapitalproduktivitetsindikator;

AV 8 – gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler i 2008;

DsTO – økning i detaljomsetning for perioden 2008.

Dermed ble selskapets inntektsvekst på bare 10,01% oppnådd på grunn av intensive faktorer, som er en ganske lav faktor. Det neste trinnet er å differensiere påvirkningen av hver intensiv faktor. Bidraget fra kapitalproduktivitetsvekst er:

Følgelig, på grunn av veksten i arbeidsproduktivitet, er økningen i detaljomsetningen lik: D PR = -88,99 – (-133,02) = 44,03 %. En slik betydelig innflytelse av arbeidsproduktivitet på utviklingen av detaljhandelsomsetningen indikerer tilstrekkelig effektivitet av arbeidspolitikken ved bedriften Bezhitsky Food Processing Plant OJSC.

2.3 Analyse av produksjonskostnader og produktkostnader

Det første trinnet i produksjonskostnadsanalysen er en analyse av strukturen til produksjonskostnadene og dens endringer i løpet av rapporteringsperioden for individuelle kostnadselementer, samt en analyse av kostnadspostene til faktisk produserte produkter. Denne analysen begynner med å bestemme spesifikke vekter (i prosent) av individuelle kostnadselementer i totalkostnaden og deres endringer i løpet av rapporteringsperioden. La oss presentere data om mengden produksjonskostnader i tabellen. 6.

Tabell 6 – Produksjonskostnader etter type aktivitet, 2006-2008, tusen rubler.

				endring
For aktuelle aktiviteter, inkludert:
Betaling for innkjøpte varer, verk, tjenester, råvarer og andre omløpsmidler
Lønn
Utbetaling av utbytte, renter
Beregninger for skatter og avgifter
Oppgjør med midler utenom budsjettet
andre utgifter
For investeringsaktiviteter, inkl.
Anskaffelse av anleggsmidler
Lån gitt til andre organisasjoner
For finansiell virksomhet, inkl.
Nedbetaling av lån og kreditter, uten renter
Totale kostnader

Totalt sett viser kostnadsanalysen at:

Produksjonskostnadene for bedriften i 2008 sammenlignet med 2007 økte betydelig med 190 951 tusen rubler. eller med 57,28 %.

Denne endringen skjedde hovedsakelig på grunn av en økning i kostnadene for råvarer med 173 203 tusen rubler;

Et positivt faktum som bør bemerkes er investeringsaktiviteten til foretaket - investering i utstyr (20 453 tusen rubler i 2008).

En viktig generell indikator på produktkostnad er kostnaden per rubel for salgbare produkter, noe som er fordelaktig fordi det for det første er veldig universelt: det kan beregnes i enhver bransje, og for det andre viser det tydelig den direkte sammenhengen mellom kostnad og fortjeneste . Det bestemmes av forholdet mellom de totale kostnadene ved produksjon og salg av produkter og kostnadene for produserte produkter i nåværende priser 10, S.82].

I prosessen med å beregne kostnader per rubel av kommersielle produkter, vil vi også studere dynamikken til kostnadene per rubel av kommersielle produkter.

Tabell 7 viser at selskapet over fem år har oppnådd betydelig suksess med å redusere kostnadene per rubel av salgbare produkter. I løpet av denne perioden falt nivået på denne indikatoren ved Bezhitsky Food Processing Plant OJSC med 8,9%, noe som bekrefter konklusjonen om at den totale kostnadsbeløpet har endret seg på grunn av en reduksjon i produktkostnadene.

Tabell 7 - Dynamikk av kostnader per rubel av kommersielle produkter

Kostnader per rubel for kommersielle produkter avhenger direkte av endringer i de totale kostnadene for produksjon og salg av produkter og endringer i kostnadene for produserte produkter. Den totale kostnadsbeløpet påvirkes av produksjonsvolumet, dets struktur, endringer i variable og faste kostnader, som igjen kan øke eller redusere på grunn av nivået på ressursintensiteten til produktet og prisene på forbrukte ressurser. Kostnaden for kommersielle produkter avhenger av produksjonsvolumet, strukturen og produktpriser. Sammenhengen mellom disse faktorene er vist i figur 1.

Endring i kostnader per rubel av kommersielle produkter
Endring i produksjonsvolum		Endre strukturen i produktproduksjonen		Endringer i gjennomsnittlig salgspris for produkter
Endring i nivået på variable enhetskostnader		Endring i mengden faste kostnader		Prisendringer på grunn av inflasjon
				Endring i produktkvalitet
Endringer i nivået på ressursintensiteten til produktene		Endring i kostnadene for forbrukte ressurser		Endringer i salgsmarkeder

Ris. 1 Sammenheng mellom faktorer som bestemmer kostnadsnivået per rubel for kommersielle produkter.

Påvirkningen av førstenivåfaktorer på endringen i kostnadene per rubel for salgbare produkter beregnes ved metoden for kjedesubstitusjon i henhold til dataene i tabell 5 og i henhold til data om produksjonen av salgbare produkter.

Kommersielle produkter tusen rubler.

i henhold til plan (VVPipl * Cipl) 399800

faktisk med en planlagt struktur

og planlagte priser (VVPif * Tsipl)± TPstr 405000

faktisk til planpriser (VVPif * Cipl) 415275

faktisk til faktiske priser (VVPif * Digital) 430999

Tabell 8 - Beregning av påvirkning av faktorer på endringer i mengden kostnader per rubel av salgbare produkter

Kostnader per rubel av salgbare produkter, kopek.
	Volum av produksjon	Produksjonsstruktur	Nivå på variable enhetskostnader	Beløp på faste kostnader	Salgspriser på produkter
Plan = 329355/ 399800 = 82,38
Betinget 1 = 331087/405000= 81,75
Tilstand 2 = 337037/415275 = 81,16
Cond.Z = 326946/415275 = 78,73
Tilstand 4 = 336165/415275 = 80,95
Faktisk = 309931/430999 = 71,91
Totalt = 71,91 - 82,38 = 10,47

Analytiske beregninger (tabell 8) viser at OJSC Bezhitsky Food Processing Plant reduserte kostnadene per rubel av salgbare produkter med. 10,47 kopek (71,91 – 82,8), inkludert på grunn av:

Økning i produksjonsvolum med 0,63 kopek. (81,75 - 82,38);

Endringer i produksjonsstrukturen med 0,59 kopek. (81,16 - 81,75);

Endringer i nivået på spesifikke variable kostnader med 2,43 kopek. (78,73 - 81,16);

Økning i engrospriser for produkter med 9,04 kopek. (71,91 - 80,95).

Økningen i mengden faste kostnader forårsaket en økning i kostnadene per rubel for salgbare produkter med 2,22 kopek. (80,95 - 78,73).

For å fastslå påvirkningen av faktorene som studeres på endringer i fortjenestemengden, er det nødvendig å multiplisere de absolutte økningene i kostnadene per rubel for salgbare produkter på grunn av hver faktor med det faktiske volumet av produktsalg, uttrykt i planlagte priser (tabell 9).

Tabell 9 - Beregning av faktorers innflytelse på endringer i overskuddsbeløpet

Fra dataene presentert i tabell 9 kan det ses at økningen i overskuddet ble tilrettelagt av en økning i nivået på salgspriser, produksjonsvolum, en endring i strukturen og en nedgang i andelen variable kostnader.

Vekstfaktoren i nivået på faste kostnader påvirket resultatet negativt.

Til tross for veksten av de fleste kvantitative indikatorer (inntekt, fortjeneste, etc.), er det en nedgang i kvalitative - kapitalproduktivitet, lønnsomhet, etc., derfor er det nødvendig å vurdere faktorer og reserver for å øke produksjonseffektiviteten.

3. Faktorer og måter å øke produksjonseffektiviteten til Bezhitsky Food Processing Plant OJSC

Først av alt, la oss se på faktorene og reservene for vekst i arbeidsproduktivitet. Fullstendigheten av personellutnyttelsen kan vurderes ut fra antall dager og timer som én arbeidstaker har arbeidet i løpet av den analyserte tidsperioden, samt bruksgraden av arbeidstidsfondet.

En slik analyse utføres for hver kategori ansatte, for hver produksjonsenhet og for virksomheten som helhet.

Arbeidstidsfondet (T) avhenger av antall arbeidere (HR), antall dager arbeidet av en arbeider i gjennomsnitt per år (D) og gjennomsnittlig lengde på arbeidsdagen (P):

T=CR D P (6)

Ved bedriften OJSC Bezhitsky Food Processing Plant er den faktiske arbeidstiden 13097,9 timer lenger enn planlagt. Påvirkningen av faktorer på endringen kan fastslås ved metoden for absolutte forskjeller, ved å bruke dataene i tabellen. 10:

ТЧР=(ЧР1-ЧР0) D0 П0=(414-387) 220 7,85=+46629 timer;

TD=(D1-DO) CR1PO=(215-220) 414 7,85=-42939,5 timer;

TP=(P1-P0) D1 CR1=(7,89-7,85) 215 414 =+9408,4 timer;

Totalt: +13097,9

Tabell 10 - Bruk av bedriftspersonell i 2008

Som det fremgår av dataene ovenfor, bruker ikke selskapet produksjonspersonell fullt nok. I gjennomsnitt jobbet én arbeider 215 dager i stedet for 220, og derfor utgjorde det overskytende daglige tapet av arbeidstid 5 dager per arbeider, og 547 dager for alle arbeidere, eller 42 939,5 timer (547 x 7,85).

Arbeidstidstapene innen skift er også betydelige: For én dag utgjorde de 0,06 timer, men for alle arbeidsdager utført av alle arbeidere i 2008 sammenlignet med 2007, gir de en gevinst på 9408,4 timer.

I virkeligheten er de noe lavere på grunn av det faktum at fondet for faktisk arbeidet tid inkluderer overtidstimer (i tilfelle av Bezhitsky Food Processing Plant OJSC er dette arbeid i helger og helligdager med samtykke fra de ansatte) - 1485 timer Det er faktisk en gevinst på grunn av en økning i gjennomsnittlig arbeidsdag i 2008, den utgjorde 7923,4 timer (9408,4-1485).

Generelt utgjorde gevinsten i arbeidstid, tatt i betraktning overarbeidede timer, 11 612,9 timer (13 097,9-1 485) eller 0,63 % av total arbeidstid for 2008 (1 857 612 timer).

For å identifisere årsakene til daglige og skiftvise tap av arbeidstid, sammenlignes data fra faktisk og planlagt balanse av arbeidstid (tabell 116). De kan være forårsaket av ulike objektive og subjektive omstendigheter som ikke er fastsatt i planen: ekstra permisjoner med tillatelse fra administrasjonen, sykdommer hos arbeidere med midlertidig tap av arbeidsevne, fravær, nedetid på grunn av funksjonsfeil i utstyr, maskineri, mekanismer, på grunn av mangel på arbeid, råvarer, materialer, strøm, drivstoff m.m. Hver type tap analyseres mer detaljert, spesielt de som avhenger av virksomheten. Å redusere tap av arbeidstid av grunner avhengig av arbeidsstyrken er en reserve for å øke produksjonen, som ikke krever ytterligere kapitalinvesteringer og lar deg raskt få avkastning.

Tabell 11 - Analyse av bruk av arbeidstidsfond i 2008

Indeks	Per arbeider		Avvik fra plan
			per arbeider	for alle arbeidere
Kalender antall dager, inkl.
ferier og helger
Nominell arbeidstid, dager
Fravær fra jobb, dager, inkl.
årlige helligdager
Studie permisjon
fødselspermisjon
ekstra helligdager med tillatelse fra administrasjonen
Tilgjengelighet av arbeidstid, dager
Varighet av arbeidsskift, timer
Arbeidstidsbudsjett, h
Forkortede dager før ferien, h.
Nyttig arbeidstidsfond, h.
Gjennomsnittlig varighet av arbeidsskift, timer.
Arbeidet overtid, timer
Uproduktive kostnader ved arbeidstid

Når det gjelder Bezhitsky Food Processing Plant OJSC, er de fleste tapene ((414 + 109,4 + 765,8) 7,95 + 65,64 = 15720,78 timer forårsaket av subjektive faktorer: ekstra blader med tillatelse fra administrasjonen, fravær, nedetid, etc. kan regnes som ubrukte reserver for å øke arbeidstidsfondet. Å unngå dem tilsvarer å frigjøre nesten 9 arbeidere (15720.78/1749).

Å redusere tapt arbeidstid er en av reservene for å øke produksjonen av produkter og tjenester. For å beregne det, er det nødvendig å multiplisere tapet av arbeidstid (LOW) på grunn av bedriftens feil med den planlagte gjennomsnittlige timeproduksjonen:

VP = PRV CV 0 = (15720,78+1367) 343,05 gni. = 5861,96 tusen rubler.

Generelle indikatorer for å analysere arbeidsproduktivitet inkluderer gjennomsnittlig årlig, gjennomsnittlig daglig og gjennomsnittlig timeproduksjon per arbeider, samt gjennomsnittlig årlig produksjon per arbeider i verdi.

Som det fremgår av fig. 2, er den mest generelle indikatoren på arbeidsproduktivitet den gjennomsnittlige årlige produksjonen per ansatt. Verdien avhenger ikke bare av arbeidernes produksjon, men også av sistnevntes andel av det totale antallet industriproduksjonspersonell, samt antall dager de jobbet og lengden på arbeidsdagen.

		Gjennomsnittlig årlig produksjon per ansatt (GV P)
Andel arbeidere i det totale antallet arbeidere (Ud)					Gjennomsnittlig årlig produksjon per arbeider (GV R)
Antall dager arbeidet av én arbeider per år (D)					Gjennomsnittlig daglig produksjon per arbeider (AD)
Gjennomsnittlig arbeidsdag, timer (P)					Gjennomsnittlig timeproduksjon (AM)
Utstyr, teknologi og organisering av produksjonen		Nivå av automatisering og mekanisering av produksjon		Arbeidskvalifikasjonsnivå			Arbeidserfaring og alder på arbeidere		Arbeidsmotivasjon osv.

Figur 2 - Strukturell-logisk faktormodell for arbeidsproduktivitet

Analysen viser hovedretningene for å søke etter reserver for å øke effektiviteten til bedriftspersonell. For Bryansk postkontor er dette en reduksjon i daglige, skiftvise og uproduktive tap av arbeidstid og tiltak for å redusere personalomsetningen og forbedre deres kvalifikasjoner.

Konklusjon

Overgangen til markedsøkonomi krever at bedriften øker produksjonseffektiviteten, konkurranseevnen til produkter og tjenester basert på introduksjon av vitenskapelig og teknologisk fremgang, effektive former for forretnings- og produksjonsstyring, aktivering av entreprenørskap, etc.

En viktig rolle i gjennomføringen av denne oppgaven er gitt til analysen av den økonomiske aktiviteten til foretak.

Med dens hjelp utvikles strategier og taktikker for utvikling av bedriften, planer og ledelsesbeslutninger underbygges, implementeringen overvåkes, reserver for å øke produksjonseffektiviteten identifiseres, og resultatene av virksomheten til bedriften, dens divisjoner og ansatte. blir vurdert.

For å overleve i en markedsøkonomi og forhindre at et foretak går konkurs, må du vite godt hvordan du skal styre økonomi, hva kapitalstrukturen skal være når det gjelder sammensetning og utdanningskilder, hvilken andel som bør tas av egne og lånte midler.

Du bør også kjenne til slike begreper av en markedsøkonomi som forretningsaktivitet, likviditet, soliditet, kredittverdighet til et foretak, terskelen for lønnsomhet, margin for finansiell stabilitet, grad av risiko, effekten av finansiell innflytelse og andre, samt metodikken for deres analyse.

En av de viktigste og mest radikale retningene for økonomisk utvinning av en bedrift er søket etter interne reserver for å øke lønnsomheten til produksjonen og oppnå break-even-drift gjennom mer fullstendig bruk av bedriftens produksjonskapasitet, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til produktene , redusere kostnadene, rasjonell bruk av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser, redusere uproduktive kostnader og tap.

I dette tilfellet bør hovedoppmerksomheten rettes mot spørsmål om ressursbevaring: innføring av progressive normer, standarder og ressursbesparende teknologier; organisere effektiv regnskap og kontroll over bruken av ressurser; studere og implementere beste praksis for å implementere økonomiregimet; materielle og moralske insentiver for ansatte til å spare ressurser og redusere uproduktive utgifter og tap.

Stor hjelp til å identifisere reserver for å forbedre den økonomiske tilstanden til en bedrift kan gis ved markedsanalyse for å studere tilbud og etterspørsel, salgsmarkeder og dannelsen på dette grunnlaget av et optimalt sortiment og struktur for produktproduksjon.

I noen tilfeller er det nødvendig å rekonstruere en forretningsprosess, dvs. radikalt revidere produksjonsprogrammet, logistikk, arbeidsorganisasjon og lønn, valg og plassering av personell, produktkvalitetsstyring, råvaremarked og produktsalgsmarked, investerings- og prispolitikk og andre spørsmål.

Bibliografi

1. Andreev P.L. Sikre den økonomiske bærekraften til foretak // Økonomi, ledelse, 2002, nr. 9

2. Balabanov I.T. Grunnleggende om økonomistyring. Hvordan forvalte kapital? - M.: Finans og statistikk, 2004 – 223 s.

3. Vlasova V.M. Økonomi og statistikk: Lærebok - M.: UNITI-DANA 2002 - 240 s.

4. Dadashev A.Z., Chernik D.G. Det økonomiske systemet i Russland: lærebok. - M.: INFRA-M, 2001.-248 s.

5. Kovalev V.V. Økonomisk analyse: Kapitalstyring. Valg av investeringer. Rapporteringsanalyse. - M.: Finans og statistikk, 2005 - 432 s.

6. Kovalev V.V. Introduksjon til økonomistyring - M.: Finans og statistikk, 2007. - 768 s.

7. Kovalev V.V. Økonomisk analyse: Lærebok for universiteter - M.: Finans og statistikk, 2005 – 314 s.

8. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analyse av den økonomiske virksomheten til en bedrift: Lærebok. - M.: Prospekt, 2004. - 320 s.

9. Korenchenko R.A. Generell organisasjonsteori: Lærebok for universiteter - M.: UNITY DANA, 2003. – s. 286

10. Lipsits I.V. Introduksjon til økonomi og næringsliv: Lærebok - M.: Vita-Press, 2001. - 208 s.

11. Logvinova T.V. Transformasjon av funksjonene til strategisk økonomisk styring av et foretak // Økonomistyring nr. 1, 2007, s. 14

12. Molyakov D.S. Finansiering av foretak i sektorer av samfunnsøkonomien - M.: FiS, 2004 – 212 s.

13. Pavlova Yu.N. Økonomistyring: Pros. – M.: UNITY-DANA, 2001, - 269 s.

14. Pankratov F.G. Kommersiell aktivitet: lærebok. – M.: “Dashkov og K”, 2004. – 504 s.

15. Porshneva A.G. Grunnleggende og problemstillinger for bedriftsøkonomi M.: Finans og statistikk, 2002 - 92 s.

16. Ravichev S.A., Grigoriev S.E., Protasevich T.A. Moderne økonomi. Program og innsamling av undervisningsmateriell - M.: Natalis, 2003. - 156 s.

17. Savitskaya G.V. Økonomisk analyse: Lærebok. – 10. utg., - M.: Ny kunnskap, 2004. – 640 s.

18. Samsonov N.F. Finans, pengesirkulasjon og kreditt: Lærebok. M.: Statistikk 2001 – 301 s.

19. Samsonov N.F. Økonomistyring: Lærebok. M.: INFRA-M 2002 – 495 s.

20. Sviridov N.V. Omfattende studie av organisasjoners økonomiske tilstand//Financial Bulletin nr. 15, 2007, s. 65

21. Selezneva N.N., Ionova A.F. Den økonomiske analysen. Økonomistyring: lærebok. godtgjørelse – M.: UNITY-DANA, 2007. – 639 s.

22. Sergeev I.V. Bedriftsøkonomi. - M.: Finans og statistikk, 2005 – 156 s.

23. Stoyanova E.S. Økonomistyring Lærebok for universiteter M.: Perspektiv 2005 – 425 s.

24. Økonomi av organisasjoner (bedrifter): Lærebok/red. N.V. Kolchina. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 368 s.

25. Økonomistyring: Lærebok / utg. Dan. prof. A.M. Kovaleva. – M.: INFRA-M, 2005. – 284 s.

26. Sheremet A.D., Sayfulin R.S. Bedriftsøkonomi: Lærebok - M.: INFRA-M, 2004. - 228 s.

27. Shmelev N. Økonomiske utsikter for Russland // økonomiske spørsmål. 2005. nr. 1, nr. 4.

Sergey Goncharenko
Ledende spesialist i styringssystem, prosjektlederkonsulent i ARB-Consulting

Å øke produksjonseffektiviteten er en oppgave som er kjent for enhver bedrift. Det er skrevet hundrevis av bøker og doktoravhandlinger om hvordan man kan utføre arbeid for å forbedre effektiviteten og hvordan man kan beregne den økonomiske effekten. På den ene siden er å øke produksjonseffektiviteten en enkel oppgave, i den forstand at enhver leder enkelt kan liste opp flere problemer som forstyrrer å øke effektiviteten til bedriften.

I de fleste tilfeller trenger du ikke engang gå til butikken for å finne problemet der. I flere måneder har verkstedslederen klaget over stadige havarier av utstyr som dateres tilbake til Demidovs tid, og krever at annenhver maskin byttes ut. Og seniorformannen skylder på arbeiderne som har lav kvalifikasjon for alt, og tilbyr å øke lønningene for å ansette flere kvalifiserte.

Problemet med ordreforsinkelser skyldes også dårlig forsyning. På sin side klandrer leverandørene leverandørene for brudd på leveringsfrister. Lageret er fylt med uferdige produkter, og monteringsverkstedet står stille fordi arbeiderne ikke kan reparere pressen og produsere de manglende komponentene. Denne listen kan være mye lengre. Hvordan løse alle problemer på en gang? Vanligvis velger vi et problem som kan løses nå, eller et som vi har studert godt eller som krever mindre penger. Her skapes det et noe feilaktig inntrykk av at hvis alt beregnes godt, så er det garantert en økning i produksjonseffektiviteten, men...

Vanskeligheten med oppgaven ligger nettopp i å riktig finne årsaken til lav effektivitet. Vi kan ha vært heldige eller faktisk vært i stand til å oppdage en flaskehals og fokusere arbeidet vårt på det. Og da vil økningen i produksjonseffektiviteten være betydelig. Men i de fleste tilfeller, etter å ha utført komplekst og som regel dyrt arbeid, og deretter beregne effektiviteten, vil vi få en veldig liten prosentandel av økningen. Og hvis du tenker på at de investerte pengene vil begynne å komme tilbake først etter et par måneder, blir spørsmålet om å velge problemet du skal starte med det viktigste. Hvordan finne ut hva som for øyeblikket begrenser produksjonsveksten, hva er nå rotproblemet, og hva er bare en konsekvens av dette problemet?

Teorien om systembegrensninger er faktisk verktøyet som hjelper en leder med å finne det virkelige problemet i sin produksjon. Det er å finne, ikke å gjette. Etter å ha funnet en begrensning, prøver de fleste bedrifter å eliminere den umiddelbart (for eksempel kjøpe en ny maskin), men dette er ikke alltid mulig. Det kan være vanskelig å finne riktig sum penger med en gang. Theory of Constraints antyder at det er to trinn til før man blir kvitt en begrensning. Man må først finne en måte å få mest mulig ut av det, og deretter underordne hele virksomhetens arbeid til begrensningens arbeid.

Dette betyr at hvis en bestemt maskin begrenser verkstedets produktivitet, bør du ikke skynde deg å kjøpe en ekstra maskin. Det er nødvendig å først sikre 100 prosent drift av denne maskinen og koble kvalifiserte arbeidere til den. Pass da på at det ikke oppstår situasjoner når maskinen står stille på grunn av mangel på arbeidsstykker og fungerer selv under lunsj. Og når arbeidet til hele bedriften er omstrukturert, vil produksjonen begynne å takle alle bestillinger og kjøp av en ny maskin vil ikke være nødvendig. Først etter å ha forsikret deg om at alle disse tiltakene ikke kunne øke arbeidseffektiviteten slik at alle bestillinger ble gjennomført i tide, bør du tenke på å kjøpe en ny maskin.

Bruken av Theory of Constraints som et verktøy for å løse ledelsesproblemer, hvorav ett er å øke produksjonseffektiviteten, tillot noen virksomheter å utvikle seg selv under en krise. Tiden da det totale ordrevolumet falt ble brukt på å restrukturere forretningsprosesser i samsvar med prinsippene i Theory of Constraints. Og selve produksjonen, etter å ha omstrukturert arbeidet i henhold til Theory of Constraints, ved å bruke "Drum-Buffer-Rope" (DBK) -metoden, etter slutten av krisen og en økning i antall bestillinger, var i stand til å sikre rettidig henrettelse.

BBK-metoden har bevist sin effektivitet i tusenvis av produksjonsbedrifter. Dette er et verktøy som maksimerer produksjonseffektiviteten på kort tid. Enkelhet og logikk er grunnlaget for denne metoden. Dette krever ikke mye å studere eller lokke "guruer" fra andre bedrifter. En beskrivelse av denne metoden kan enkelt finnes på Internett eller les originalkilden - bok av E. Goldratt "The Purpose".

Essensen av "Drum-Buffer-Rope"-metoden er at hele produksjonen bygges opp igjen i samsvar med rytmen til begrensningen - "Trommen". "Bufferen" er nødvendig for å gi en reserve i tilfelle "Murphys lov" utløses. Og "Rope" er faktisk et signal for starten på lanseringen av en ny ordre i produksjon.

Men ethvert verktøy må brukes riktig. Først da er effektiviteten maksimal. Og kanskje det vanskeligste er at metodene til Theory of Constraints krever en revisjon av tilnærminger til produksjonsstyring. Du må "glemme" mye av det du lærte tidligere og kanskje forlate de avgjørelsene din erfaring tilsier. For eksempel hevder TOS at det ikke er behov for å fullstendig balansere produksjonskapasiteten, og til og med omvendt - det er bedre å ubalanse dem for mer effektiv produksjonsstyring.

Det skal imidlertid bemerkes at forbedring av produksjonseffektiviteten ikke alltid er forbundet med problemer på produksjonsgulvet. Systembegrensningersteori ser på enhver virksomhet som et system. Dette betyr at det er umulig å oppnå høy effektivitet ved å utføre lokal optimalisering. Etter å ha gjort mye arbeid, investert penger i å modernisere produksjonen, kjøpe moderne programvare, kan det vise seg at du bare får en liten effekt, målt i prosentenheter.

Men med tanke på produksjon som et system, bestemmer du nøyaktig stedet i kjeden av forretningsprosesser som er ansvarlig for dagens lave effektivitet av all produksjon. Og hvis det viser seg at politikken din for å kjøpe materialer ikke lar deg oppfylle bestillinger på en høykvalitets og rettidig måte, er det usannsynlig at du ved å forbedre produksjonen vil kunne øke effektiviteten betydelig. Det er verdt først å fokusere på arbeidet til forsyningsavdelingen. Ingen argumenterer vanligvis med denne enkle logikken, men samtidig krever de at innkjøpsavdelingen kjøper materialer til den laveste prisen, og tror at det er mulig å finne de billigste materialene og samtidig sikre deres høye kvalitet. Denne situasjonen er skapt på grunn av troen på at lokal optimalisering av individuelle komponenter i systemet fører til optimalisering av hele systemet som helhet. TOS beviser at dette ikke er tilfelle.

I tillegg til Theory of Constraints finnes det andre metoder som fremmer en systematisk tilnærming til bedriftsledelse, for eksempel Lean Manufacturing. Men TOC hjelper til med å velge den optimale strategien for å øke produksjonseffektiviteten og implementere den på kortest mulig tid.

Russisk produsent av polyvinylkloridprofiler for gjennomskinnelige omsluttende strukturer. Prosjektet til anlegget, som ligger i Ufa, ble utviklet av verdenslederen innen plastekstruderingsteknologi - Greiner-selskapet. Profilsystemene er utviklet i nært samarbeid med tekniske spesialister fra Grain og Greiner. Oppskriften på Kornprodukter er utviklet i samarbeid med verdensledere innen kjemisk industri. Alle materialer som kommer inn i anlegget gjennomgår streng kvalitetskontroll; Alle produkter fra Grain-selskapet er sertifisert. Utvalget av produkter og tekniske egenskaper til profilen gjør det mulig å bruke det i vindus- og dørkonstruksjoner av forskjellige størrelser i alle klimatiske soner. Alle ledende spesialister fra Grain-selskapet gjennomgår opplæring og praksis i Østerrike.

GRAIN-selskapet har jobbet i PVC-profilmarkedet i nesten ti år, etter å ha gått gjennom stadiene med å bygge et anlegg, øke produksjonskapasiteten, utvide sin andel i det konkurranseutsatte markedet i Den russiske føderasjonen og CIS til å nå omfanget av største produsenten av vindusprofiler i Ural- og Volga-regionene. Vi må jobbe under tøffe konkurranseforhold med store transnasjonale selskaper som også har egne produksjonsanlegg i Russland og bruker avansert industri- og forvaltningsteknologi, så spørsmålet om stadig økende produksjonseffektivitet har vært en nødvendig betingelse for overlevelse for Grain-selskapet fra første dagene av dens eksistens.

Å løse problemet med å øke arbeidsproduktiviteten krever en systematisk tilnærming, som inkluderer spørsmål om effektiv organisering av selskapets materielle og immaterielle ressurser. Til sammen kan nøkkeloppgavene selskapet står overfor, samt løsningene som er implementert så langt, presenteres i form av syv trinn for å forbedre effektiviteten.

Først av alt, Høy arbeidsproduktivitet krever et høyt nivå av automatisering av produksjonsprosesser. Overgangen fra manuelt arbeid til maskinarbeid gjør det mulig å øke produksjonstakten og hastigheten på informasjonsbehandlingen, redusere sannsynligheten for feil og øke transparensen i prosessene. På Grain-anlegget i dag er produksjonsprosessen helautomatisert: fra det øyeblikket råvarer lastes inn i mottaksbinger til den ferdige profilen forlater ekstruderingslinjene.

Det første trinnet fører til det andre: et høyt nivå av automatisering krever høyt kvalifisert servicepersonell. Og dette er et stort problem, fordi det var og er ingen ferdige spesialister med den nødvendige profilen på arbeidsmarkedet. For å løse dette problemet er det nødvendig å investere tid og penger i opplæring og utvikling av ansatte. I vårt selskap ble alle mellomledere og ingeniørpersonale opplært ved Greiner produksjon i Østerrike i det innledende stadiet. Deretter ble det opprettet et system med opplæring på jobb for ansatte. Alle nøkkelledere som jobber i produksjonen i dag har gått gjennom stadier av karrierevekst, og starter med pakkere, operatører og mekanikere. Takket være et system med veiledning og opplæring på jobb kan organisasjonen løse personalproblemer, og ansatte får mulighet til karrierevekst og ekstra motivasjon.

Tredje trinn: Automatisert produksjon krever vedlikehold av høy kvalitet og raske reparasjoner. Den ingeniørmessige og tekniske tjenesten til anlegget står overfor den viktigste oppgaven - å sikre døgnkontinuerlig drift av alle enheter, mekanismer, elektroniske systemer og hele infrastrukturen. Som du vet, er det mye mer effektivt å forhindre et sammenbrudd enn å raskt eliminere konsekvensene av en ulykke. Ved Kornanlegget løses dette problemet med et effektivt system for døgnkontinuerlig overvåking, vedlikehold og diagnostikk av utstyr for service av mekanikere og elektrikere. For eksempel er det utstedt tekniske pass for alle større enheter av industrielt utstyr, som gjenspeiler alt rutine- og reparasjonsarbeid. For å redusere responstiden på eventuelle tekniske problemer, har mekanikere og elektrikere blitt overført under kontroll av skiftledere. For alle fabrikkansatte er det et motivasjonssystem knyttet til det samlede resultatet, som gjenspeiler nøkkelindikatorer for produksjonseffektivitet.

Femte trinn: et dynamisk system krever regelmessig overvåking av pågående prosesser. Ingen nøye planlagt og implementert forretningsmodell vil fungere effektivt uten daglig overvåking av hver nøkkelprosess. Denne rollen i Grain-selskapet utføres av administrasjonsregnskap. På samme måte som det er umulig å kontrollere en bil som suser fremover ved å se i bakspeilet, kan du ikke styre produksjonen kun basert på rapporteringen for den siste måneden. Derfor har vi på anlegget vårt implementert et system for å registrere bevegelse av materialer i sanntid, samt daglig overvåking av viktige planlagte indikatorer.

Sjette trinn- sikre produksjonsfleksibilitet. Effektiv produksjon bør kun produsere produkter som er etterspurt på markedet. Derfor har Grain implementert et «pull»-system, som forutsetter at produksjonen reagerer fleksibelt på ordre mottatt fra kunder. I praksis betyr dette at produksjonen har planleggingshorisonter med retningslinjer for måneden, uken og dagen fremover. Dette lar deg bruke ressursene mer effektivt og sende produkter til kundene i tide.

Avslutningsvis den korte listen over de viktigste, etter vår mening, elementene i systemet for å øke arbeidsproduktiviteten, bør vi legge til syvende: bildet vil ikke være komplett uten å nevne innkommende, teknologiske og produksjonskontrollsystemer, samt tiltak for å redusere defekter, personlig ansvar for produksjonspersonell, programmer for å stimulere innovasjonsforslag og tiltak for å skape en bedriftskultur.

I stedet for en epilog, vil jeg gjerne snakke om de potensielle mulighetene for å øke arbeidsproduktiviteten som ennå ikke er realisert i virksomheten vår. Først av alt er det nødvendig å løse det globale problemet med å øke stabiliteten og kvaliteten på elektrisitet som leveres til anlegget. Dette er et stort problem for alle moderne industrier. I følge statistikken vår taper vi på grunn av spenningsstøt og senking, og som en konsekvens tvungen stopp og omstart, omtrent 7 % av maskintimer per år, levetiden til dyrt utstyr reduseres og inntektene går tapt. Det er også nødvendig å løse problemene med varmegjenvinning i produksjonsanlegget, utvide programmet for prosessering av sekundære råvarer og implementere et program for å redusere påvirkningen av sesongmessige faktorer på kapasitetsutnyttelsen.

Generelt er å øke arbeidsproduktiviteten en kontinuerlig prosess som ikke lar deg være fornøyd med de oppnådde resultatene. Det er alltid noe å strebe etter!

Den nåværende økonomiske krisen har ført til at et stort antall ledere og ledere vurderer kostnadskutt, permitteringer og produktivitetsfremmende strategier som nøkkelmåter for å takle den økonomiske nedgangen. Høy ressurseffektivitet forble en nøkkelindikator på en bedrifts suksess gjennom det meste av det 20. århundre. I denne forbindelse søkte toppledere utrettelig etter nye kilder til kostnadsreduksjon og etablering av en effektiv og rimelig produksjonsprosess. Den sosiale begrunnelsen og faktiske bekreftelsen av suksessen med å bruke denne tilnærmingen som en nøkkelstrategi for å forbedre ledelseseffektiviteten i industrien er fortsatt tvilsom. Arbeidsledigheten øker jevnt, og varer, selv med enestående rabatter, samler støv på hylla. For bedre å forstå dette problemet, henvendte vi oss til administrerende direktør for Engineering Club, Svetlana Vitalievna Konstantinova.

Hvor berettiget er innføringen av mekanismer for å forbedre ledelseseffektiviteten under en økonomisk krise, og hva menes egentlig med denne prosessen?

K.S.Å øke effektiviteten av produksjonsprosessstyringen innebærer en rask respons på endringer som skjer i det eksterne og interne miljøet til bedriften, samt tilpasning av produksjonsprosessen til gjeldende forhold. Krisen driver ledere inn i de strengeste grensene, mens forbedring av ledelseseffektiviteten ikke mister sin relevans. Et av nøkkelspørsmålene i denne forbindelse er den riktige forståelsen av konseptet "ledelseseffektivitet". I økonomisk teori beregnes effektivitet som forholdet mellom oppnådde resultater og kostnadene for ressursene brukt for å oppnå dem. I forhold til ledelseseffektivitet kan vi si at dette er en organisasjons evne til å oppnå maksimal profitt samtidig som man bruker minst mulig ressurser brukt.

Å oppnå effektivitet i produksjonsstyring er forbundet med å oppnå en balanse mellom resultatene som ønskes oppnådd og ressursene som er tilgjengelige. Og ikke alle resultater er berettiget hvis det krever uforholdsmessige ressurser.

Er det en sammenheng mellom indikatorer på arbeidsproduktivitet og ledelseseffektivitet?

K.S. Arbeidsproduktivitetsindikatorer er uttrykt i form eller monetær form, så vel som i mengden tid, som karakteriserer effektiviteten av å bruke arbeidsinnsats, men tar ikke hensyn til kostnadene for ressursene som brukes. Mangelen på en kostnadsfaktor gjør det vanskelig å vurdere reell effektivitet. Det er imidlertid et ubestridelig faktum at økt ledelseseffektivitet ofte bidrar til økt arbeidsproduktivitet.

Hvilken indikator kjennetegner effektiviteten til ledelsen?

K.S. Faktum er at det ikke finnes en enkelt indikator på effektivitet i produksjonsstyring. Et helt system med kriterier og indikatorer brukes for å måle ledelseseffektivitet. Den kvalitative siden av et fenomen og dets essens er preget av et kriterium - det viktigste kjennetegn. Kriteriet fungerer som et uttrykk for målet om en mangefasettert ledelsesprosess. I praksis er det imidlertid ikke selve kriteriet som brukes, men et system av indikatorer bygget på dets grunnlag, som hver til en viss grad bør gjenspeile elementene i prosessen som vurderes. Det er en nær sammenheng mellom et kriterium og en indikator: Et vitenskapelig basert valg av et kriterium avgjør i stor grad det riktige valget av et indikatorsystem. Omvendt bestemmes kvaliteten på en indikator av hvor fullstendig og objektivt den karakteriserer det vedtatte kriteriet.

Dermed er effektivitetskriteriet en indikator som uttrykker hovedmålet for ønsket resultat, som tas i betraktning når man vurderer løsningsalternativer. Kriteriet for effektiviteten av ledelsen i industrien bestemmes ikke bare av den optimale funksjonen til bedriften, men bør også karakterisere kvaliteten på arbeidskraften i styringssystemet, miljømessig og sosial effektivitet.

Hvilke tiltak bør bedriftslederen ta for å forbedre produksjonseffektiviteten?

K.S. Først, følg med i tiden. I disse dager har en leder tilgang til en ubegrenset mengde informasjon. Ulike tidsskrifter, regelmessige konferanser og diskusjoner mellom spesialister lar lederen velge og kombinere de strategiene han anser som mest effektive for sin virksomhet. Han kan også ty til eksterne konsulenttjenester.

For det andre må lederen være klar over alle aspekter ved virksomheten til virksomheten hans. I dag er det ved hjelp av informasjonsteknologi mulig å få en nøyaktig forståelse av hva som skjer i virksomheten og hvordan man ellers kan forbedre driftseffektiviteten.

Det var takket være kombinasjonen av disse to komponentene at en slik retning som informasjonsstyring oppsto - praksisen med å administrere informasjonsressurser ved å forberede ledelsesbeslutninger rettet mot å oppnå de strategiske og taktiske målene til selskapet.

Finnes det en universell ledelsesstrategi som gjør at enhver bedrift kan utvikle seg raskt og vellykket og bli markedsleder?

K.S. Vanligvis kommer søket etter en slik universell nøkkel til suksess ned til å analysere utviklingserfaringen til forskjellige selskaper og identifisere de generelle utviklingsmønstrene til de mest effektive. Men samtidig er det problematisk å separat vurdere bidraget fra kompetente ledelsesbeslutninger. Tross alt er effektiviteten til et selskap et veldig bredt konsept, inkludert eiendeler til disposisjon, personell, markedskunnskap, erfaring og immaterielle eiendeler som gjør at det kan forbli i markedet. Selv om det er åpenbart at deres effektive bruk i en bedrift avhenger av effektiviteten til ledelsen.

Nylig, som et resultat av en slik studie, innhentet spesialister fra forsknings- og konsulentselskapet Alt data som sammenligner selskaper med ulike nivåer av forretningsdiversifisering i henhold til et utvalgt system av kriterier.

I det overveldende flertallet av tilfellene, både når det gjelder lønnsomhet per ansatt, og når det gjelder lønnsomhet av eiendeler, og når det gjelder salgsindikatorer, viste konsentrerte selskaper seg å være mest effektive. Det vil si at forretningseffektivitet er en slags forretningskonsentrasjon som gir mulighet for best mulig bruk av eiendeler og ressurser.

Konsentrasjon lar deg oppnå betydelige konkurransefortrinn i forhold til diversifiserte motstandere. Men samtidig prøver mange russiske bedrifter å utvikle seg uavhengig av leverandører. Russland er imidlertid et raskt skiftende marked, der det er mange selskaper som tilbyr en rekke tjenester som er nødvendige for produsenten, så i dag er det mulig å kvitte seg med unødvendige produksjonsanlegg som øker kostnadene for produktene.

I forbindelse med krisen har hovedmetoden for å øke ledelseseffektiviteten blitt maksimal reduksjon av kostnader og antall ansatte samtidig som produktiviteten økes eller opprettholdes. Finnes det alternativer til en så radikal strategi i en periode med økonomisk nedgang?

K.S. Etter min mening henger denne tilnærmingen sammen med ledelsens opprinnelse. På en gang var grunnleggeren av ledelsesteori og den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft den samme personen - den amerikanske ingeniøren Frederick Winslow Taylor. I 1899 begynte han å se selskapets ansatte laste kull. Lederen la merke til hvor mange ubrukelige bevegelser arbeideren gjorde og begynte å utføre eksperimenter, og målte med en stoppeklokke hvor lang tid det tok en person å utføre forskjellige operasjoner. Som et resultat kom han til den konklusjon at folk jobber ekstremt irrasjonelt - de gjør feil bevegelser, velger feil ruter og kaster bort sin egen energi.

Snart doblet arbeidernes produktivitet seg, men det samme kunne ikke sies om humøret deres. Taylors system forutsatte en veldig tydelig og avmålt organisering av arbeidet, mens arbeidernes handlinger ble planlagt bokstavelig talt i sekunder, og bevegelser - i millimeter.

Dette var de første skrittene mot dannelsen av ledelse som disiplin. Timingen Taylor foreslo var vanskelig å implementere og selve tilnærmingen var veldig brutal, men dette var de første ideene innen ledelse.

For tiden har noen ledere den samme holdningen til sine underordnede: en person er en levende automat som helt rolig kan utføre monotont arbeid og ikke oppleve noen følelser. Tilnærmingen er helt feil og umenneskelig. Ja, det lar deg oppnå visse konkurransefortrinn, men i Vesten forsvinner denne tilnærmingen gradvis i bakgrunnen.

Og hva har erstattet denne tilnærmingen?

K.S. I 2005 ga W. Chan Kim og Rene Mauborgne ut boken Blue Ocean Strategy. Hvordan skape en fri markedsnisje og slutte å være redd for konkurrenter», anerkjent som en bestselger i Wall Street Journal og Business Week. Den fikk også status som "amerikansk nasjonal bestselger" og "internasjonal bestselger". Forfatterne beviser at næringslivet ikke nødvendigvis må domineres av hard konkurranse. I stedet for å kjempe om kunder i et smalt marked, foreslår de å utvide sine grenser, og skape et "blått hav" av nye bransjer og ubegrenset fortjenestevekst.

"Blått hav"?

K.S. Kim og Mauborgne beskriver markedsuniverset som to hav: rødt og blått. Rødehavet representerer næringene som er kjent i dag. Deres grenser er klart definert, og spillereglene er kjent for alle. Den skarlagenrøde fargen skyldes tilstedeværelsen av blod i havet, som vises som et resultat av sammenstøt mellom "kapitalismens haier". Etter hvert som konkurransen skjerpes, blir mulighetene for å tjene penger færre og færre, og hensynsløse konkurrenter skjærer i økende grad strupen på hverandre. Blue Oceans representerer uutnyttede områder av markedet som tilbyr ubegrensede muligheter for vekst og høy fortjeneste. Blå hav er næringer der konkurransen ikke truer noen, siden spillereglene ennå ikke er etablert av noen.

Det som skiller Blue Ocean-strategien er at de ikke ønsker å gå foran sine konkurrenter. I stedet streber de etter å skape «verdiinnovasjon». Forfatterne av boken påpeker at bare 14 % av alle innovasjoner er radikale, mens de gir 61 % av bedriftens fortjeneste. Konvensjonell innovasjon krever høye kostnader uten å garantere suksess hos forbrukerne. Og "verdiinnovasjon" understreker behovet for å kombinere nyhet, praktisk og lave kostnader.

Og hva er måtene å skape et blått hav på?

K.S. Boken undersøker flere måter å skape et blått hav på, med eksempler implementert av verdenskjente selskaper. Den første måten innebærer å vurdere ikke bare representanter for din bransje som konkurrenter, men også selskaper som opererer i alternative bransjer.

Den andre veien innebærer å lete etter et alternativ til tilnærmingen til lav-pris-høy-kvalitet og undersøke hvilke andre faktorer enn pris og kvalitet som kan påvirke kundenes valg.

Ved å bruke eksempelet på utviklingen av det danske selskapet Novo Nordisk av en insulininjeksjonsenhet med den nødvendige dosen med medisiner og evnen til å administrere uten hjelp fra en lege, er en tredje måte å skape et blått hav på - "med tanke på hele kundekjeden."

Og det siste spørsmålet: hva er den optimale kontrollerbarheten i moderne forhold?

K.S. I krisetider øker mange virksomheter kontrollstandarden, og rettferdiggjør økningen i belastningen på lederen ved utvikling av vitenskapelig og teknologisk fremgang og en reduksjon i nødvendig tid brukt på å overvåke fullføringen av oppgaver av underordnede. Noen eksperter er tilbøyelige til å tro at kontrollstandarden, tradisjonelt 7-10 underordnede per leder, nå har vokst til 30 personer. E-post vil imidlertid aldri erstatte forretningsforhandlinger.

Ja, denne tilnærmingen utvider lederens ansvarsområde, gir mer frihet til underordnede, og øker også lederens inntekt betydelig, men ikke alle kan realistisk vurdere deres evner når det gjelder å øke lønn.

Intervjuet av lederen for pressetjenesten
"Ingeniørklubb"
Semyonova Inga.