02.06.2015 06:38

Tidligere solgte vi alle produktene gjennom vår salgsavdeling. De leverte hovedsakelig materialer til store byggeprosjekter. For å øke salget var det mulig å utvide staben i den kommersielle avdelingen og åpne representasjonskontorer, men vi bestemte oss for å opprette et partnernettverk av forhandlere.

Vi visste at salg gjennom forhandlere ville være mindre lønnsomt enn direktesalg til kunder. Imidlertid tillot de selskapet å gå inn på nye markeder: sine egne salgsavdeling omhandler store bestillinger, og vi har satt som oppgave for forhandlere å organisere salg av produkter til mellomstore og små kunder. Denne divisjonen eliminerer intern konkurranse, fordi vi danner forhandlernettverk i samme område som vi selv jobber i. Dette er arbeid rettet mot fremtiden: utvidelse av kundebasen lar oss promotere merkevaren, øker merkekjennskapen. Men selv nå viser forhandlernettverket godt resultat: hele økningen i salg i 2014 ble levert av partnere.

Utnytt dårlige opplevelser for å vokse

Vi begynte å bygge et partnernettverk i 2012. Faktisk er søket og forhandlingene med potensielle forhandlere ikke forskjellig fra b2b-salg, så vi ansatte to salgssjefer som skulle inngå kontrakter med forhandlere. De første partnerne dukket opp raskt, men vi var misfornøyde med arbeidet deres, dessuten møtte vi konkurranse. Forhandlerne overholdt ikke alltid avtalene, de solgte varene våre til en pris lavere enn den offisielle salgsprisen. Dette førte til konflikter med kundene til salgsavdelingen: de var ganske riktig indignert over at produsenten solgte dem et produkt til en høyere pris.

Vi bestemte oss for å vente en stund for å øke salget. Imidlertid, ti måneder etter starten av prosjektet, innså vi at det ikke rettferdiggjorde seg selv: På den planlagte datoen begynte bare 15 forhandlere å aktivt selge produktene våre. Vi stoppet utviklingen av forhandlernettverket for å analysere våre feil (tegning).

Hovedfeilen var valget av uegnede salgssjefer. Jeg foretok personlig intervjuet, og som det fremgår av resultatene, plukket ut feil folk. Ledere viste ikke interesse for sine aktiviteter, foretok ikke det nødvendige antallet samtaler, var ikke klare for det harde arbeidet knyttet til mange telefonkontakter og overvinne barrierer for å etablere dem. Og vi kunne ikke motivere dem til å oppnå ønsket resultat.

Vi deler salgsprosessen mellom ansatte

Vi henvendte oss til en konsulent med en forespørsel om å hjelpe til med utviklingen av forhandlernettverket. Etter hans råd fant de først en ny selger. Han hadde lang erfaring innen salg, var aktiv, hadde som mål å jobbe «i feltene» og var allerede med på å skape et partnernettverk på samme sted arbeid. Vi tilbød ham en høyprofilert kommersiell direktørstilling og god inntekt: lønnen oversteg den samlede lønnen til de to lederne som jobbet med prosjektet tidligere; i tillegg til den faste delen var det bonuser til nye forhandlere.

Først opprettet vi i fellesskap en database over potensielle forhandlere- informasjon ble hentet fra Internett, og brukte også kontakter kjent for oss som markedsaktører. Neste steg var å dele opp salgstrakten i separate trinn og utnevne forskjellige artister til å jobbe med dem: det var urimelig å tvinge den "dyre" kommersielle direktøren til å ringe kalde, vi betrodde ham personlige møter med potensielle forhandlere. De ansatte ikke ledere for kalde samtaler, de delegerte denne oppgaven til heltidsspesialister. Vi optimaliserte arbeidsmengden deres, og de brukte to til tre timer om dagen kun til å ringe potensielle kunder.

Før kommersiell direktør sett et mål: to eller tre møter med potensielle forhandlere per dag. Etter forhandlingene skrev han umiddelbart en rapport om hvordan møtet gikk, hva han gjorde, hva han ble enige om, hva han planla. Hvis en forhandlerkandidat ble tiltrukket av tilbudet vårt, holdt teknologene eller den kommersielle direktøren selv et presentasjonsseminar for ham.

For at kommersiell direktør og ledere skal holde fokus på å oppnå resultater og holde et høyt arbeidstempo, må konsulenten holdt ukentlige motivasjonsmøter. Under møtet oppsummerte den kommersielle direktøren og lederne ukens arbeid: de sammenlignet planen med resultatene og, hvis den ikke ble oppfylt, fant de ut hvorfor det skjedde; analyserte feilene deres, skisserte måter å eliminere dem på; sette mål for neste uke. Om nødvendig ble de ansattes arbeid korrigert: for å oppnå større effektivitet av kalde samtaler utviklet vi samtaleskript.

Takket være jevnlige møter var det mulig å identifisere en rekke ikke-opplagte problemer. Det viste seg at det var behov for flere designingeniører for å samarbeide med forhandlere, siden vi tok over deler av beregningene for partnernes bestillinger, og spesialistene våre klarte ikke alltid det i tide. I tillegg har vi endret emballasjen for å gjøre den lysere og mer attraktiv (tidligere virket det ikke nødvendig å bekymre seg for design og produktgjenkjenning).

Den valgte tilnærmingen ga resultater: På seks måneder signerte vi kontrakter med 60 forhandlere.

Byggearbeid med forhandlere

Vi tilbød forhandlere en veldig god margin: de kan tjene opptil 30 % på produktet vårt. I tillegg har vi inkludert teknisk støtte i tilbudet og gjennomfører opplæringsseminarer for forhandlerpersonale - vi lærer hvordan vi selger produktene våre riktig, hvordan vi beregner sett for kjøpere. Om nødvendig hjelper vi til med å inngå en avtale mellom forhandler og oppdragsgiver. Ved komplekse bestillinger for objektet til forhandlerens klient, forlater vår ingeniør, som måler fasaden på bygningen, den første beregningen - vi tar på oss en del av arbeidet med det kommersielle tilbudet. I den innledende fasen av samarbeidet har forhandlere mange tekniske problemer - dette krever også deltakelse fra våre spesialister.

Samtidig stiller vi ikke alt for strenge krav til kandidater. Vi setter dem ikke en hard bar for minimumssalgsvolum, men vi setter pris på profilen deres. Forhandlere kan være selskaper som opererer i markedet for anleggsutstyr og forstår detaljene til produktene våre. Vi foretrekker organisasjoner som selger materialer til fasadearbeid og som ikke har varer fra våre konkurrenter. For eksempel brukes varmeisolering for å isolere fasaden, og firmaet som selger det kan selge fasadesystemene våre. Men for de som leverer murstein eller betong er det vanskelig å selge produktene våre. Vi har luket ut de store aktørene også: de betaler ikke nok oppmerksomhet til markedsføringen av produktet vårt, mens mellomstore og små bedrifter er mer imøtekommende og motiverte til å utvikle salg. Grunnlaget for forhandlernettverket var således grossister som drev med fasade varmeisolerende materialer.

For forhandlernettsteder gir vi informasjon om produktene våre - spesifikasjoner, beskrivelse av fordeler, bilder. Nå er dette en av betingelsene vi stiller overfor forhandleren: en beskrivelse av produktene våre må være til stede på nettstedet hans. Vi publiserer ikke en liste over forhandlere på nettsiden vår. Potensielle kunder som besøker siden vår bør gå til vår salgsavdeling, ikke til forhandleren; partneren må være flittig for å finne en klient, ikke forvente at vi gir den. Vår strategi er å sikre at forhandlere gir oss nye kunder, og ikke ta fra våre faste kunder eller de som fant oss selv.

Forhandlere som har shoppingrom, Vi gi produkteksempler, og hvis plassen tillater det, bygger vi en demonstrasjonsstand. Dersom dette ikke er mulig, begrenser vi oss til brosjyrer med produktbeskrivelser. Vi har endret utformingen av brosjyrene, slik at det er plass til forhandlerens data - han kan klistre et klistremerke der med logoen og kontakter eller sette et stempel med telefonnummer og nettsideadresse. Det er ulønnsomt for oss å skrive ut separate opplag av reklamemateriell for hver forhandler.

Vi stopper utvidelsen av nettverket for optimaliseringens skyld

Etter seks måneder med aktiv nettverksvekst satte vi prosessen på vent. Vi utviklet den til våren, da høysesongen med utsalg startet for oss. På dette tidspunktet sluttet vi å lete etter nye forhandlere og begynte å støtte det etablerte nettverket. Spesiell oppmerksomhet ble rettet mot å forbedre effektiviteten til partnere, med vekt på opplæring og salgsstøtte. Målet var å lære forhandlere å selge produktene våre i høysesongen, slik at de kunne jobbe selv til neste salgstopp. I samsvar med disse oppgavene endret vi teamet som tidligere var involvert i utviklingen av nettverket: vi skilte lag med den kommersielle direktøren, og prosjektlederen er engasjert i nettverksoptimalisering.

Det er viktig å utdanne forhandlere på riktig måte. Opplæringen foregår på partnerens territorium og er rettet mot ledere som vil være involvert i salget av produktet vårt. Vanligvis ledes leksjonen av to spesialister - prosjektlederen og ingeniøren. Hoveddelen av opplæringen tar ca. tre timer, inkludert spørsmål og svar. Vi snakker om produktet konkurransefordel Ah, materialteknologi. Vi lærer hvordan man korrekt beregner en ordre, gir maler for tabeller i Excel og gjør prøveberegninger. Vanligvis er denne mengden kunnskap nok til at salgssjefer kan lede kunder på egen hånd.

Ikke desto mindre er det først nødvendig å være konstant i kontakt: forhandlerens ansatte på dette tidspunktet har mange spørsmål, og hvordan mer aktivt salg jo flere spørsmål. I utgangspunktet koker de ned til problemet med å korrekt beregne forbruket av materiale og kompilere kommersielt tilbud A: Produktet er komplekst ingeniørsystem, så det er mange nyanser å ta hensyn til. Noen ganger ber forhandlere om omskolering på grunn av fremveksten av nye ansatte på grunn av personalutskifting eller ved utvidelse av salgsavdelingen - disse er ca 15-20%.

I den første perioden er det viktig å hele tiden overvåke forhandlerens arbeid; hvis han ikke har salg, må du finne ut årsaken. Nye forhandlere er ikke alltid flittige når de forhandler med kunder, og vår oppgave er å overbevise dem om at vi gir god margin, at varene er av høy kvalitet og etterspurt, og vi er klare til å hjelpe dem i salget.

Ved å motta full opplæring begynner forhandleransatte å forstå hvordan de skal selge materialene våre, de gir ikke opp på grunn av vanskelighetene, og de oppnår gode resultater.

I fremtiden vi vi gir teknisk støtte til forhandlere: beregne vanskelige bestillinger; hvis klienten er viktig og kompleks deltar vi i forhandlinger; vi sammenligner vårt tilbud og tilbud fra konkurrenter, basert på tekniske egenskaper.

Nå jobber vi for at forhandlere ikke bare selger varer fra vårt lager, men også danner egne lagre, selv om de er minimale. De har tross alt også små kunder som kanskje trenger to eller fire enheter produkter, og det er ulønnsomt for oss å levere et slikt varevolum.

Noen problemer er ennå ikke løst. For eksempel individuell forhandlere dumper fortsatt til skade for oss. Vår reaksjon avhenger av om forhandleren er klar for konstruktive forhandlinger. Først fryser vi leveranser og driver forklaringsarbeid. Hvis partneren retter opp, gjenopptar vi samarbeidet, ellers fratar vi ham forhandlerrettighetene. Omtrent 10 % av partnerne dumpet, og vi har ennå ikke identifisert alle. Vi kaster ikke bort energi på oppdagelsen deres: Som regel er dumping vanskelig å skjule, og selve informasjonen når oss gjennom markedsaktører.

Merkelig nok, men markedseksperter er for det meste enige om at hovedoppgaven til produsenten/importøren ikke akkurat er salg. For å operere effektivt i markedet og bringe et bestemt produkt til forbrukeren med stabil konstanthet, fornuftige priser og i riktig mengde- for alt dette må du ha tilstrekkelig erfaring med distribusjon og ha forståelse for salgsteknologi, effektivt styre og regulere vareflyt og økonomiske ressurser.

Svært ofte kan selskapet rett og slett ikke frigjøre de nødvendige økonomiske og menneskelige ressursene fra produksjonsprosessen. Samtidig er det en svært kostbar og langvarig prosess å bygge en ikke-kjernesalgsvirksomhet fra bunnen av. Derfor er produsenten som oftest begrenset til levering av produktet utelukkende innenfor sin region, noe som ikke har den beste effekten på den økonomiske ytelsen.

Forhandlernettverk som et effektivt markedsføringsverktøy

I en slik situasjon kommer forhandlere til hjelp for produsenten eller importøren, hvis oppgave er å betjene sluttforbrukeren ved hjelp av høyt kvalifiserte salgsspesialister og alle nødvendige materielle ressurser. Men hvordan gjøre forhandlernettverket mest effektivt, samtidig som det minimeres økonomiske risikoer Og Finansielle utgifter? I dag vil vi prøve å vurdere hovedaspektene ved å opprette og regulere aktivitetene til et effektivt forhandlernettverk i den nåværende ustabile økonomiske situasjonen.

Trinn 1: Klar målerklæring

Som i ethvert forretningsområde og på ethvert stadium av utviklingen, når du bygger et effektivt salgsnettverk, er det nødvendig å definere oppgaver helt nøyaktig. Avhengig av hovedegenskapene til det foreslåtte produktet, målgruppe og markedsforhold i det innledende stadiet, er det nødvendig å bestemme størrelsen på distribusjonsstrømmen. La oss ikke gå dypt inn teoretiske aspekter dette spørsmålet, men vi vil bare peke på hovedtypene for produktdistribusjon gjennom forhandlernettverket:

• Intensiv - dekning av maksimalt mulig territorium, ønsket om å sikre at målproduktet tilbys i hver kommersiell anlegg hvor en interessert forbruker kan dukke opp
• Selektiv - salg gjennom et nettverk med et begrenset antall utsalgssteder, som lar deg velge de mest attraktive deltakerne i markedsføringskanalen og unngå ytterligere risiko. Oftest er denne strategien mest effektiv ved salg av kjente målgruppeprodukter med høy grad av merkelojalitet.
• Eksklusiv - minimum antall mellommenn i hver av regionene. Aktuelt for markeds strategi, som ikke krever tilstedeværelsen av produktet "på hvert hjørne".

Trinn 2. Visualiser informasjonen

Etter at hovedstrategien er formulert og en forståelse av hovedoppgavene ved å danne et forhandlernettverk er oppnådd, starter stadiet med å analysere eksisterende forhandlere. Mange ledere, merkelig nok, betaler urimelig lite oppmerksomhet til dette problemet, og "klamrer seg til" det første forslaget de finner. Moderne erfaring med å bygge markedsføringsnettverk lar oss utvetydig si at det i de fleste tilfeller er mulig å finne en mer lønnsom og effektiv måte å distribuere varer på.

For å grundig analysere totaliteten av eksisterende forhandlere i markedet, mest på en enkel måte det vil bli en visualisering av hver potensiell forhandler ved å lage et såkalt forhandlermarkedskart. Hva det er? I denne situasjonen vil visualiseringen være en tabell delt inn i følgende kolonner (eksempel for detaljhandel):

• Forhandlerens firmanavn
• Kontaktinformasjon
• Klassifisering av detaljhandelsanlegg
• Sortiment, vurdering av tjenestenivå
• Merchandising nivå
• Stedsvurdering
• Egen markedsføringsaktivitet

Det sier seg selv at antall og navn på kolonnene kan variere avhengig av den spesifikke situasjonen, men essensen er dette eksemplet skal være tydelig. Takket være en så relativt enkel analyse av fordelene og ulempene ved søkerbedrifter, er det mulig å bestemme antall potensielle forhandlere i nettverket, gjennomføre den mest effektive prøven, analysere konkurransedyktig miljø, estimer kostnader og vurder langsiktig strategi handlinger, planlegge finans- og råvarestrømmer.

Trinn 3: Plan for spesifikke beregninger

Denne betingelsen gjelder alle aspekter ved å drive forretning, inkludert å bygge et effektivt forhandlernettverk. Alle formulerte oppgaver (uansett om de er aktuelle eller strategiske) skal ha et visst kvantitativt uttrykk. Dette kan være oppgaven med å inngå 30 nye kontrakter med forbrukere, en 2% økning i salget eller en nettofortjeneste på 1 million rubler - alt avhenger av situasjonen, men målene må være spesifikke og formulert i tall.

Trinn 4. Vær nøye med ledelsen

Etter å ha gjort alt det forberedende arbeidet, må du ta deg av administrasjonen av forhandlernettverket. Du bør ikke tro at i 100% av tilfellene vil det samme teamet som organiserte det takle oppgaven med operasjonell ledelse av forhandlernettverket. Når du velger spesialister og utvikler en arbeidsstrategi, er det nødvendig å huske standarden for kompetent ledelse:

Produkt + -> Penger + Lojalitet

For å administrere forhandlernettverket effektivt, må ledelsen overvåke følgende indikatorer:

• Totalt antall forhandlere, deres differensiering etter grupper
• Vekst i forhandlernettverk
• Antall forsendelser/salg, antall forsendelser/salg med minimum kredittbetingelser
• Vekst i fordringer i forhold til veksten i antall forhandlere
• Ordninger for merchandising, kampanjer

For enkelhets skyld kan alle disse indikatorene legges inn i forhandlerkartet over markedet, som ble nevnt ovenfor.

Trinn 5. Stimulering av handelsnettverket

I en generell forstand kan salg av varer representeres som en kjede som forbinder produsent og kjøper gjennom et visst antall mellomledd. Denne kjeden kalles markedsføringskanalen. For å organisere en effektiv innvirkning på forbrukeren og stimulere ham til å foreta et kjøp, brukes mange måter å påvirke markedet og målgruppen på. Gjennom bruk av metoder som merchandising, handelsmarkedsføringskampanjer og salgsfremmende tiltak, kan leverandører og forhandlere oppnå ulike mål:

• Øke salget til sluttforbrukeren / øke mengden varer som kjøpes handelsnettverk
• Selvsikker konfrontere aksjene til konkurrerende selskaper
• Revitalisering av situasjonen på salgsstedene for varer, oppmerksomhet på det, etc.

Det skal imidlertid bemerkes at salgsfremmende metoder i i fjor er så populære blant selgere at visse hendelser forårsaker den motsatte effekten: reduksjon i salg og lojalitet til målgruppen. Det er derfor de bør være eksklusive og ikke bli plagsomme og påtrengende for sluttkjøperen - dette krever arbeidet til et team av ekte eksperter som vil analysere lønnsomheten til hver av metodene og fleksibelt endre markedsføringsstrategien avhengig av markedsforhold og kunde. oppførsel.

Fra synspunkt maksimal effektivitet salgsfremmende tiltak bør blant annet også bestå i å bygge motivasjon for mellommenn. Til dette kan helt andre fordeler, både av økonomisk karakter (diverse rabatter og kompensasjon for markedsføringskostnader), og ulike naturalytelser benyttes.

En av de populære måtene å stimulere interessen til forhandlere på er å holde en global konkurranse mellom forhandlere (bare egnet for store leverandører som allerede har et omfattende forhandlernettverk), der hver av dem kan tjene poeng ved å opptre som arrangør av markedsføringsbegivenheter, forbedre kompetansen til ansatte, eller på annen måte. salgsfremmende metode. Vi legger også merke til andre, mindre populære, men veldig effektive metoder for å øke interessen til mellommenn og, som et resultat, deres eget salg:

• Distribusjon av prøver - essensen er å gi produsenten av produktet sitt til forhandlere for personlig bruk og egenvurdering av alle dets positive egenskaper
• Felles kampanjer av produsent/leverandør og forhandlere er store markedsføringsbegivenheter, vanligvis ledsaget av store økonomiske investeringer og oftest av strategisk karakter.
• Utstillingskonkurranser – valg den beste måten demonstrasjon av produktet ditt blant alle mellomledd

Organisere ditt eget distribusjonsnettverk eller jobbe med forhandlere? Eksperter snakker om hva som er mer effektivt og i hvilke tilfeller, ved å bruke eksemplet fra deres selskaper.

Nettverk

Volum, timing eller kontroll?

Hvis vi snakker om effektiviteten til en eller annen måte å organisere et nettverk på, avhenger alt her av markedet, på produktet og av målene som selskapet setter for seg selv. Når selskapets mål kun er markedsandeler, så er eget nett mer lønnsomt. Når det gjelder salg, vil det å ha eget distribusjonsnettverk gjøre det bedre. Alle teknologier er i samme hender, vi har full kontroll over prosessen. På den annen side, hvis vi vurderer effektivitet, med tanke på lønn og fortjeneste, er det mye dyrere å eie en divisjon og krever en stor investering. Derfor fra synspunktet minimumsinvestering, maksimal tilbakebetaling og minimumsperiode - forhandlere er lønnsomme. Tredjepartsforhandlere er et mindre ressurskrevende alternativ: du solgte produktet, fikk pengene raskt og investerte dem. Men samtidig kan du ikke kontrollere denne prosessen, påvirke volumet.

Vilkår må være transparente

Et annet alvorlig problem i samarbeid med forhandlere er håndterbarhet. Vi har utviklet forhandlernettverket i lang tid, da vi anser denne veien for å være ganske effektiv, og vi vet at et av hovedpunktene er den ytterste reguleringen av forholdet mellom selskapet og forhandleren. Et gjennomsiktig system med bonuser, klare samarbeidsvilkår, foreskrevne garantier for oppfyllelse av forpliktelser påvirker direkte effektiviteten av prosessen. Derfor inngår vi alltid en avtale der vi i detalj foreskriver alle betingelsene for samarbeid. Og det fungerer. Det viktigste er å tydelig forstå hva som menes med effektivitet - salgsnivået, fortjenestenivået, vekstnivået. Hvis vi nå lager vårt eget detaljhandelsnettverk på 2000 utsalgssteder, så blir salget 30 prosent høyere.Men med tanke på hva slags investeringer dette er og hvor mye de vil slå tilbake, er dette ulønnsomt for selskapet. Så du må alltid veie forventningsnivået til salg og kostnader.

Igor KAMELKOV, direktør for detaljsalg RALF RINGER

Egen distribusjon - pålitelig beskyttelse og nøkkelen til suksess

Å jobbe med forhandlere er for tiden den vanligste måten å selge produkter på. En slik ordning er tilgjengelig, siden den ikke innebærer betydelige kostnader for produksjonsbedriften. Samtidig er distribusjon gjennom tredjepartsforhandlere forbundet med visse risikoer og kan ikke garantere produsenten effektivt arbeid med et forhandlernettverk. Å bygge din egen distribusjon er en ordning som kan gi bærekraftig suksess. Vårt firma er både produsent og leverandør av sine produkter. Vi har full kontroll over hele forretningsprosessen fra produksjon til levering og plassering av produkter i butikkhyllene. Dette har en positiv effekt på salgsdynamikken: i 2007 utgjorde veksten av tilstedeværelsen av produktene våre på den russiske føderasjonens territorium 200%.

Hvis vi analyserer fordelene med vår egen distribusjon, kan vi nevne tre hovedpunkter. For det første detaljdekning. Utseendet til varer i hyllene

avhenger også av riktig presentasjon av produkter til detaljhandelsledere. Tredjeparts distributørsalgsagenter jobber med et bredt spekter av produkter og legger ikke mye innsats i et bestemt merke. Å vise "varene for ansikt" gjøres best av en person som er personlig interessert i å markedsføre varene. Vårt firma har en stab salgsagenter, arbeider for å utvide og sikre konstant tilstedeværelse av hele produktlinjen i utsalgssteder. Som et resultat blir Khortytsya vellykket eksportert til 77 land i verden. Det andre punktet er logistikk. Gitt landets størrelse, er det nødvendig å merke seg den høye risikoen for logistikkfeil, som er typisk for vårt marked. Egen distribusjon reduserer disse risikoene betydelig. Den tredje viktige fordelen er garantien for produktkvalitet. Egen distribusjon er den mest pålitelige beskyttelsen: produkter havner i butikkhyllene fra produksjon. Som et resultat er kjøperen 100 % sikker på at de kjøpte produktene er av absolutt kvalitet.

Roman MARCHENKO, administrerende direktør Russisk representasjonskontor for TM "Khortytsya"

Effektiv utvikling av forhandlernettverket

Forhandlertyper

Forhandlere hjelper til med å selge. Jo flere av dem, jo ​​høyere salg, som regel. Derfor er utviklingen av et forhandlernettverk for en bedrift som ønsker å ha høyt salg en av de høyeste prioriteringene. Nettverk utvikler seg ikke av seg selv, de må håndteres ved å investere tid, penger og andre ressurser, du må hele tiden lete etter nye forhandlere.

Å finne nye forhandlere er en ganske vanskelig oppgave, fordi det er nyanser her. Problemet er at det finnes to typer forhandlere. Den første typen er monetarister. Essensen av denne typen ligger i formelen "penger - varer - penger." De har penger, de investerer dem i et produkt for å tjene mer penger ved å selge det. Penger er hovedressursen de leter etter beste bruk.

Den andre typen er selgere. Essensen av denne typen ligger i ordningen "salg - varer - salg". De skiller seg fra den første typen ved at de først og fremst ikke investerer penger, men deres evne til å selge. Evnen til å selge er deres kjernekompetanse og hovedressursen de leter etter best mulig bruk. Faktisk, ved å bli forhandlere tjener de penger på evnen til å selge.

Riktig utvikling av forhandlernettverket

Det ser ut til at det ikke er noen forskjell hvilken type forhandleren er, så lenge han kjøper så mye som mulig og så ofte som mulig. Det er imidlertid en forskjell og den er enorm. Poenget er at varene ikke kjøpes av forhandleren for seg selv. Varer kjøpes inn for videresalg. Hvis forhandleren er en monetarist, hvis han ikke vet hvordan han skal selge, vil varene "henge" med en sannsynlighet på 99%.

En monetarist med "hengende" varer er en kilde til problemer. For det første kan det bryte markedet. Han tenker gjennom prisme av penger, henholdsvis, for å returnere pengene til enhver pris, vil han begynne å redusere prisen på det "hengende" produktet, og dette dreper markedet, devaluerer produktet og skader fortjenesten. For det andre kan han prøve å returnere varene, noe som heller ikke er veldig bra.

Åpenbart er utviklingen av et forhandlernettverk ved hjelp av de som bare vet hvordan de skal investere penger, men ikke vet hvordan de skal selge, forbundet med et stort antall risikoer. Den viktigste av dem er risikoen for konkurs. Du stoler på forhandlere, planlegger salgsvolumer, og til slutt bremser de alt. Det er mye mer pålitelig og effektivt å jobbe med de som vet hvordan de skal selge godt.

Hvor finner man kvalitetsforhandlere?

Det er vanskelig å finne folk som vet hvordan de skal selge. Derfor er det også vanskelig å finne et selskap som vet å selge. Alle disse menneskene og bedriftene er vanligvis travle. Du kan tilfeldigvis støte på de som ikke er opptatt ennå, men det er vanskelig. Du kan prøve å lokke deg selv slike folk og slike selskaper. Men til syvende og sist kan alt dette brukes så mye tid at du må stenge.

Den mest åpenbare løsningen er å skape forhandlere som vet hvordan de skal selge

Den mest åpenbare løsningen er å skape forhandlere som vet hvordan de skal selge. Å gjøre dette er enkelt nok. Du trenger bare å organisere kurs i selskapet for å lære opp alle som ønsker å selge dine produkter eller tjenester. På grunn av det faktum at salg av produktene dine vil bli undervist, vil dette garantere at forhandlere ikke begynner å samarbeide med andre selskaper.

Salg av hvert enkelt produkt innebærer nyanser. Det er disse som skal danne grunnlaget for læreplanen. Siden en person selv ikke har lært å selge noe sted, betyr det at han ikke vil lære. De. han vil ikke kunne selge noe annet enn produktet ditt. Dermed får du en lojal forhandler som er knyttet til deg, som selger kun dine produkter og tjenester.

Hvordan utvikle en effektiv forhandler?

En person kjøper varer og tjenester for å realisere ideene sine. Følgelig er produktet ditt nødvendig i den grad en person har ideer som han kan implementere med hans hjelp. Dette betyr at det å lære en person å selge varer eller tjenester først og fremst er å fortelle ham om ideene som et produkt eller en tjeneste kan implementere og hvordan de skal formidles til kundene.

En idé kan bare formidles av noen som har blitt pumpet med den, men vanligvis er dette et problem. Vanligvis er det få personer i selskapet som vet hvilke ideer et produkt eller tjeneste kan implementere, og få mennesker vet hvordan de skal formidles. Følgelig er den første tingen å gjøre å forstå hvilke ideer produktet kan implementere og oppgradere dem. Noen i selskapet må oppgradere dem for å oppgradere nyforhandlere ytterligere.

Etter at noen i selskapet har pumpet de riktige ideene, vil han kunne stemple forhandlere for henne. Han vil være i stand til å introdusere ideer til forhandlere, og dermed gjøre dem til agenter for selskapet. Dette vil ikke bare være forhandlere, men selskapets agenter i ulike regioner. De vil være en del av laget, de vil spille i dets interesser, de vil være dets øyne og hender i forskjellige regioner.

Utviklingssystem for forhandlernettverk

Å finne et stort antall effektive forhandlere krever systematisk og systematisk arbeid. For å utføre dette arbeidet er det nødvendig å organisere et effektivt system som vil "stemple" forhandlere og dermed utvikle forhandlernettverket. Å opprette forhandlere uten system er dyrt, tidkrevende og ineffektivt.

Utviklingen av et forhandlernettverk kan ikke overlates til tilfeldighetene dersom det er et ønske om å ha store og stabilt salg. Kun systematisk og systematisk arbeid gir et kvalitativt resultat. Hvis det ikke finnes passende teknologier, metoder og kunnskap, kan du alltid henvende deg til fagfolk som vil gi all nødvendig hjelp til å bygge et kraftig forhandlernettverk.

Hvordan tiltrekke nye forhandlere til samarbeid?

Basert på hvilke kriterier godtar forhandlere vilkårene for samarbeid med en ny leverandør eller forlater konkurrenter? Viktigheten av leverandørvalgskriterier er oppført i synkende rekkefølge.

1. Konkurransemessige fordeler ved produktet (unikhet). De fleste forhandlere foretrekker dette kriteriet. Forhandleren er interessert i å selge og promotere de produktene som har konkurransefortrinn basert på deres forbrukeregenskaper ved produktet. Unikhet, "triks" - fra hele utvalget av produkter er det viktig å gi markedet "nyhet", "et friskt pust" og derved skille seg ut i hodet til kjøpere som innovatører. Merkekjennskap er også et stort pluss ved valg av leverandør. Et etablert merke er mye lettere å selge enn et ukjent produkt.

2. Størrelsen på forhandlerrabatten. Prissetting i denne distribusjonskanalen spiller en svært viktig rolle. Målet med utviklingen av forhandlernettverket er å øke salgsvolumet og utvide salgsmarkedet. Forhandlers interesse for å markedsføre leverandørens produkter avhenger direkte av forhandlerens marginnivå. Hvorfor kalles forhandleravgiften "forhandlerrabatt"? Tross alt har mange bedrifter som jobber i denne distribusjonskanalen konseptet «forhandlerpris». Forskjellen mellom disse to konseptene er grunnleggende. Når vi snakker om forhandlerprisen, mener vi fraværet av en veiledende utsalgspris. Dette er en vanlig feil mange selskaper gjør. Denne feilen forsterkes av at leverandørbedriften også kan gjennomføre detalj- eller bedriftssalg.

I dette tilfellet fører prisforvirring og mangel på veiledende utsalgspris til priskonkurranse både mellom forhandlere og mellom leverandør og forhandlere. Priskonkurranse dreper marginer, fører til nedgang i salg, fortjeneste, lønnsomhet, svekker barrieren for inntreden i dette markedet for konkurrenter som utnytter slike leverandørfeil fullt ut. En annen viktig regel. Hvis et produksjonsselskap er engasjert i detaljhandel, bedrifts-, prosjektsalg (langt) i sin region, er det nødvendig å utvikle et forhandlernettverk bare i andre regioner!

3. Registrering av salgssteder. WMD er en hel rekke aktiviteter som ikke bare inkluderer levering av produktprøver fra leverandøren, men også relatert reklameutstyr for effektiv presentasjon av varer i utsalgssted forhandler. Disse inkluderer: interiørskilt, utstillingsstander, stativer, informasjonstavler, ballbord, hefteholdere, coasters, "stille" selgere, etc. Selvfølgelig glemmer vi ikke kataloger, hefter og andre reklameprodukter. Naturligvis, for forhandleren, vil et akseptabelt alternativ være WMD uten betaling. I dette tilfellet kan du inngå en avtale om oppbevaring av prøver av varer og utstyr. I praksis tilbyr leverandøren oftest betydelige rabatter på utstillingsprøver av varer og utsatt betaling.

4. Forsyningslogistikk. En av de viktigste aspektene ved samarbeid mellom en leverandør og en forhandler. Leveringstiden for varene, samt leverandørens forpliktelser til å levere varene innen avtalt tid, bestemmer i stor grad hastigheten på salgssyklusen fra produksjon av varer til levering til sluttforbruker. Minimumsvilkårene for levering av varer "under bestillingen" er en av konkurransefordelene. For «varme» varer (60-70 % av omsetningen) lager leverandøren oftest lagerprogram eller det såkalte kampanjelageret.

Noen selskaper åpner eksterne varehus i regioner med et stort antall forhandlere. Disse varehusene fungerer som mottaks- og overføringssteder, samt et sted for lagring av salgsfremmende lager. Leveringsmåter (forsendelse) av varene avgjør ofte den som bærer transportkostnadene. I noen tilfeller bestemmer forhandlerne selv leveringsmåten for produkter (levering kjøretøy leverandør, egenhenting eller gjennom tredjeparts transportører).

5. Tilgjengelighet for utsatt betaling. Hvorfor trenger forhandleren en forsinkelse?

Hovedårsaker:

• mangel på arbeidskapital for kjøp av selskapets produkter (for eksempel jobber en forhandlers klient med en delvis forhåndsbetaling);
• forhandleren bestiller flere varer for å opprettholde varelageret, og reduserer dermed leveringstiden for varme varer;
• forhandleren investerer i det materielle og tekniske grunnlaget, er den utsatte betalingen i dette tilfellet en mulighet til å planlegge fremtidige inntekter og utgifter.

Utsatt betaling er faktisk en finansiell tjeneste. Banker og andre finansielle institusjoner låner bare ut til en viss prosentandel. Ved å gi utsatt betaling gjør leverandøren det mulig å jobbe på pengene sine, mens forhandleren kan tjene ekstra penger på et «billig» lån.

6. Oppfyllelse av garantiforpliktelser. For forhandleren er rettidig oppfyllelse av garantiforpliktelser, behandling av reklamasjoner en måte å "redde ansikt" i tilfelle kunden oppdager mangler og funksjonsfeil i produktet. En pålitelig partner er en som oppfyller sine forpliktelser med høy kvalitet og til rett tid.

7. Felles markedsføringsaktiviteter. Markedsføringsaktiviteter og reklame lar deg tiltrekke oppmerksomheten til potensielle kjøpere til forhandlerens salgssted. Felles rabattprogrammer, kampanjer, prøvetaking gir et "push" til veksten av salg og merkekjennskap. Oftest kan markedsføringsbudsjettet for en bestemt forhandler dannes som en prosentandel av omsetningen. Budsjettet for deltakelse i temautstillinger og andre arrangementer, samt annonsering i media, dannes mellom forhandler og leverandør i forholdet 50/50.

Temaet for utviklingen av forhandlernettverk for salg av produkter er ganske relevant. Den største produksjonsbedrifter for å utvide salgsmarkedene har vi opprettet og fortsetter å utvide salgsnettverk, som inkluderer hundrevis av deltakere.
Samarbeid med forhandlere gjør at produsentene kan løse mange problemer: antall forbindelser (kommunikasjon, transport, etc.) som følger med salg av produkter reduseres, mens salgskostnadene reduseres, og kvaliteten på salget forbedres. Imidlertid fører den kvantitative utvidelsen av nettverk til ytterligere oppgaver som oppstår før bedriften:
– innhenting og systematisering av informasjon om markedet som kommer fra forhandlere;
– kontroll over uavhengige mellommenn og ledelse av deres aktiviteter i selskapets interesse;
– kostnadsoptimalisering for forhandlerstøtte;
– dannelse av et nettverk av profesjonelle forhandlere.
Produsenter må utvikle forhandlernettverket sitt ved å bruke de mest effektive kundeorienterte administrasjonsmetodene.
F. Kotler, Yu. Pustynnikova, E. Golubin, L. Gorchels, E. Marien, C. West og andre vurderte problemene med effektiv styring av forhandlernettverk i deres arbeider.
Hensikten med denne artikkelen er å vise en prosesstilnærming til utvikling av forhandlernettverk for salg av produkter som krever formulering og løsning av følgende oppgaver:
– definere konseptet for et forhandlernettverk;
- evaluere eksisterende tilnærminger til deres utvikling, oppsummere og identifisere mangler;
– underbygge effektiviteten til prosesstilnærmingen;
- å studere prosessen med utviklingen deres.
Det metodiske grunnlaget for studien var det teoretiske og anvendte arbeidet til innenlandske og utenlandske eksperter innen markedsføring, kvalitetsstyring og distribusjon, funksjonell modellering (IDEF0).
Basert på analysen av litteraturen er følgende definisjoner etablert.
Konseptet med et forhandlernettverk
Et forhandlernettverk er et sett av mellommenn for et produksjonsselskap som hjelper til med å markedsføre produktene sine til sluttforbrukeren. Dette nettverket består av grossistbedrifter- forhandlere og distributører. Avisen bemerker at en forhandler er en grossistformidler som selger på egne vegne og for egen regning. Samtidig er hovedforskjellen mellom en forhandler og en distributør hans arbeid direkte med sluttforbrukeren.
Sammen med produktet, prisen og kampanjen er forhandlernettverket (som en slags distribusjonskanaler) et av hovedelementene i markedsføringsmiksen. Samtidig fungerer forhandlernettverket som et av markedsføringsverktøyene for å oppnå ønsket reaksjon fra målmarkedet av produsenten.
Formålet med nettverksbygging er å øke markedsføringsdekningen, merkevarebevisstheten og dermed merkevareegenskapen. Utviklingen av forhandlernettverket bør være preget av et stabilt volum av innkjøpte produkter, garantert forsyning Penger og vekst i gjennomføringsrater.
For dette tilbyr innenlandske og utenlandske forskere ulike konsepter for utvikling av forhandlernettverk. Vi bør være enig i oppfatningen til de forskerne som mener at forhandlernettverket utvikler seg som et resultat av effektiv styring fra produsenten (nettverksarrangør). Vurder tilnærmingene foreslått av forskere for utvikling av forhandlernettverk.
Tilnærminger til utvikling av forhandlernettverk
I henhold til den klassiske tilnærmingen inkluderer distribusjonsledelse valg, motivasjon av deltakere, samt overvåking og evaluering av kvaliteten på arbeidet deres.
La oss vende oss til den innenlandske erfaringen i utviklingen av forhandlernettverk. Blant moderne innenlandske tilnærminger er den mest helhetlige, etter vår mening, konseptet med distribusjonsstyring. Forvaltningen av distribusjonskanaler (inkludert forhandlernettverket) innledes med en forberedende fase, som inkluderer en revisjon eksisterende system distribusjon og valg av distribusjonskanaler. Den direkte styringen av forhandlernettverket er det spesifikke arbeidet til den som allerede har opprettet systemet. Prosessen med slik ledelse inkluderer følgende funksjoner:
– planlegging etter kanaler og mellom deltakere i samme kanal;
– motivasjon og stimulering av mellommenn;
– kontroll og styring av kommunikasjon;
- regelmessig vurdering av kanaldeltakere og justering av vilkårene for samarbeid med dem;
– Avgjørelse av konflikter mellom kanaldeltakere.
La oss vurdere en tilnærming til effektiv styring av distribusjonskanaler på jobben. I den, som i arbeidet, er hele listen over problemstillinger knyttet til distribusjonsstrategien delt inn i strategiske endringer i strukturen til forhandlernettverket og ledelsen på løpende basis.
Tilnærmingen til utvikling av en distribusjonskanal (forhandlernettverk) i henhold til arbeid kan reduseres til stadier som inkluderer: strategiske spørsmål planlegging og handlinger for å oppnå oppgavene:
1) klargjøre hvordan den generelle retningen for selskapets aktiviteter korrelerer med oppgavene til forhandlernettverket;
2) bestemme kravene til forhandlernettverket og dets markedsdekning;
3) utvikle strukturen til forhandlernettverket;
4) velg passende forhandlere;
5) definere gjensidige forventninger til resultatene;
6) forbedre nettverkseffektiviteten;
7) overvåke aktivitetene til forhandlernettverket og justere planer.
En analyse av tilnærminger til utviklingen av forhandlernettverk lar oss konkludere med at de fleste forskere identifiserer handlinger som kan reduseres til følgende stadier:
1) analyse av tilstanden til selskapets salgssystem;
2) vurdering og valg av deltakere i forhandlernettverket;
3) motivasjon av deltakere, konfliktløsning;
4) kontroll og styring av kommunikasjon.
Her er trinninndelingen de målene som forvaltningsaktiviteter er rettet mot å løse. Ledelse er effektiv når de fastsatte målene nås med optimal ressursbruk. Dermed er den foreslåtte tilnærmingen mer fokusert på å forbedre effektiviteten av distribusjonsstyring.
Bedrifter analyserer distribusjonssystemet (trinn 1) for å få et fullstendig og pålitelig bilde av salgsmarkedet og distribusjonssystemet, samt identifisere hovedproblemene for å ta optimale beslutninger. Aktivitetene med å evaluere og velge mellomledd (trinn 2) er rettet mot å danne et effektivt forhandlernettverk, som kun består av de beste deltakerne.
Prosessene for motivasjon og konfliktløsning (trinn 3) inkluderer et sett med tiltak for å beholde forhandlerne som selskapet trenger, for å oppmuntre dem til å selge produsentens produkter mer effektivt.
Formålet med kommunikasjonskontroll og -styring (trinn 4) er å styre aktivitetene til medlemmene av forhandlernettverket i firmaets interesser eller i det minste utøve en betydelig innflytelse på dem.
Det skal bemerkes at alle forskere vurderer kun individuelle handlinger/stadier som et produksjonsselskap bør ta for å effektivt administrere og utvikle forhandlernettverket sitt. Men samtidig blir den gjensidige avhengigheten av stadiene ikke avslørt, og prosessen med utvikling av forhandlernettverk presenteres ikke, nemlig på grunn av hvilke ressurser det oppstår og hvilke indikatorer det er preget av. Artikkelen argumenterer for at manglene ved denne tilnærmingen førte til reorientering av selskaper fra en funksjonell tilnærming til en prosesstilnærming til ledelse. Følgende argumenter er gitt for denne avgjørelsen:
– definisjonen av prosessgrenser, så vel som leverandører og forbrukere, vil gi bedre samhandling og forståelse av kravene som skal tilfredsstilles;
- ved styring av en helhetlig prosess som går gjennom mange avdelinger, reduseres risikoen for suboptimalisering;
- ved tildeling av prosesseiere vil det være mulig å unngå fordeling av ansvar med fragmenter;
- å skape verdi ift sluttresultat konsentrert i prosesser.
Prosessen er definert som "en eller annen logisk sekvens av relaterte handlinger som konverterer input til resultater eller output" eller "en sekvens av funksjoner (verk, operasjoner) rettet mot å skape et resultat som er av verdi for forbrukeren".
De siste årene har funksjonell modelleringsmetodikk (IDEF0), som brukes som standard i USA, blitt utbredt for identifikasjon og beskrivelse av prosesser. Denne metodikken utvider i stor grad mulighetene for å kombinere prosessen og funksjonelle tilnærminger for å administrere utviklingen av et forhandlernettverkssystem.
Grunnlaget for IDEF0-metodikken er et enkelt og forståelig grafisk språk for å beskrive prosesser, som er basert på tre konsepter: en funksjonell blokk, grensesnittbuer og prinsippet om dekomponering.
Funksjonsblokken er grafisk avbildet som et rektangel og representerer en bestemt prosess (funksjon) i det simulerte systemet. Grensesnittbuer er piler som viser interaksjoner mellom funksjonelle blokker i funksjonsmodellen. Prinsippet om dekomponering (detaljering) brukes når en kompleks prosess brytes ned i dens bestanddeler.
Utviklingsprosessen til forhandlernettverk er vist i fig. 1.

I 2013 solgte selskapet vårt utelukkende i b2c-segmentet, og kun i sin egen region. Dette ga imidlertid ikke store inntekter, noe som gjorde at selskapet ikke kunne oppnå lønnsomhet. Det er også viktig at salget i b2c-segmentet ikke bidro til utviklingen av merkevaren. Det var nødvendig å øke salgsvolumet betydelig på kort tid. Det var mulig å oppnå dette målet ved å opprette et forhandlernettverk.

I denne artikkelen vil du lese:

• Hvordan opprette et forhandlernettverk på seks måneder som vil øke salget med fem ganger
• Hvordan sikre effektivt søk forhandlere
• Hvordan overbevise en potensiell forhandler om å samarbeide på vilkårene dine
• Hvordan finne de svakeste punktene i konkurrentenes produkter og posjere deres agenter
• Hvordan lage nyttige nyhetsbrev for dine partnere

På opprettelse av et forhandlernettverk vi var begrenset av stive grenser. Siden selskapet vårt spesialiserer seg på produksjon og salg av byggematerialer som er uvanlige i Russland, var det på den ene siden nødvendig å interessere forhandlere for produktet, og på den annen side trengte vi mellommenn med erfaring i salg av lignende materialer og med deres egen lager. Minimumsgrensen for månedlig salg for hver mellommann var 150 tusen rubler, og motparter måtte ikke bare ta varer for salg, men også markedsføre merkevaren, skape etterspørsel etter produkter. Opprettelsen av forhandlernettverk var begrenset kortsiktig salg utenfor sesongen (fra november til mars) og et lite markedsføringsbudsjett (30 tusen rubler per måned). Som et resultat fant søk og tiltrekning av potensielle partnere sted i fem områder.

Sjekk partnerne dine snarest!

Visste du at skattemyndighetene under verifisering kan klamre seg til et mistenkelig faktum om motparten? Derfor er det veldig viktig å sjekke de du jobber med. I dag kan du få informasjon om partnerens tidligere sjekker gratis, og viktigst av alt, få en liste over oppdagede brudd!

Retning 1. Søk etter "kalde" klienter

Vi tiltrakk oss forhandlere ved hjelp av kontakter som vi fant hovedsakelig på Internett. Fra et geografisk synspunkt ble de nærliggende regionene valgt: Novgorod- og Leningrad-regionene. Vi var først og fremst interessert butikkjeder byggematerialer, og små. Faktum er at store nettverk krevde levering av utsatt betaling og råvarelån, men som et ungt selskap hadde vi ikke råd til å produsere produkter verdt 2 millioner rubler. og venter på at den skal implementeres.

Under søket etter forhandlere tok vi også kontakt med partnere som solgte lignende produkter, for eksempel metallbeslag. For å snakke med potensielle forhandlere har vi utviklet spesielle skript (eksempeldokument).

Under samtalen ble forhandlerne bedt om å oppgi en e-postadresse for å sende et kommersielt tilbud. Disse kontaktene ble umiddelbart lagt til e-postlisten. Som potensielle entreprenører var vi også på utkikk etter selskaper involvert i lavbygg, siden det iht byggeforskrifter, komposittarmering kan brukes i lavblokker (inntil tre etasjer) uten å bestå eksamen. Slike organisasjoner er ofte engasjert i distribusjon av anleggsutstyr eller materialer. Hvis potensielle forhandlere hadde innvendinger mot å jobbe med en forskuddsbetaling, forklarte vi at beløpet på 150 tusen rubler. kan slås av ganske raskt. For vår del tilbød vi bistand til å levere brosjyrer, stands, presentasjoner m.m.

Resultat. Kalde samtaler ble håndtert av to salgssjefer, som hver tok kontakt med ti nye kunder per dag. Som et resultat ringte vi rundt 1100 potensielle motparter i hele Russland og tiltrakk oss 20 forhandlere (som utgjorde omtrent 70 % av totalt antall motparter) til null kostnad.

Retning 2. Plassering av kontekstuell annonsering

Hoveddelen av markedsføringsbudsjettet (20 tusen rubler per måned) ble brukt på kontekstuell annonsering, som var nødvendig for å utvide salgsgeografien. Annonsering var basert på et stort antall forespørsler (omtrent 80) i Yandex og Google fra november 2014 til mars 2015. Hovedtemaene for forespørsler: "Jeg vil bli forhandler", "forhandler", etc. Kontekstuell annonsering dekket Russland og CIS-landene.

Kostnaden per klikk var 9,8 rubler. av "Yandex.Direct" og 7,63 rubler. Av Google adwords. Da en potensiell forhandler skrev inn et søk i søkefeltet, så han en annonse øverst på siden (figur 1), som førte til nettstedet vårt i delen "Hvordan bli en forhandler", hvor den fremtidige partneren kunne forlate en søknad.

• Kryssmarkedsføring: hvordan tiltrekke kunder raskt og billig

Retning 3. Analyse av konkurrenters produkter

Dette er en svært viktig retning i arbeidet med å skape et forhandlernettverk. I Russland har selskapet vårt fem eller seks virkelig store konkurrenter, produserer og selger komposittarmering. For å fastslå kvaliteten på produktene deres, utfører vi forskning i vårt eget laboratorium ved hjelp av designavdelingen. Dette gjør vi hvert år, ettersom nye konkurrenter dukker opp, samt at kvaliteten på produktene til de som har vært på markedet lenge er i endring. I laboratoriet målte vi slike indikatorer på armering som strekkfasthet og elastisitetsmodul. Hvis kvaliteten på en konkurrents produkt viste seg å være lav, kontaktet vi forhandlerne til dette selskapet (deres kontakter er oftest oppført på nettstedet). I samtalen fortalte de om den lave kvaliteten på produktene som forhandlerne selger, og som en løsning på problemet tilbød de seg å samarbeide med oss. De fleste av disse forhandlerne kjøpte praktisk talt ikke armeringsjern på grunn av den økonomiske krisen. Betalende forhandlere meldte interesse.

Hvis forhandleren ikke bekymret seg for kvaliteten på beslagene, ble han tilbudt partnerskap på de gunstigste vilkårene: et prøveparti, lavest mulige priser.

• Trigger utsendelser: hvordan oppnå en god konvertering

Resultat. Flere mellomledd har gått fra konkurrenter til oss. Hvis forhandlerne ikke gikk med på å samarbeide med oss, ba vi om data om etterspørselen etter komposittarmering i deres region. Denne informasjonen gjorde det mulig å skille ut de regionene som er mest attraktive med tanke på utviklingen av forhandlernettverket. I områder med minst etterspørsel så vi ikke etter agenter.

Retning 4. Sending til databasen

Uavhengig av om selskapet ble vår forhandler, ble kontaktene inkludert i e-postlisten. Nå er det allerede mer enn 6 tusen organisasjoner i databasen. Utsendelsen skjer ikke mer enn to ganger i måneden, slik at potensielle partnere ikke oppfatter det som spam. Samtidig er det ingen direkte oppfordring til å kjøpe våre produkter i bokstavene. I henhold til innholdet er de delt inn i to typer:

informere om selskapets liv og situasjonen i bransjen (Figur 2);

gi byggerådgivning.

For eksempel, i brevet "Hvordan spare penger ved støping av konstruksjonsgulv" presenterer vi våre beregninger angående støping av et 100 m2 gulv ved bruk av konvensjonell og komposittarmering. Vi utarbeider artikler selv basert på våre egne analyser. Kostnaden for produktene i e-postlisten er ikke angitt, siden prisen kan variere betydelig avhengig av forhandleren. Kontakter til selskaper som har blitt våre mellommenn lagres i en annen database. Den sender også e-post to ganger i måneden, men med priser på produkter og spesifikke forhold samarbeid.

Resultat.Åpningsevne e-post nyhetsbrev i bunnen av potensielle forhandlere var 26,3%. Gjennom denne kanalen tiltrakk vi oss 5 % av forhandlerne.

Retning 5. Gjennomføring av webinarer

Fra juni 2015 begynte vi å gjennomføre månedlige 40-minutters webinarer for potensielle motparter. De snakket om detaljene ved produktene våre og salget deres, samt vilkårene for samarbeid. Informasjon om webinarene ble inkludert i e-postnyhetsbrevet, samt i samtalemanus for salgsledere. I gjennomsnitt søkte rundt ti potensielle forhandlere til hvert arrangement, men bare to-tre kom. Vi arrangerte webinarer på egen hånd. Slike nettmøter tillot oss å øke merkekjennskapen og troverdigheten vår, noe som hjalp oss med å finne og tiltrekke forhandlere.

I tillegg arrangerer vi lignende webinarer hver måned for eksisterende forhandlere: vi løser i fellesskap produktsalgsproblemer og diskuterer planer.

Resultat. Dette formatet bidrar til å beholde forhandlere og øke deres lojalitet. Forhandlere har jobbet med oss ​​i mindre enn ett år, og i løpet av denne tiden var det tilfeller hvor noen av dem gikk til konkurrenter som selger produkter til en lav pris. Selv takket vi nei til å samarbeide med flere forhandlere.

Opprettelse av et forhandlernettverk: hvor mye ble tiltrukket

Takket være arbeidet som ble gjort, kunne vi innen april 2015 tiltrekke oss rundt 30 forhandlere. De fleste hadde med seg kalde samtaler. Kontekstuell annonsering utvidet salgsgeografien, og samarbeid med konkurrentenes forhandlere gjorde det mulig å lokke spesialister med erfaring i å selge produktene våre. Mailinglisten og webinarene bidro til å styrke merkevaren og øke forhandlerlojaliteten i større grad. Når vi lette etter entreprenører, klarte vi å møte det begrensede markedsføringsbudsjettet: opptil 20 tusen rubler. månedlig gikk til kontekstuell annonsering, og resten av midlene (omtrent 10 tusen rubler) - for å betale for tjenester for gjennomføring av webinarer og nyhetsbrev på e-post.

Salgsvolumet i mai 2015 økte til 2,5 millioner rubler. - fem ganger sammenlignet med forrige periode. Omtrent 70 % gitt vekst sikret forhandlernes arbeid, ble resten av inntektene brakt etter kontrakter med byggefirmaer. Som et resultat av sommeren nådde selskapet selvforsyning. I 2016 skal forhandlernettverket, ifølge foreløpige anslag, bringe selskapet overskudd.

Evgeny Tumashenko,

Informasjon om forfatteren og selskapet

Evgeny Tumashenko uteksaminert fra Pskov State Polytechnic Institute og St. Petersburg State University of Economics. I 2010–2011 jobbet han i markeds- og salgsavdelingen ved Pskov-anlegget ATS-T. I 2013 flyttet han til PolyComposite, hvor han ledet markeds- og salgsavdelingen. Siden 2014 - i nåværende stilling.

"PolyComposite" produserer produkter fra komposittmaterialer (komposittarmering, cellebetong og fleksible forbindelser), og selger også kompositt- og industritanker og strukturer fra komposittprofiler. Selskapet ble stiftet i 2013. Offisiell side - www.polycomposit.com.