Indre miljø i organisasjonen er settet med interne variabler.
Interne variabler - dette er faktorer i den interne strukturen i organisasjonen, hvor hoveddelen er resultatet av ledelsesbeslutninger ledelse. Til hovedvariablene Internt miljø enhver organisasjon inkluderer:
Organisasjonens mål
organisasjonsstruktur for ledelse (OSU);
Ressurser
personale.
Hva er målene og ressursene til organisasjonen du allerede kjenner fra de forrige kapitlene og avsnittene. Du vil bli kjent med prinsippene og metodene for å motivere ansatte i neste emne. Her vil vi vurdere nærmere begrepet "organisasjonsstruktur".
Organisasjonsstruktur(organisasjonsstruktur for ledelse) er et sett av alle avdelinger i selskapet og alle relasjoner mellom dem i samsvar med hierarkiet (Fig. 24).
Ris. 24. Illustrerende eksempel på et grafisk bilde
(organigram) OSU for foretaket
Beslutning om valg av type og funksjoner organisasjonsstruktur akseptert av toppledelsen i selskapet, og dens utforming er basert på strategiske planer. Strukturen i organisasjonen kan imidlertid endre seg dynamisk avhengig av kravene til selskapets strategiske mål, samt taktikken som velges for å nå disse målene.
Prosessen med å bygge en OSU kalles organisasjonsdesign, den består av følgende trinn:
· avdelingsfordeling - inndeling av organisasjonen horisontalt i blokker tilsvarende de viktigste aktivitetsområdene (forretningsfunksjoner);
Etablere forholdet mellom kreftene til ansatte og ledere;
ytterligere separasjon av mindre enheter;
· definisjon offisielle oppgaver hver ansatt.
Kontrollsfære. En av de viktigste parametrene til OSU er kontrollsfære(ellers - kontrolldekning eller kontrollskala).
Kontrollsfære er antall personer som rapporterer til én leder på hvert ledelsesnivå.
Hierarkinivåer. En annen viktig parameter er antall hierarkinivåer(ledelsesnivåer) i virksomhetens OSU. Ulike kombinasjoner av disse to parameterne gir Forskjellige typer OSU. På fig. 25 viser:
a) flernivås OSU med smale kontrollområder på hvert nivå;
b) "flat" (har et lite antall nivåer) OSU med brede kontrollområder på hvert nivå.
Ris. 25. OSU-forskjeller avhengig av skala
håndterbarhet og antall nivåer av hierarki
Hva er fordelene og ulempene med hver av de to presentert i fig. 25. organisasjonsstrukturer?
Tenk på en flernivå OSU (se fig. 25. "a"). Tilstedeværelsen her av en smal kontrollsfære (liten skala av ledelse) letter arbeidet til lederen på hvert nivå i hierarkiet, men samtidig må hver leder være en allsidig utdannet spesialist, fordi. han må ha ansvar for flere aktivitetsområder samtidig. Anta at organigrammet (fig. 25. "a") beskriver strukturen produksjonsbedrift ledet av administrerende direktør(toppnivå). Deretter må to av hans varamedlemmer - aktivitetsdirektører - (det andre nivået i hierarkiet) være ansvarlige for områder som markedsføring, forskning og utvikling, innkjøp av råvarer, produksjon og markedsføring av produkter.
I tillegg er en betydelig ulempe med en multilevel OSU den lange tiden det tar før informasjon går fra et høyere nivå til et lavere og omvendt. Det er en mulighet for forvrengning og tap informasjon.
Hver gang informasjon passerer
neste organisasjonsnivå
bare 60 % av den gjenstår.
Og tapene øker fort, spesielt
i hierarkiske selskaper med et stort antall
organisatoriske nivåer.
K. Nordström, J. Ridderstrale
Tenk på en "flat" OSU (se fig. 25. "b"). Åpenbart er problemene og fordelene med OSU i dette tilfellet reversert. Et bredt spekter av kontroll kompliserer arbeidet til lederen, mens et stort antall spesialister på hvert nivå lar deg gjøre arbeidet mer spesialisert. Et lite antall nivåer reduserer passasjetiden og prosentandelen av informasjonstap. Ledelsen av slike organisasjoner krever imidlertid involvering av andre prinsipper som skiller seg fra prinsippene for styring av flernivåstrukturer.
På fig. 26 viser et diagram som viser fordelingen av organisasjonsstrukturer russiske selskaper etter antall nivåer i hierarkiet.
Ris. 26. Distribusjon av russiske selskaper
etter antall hierarkinivåer
Studer dette diagrammet, svar på spørsmålet, hvor mange nivåer av hierarki har de fleste innenlandske selskaper?
Autorisasjonstyper. For en korrekt forståelse av prinsippene for konstruksjon av OSU og organisasjonens funksjon, er det viktig å kjenne til typene autoritet (relasjoner) i organisasjonen.
Autoritet er retten offisielt gitt til noen til å gjøre noe.
Generelt er det tre typer autoritet i ledelsen: generell, lineær og funksjonell.
Generelle fullmakter innebære rett til å ta beslutninger knyttet til å sette mål for organisasjonen, utvikle en strategi, handlinger i en krisesituasjon, etc. Slik myndighet tilhører den øverste ledelsen i organisasjonen.
Linjekrefter foreslå en direkte offisielt kommunikasjon mellom ledere og utøvere, der ledere gir ordre til utøvere, d.v.s. indikerer Hva, Når, Hvor(og noen ganger Hvordan) de må gjøre (eller omvendt, ikke gjøre) for å sikre oppnåelse av målet. Samtidig har linjeledere ansvar for hver entreprenør som er underlagt dem og for å koordinere arbeid.
Med andre ord, lineære krefter gir lederinnflytelse av lederen på utøverne i form av et sett spesifikke funksjoner, herunder rett til å utøve på en underordnet administrative konsekvenser(kunngjøring av straff og belønning, oppsigelse osv.).
Lineær autoritet personaliserer og forenkler forholdet mellom ledere og underordnede. Dermed oppretter linjeautoritet et kontrollhierarki i en organisasjon kalt kommandokjede(myndighetskjede).
Som regel inkluderer lineære krefter oppgavene med operasjonell ledelse av aktivitetene til hovedavdelingene i organisasjonen (produksjon, markedsføring, finans, etc.), organisere arbeidet til personell, skape de nødvendige forholdene for at folk skal kunne utføre sine plikter, opprettholde et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet og etc.
Funksjonelle krefter gi lederens ledelsesmessige innflytelse på utøverne i form av et sett med spesifikke funksjoner, uten rett til å utøve administrativ innflytelse. De implementeres gjennom funksjonelle (indirekte) lenker. Slike fullmakter består i at noen ledere har rett til å ta beslutninger som regulerer virksomheten til ansatte direkte underlagt andre (linje)ledere. Disse vedtakene er dessuten bindende for disse ansatte.
Ledere som har rett til å bruke lineær myndighet i forhold til ansatte tilkalles linjeledere(linjeledere), og de som har rett til kun å bruke funksjonelle fullmakter - funksjonelle ledere(funksjonelle ledere).
For eksempel har lederen for personalavdelingen i et foretak rett til å kreve fra sine underordnede, ansatte i personalavdelingen, utførelsen av oppgaver innenfor deres funksjoner, og også til å oppmuntre dem til å Godt jobba eller ilegge administrative straffer for dårlig, dvs. i forhold til dem er han linjeleder. Samtidig har han også rett til å gi instruksjoner innenfor rammene av sine funksjoner til ansatte ved andre avdelinger, avdelinger og tjenester (for eksempel å forplikte dem til å sende inn relevante data i tide). Han har imidlertid ikke administrative rettigheter i forhold til dem; er funksjonell leder.
For å bevare prinsippet om enhet av kommando (underordning av utøvere til bare én linjeleder), er innholdet og omfanget av funksjonelle krefter i organisasjoner strengt regulert. Vanligvis innehas slike fullmakter av selskapets hovedspesialister ( Regnskapssjef, sjeføkonom osv.) og ledere for relevante avdelinger og tjenester (for eksempel personalavdeling, planavdeling etc.).
Generelle, linje- og funksjonelle krefter refererer til administrative fullmakter. I tillegg til dem er det andre typer makter.
Representative fullmakter sørge for implementering av utpekte ansatte på vegne av styring av funksjoner som koordinering og kontroll av aktiviteter.
Individuelle ansatte (samt midlertidige eller faste kommisjoner og utvalg) som utfører koordineringsfunksjonen er utstyrt med koordinerende krefter. Slike fullmakter utøves i prosessen med å utvikle felles løsninger eller prosjekter av flere avdelinger. Personer eller enheter som har koordineringsmyndigheter har rett til, på vegne av toppledelsen, å koordinere virksomheten til enkeltenheter og ansatte og lede den i en retning som er forenlig med organisasjonens mål.
Kontroll- og rapporteringsmyndigheter tildelt ansatte som utfører, innenfor de etablerte rammene, funksjonene med å kontrollere aktivitetene til avdelinger (og individuelle ansatte) og innhente nødvendig informasjon fra dem. Lignende fullmakter kan tildeles spesialenheter (for eksempel kontroll- og revisjonsavdeling, overvåkingstjeneste), samt til funksjonelle tjenester(for eksempel regnskap).
Forliksmakter bestå i at deres innehavere er forpliktet til å gi uttrykk for sin holdning til beslutninger truffet innenfor rammen av administrative eller koordinerende fullmakter. Disse inkluderer:
Obligatoriske godkjenninger (utvidede rådgivende fullmakter). Noen ganger skilles det ut en spesiell type obligatoriske godkjenninger - advarende krefter. De er tilgjengelige for eksempel for den juridiske tjenesten, hvis ansatte kontrollerer at ledelsesbeslutninger er i samsvar med gjeldende juridiske normer. Imidlertid har ledere rett til å ignorere meningen fra "advarende" spesialister, og tar fullt ansvar for mulige konsekvenser;
parallelle fullmakter (slike fullmakter gir rett til å avvise separate løsninger linjeledelse, kalles de noen ganger blokkere. Blokkeringsmyndigheter har for eksempel regnskapssjefen i foretaket, fordi. uten hans samtykke kan det ikke fattes noen avgjørelse vedr finansielle aktiviteter selskaper).
Ofte brukt i ledelse er begrepet hovedkvarterets makter. De betyr et sett med ulike fullmakter som utøves av et spesielt administrativt apparat i selskapet, kalt hovedkvarter. Hovedkvarter inkluderer ofte: funksjonelle, forsonende og representative fullmakter.
Dermed kan strukturen av makter som oppstår i organisasjoner illustreres med et diagram (fig. 27).
Ris. 27. Typer myndighet i ledelsen
Sentralisering og desentralisering av ledelsen. En annen viktig parameter for OSU for ethvert selskap er forholdet mellom nivåer sentralisering Og desentralisering ledelse.
I sentralisert organisasjonsstrukturer, toppledelsens reserver b O de fleste maktene.
I desentralisert organisasjonsstrukturer delegeres (overføres) krefter til lavere ledelsesnivåer.
Av stor betydning er valget av det optimale forholdet mellom sentralisering og desentralisering av maktfunksjoner i organisasjonen, fordi. effektiviteten til ledelsen avhenger av det. Overdreven sentralisering av ledelsen fører til at organisasjonens aktiviteter nesten er helt avhengig av det høyeste ledelsesnivået. Samtidig spiller mellom- og lavere ledere rollen som kun dirigenter og utfører av toppledelsens beslutninger. I slike selskaper oppmuntres som regel ikke kreativitet, innovasjon og uavhengighet til ledere. På den annen side, og for toppledelsen, er dette full av seriøsitet negative konsekvenser, for eksempel: store overbelastninger (på grunn av hvilket det er en reduksjon i effektiviteten til arbeidet deres); behovet for å drive operativ ledelse på bekostning av langsiktige planer og programmer mv.
For å løse disse og noen andre problemer tillater desentralisering, som er basert på konseptet "delegering av myndighet".
Delegering av fullmakter- dette er overføring av deler av funksjonene til hodet til andre ledere eller ansatte for å oppnå spesifikke mål for organisasjonen.
Delegering av myndighet brukes for å optimalisere virksomhetens styringssystem. Delegering av myndighet er basert på troen på at ansatte som jobber med et spesifikt problem forstår situasjonen bedre enn lederen, og det er lettere for dem å finne den rette løsningen.
Ved delegering av myndighet er det svært viktig å vurdere to forhold:
· For det første, tilleggsfunksjoner og ansvar for gjennomføringen kan bare overføres til de ansatte hvis kompetanse, faglig og personlige kvaliteter oppfylle visse krav (for eksempel ansvar, omfattende arbeidserfaring, uavhengighet, ønske om å engasjere seg i lederaktiviteter, kommunikasjonsevner, etc.);
For det andre, sammen med ekstra ansvar, bør disse ansatte gis passende rettigheter som lar dem ta ledelsesbeslutninger.
I tillegg bør toppledere, når de delegerer deler av sine fullmakter til andre ansatte, ikke glemme materielle belønninger (for eksempel heve lønn, utbetaling av bonuser osv.). Utilstrekkelig oppmerksomhet til reglene for delegering av myndighet kan oppheve alle anstrengelser for å forbedre organisasjonens arbeid eller til og med lamme dens arbeid fullstendig.
Byråkratiske og adaptive organisasjoner. Med alle de forskjellige typer OSU, kan de deles inn i to grupper:
EN) byråkratisk(mekanistisk);
b) tilpasningsdyktig(organiske) strukturer.
Begrepet "mekanisk" indikerer at organisasjoner bygget på dette prinsippet ligner veldig på mekanismen (noen ganger sies de å "fungere som et urverk"). Ved første øyekast er dette bra. Men ikke skynd deg med konklusjoner.
Begrepet "organisk" antyder at slike organisasjoner i struktur og utvikling ligner en levende organisme, og deres andre navn, "adaptive", minner om at disse organisasjonene, i motsetning til byråkratiske, raskt kan tilpasse seg (dvs. tilpasse seg) endringer som skjer i det ytre miljøet. Så, for eksempel, når etterspørselen etter noen varer endres, bytter den adaptive organisasjonen raskt til produksjon av et annet produkt, og så videre.
Hva er forskjellen mellom byråkratiske og adaptive typer organisasjoner? På fig. 28. karakteristiske trekk ved disse to strukturene er gitt. Studer dem og tenk på hvilken type organisasjon som er mest effektiv under forholdene moderne marked, endringer i forbrukernes krav og teknologier, etc. Hva hindrer byråkratiske organisasjoner i å raskt tilpasse seg endringer i marked, mote, teknologi osv.? Gi eksempler på bedrifter du kjenner og tenk på hva slags organisasjon de har.
Vi forlater hierarkiske strukturer til fordel for uformelle.
Dette er spesielt viktig for næringslivet. Avvisning av byråkrati
har blitt en av hovedtrendene det siste tiåret.
J. Welch
Ris. 28. Tegn på byråkratiske og adaptive organisasjoner
Det vil alltid være eskimoer som vil trene for innbyggerne
Kongo-instruksjoner om hvordan du skal oppføre deg i den mest forferdelige varmen.
Stanislav Jerzy Lec
Side
2
Integrering er muligheten for koordinerte handlinger fra mange mennesker
Behovet for koordinering, som alltid har eksistert, blir virkelig påtrengende når arbeidet er tydelig delt både horisontalt og vertikalt, slik tilfellet er i store moderne organisasjoner. Hvis ledelsen ikke får på plass formelle koordineringsmekanismer, vil ikke folk kunne få jobben gjort sammen. Uten hensiktsmessig formell koordinering ulike nivåer, funksjonelle områder og enkeltpersoner kan enkelt fokusere på sine egne interesser, og ikke på interessene til organisasjonen som helhet.
At. vi kan si at integrasjonsprosessen er en prosess for å oppnå enhet av innsats for alle undersystemer i organisasjonen for å oppnå sine mål og mål.
Enheten av innsats gir ikke avdelingene i organisasjonen muligheten til å trekke den i forskjellige retninger, spre dens styrker og evner og oppnå organisasjonens overordnede mål.
For å effektivt integrere organisasjonen, må toppledelsen hele tiden ha de overordnede målene for organisasjonen i bakhodet og like stadig minne ansatte om behovet for å fokusere innsatsen nettopp på felles mål. Det er ikke nok at hver avdeling og hver ansatt i organisasjonen vil jobbe effektivt alene. Ledelsen bør se på organisasjonen som et åpent system.
Mønsteret i integrasjonsprosessen er at jo mer integrert bedriften er, jo mer vellykket er den.
Metoder for å oppnå effektiv integrering. For integrerte organisasjoner som opererer i et bærekraftig miljø og bruker teknologi masseproduksjon, egnede metoder knyttet til utvikling og etablering av regler og prosedyrer, hierarkiske styringsstrukturer. Organisasjoner som opererer i et mer flyktig miljø og bruker en rekke teknologiske prosesser og teknologier for produksjon av enkeltprodukter, anses det ofte som mer hensiktsmessig å integrere gjennom etablering av individuelle relasjoner, organisering av arbeidet til ulike komiteer og avholdelse av interdepartementale møter.
Hvis integrering innebærer enhet av innsats og mål, innebærer prosessen med differensiering tvert imot fordelingen av disse innsatsene og målene i organisasjonen mellom dens ulike komponenter.
Differensiering bør være maksimal innenfor rammen av slike organisasjoner hvis aktiviteter er basert på kreativitet (for eksempel et forskningsinstitutt),
Regelmessigheten i differensieringsprosessen er at jo mer komplekst miljøet i organisasjonen er, desto større er differensieringen.
Konsentrasjonen av produksjonen og utvidelsen av firmaet bidrar til differensiering av funksjoner mellom ulike nivåer i styringssystemet.
Således bør for eksempel funksjonene langsiktig planlegging og teknisk omutstyr håndteres sentralt på de øvre nivåene i styringssystemet, og operative styringsspørsmål på de lavere nivåene.
Differensiering av problemer løst sentralt og desentralisert gjenspeiles i strukturen i forvaltningsapparatet. Dermed førte differensieringen av utviklingen av planlagte indikatorer på en gang til utvidelsen økonomiske tjenester bedrifter.
Den spesialiserte arbeidsdelingen er direkte relatert til prosessene med integrering og differensiering.
For at en organisasjon skal nå sine mål, må oppgaver koordineres gjennom en vertikal arbeidsdeling. Det vertikale skjemaet er vist i figuren.
 |
Lederen for det øvre nivået styrer aktivitetene til lederne på mellom- og lavere nivåer, det vil si at han i formell forstand har mer makt og status. Vertikal differensiering er relatert til organisasjonens hierarki i dybden. Jo flere trinn det er mellom høyeste nivå og operative arbeidere, jo vanskeligere er det denne organisasjonen. Den vertikale strukturen består av maktnivåer bygget i en hierarkisk rekkefølge. Makten er fordelt etter posisjoner og lederne som har disse posisjonene. Figuren viser også posisjonen til arbeidere i en vertikal struktur. Målet blir sett på som en veiledning for flyt av koblinger og kraft.
Horisontal differensiering gjenspeiler graden av arbeidsdeling mellom enkeltenheter. Jo flere ulike områder i organisasjonen som krever spesialisert kunnskap og ferdigheter, jo mer horisontalt komplekst er det. Horisontal spesialisering er rettet mot differensiering av funksjoner og dekker: definisjonen av arbeid og definisjonen av forholdet mellom forskjellige typer jobber som kan utføres av en eller flere forskjellige personer. Den horisontale arbeidsdelingen er at topplederen har direkte kontroll over tre ledere: mellomleder (produksjon), mellomleder (regnskap) og mellomleder (markedsføring). På sin side har RSOer (mid-level managers) direkte kontroll over de respektive RNU-ene (lower-level managers), og de direkte over et visst antall utøvere. Dette kan sees på som funksjonalisering (en rekke oppgaver som må fullføres for å nå organisasjonens mål), som et resultat av at det dannes visse spesialiserte enheter.
Tegning. Diagram over horisontal arbeidsdeling.
Kontrollsfære.
Antall personer som rapporterer til en leder er kontrollområdet. Omfanget av kontroll er et viktig aspekt ved organisasjonsstruktur. Hvis et ganske stort antall mennesker rapporterer til en leder, så snakker vi om en bred kontrollsfære, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Dersom omfanget av kontrollen er snevert, d.v.s. Få mennesker er underordnet hver leder, vi kan snakke om en flernivåstruktur. Generelt har store organisasjoner med flat struktur færre ledelsesnivåer enn organisasjoner av sammenlignbar størrelse med lagdelt struktur. Det er ingen perfekt kontrollsfære. Mange variabler innenfor selve organisasjonen og i eksternt miljø kan påvirke det. Dessuten er verken omfanget av kontroll eller den relative "høyden" til en organisasjons struktur en funksjon av størrelsen på organisasjonen.
Antall personer som rapporterer til en leder er kontrollområdet. Omfanget av kontroll er et viktig aspekt ved organisasjonsstruktur. Hvis et ganske stort antall mennesker rapporterer til en leder, så snakker vi om en bred kontrollsfære, noe som resulterer i en flat ledelsesstruktur. Hvis omfanget av kontroll er smalt, det vil si at få personer er underordnet hver leder, kan vi snakke om en flernivåstruktur. Generelt har store organisasjoner med flat struktur færre ledelsesnivåer enn organisasjoner av sammenlignbar størrelse med lagdelt struktur.
I praksis varierer ofte omfanget av kontroll i en organisasjon sterkt, både på tvers av ledelsesnivåer og på tvers av funksjonsområder.
Behovet for koordinering, som alltid har eksistert, blir virkelig påtrengende når arbeidet er tydelig delt både horisontalt og vertikalt, slik tilfellet er i store moderne organisasjoner. Hvis ledelsen ikke oppretter en formell koordineringsmekanisme, kan ikke folk få jobben gjort sammen. Uten hensiktsmessig formell koordinering kan ulike nivåer, funksjonsområder og enkeltpersoner lett fokusere på sine egne interesser, og ikke på interessene til organisasjonen som helhet.
En annen retning for arbeidsdelingen i organisasjonen er utformingen av oppgaver. En oppgave er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må fullføres på en forhåndsbestemt måte innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Fra et teknisk synspunkt er oppgaver ikke tildelt den ansatte, men til hans stilling. Basert på ledelsens beslutning om strukturen, inkluderer hver stilling en rekke oppgaver som anses som et nødvendig bidrag til å oppnå organisasjonens mål. Det antas at hvis oppgaven utføres på en slik måte og i tid som foreskrevet, vil organisasjonen fungere vellykket.
Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i tre kategorier. Dette er arbeid med mennesker, gjenstander (maskiner, råvarer, verktøy), informasjon. For eksempel, på et typisk fabrikksamlebånd, består arbeidet til mennesker av å jobbe med gjenstander. Mesterens oppgave er hovedsakelig å jobbe med mennesker. Samtidig er oppgavene til bedriftskassereren hovedsakelig knyttet til informasjon.
To andre viktige punkter i arbeidet er gjentakelsesfrekvensen av en gitt oppgave og tiden det tar å fullføre den. En maskinoperasjon kan for eksempel bestå i å utføre oppgaven med å bore hull tusen ganger om dagen. Det tar bare noen få sekunder å fullføre hver operasjon. Forskeren utfører forskjellig utfordrende oppgaver, og de gjentar seg kanskje ikke i det hele tatt en gang i løpet av dagen, uken eller året. For å gjennomføre noen av oppgavene trenger forskeren flere timer eller dager. Generelt kan vi si at lederarbeid er mindre monotont, repeterende, og tiden for å fullføre hver type arbeid øker etter hvert som lederarbeid beveger seg fra et lavere nivå til et høyere.
Teknologi
Teknologi som en faktor i det indre miljøet er mye viktigere enn mange tror. De fleste ser på teknologi som noe som har med oppfinnelser og maskiner å gjøre, for eksempel halvledere og datamaskiner. Sosiolog Charles Perrow, som har skrevet mye om teknologiens innvirkning på organisasjoner og samfunn, beskriver imidlertid teknologi som et middel til å transformere råvarer – enten mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til de ønskede produktene og tjenestene.
Teknologi innebærer standardisering og mekanisering. Det vil si at bruk av standarddeler kan i stor grad lette prosessen med produksjon og reparasjon. I dag er det svært få varer hvis produksjonsprosess ikke er standardisert.
Hver organisasjon har et internt og eksternt miljø.
Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon.
Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen er mål, struktur, oppgaver, teknologi og mennesker.
Mål- spesifikke slutttilstander eller ønsket resultat som gruppen søker å oppnå ved å samarbeide. I ulike organisasjoner sette ulike mål. For eksempel, for å gå med overskudd, må «business» formulere mål innen områder som markedsandeler, utvikling av nye produkter, tjenestekvalitet, ledertrening og utvelgelse og samfunnsansvar. Non-profit organisasjoner, har en rekke mål, ta mer hensyn til sosialt ansvar.
Målene til avdelingene bør gi et spesifikt bidrag til målene for organisasjonen som helhet, og ikke komme i konflikt med målene til dens andre avdelinger.
Strukturen er en intern variabel.
Strukturen til en organisasjon er et logisk forhold mellom nivåer av ledelse og funksjonelle områder, bygget i en form som lar deg mest effektivt oppnå organisasjonens mål.
Det er to hovedkonsepter for struktur:
- Spesialisert arbeidsdeling
- Kontrollsfære
Spesialisert arbeidsdeling
Mest moderne organisasjoner arbeidsdelingen betyr ikke en tilfeldig fordeling blant de tilgjengelige menneskene. Et karakteristisk trekk er den spesialiserte arbeidsdelingen - tildelingen av dette arbeidet til spesialister, dvs. for de som er i stand til å utføre det best fra synspunktet til organisasjonen som helhet.
I alle unntatt de minste organisasjonene er det en horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer. Hvis organisasjonen er stor nok i størrelse, grupperes spesialister vanligvis innenfor et funksjonsområde.
Valget av funksjonelle områder bestemmer organisasjonens grunnleggende struktur og i stor grad - muligheten for vellykket drift. Effektiviteten og gjennomførbarheten av måten arbeidet er delt på mellom mennesker – fra topp til bunn, ned til det aller første nivået i en organisasjon – avgjør i mange tilfeller hvor produktiv en organisasjon kan være sammenlignet med konkurrentene. Ikke mindre viktig er hvordan den vertikale arbeidsdelingen gjennomføres.
Vertikal arbeidsdeling, d.v.s. bestemmelse av arbeidet med koordinering fra direkte utførelse av oppgaver er nødvendig for å lykkes arbeidsarbeid. Den bevisste vertikale arbeidsdelingen resulterer i et hierarki av ledernivåer. Det sentrale kjennetegnet ved dette hierarkiet er den formelle underordningen av individer på hvert nivå. Hierarkiet gjennomsyrer hele organisasjonen, og synker til nivået av ikke-lederpersonell.
Ris. 5.1. Organisasjonsstruktur
Kontrollsfære er en viktig del av organisasjonsstrukturen.
En bred kontrollsfære er hvis et ganske stort antall mennesker er underordnet en leder, som et resultat av at denne sfæren har en flat ledelsesstruktur.
Smal kontrollsfære - få personer er underordnet hver leder, d.v.s. lagdelt struktur.
Oppgave er en foreskrevet jobb, en serie med jobber eller et stykke arbeid som må utføres på en forhåndsbestemt måte og innenfor en forhåndsbestemt tidsramme. Oppgaver er ikke tildelt den ansatte, men til hans stilling. Men de anses som et nødvendig bidrag til å oppnå målene til organisasjonen. Det antas at hvis oppgaven utføres på en slik måte og i tid som foreskrevet, vil organisasjonen fungere vellykket.
Oppgaver delt inn i tre kategorier:
- arbeid med mennesker (mesterens oppgave);
- arbeid med gjenstander (maskiner, råvarer, verktøy);
- arbeid med informasjon (oppgaver til kassereren i selskapet).
Ris. 5.2. Gjensidig avhengighet av posisjoner, struktur og mål
Ris. 5.3. Flat organisasjonsstruktur
Teknologi. Charles Perrow beskriver teknologi som et middel til å transformere råvarer – det være seg mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Lewis Davies tilbyr en bred lignende beskrivelse: "Teknologi er kombinasjonen av ferdigheter, utstyr, infrastruktur, verktøy og relatert teknisk kunnskap som er nødvendig for å få til ønskede transformasjoner i materialer, informasjon eller mennesker." Dermed er teknologi et middel for å omdanne materialer, råvarer, energi og informasjon til det ønskede sluttproduktet.
Oppgaver og teknologi henger nært sammen. Å fullføre oppgaven innebærer å bruke en bestemt teknologi som et middel til å transformere materialet.
Ris. 5.4. Høy organisasjonsstruktur
Ris. 5.5. Forholdet mellom teknologi, oppgaver, struktur og mål
Mennesker er en sentral faktor i enhver styringsmodell, inkludert den situasjonelle tilnærmingen.
Tre aspekter ved den menneskelige variabelen i den situasjonelle tilnærmingen til ledelse:
a) oppførselen til enkeltpersoner;
b) oppførselen til mennesker i grupper;
c) arten av lederens oppførsel, lederens funksjon i rollen som leder og dens innflytelse på oppførselen til enkeltpersoner og grupper.
Ris. 5.6. Faktorer som påvirker individuell atferd og ytelse
Evner- dette er de individuelle egenskapene til en person som bidrar til vellykket aktivitet, kan arves (intellektuelle evner og noen fysiske data), og er også tilegnet med erfaring. Predisposisjon og begavelse er nært knyttet til evne. Evner manifesteres og dannes i aktivitet.
Verdier- dette er generelle oppfatninger, tro på hva som er bra eller dårlig, eller hva som er likegyldig i livet. Ervervet gjennom opplæring.
Behov- dette er en indre tilstand av psykologisk eller fysiologisk følelse av mangel på noe.
forventninger. Basert på tidligere erfaringer og en vurdering av den nåværende situasjonen, danner folk forventninger om resultatene av deres atferd. Bevisst eller ubevisst bestemmer de hvor sannsynlig eller urealistisk det er å oppnå noe som er meningsfullt for dem. Disse forventningene har en betydelig innvirkning på deres nåværende atferd.
Oppfatning er den intellektuelle bevisstheten om stimuli avledet fra sensasjoner. Persepsjon avgjør om en person føler behov og hvilke forventninger han har i en gitt situasjon.
Disposisjon, begavelse er nært knyttet til evne. Predisposisjon er potensialet til en person til å utføre en oppgave spesifikt arbeid. Lederdisponering er svært viktig for å identifisere kandidater for lederopplæring.
Holdning, ifølge psykolog Daryl Bem, "hva vi liker og hva vi ikke liker, som vår misliker eller tilknytning til gjenstander, mennesker, grupper eller ethvert oppfattet aspekt av miljøet vårt." Forhold former våre partiske oppfatninger miljø og dermed påvirke atferd.
Ris. 5.7. Forholdet mellom interne variabler
Sosiotekniske delsystemer. Eksterne variabler påvirker organisasjonen sterkt. Og sammenkoblingen av interne variabler ville være mer korrekt å betrakte som en modell av interne sosiotekniske undersystemer i organisasjonen. Interne variabler kalles sosiotekniske delsystemer, fordi har en sosial komponent (mennesker) og en teknisk komponent (andre interne variabler).
Organisasjonens ytre miljø
Det ytre miljøet til en organisasjon inkluderer elementer som kunder, konkurrenter, offentlige etater, leverandører og deres teknologier, finansinstitusjoner og kilder. arbeidsressurser, sosiokulturelt miljø som er relevant for driften av organisasjonen.
Kjennetegn ved det ytre miljøet
- Faktorsammenkobling: styrken som en endring i én faktor påvirker andre faktorer med
- Kompleksitet: antall og variasjon av faktorer som påvirker organisasjonen på en meningsfull måte
- Mobilitet: Relativ hastighet av miljøendringer
- Usikkerhet: den relative mengden informasjon om miljøet og tillit til dets relevans
Ris. 5.8. Modell for påvirkning av det ytre miljø på organisasjonen
Sammenhengen mellom miljøfaktorer er nivået av kraft som en endring i en faktor påvirker andre. Akkurat som en endring i en hvilken som helst intern variabel kan påvirke andre, kan en endring i en miljøfaktor endre andre.
Kompleksiteten til det ytre miljøet forstås som antall faktorer som organisasjonen er forpliktet til å svare på, samt variasjonsnivået til hver faktor.
Mobilitet av miljøet er hastigheten som endringer skjer i organisasjonens miljø. Mange forskere påpeker at miljøet i moderne organisasjoner endrer seg i en akselererende hastighet.
Usikkerheten til det ytre miljøet er en funksjon av mengden informasjon som en organisasjon (eller person) har om en bestemt faktor, samt en funksjon av tillit til denne informasjonen. Hvis informasjonen er knapp eller det er tvil om nøyaktigheten, blir miljøet mer usikkert enn når det er tilstrekkelig informasjon og det er grunn til å tro at den er svært pålitelig.
Det direkte påvirkningsmiljøet inkluderer faktorer som direkte påvirker virksomheten til enheten og er direkte påvirket av virksomheten til enheten.
Ris. 5.9. Direkte påvirkningsmiljø
Leverandører. Organisasjon er en mekanisme for å transformere input til output. Hovedtypene av input er materialer, utstyr, kapital, arbeidskraft. Avhengigheten mellom en organisasjon og et nettverk av leverandører som gir input fra disse ressursene, er et av de mest slående eksemplene på miljøets direkte innvirkning på driften og suksessen til en organisasjon.
Forbrukere. Selve overlevelsen og begrunnelsen for eksistensen av en organisasjon avhenger av dens evne til å finne en forbruker av resultatene av dens aktiviteter og tilfredsstille dens behov. Betydningen av forbrukere for næringslivet er tydelig. Det er ingen tilfeldighet at de sier: «Forbrukeren er kongen i markedet».
Konkurrenter er en ekstern faktor, hvis innflytelse ikke kan bestrides. Ledelsen i enhver bedrift forstår at dersom forbrukernes behov ikke dekkes like effektivt som konkurrentene gjør, vil bedriften ikke holde seg flytende i lang tid.
Lover og statlige organer. Hver organisasjon har en spesifikk lovlig status, som er et enkeltpersonforetak, et selskap, et aksjeselskap osv., og det er dette som bestemmer hvordan en organisasjon kan drive sin virksomhet og hvilke skatter den må betale. Lovgivningstilstanden er ofte preget ikke bare av dens kompleksitet, men også av mobilitet, og noen ganger til og med usikkerhet.
Organisasjoner er pålagt å overholde ikke bare føderale og statlige lover, men også kravene til myndighetene statlig regulering. Disse organene sørger for håndhevelse av lover på sine respektive kompetanseområder, samt innfører egne krav, ofte også med lovkraft.
Miljø med indirekte påvirkning– Dette er faktorer som ikke direkte påvirker driften i organisasjonen, men som likevel påvirker dem indirekte. Det indirekte påvirkningsmiljøet er vanligvis mer komplekst enn det direkte påvirkningsmiljøet.
Ris. 5.10. Miljø med indirekte påvirkning
Teknologi er både en intern variabel og ytre faktor veldig viktig. Teknologiske innovasjoner påvirker effektiviteten som produkter kan lages og selges med; på graden av foreldelse av produktet; hvordan informasjon kan samles inn, lagres og distribueres; hva slags tjenester og nye produkter kundene forventer av organisasjonen.
Økonomiens tilstand påvirker kostnadene for alle innganger og forbrukernes evne til å kjøpe visse varer og tjenester; kan i stor grad påvirke en organisasjons evne til å skaffe kapital til sine behov.
sosiokulturelle faktorer. Enhver organisasjon opererer i minst ett kulturmiljø. Derfor påvirker sosiokulturelle faktorer, blant hvilke holdninger, livsverdier og tradisjoner dominerer, organisasjonen.
politiske faktorer. Visse aspekter ved det politiske miljøet er av særlig betydning for ledere. En av dem er stemningen i administrasjonen, lovgivende organer og domstoler i forhold til næringslivet. Et annet element i det politiske miljøet er interesseorganisasjoner og lobbyister.
Internasjonalt miljø
Utvikling av internasjonal virksomhetsledelse. Internasjonal virksomhetsledelse strekker seg til aktivitetsområder som er knyttet til bevegelse av ressurser, varer, tjenester og arbeidskraft over landegrensene. Ressurser som flyttes inkluderer råvarer, kapital, mennesker og teknologi. Hvis vi snakker om varer, kan disse være ferdige komponenter, produkter, halvfabrikata. Regnskap, juridisk og bankvirksomhet faller inn under kategorien flyttede tjenester. Spesialister flytter også - først og fremst tekniske og ledere.
Variasjoner av internasjonal virksomhet
Eksport. Den enkleste måten å komme inn på internasjonale markeder er å eksportere produkter, dvs. salg til andre land.
Lisensering. Et foretak kan selge en lisens for å produsere sine produkter til et utenlandsk selskap eller regjering gjennom en royaltyavtale.
Joint ventures. Organiseringen av et joint venture er at to eller flere selskaper eller stater investerer i produksjonsanlegg. Deltakerne er likeverdige partnere i virksomheten og mottar fortjeneste avhengig av andelen av aksjeblokken til hver i fellesforetaket.
Direkte investering. Det sterkeste engasjementet internasjonal virksomhet oppstår når ledelsen bestemmer seg for å lansere firmaets produkter i utlandet og beholde full kontroll over produksjon, markedsføring, økonomi og andre nøkkelfunksjoner.
Multinasjonale selskaper eier og driver virksomheter i andre land.
Faktorer ved det internasjonale miljøet
Kultur. Kultur forstås som det dominerende systemet av verdier, tro, skikker og rådende holdninger som deles av alle i samfunnet. Hvert samfunn har sin egen kultur, hvis innflytelse påvirker stilen i hverdagen.
Økonomi. Noen av de økonomiske faktorene som kan påvirke å gjøre forretninger i utlandet inkluderer: lønnsnivåer, reisekostnader, valutakurser, inflasjon og bankrenter, BNP, skatt og generelt økonomisk utvikling. Det er andre faktorer knyttet til det internasjonale miljøet, selv om det ikke er av rent økonomisk karakter, faktorer: befolkningsstørrelse, nivåer av leseferdighet og faglig opplæring, kvaliteten og kvantiteten av naturressurser, nivået på teknologisk utvikling og konkurransens egenskaper.
Lover og statlig regulering. Akkurat som organisasjoner er underlagt nasjonale lover, er firmaer det også internasjonale markeder er tvunget til å regne med en mengde lover og regler.
Politisk situasjon. Hjemmemarkedet påvirkes av politiske hendelser og beslutninger, på samme måte kan politiske faktorer påvirke internasjonal forretningsdrift.
Erfaring viser at vellykkede organisasjoner forhåndsbestemmer formålet med aktiviteten, som må forstås og støttes av alle medlemmer av selskapet. Selskapets misjon, policy og formål er å definere og bidra til dynamikk og høyt aktivitetsnivå, holdbarhet, kundeorientering. Hvis målet støttes av hele laget, så er det oppnåelig, ekte.
I løpet av krigsårene studerte den australske psykologen Franke, etter å ha havnet i en tysk konsentrasjonsleir (en jøde), overlevelsespsykologien. Han fant at fanger som hadde et klart mål om å overleve (rømme, vente på befriere osv.) overlevde mer vellykket under relativt identiske forhold. Mål skal være klare og realistiske. Organisasjonens suksess er sikret ved samhold mellom alle ansatte for å nå målet; en leder-leder som gir oppmerksomhet til ansatte og forbrukere, som om nødvendig vet hvordan de skal ta risiko; få alle med; utvikling av menneskelig og materiell potensial; investere i mennesker.
Det er ingen perfekt kontrollsfære. Mange variabler innenfor selve organisasjonen og i det ytre miljø kan påvirke den. Dessuten er verken omfanget av kontroll eller den relative høyden til en organisasjons struktur en funksjon av størrelsen på organisasjonen. For eksempel er den romersk-katolske kirke og forhandleren Syre, til tross for store forskjeller i deres mål og omfang av operasjoner, kjent for sitt brede omfang av kontroll og struktur med få
Den moderne imperialismen til de amerikanske oljemonopolene inne i landet er ikke begrenset til ekspansjon innen beslagleggelse av ressurser og utvinning av olje og gass; nå er kull- og til og med uranindustrien i økende grad inkludert i kontrollsfæren over oljemonopolene. Så det ble kjent at allerede i 1968 i kullindustrien.
Ved å bruke tallene for kontrollerbart driftsresultat gitt ovenfor, og forutsatt at alle andre tall er innenfor enhetsledernes kontroll, kan justerte KOSE og RI fås.
I praksis har hovedfordelene ved å bruke standardkostnader vært innenfor områdene kostnadskontroll og resultatplanlegging. Dette har selvfølgelig fortsatt til i dag. I dag er det imidlertid mange andre tilknyttede fordeler når alle kostnadsdata er konsolidert i datafiler. Målkostnadsdatafilen kan brukes sammen med årlig og langsiktig fysisk produksjonsprognose for å identifisere potensiell produksjonskapasitet og menneskelige ressurser. Kapasitetsproblemer kan forutses og identifiseres av butikk og utstyr. Mangel (eller overskudd) på arbeidskraft er etablert i kvantitative termer og etter ferdighetsnivå.
Kontrollsfæren reflekterer hvordan individet ser på kilden til faktorene som bestemmer hans handlinger. Hvis en person tror at hans oppførsel avhenger av seg selv, er han i dette tilfellet preget av tilstedeværelsen av en intern kontrollsfære (introverte). Hvis han tror at alt avhenger av saken, ytre omstendigheter, andre menneskers handlinger, så antas det at han har en ekstern kontrollsfære (ekstroverte). Introverte er mer i kontroll over handlingene sine, mer resultatorienterte, mer aktive, mer fornøyde med arbeidet sitt. De liker en uformell lederstil, de liker å påvirke andre, men liker ikke å påvirke seg selv, de tar gjerne lederposisjoner. Ekstroverte, derimot, foretrekker formelle strukturer, foretrekker å jobbe under direkte veiledning. Hvis de inntar lederstillinger, bruker de mye maktmetoder.
Analyse og generalisering av praksisen med å jobbe med organisasjoner, identifiserte metoder for skatteunndragelse, utvikling av forslag for å forbedre det juridiske rammeverket og organisering av skattemyndighetenes arbeid innen kontroll over produksjon og omsetning etyl alkohol, alkoholholdige, alkoholholdige og tobakksprodukter.
Når de utfører rettshåndhevelsesaktiviteter for å implementere den tildelte kompetansen innen overvåkingsaktiviteter for å overholde lovgivningen som regulerer sirkulasjonen av alkoholholdige og alkoholholdige produkter, må skattemyndighetene ta hensyn til de generelle bestemmelsene i prosedyren for lisensiering av produksjonen og sirkulasjon av etylalkohol, alkoholholdige og alkoholholdige produkter. I henhold til gjeldende lov, registrert i etter hvert juridiske enheter og enkeltpersoner kan delta i de typer aktiviteter som er definert i loven bare på grunnlag av en lisens - en spesiell tillatelse (rettighet) til å utføre denne typen aktivitet, med forbehold om obligatorisk overholdelse av lisenskrav og vilkår.
Fullmakter innen kontroll over kontantsirkulasjon
La meg gi deg et siste eksempel på de problemene som utvider omfanget av kontroll. De fleste vet ikke når de skal spørre hvordan og når de skal spørre kan jeg. Vi forstår alle viktigheten av å kunne ta raske avgjørelser. Men for de fleste er dette vanskelig. Hvorfor fordi de allerede vurderer hva de skal gjøre. Hvordan - godt spørsmål, men ikke når du skal ta en avgjørelse. La oss gå tilbake til min tur til California. Tenk at jeg ville begynne å spørre meg selv hjemme hvordan alt ville blitt der hvis jeg dro. Tror du at jeg i dette tilfellet ville bestemt meg for å flytte
Skal selskapet organiseres som en vertikal struktur med mange kontrollnivåer, hver med et smalt kontrollomfang (dvs. et lite antall ansvarlige ansatte), eller som en horisontal struktur med færre kontrollnivåer, hver med et bredt omfang av kontroll, for å gi større handlefrihet for underordnede
Fastsettelse av parametrene som skal vurderes, med andre ord kontrollområder.
I dette århundret har det sentraliserte systemet for bankvirksomhet blitt sett på ikke bare som et kjent fenomen, men til og med som et av de obligatoriske vilkår oppnå de høyeste nivåene av økonomisk utvikling. Troen på ønskeligheten til sentralbanker har blitt universell. I I det siste det var et ønske om å styrke kontrollsfærene gjennom etablering av internasjonale bankinstitusjoner, samt gjennom internasjonalt samarbeid mellom de allerede eksisterende sentralbankene i ulike stater. Det er imidlertid ingen systematisk studie av årsakene til det sentraliserte banksystemets påståtte overlegenhet over alternativene.
Statlige og ikke-statlige typer kontroll, til tross for likheten mellom metoder, skiller seg betydelig i deres endelige mål. hovedmålet statlig kontroll - for å maksimere flyten av ressurser til statskassen og minimere offentlige forvaltningskostnader, og ikke-statlige (hovedsakelig internt) - tvert imot, for å minimere deres bidrag til. fordel for staten og andre kostnader for å øke avkastningen på investert kapital. Samtidig er begge kontrollområdene begrenset av det juridiske rammeverket til eksisterende lover.
Et av hovedproblemene innen kontroll over bruken av kommunale
Kontrollomfang 2. Nivået på sammenkobling av enkeltavdelinger 3. Usikkerhetsnivået på oppgavene som løses 4. Kompleksitetsnivået til oppgavene som løses Wide Narrow -
Antall ansatte som rapporterer til én leder er kontrollområdet. Hvis et ganske stort antall ansatte er underlagt én leder, danner dette den såkalte flate ledelsesstrukturen. Hvis få ansatte er underordnet én leder, oppstår vanligvis en flernivåstruktur.
Spørsmålene om struktur vil bli vurdert i detalj i hotellkapittelet (kapittel 5). Når vi vurderer interne variabler, begrenser vi oss til to konsepter knyttet til styring (endring) av strukturen - en spesialisert arbeidsdeling og en kontrollsfære.
Kontrollomfanget er antall ansatte som rapporterer til én leder. Hvis et ganske stort antall mennesker er underordnet en leder, snakker de om en bred kontrollsfære, noe som fører til dannelsen av en flat ledelsesstruktur. Hvis omfanget av kontroll er smalt, kan vi snakke om en flernivåstruktur. Det er ikke noe ideelt omfang av kontroll, siden mange variabler i selve organisasjonen og i det ytre miljøet kan påvirke størrelsen.
Forklar rollen til den spesialiserte arbeidsdelingen og omfanget av kontroll (omfang av kontroll) i å definere og endre strukturen til en organisasjon.
Det skal ikke oppstå noe ansvar for manglende oppfyllelse av noen av bestemmelsene i denne kontrakten dersom slik svikt skyldtes årsaker utenfor den ikke-opptredende partens kontroll, slik som naturkatastrofer, ekstreme værforhold, branner, kriger, streiker, fiendtligheter, sivil uro, innblanding fra myndighetene, embargo (heretter kalt force majeure), men ikke begrenset til dem, i en periode som starter fra det øyeblikket force majeure erklæres av den ikke-oppfyllende parten og slutter når force majeure opphører eller vil slutt hvis den ikke-opptredende parten tok tiltak som hun faktisk kunne iverksette for å komme seg ut av force majeure. Force majeure forlenger automatisk fristen for oppfyllelse av forpliktelser i henhold til denne kontrakten. Hvis force majeure varer mer enn 6 (seks) måneder, kan hver av partene si opp denne kontrakten med hensyn til utstyret og/eller varene som ikke er levert for øyeblikket.
Det er klart at kontrollen til markedskommunikasjonssjefen må strekke seg langt utover firmaets annonsebudsjett. Hans oppgave er å sørge for at både selskapet som helhet og alle dets ansatte inspirerer målforbrukere med en følelse av tillit til kvaliteten på produktet, den høye tjenesteklassen og lønnsomheten til prisene til bedriften1.
Allerede på begynnelsen av det tjuende århundre innså de mest kloke bedriftslederne, som Alfred Sloan, Jr. fra General Motors og hans kolleger i Procter & Gamble, DuPont og Sire, at den tradisjonelle funksjonelle strukturen ikke lenger passet deres behov. Ved å analysere størrelsen som disse organisasjonene har vokst til eller planlagt å vokse til i nær fremtid, ble det klart at videre bruk det funksjonelle diagrammet til organisasjonen vil føre til alvorlige problemer. Hvis et stort firma søker å presse alle sine aktiviteter inn i tre eller fire hovedavdelinger, må hver slik avdeling deles inn i hundrevis av avdelinger for å redusere omfanget av kontroll fra hver leder til en akseptabel skala. Dette fører igjen til at kommandokjeden blir utrolig lang og uhåndterlig. I tillegg har mange av disse store firmaene spredt sine aktiviteter over store geografiske regioner, så det er svært vanskelig for en leder av et funksjonsområde (f.eks. markedsføring) å kontrollere all denne aktiviteten. Situasjonen ble komplisert av økt diversifisering av aktivitetene til en rekke firmaer. I tidligere århundrer drev selv veldig store firmaer som Austinda Company forretninger på bare ett eller to områder. Moderne firmaer driver veldig ofte operasjoner i helt andre aktivitetsområder. Dette gjelder spesielt for konglomerater som Gulf & Western, AiTi, Lytton Industries.
Omfanget av kontroll og styring av avdelingens RMS FoU til Utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen bør omfatte resultatene oppnådd av underordnede universiteter og vitenskapelige organisasjoner i løpet av vitenskapelige, vitenskapelig-tekniske, vitenskapelig-metodiske og innovative aktiviteter på alle stadier av innovasjonssyklusen. Resultatet av ledelsen på departementets nivå er optimalisering av fordelingen av tildelte ressurser, først og fremst budsjettmidler tildelt for å støtte grunnleggende og utforskende forskning, anvendt og eksperimentell forskning, eksperimentell design og teknologisk arbeid (RCTR) og innovativ utvikling fra alle eksisterende i utdanningsdepartementet i Russland vitenskap i sammenheng med artikler i gjeldende budsjettklassifisering. Det er åpenbart at oppgaven med å optimalisere ressursstøtten til forsknings- og utviklingsaktiviteter bør løses for spesifikke prosjekter, under hensyntagen til ekstra ekstrabudsjettsmidler og ressurser tiltrukket av universiteter eller andre prosjektgjennomførere. Stadier av innovasjonssyklusen og mulige kilder for deres finansiering i universitetet er oppsummert i fig. 1. Her er hovedfunksjonene til RMS FoU implementert for hvert prosjekt på universitetsnivå. På hvert trinn er det nødvendig å formulere og fikse det mottatte
Russisk lovgivning, i likhet med lovgivningen i de fleste stater, gir spesielle regler som regulerer kontantsirkulasjonen. Disse reglene er etablert for å beskytte rettighetene til forbrukere av varer og tjenester, statens skattemessige interesser, og sikre økonomisk (inkludert skattemessig) disiplin. Derfor arbitrasjepraksis med rette vurderer juridiske forhold innen kontroll over kontanttransaksjoner av realkapital, ligger utenfor sentralbankens eller andre bankers kontroll. Mot dette synet gir han følgende argument (94) «Ved å skape ekstra kreditt for gründere, gjennomfører bankfolk (som forklart i kapittel 13, del 1) en tvungen innsamling av virkelige verdier fra offentligheten, noe som øker flyt av realkapital til rådighet for gründere og forårsaker et fall i realrenten på både langsiktige og kortsiktige lån. Kort sagt, det er sant at bankprisen i pengemarkedet er mekanisk relatert til den reelle renten på langsiktige lån, men det er ikke sant at denne realrenten bestemmes av forhold som er helt utenfor bankfolks kontroll ".
Hvis vi blir vant til å løse ett problem og umiddelbart utfordre et annet, vanskeligere, utvides vår kontrollsfære raskt. Jeg tror at dette refererer til selve menneskets natur og til dets predestinasjon. Vi føler oss på vårt beste når vi går på ny mark, gir alt for å lykkes og nå målet vårt. En båt er tryggere i havna enn på sjøen, men det er ikke det den er bygget for. Mens vi alle har et behov for sikkerhet, er behovet for eventyr og variasjon like sterkt. Vi vokser i en tid hvor vi tør å utforske det ukjente og stille nye krav til oss selv. Menneskene som har det største kontrollområdet er nesten konstant utenfor komfortsonen. De GKyHHo, hvis en krise ikke erstattes av en annen. Som en idrettsutøver
Tenk deg Willi Winzig1 og Richard Riesig2 jobber i en gren av et stort konsern. Hvis Willie bare er interessert i avdelingen sin, er hans kontrollområde tilsynelatende ikke veldig stort. I mellomtiden tenker Richard Risig på retningen til selskapet, tiltrekke seg nye og styrke gamle bånd med eksisterende kunder, og markedsføring. For at han skal få mer innflytelse, holder han kontakt med andre avdelinger. Han føler seg ikke fornøyd før han har besøkt firmaets hovedkvarter. Han vet hva konkurranse er. Dermed øker innflytelsessfæren til Mr. Risig gradvis.
For å utvide omfanget av kontroll er det fire muligheter
Det bør understrekes at disse områdene med kontroll etter hierarkinivåer er betingede og observeres i et relativt rolig miljø. Når en truende situasjon er i ferd med å brygge eller et sted (for eksempel fravær av et eksportoljeprodukt på en bestemt offshore omlastningstankfarm), kan generaliserte forbrukere spesifiseres og oppmerksomhet på et hvilket som helst nivå som er nødvendig i en gitt situasjon, trekkes til dem.
Samtidig samsvarer ikke denne aktivitetslinjen til FCSM fullt ut med den faktiske lovligheten på dette området. Kontrollen utføres svakt, de aller fleste utstedere og profesjonelle deltakere blir ikke kontrollert i det hele tatt. Inspeksjoner utføres hovedsakelig på grunnlag av tilgjengelige signaler om brudd på virksomheten til utstedere og selvregulerende organisasjoner til profesjonelle deltakere i verdipapirmarkedet. Praksis viser imidlertid at det ikke er uvanlig at brudd på normene i gjeldende lovgivning skjer etter avtale mellom partene, og følgelig mottas ikke noe signal av FCSM, som et resultat av at bruddet forblir uten svar fra tilsynsmyndighet.
Ved å kontrollere forstår ledere i tysktalende land det veiledende konseptet for effektiv ledelse av en bedrift og å sikre dens langsiktige eksistens. Kontrolltjenesten fokuserer på de analytiske funksjonene til kontrollområdet i virksomheten. Hun analyserer rapporteringen til bedriften, bestemmer retningen for utviklingen og gir dermed
