Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Emne 5. Strategisk planlegging som en funksjon innovasjonsledelse

1. Essens Og objektiv forutsetninger strategisk planlegger V nyskapende ledelse

I sammenheng med økende trender i uforutsigbarheten til forretningsmiljøet og risikoen, får strategisk planlegging spesiell relevans.

Komplikasjon produksjonsprosesser, øke kunnskapsintensiteten til produserte produkter, endringer i det ytre miljøet til organisasjonen bestemmer økte krav til innholdet i dens retningslinjer, strategier og taktikker, og til kvaliteten på ledelsen. I denne situasjonen er hovedbetingelsen for effektiviteten til enhver økonomisk enhet nivået på dens reelle og potensielle innovasjonsevne. Derfor er det ganske logisk å definere innovasjonsstrategi som et nøkkelledd i organisasjonsstrategi, uten å redusere rollen og betydningen av dens andre elementer.

nyskapende strategi som en integrert del av den overordnede strategien til organisasjonen, er det en fokusert aktivitet å bestemme prioriteringer lovende utvikling organisasjonen og deres oppnåelse, som et resultat av at en ny kvalitet på produksjon og ledelse sikres. Det implementeres gjennom progressive, ikke-standardiserte, velbegrunnede ledelsesbeslutninger tatt med hensyn til spesifikasjonene til organisasjonens arbeid.

Hovedmålet med strategisk planlegging i en bedrift er å skape langsiktige fordeler, og hovedmetoden er konstant tilpasning til markedsforhold og påvente endringer i det ytre miljø. Dermed er hovedoppgaven med strategisk planlegging av innovasjonsaktivitet konstruksjonen av et diagram over selskapets innovative atferd i markedet. Denne prosessen kan representeres skjematisk som følger.

Ris. 7. Planlegging av innovative aktiviteter.

Detaljer innovasjonsstrategi organisasjonen avhenger av profilen til dens aktiviteter, nivået på produksjon og teknisk utvikling, fokus og volum av arbeid implementert i produksjons- og forskningsavdelinger innenfor rammen av innovasjonssyklusen forskjellige typer innovasjoner, bruksområder.

Når man vurderer en organisasjons innovasjonsstrategi, bør man ta hensyn til den høye avhengigheten av utviklingsutsiktene til resultatene fra tidligere perioder og akkumulert potensial.

Innovasjonsstrategiens innhold og resultater påvirkes i stor grad av intensiteten og kvaliteten på samhandlingen mellom spesialiserte og profesjonelle enheter.

Ansvaret for innovasjonsstrategien som organisasjonens overlevelse avhenger av ligger hos ledere, og oppgaven til toppledelsen er å identifisere ledelsespotensiale for de spesifikke driftsforholdene i organisasjonen, systematisk gjennomgå deres "interne" reserver av ledertalent, sette omfang og mål for nødvendig lederopplæring og allokere passende ressurser.

Men uansett er prioriteringene til råvareprodusentens innovasjonsstrategi begrenset til dets innovative potensiale innen produksjon (kjerne)aktivitet.

2. Grunnleggende slag nyskapende s strateger th

Avhengig av forholdene til mikro- og makromiljøet, målene til bedriften, kan organisasjonen velge en av hovedtypene for innovasjonsstrategi:

ь Aktiv /teknologisk/ strategi,

ь Passiv /markedsføring/ strategi.

Aktive strategier representerer et svar på pågående og mulige endringer i det ytre miljø gjennom konstant teknologisk innovasjon.

Passive strategier representerer konstante innovasjoner innen markedsføring, for eksempel konstante innovasjoner innen former og metoder for markedsføring av produkter, kommunikasjonspolitikk.

La oss vurdere i detalj aktive innovasjonsstrategier. De er på sin side delt inn i lederstrategi og imitasjonsstrategier.

Strategi ledelse (offensiv strategi). Målet med bedriften: å innta en ledende posisjon i markedet. Karakterisert av denne strategien høy risiko og effektivitet. For effektiv implementering er det nødvendig med fokus på forskning (i de fleste tilfeller grunnleggende) i kombinasjon med bruk av de nyeste teknologiene. Strategien er typisk for store selskaper når bransjen domineres av noen få store selskaper med svak leder.

Den offensive strategien kalles også "teknologisk lederstrategi", som betyr at selskapet implementerer en ny teknologisk idé, driver FoU, produserer en pilotbatch, gjennomfører markedstesting, lanserer masseproduksjon osv. Med andre ord, alt det ovennevnte nødvendiggjør opprettelsen av strategiske allianser innen FoU med andre vitenskapelige og tekniske organisasjoner, opprettelsen venturefond og divisjoner innen selskaper.

Mange selskaper som en gang valgte denne strategien forvandlet seg til multinasjonale selskaper og er kjent over hele verden: microsoft, xerox, ford, ge, etc.

Riktignok har valget av en slik innovativ strategi også en rekke ulemper: på grunn av mangelen på markedserfaring med å implementere en ny strategi, står teknologiledere overfor en høy grad av risiko og usikkerhet (teknologisk, marked, virksomhet).

Etterligning strategier.

Beskyttende (defensiv eller strategi følgende bak leder). Mål: opprettholde konkurranseposisjoner i eksisterende markeder, holde seg nær lederen, bruke innovasjonene med noen endringer.

Bedrifter som har valgt denne strategien utmerker seg ved et høyt nivå av teknologi og produksjonsteknologi, kvaliteten på produktene deres, relativt lave produksjonskostnader, har en sterkere posisjon innen markedsføring og produksjon sammenlignet med innovativ utvikling, FoU (de drar nytte av identifisere feilene til den "teknologiske lederen" og teknologiske og markedsføringsmessige justeringer av det nye produktet).

Etterligning strategi. Bedrifter med denne strategien bruker innovasjonene til andre organisasjoner som er utgitt til markedet med noen forbedringer og modernisering. Styrker ved å imitere bedrifter: høy produksjonskultur, organisatorisk og teknisk potensial, god kunnskap om markedskrav, sterke markedsposisjoner. Ofte inntar slike imiterende virksomheter en ledende posisjon i sin bransje og i sine respektive markeder, og overgår den opprinnelige innovative lederen. Under visse forhold blir denne strategien svært lønnsom.

Middels strategi. Preget av bruken svakheter konkurrenter og bedriftens styrker, samt fraværet i de første stadiene av direkte konfrontasjon med konkurrenter. Ved å bruke denne strategien fyller bedrifter, for det meste små, hull i spesialiseringen til andre bedrifter, det vil si at de velger markedsnisjer. Tilstedeværelsen av slike nisjer forklares av en viss svakhet hos andre virksomheter, deres mangel på evner eller manglende vilje til å fylle eksisterende hull. Denne strategien brukes i forhold til modifikasjoner av grunnleggende innovasjonsmodeller.

Absorberende strategi (lisensiering). Innebærer bruk av innovative utviklinger utført av andre organisasjoner. Innovasjoner er så mangfoldige når det gjelder kompleksitet og nyhet at selv store selskaper med kraftige innovasjonsutviklingsavdelinger ikke kan utføre arbeid på tvers av hele spekteret av innovasjonseffektivitet.

Strategi "avhengigheter". Firmaet anerkjenner fullt ut sin sekundære rolle til lederen og introduserer innovasjoner kun på forespørsel fra forbrukere eller lederselskapet. De mest typiske bedriftene som velger denne strategien er bedrifter med lav kunnskapsintensitet, statssubsidierte firmaer eller små (familie)bedrifter i tjenestesektoren.

Strategi "forbedringer". Essensen av strategien er å akseptere behovet for å forbedre produktet med hovedmålet å redusere kostnadene. Imidlertid, hvis tidligere, i perioden med dominans av prisfaktorer for konkurranse, denne strategien kunne være begrenset, så kan denne begrensede innovasjonsstrategien for øyeblikket bare gi kortsiktige resultater.

Ranere nyskapende strategi. Den kan brukes når grunnleggende innovasjoner påvirker de tekniske og operasjonelle parameterne til tidligere produserte produkter. Effektiv i de innledende stadiene av formidling og implementering av innovasjoner. Denne strategien kan velges av bedrifter med svake markedsposisjoner dersom de har banebrytende teknologier på et visst stadium.

Den spesifikke typen innovasjonsstrategi for nye produkter avhenger av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er organisasjonens teknologiske evner og konkurranseposisjon.

Teknologiske evner bestemmes av de interne og eksterne egenskapene til innovasjonsaktivitet. Interne inkluderer tidligere dannet vitenskapelig, teknisk og teknologisk potensial, hvis elementer er personell og en portefølje av patenter. Eksempler på ytre manifestasjoner av en organisasjons teknologiske evner er tilstedeværelsen og omfanget av distribusjon av lisenser, formene og arten av forhold til leverandører og forbrukere.

Konkurransedyktige evner gjenspeiler følgende indikatorer: den relative markedsandelen kontrollert av organisasjonen, evnen til raskt å reagere på dynamikken i markedsstrukturer og, som en konsekvens av dette, en fleksibel tilnærming til innholdet i målene i organisasjonens innovasjonsstrategi, etc.

I praksis bruker bedrifter flere strategier.

3. Valg nyskapende strategier

Den spesifikke typen innovasjonsstrategi avhenger først og fremst av tilstanden til prosessene for samhandling mellom vareprodusenten og det ytre miljø i vid forstand.

Prosessen med å velge den mest rasjonelle innovasjonsstrategien under spesifikke økonomiske forhold er alltid basert på resultatene av en vurdering av alle former for innovasjonsaktivitet, manifestert i innovasjoner av ulike typer.

Gjennomføringen av denne bestemmelsen medfører imidlertid i praksis visse vanskeligheter. Den viktigste er at innovasjonsaktivitet som et objekt for innovasjonsledelse dekker alle aspekter av organisasjonens arbeid og er en integrert del av ethvert funksjonelt eller produksjonsundersystem. For eksempel inkluderer hovedmålene for organisasjonen:

Utgivelse av høykvalitetsprodukter av en gitt type og volum innen en spesifisert tidsramme,

Øke effektiviteten ved bruk av vitenskapelig og produksjonspotensial,

Aktiv utenlandsk økonomisk aktivitet,

Sikre miljøsikkerhet ved produksjon og eliminere negative konsekvenser Økonomisk aktivitet etc.

Det første målet innebærer å forbedre selve produktene og deres produksjonsteknologier, mestre nye produkter og prosesser, som i det minste gjør det mulig å ikke redusere de økonomiske resultatene av hovedaktiviteten og opprettholde organisasjonens markedsposisjon i tilfelle endringer i staten av næringslivet.

Sekund Målet er basert på behovet for å rasjonalisere produksjon, service, ledelsesprosesser basert på å forbedre funksjonelle og produksjonsstrukturer, øke effektiviteten ved bruk av menneskelige, informasjons-, økonomiske, materielle ressurser, oppdatering av produksjons-, teknisk- og ingeniørgrunnlaget.

Det tredje målet krever tilstedeværelsen av et vitenskapelig og teknisk grunnlag som sikrer et høyt nivå av konkurranseevne for produkter på verdensmarkedet og følgelig bred forbrukeretterspørsel.

Miljømål realiseres som et resultat av utvikling og anvendelse av avfallsfrie teknologier, typer produkter som er miljøsikre for produsenten, nødvendige miljøvernstrukturer mv.

I utøvelse av innovasjonsledelse brukes ulike teknikker og metoder for å velge en organisasjons utviklingsstrategi. Det mest rasjonelle er en systematisk tilnærming. Anvendelsen av prinsippene i utviklingen av en innovasjonsstrategi lar oss identifisere følgende prosesser som grunnleggende elementer:

Forbedre tidligere utviklede produkter og teknologier,

Oppretting, utvikling og bruk av nye produkter og prosesser,

Øke kvalitetsnivået til den tekniske og teknologiske produksjonsbasen,

Øke kvalitetsnivået til forsknings- og utviklingsbasen,

Forbedre organisering og ledelse av innovative aktiviteter,

Sikre miljøsikkerhet ved innovative aktiviteter,

Oppnå konkurransefortrinn av et innovativt produkt fremfor lignende produkter i det innenlandske og utenlandske markedet.

Forutsetningene for å lykkes med en innovasjonsstrategi er spesifikke forhold, der den er utviklet og implementert, tilstanden til forskningssektoren, produksjonsprosesser, markedsføring, investeringsaktiviteter, strategisk planlegging og deres forhold.

Enhver organisasjon står slett ikke fritt til å velge en innovasjonsstrategi i bokstavelig forstand. Deres "valgfrihet" er begrenset av tidligere akkumulert erfaring i innovative aktiviteter, resultatene av å bruke eksisterende teknikker og metoder for å velge en strategi i generelle og individuelle innovative prosjekter, profesjonaliteten til ledere, forbrukere og muligheter praktisk anvendelse resultater av foreslåtte prosjekter.

En konstant analyse av tilstrekkeligheten og gjennomførbarheten til den eksisterende strukturen av markeder, funksjoner, oppgaver og kvalifikasjonsnivået til personell i en spesifikk økonomisk situasjon bør utføres, noe som er svært viktig for å utvikle reelle langsiktige utsikter for utvikling av organisasjonen.

La oss vurdere bkg-matrisen som brukes til å velge en innovasjonsstrategi.

Fig.8. Matrise bkg

Det er mer sannsynlig at nye produkter dukker opp i voksende bransjer og har status som et "problem"-produkt. Slike produkter kan være svært lovende, men de krever betydelig økonomisk støtte fra senteret. Så lenge disse produktene er forbundet med store negative kontantstrømmer, er det fortsatt en fare for at de ikke vil kunne bli stjerneprodukter. Hoved strategisk problemstilling Presenterer en viss vanskelighet - når skal man slutte å finansiere disse produktene og ekskludere dem fra bedriftsporteføljen? Hvis du gjør dette for tidlig, kan du miste et potensielt stjerneprodukt. Kategorien "stjerne"-produkter kan inkludere både nye produkter og nye varemerker for bedriftens produkter. Risikoen for finansielle investeringer i denne gruppen er størst.

Star-produkter er markedsledere, vanligvis på toppen av produktsyklusen. De henter selv inn nok midler til å opprettholde en høy andel av et marked i dynamisk utvikling. Men til tross for produktets strategisk attraktive posisjon, er netto kontantinntekten ganske lav, da det kreves betydelige investeringer for å sikre høye vekstrater for å dra nytte av den erfarne kurven. Ledere er fristet til å redusere investeringene for å øke nåværende profitt, men dette kan være kortsiktig, siden produktet på lang sikt kan bli en vare - en kontantku. I denne forstand er det som er viktig den fremtidige inntekten til stjerneproduktet, ikke den nåværende.

Når markedsveksten avtar, blir stjerneprodukter til cash cows. Dette er produkter, eller forretningsenheter, som inntar ledende posisjoner i et lavvekstmarked. Deres attraktivitet forklares av det faktum at de ikke krever store investeringer og gir betydelige positive fordeler. kontantstrømmer, basert på den eksperimentelle kurven. Slike forretningsenheter betaler ikke bare for seg selv, men gir også midler til investeringer i nye prosjekter som den fremtidige veksten til bedriften avhenger av. For at fenomenet cash cow-produkter skal kunne brukes fullt ut i investeringspolitikken til et foretak, er kompetent produktledelse nødvendig, spesielt innen markedsføring. Konkurransen i stagnerende bransjer er svært hard. Derfor kreves det konstant innsats for å opprettholde markedsandeler og søke etter nye markedsnisjer.

Hundeprodukter er produkter som har lav markedsandel og mangler vekstmuligheter fordi de er lokalisert i uattraktive bransjer (spesielt kan en bransje være lite attraktiv på grunn av høy konkurranse). Slike forretningsenheter har null eller negative netto kontantstrømmer. Med mindre det er spesielle omstendigheter (for eksempel at produktet er komplementært til et cash cow- eller stjerneprodukt), bør disse forretningsenhetene avhendes. Noen ganger beholder imidlertid selskaper slike produkter i sitt utvalg hvis de tilhører "modne" bransjer. Romslige markeder for "modne" industrier er til en viss grad beskyttet mot kraftige svingninger i etterspørselen og store innovasjoner som radikalt endrer forbrukernes preferanser, noe som gjør det mulig å opprettholde konkurranseevnen til produktene selv under forhold med en liten markedsandel (for eksempel markedet for barberblad).

Dermed er den ønskede sekvensen for produktutvikling som følger:

Implementeringen av en slik sekvens avhenger av innsats rettet mot å oppnå en balansert portefølje, som blant annet innebærer en avgjørende avvisning av lite lovende produkter; ideelt sett bør en balansert produktportefølje til en bedrift inkludere 2-3 "ku"-produkter, 1 -2 "stjerner" , noen få "problemer" som grunnlag for fremtiden og kanskje et lite antall "hundeprodukter". En typisk ubalansert portefølje har typisk ett "ku"-produkt, mange "hunder", flere "problemer", men ingen "stjerne"-produkter som kan ta plassen til "hundene". Et overskudd av aldrende varer («hunder») indikerer faren for en resesjon, selv om selskapets nåværende ytelse er relativt god. Et overutbud av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter.

Emne 6. Typer innovativ atferd til bedrifter

1. Konkurransedyktig nyskapende strategier

Et av hovedproblemene i innovasjonsledelse er den midlertidige karakteren av fordelene som oppnås ved gjennomføring av innovative prosjekter. Innovatøren har kun overfortjeneste inntil konkurrentene setter pris på potensialet til det nye produktet eller teknologien og begynner å kopiere innovasjonen. Derfor er den viktigste oppgaven med å planlegge innovasjonsaktiviteter å utforme strategier som gjør det mulig å opprettholde profittstrømmer fra innovasjon over lang tid.

Avhengig av firmaets kapasitet, innovasjonsstrategi, type produkt eller tjeneste og stadium Livssyklus nye produkter, kan selskapet følge følgende innovative konkurransestrategi:

b Blokkeringsstrategi

b Strategi for "forventning",

b Strategi for "samarbeid".

"strategi blokkering"- denne strategien kan brukes når selskapet allerede har sluppet nytt produkt til markedet og streber etter å forlenge perioden for å oppnå maksimal fortjeneste ved å blokkere konkurrenters tilgang til markedet. Som praksis viser, kan tilgangen begrenses på to måter.

Den første måten er å bruke på hvert trinn for å skape et nytt produkt unik teknologi og kunnskap som konkurrentene ikke har. Informasjonen må derfor holdes konfidensiell.

Den andre måten er å signalisere en fremtidig reduksjon i prisene på produktene dine i tilfelle det dukker opp analoge produkter. Denne strategien kan også brukes når konkurrenter har lignende evner som produsenten på hvert trinn av utvikling og utgivelse av et nytt produkt, og også har tilgang til ny teknologi og markedsføringskunnskap.

Grunnen til å bruke denne strategien i en situasjon som denne er antagelsen om at økonomisk poeng Fra vårt synspunkt vil potensielle imitatorer av et nytt produkt bestemme seg for å komme inn på markedet bare hvis de er sikre på ikke bare kostnadsdekning, men også på å oppnå høy fortjeneste. Og hvis tidligere teknologilederen reagerte med å redusere prisnivået for et nytt produkt, vil potensielle konkurrenter mest sannsynlig ta en negativ beslutning om å gå inn i det nye markedet.

Å blokkere potensielle konkurrenters inntreden ved å senke prisnivået er spesielt relevant når innovatøren beskytter teknologi som kan brukes i påfølgende nye produkter (denne reduksjonen blir også oppveid av fremtidig overfortjeneste fra implementering av nye prosjekter).

"strategi avansere"– denne strategien forutsetter at selskapet må være så innovativt at det kan utvikle og bringe nye produkter til markedet raskere enn konkurrentene. Samtidig oppstår problemet med "kannibalisme" - selskapets gamle produkter tvinges ut av markedet når et nytt produkt dukker opp i sortimentet. Dette problemet alvorlig forstyrrer implementeringen av "forventnings"-strategien.

"strategi samarbeid"- denne strategien er det stikk motsatte av "blokkeringsstrategien". Med andre ord, i stedet for å hindre konkurrenter fra å komme inn på markedet, stimulerer selskapet tvert imot deres inntreden i et nytt marked. Det er flere årsaker til denne oppførselen.

Den første grunnen til at en innovatør har en positiv holdning til å kopiere produktene sine, er hans ønske om å etablere en viss teknologisk standard. Jo flere analoger av nye produkter dukker opp, jo mer omfattende teknologien brukes, jo flere relaterte nye produkter vil komme inn på markedet, noe som betyr at mer sannsynlig er det at forbrukernes interesse for nye produkter vil vokse. Ved å gjøre innovasjonen sin til en markedsstandard, får den innovative lederen dermed betydelige fordeler.

Den andre grunnen ligger i innovatørens intensjon om å øke motetterspørselen, som er et insentiv til å øke etterspørselen etter nye produkter. For eksempel gjør Intel sin utvikling innen dataprogramvare tilgjengelig for andre selskaper. Stadig flere bedrifter kjøper personlige datamaskiner, som blir mer tilgjengelige takket være bruken av nye teknologier, og dette fører igjen til en økning i etterspørselen etter Intel-mikroprosessorer.

Ganske ofte blir innovative firmaer tvunget til å lisensiere sine oppfinnelser for å få tilgang til markeder og forretningsområder der de ikke har tilstrekkelig kompetanse, eller når du går inn i nye geografiske markeder.

Mest effektiv interaksjon med potensielle konkurrenter vil bruke en kombinasjon av strategiene beskrevet ovenfor.

2. Typer nyskapende oppførsel bedrifter

I henhold til klassifiseringen av l.g. Ramensky skiller følgende typer innovativ oppførsel til firmaer:

ь Vold,

ь Pasienter,

ь eksperter,

ь Kommutatorer.

Voldelige– dette er store selskaper med masseproduksjon, utviklet infrastruktur og betydelig forskningsbase. De har høyt innovativt potensial, gratis økonomiske ressurser, vitenskapelig utvikling, materielle og tekniske midler for ikke bare å utvikle en innovasjon, men også for å mestre den i produksjon og kommersialisere den. De kan fungere som innovatør, investor og innovatør (avhengig av utviklingsstadiet).

Pasienter- selskaper som spesialiserer seg på produksjon av unike nye produkter. Pasienten har en smal markedsnisje og betjener ikke-standardiserte forbrukere. Dette er store, små eller mellomstore bedrifter (for eksempel har det tyske firmaet Porsche spesialisert seg på produksjon av luksuriøse sportsbiler). Disse bedriftene har en adaptiv innovasjonspolitikk. Pasienter bruker en differensieringsstrategi – de lager et produkt med spesifikke egenskaper. På grunn av det unike med det innovative produktet som tilbys av dette selskapet, er konkurransen i segmentet det okkuperer ikke høy, og dette skaper ytterligere fordeler.

Utviklingen av patenter skjer innenfor grensene til det valgte markedssegmentet, og er derfor svært avhengig av markedsforhold (som er patentenes svake punkt). Deretter åpner det seg to muligheter for selskapet: enten å diversifisere (master den nye typen aktivitet) og blir til en voldelig, eller gradvis redusere omfanget av aktivitet og deretter forlate markedet.

I tillegg medfører en så snever spesialisering andre ulemper – et lite eller mellomstort patentselskap kan bli absorbert av de voldelige.

Explerents– Hensikten med eksistensen av slike selskaper er å stadig frigjøre radikale innovasjoner. Dette er små innovative firmaer. Det særegne ved eksperimentøren er at deres innovative potensial hovedsakelig inkluderer intellektuelle ressurser ved hjelp av hvilke innovative produkter utvikles.

Eksplerent mangler økonomisk og logistisk støtte, så det er ikke i stand til å fremme og distribuere sin utvikling i stor skala. Dette er med andre ord innovative firmaer som gjennomfører de første stadiene av innovasjonsprosessen.

Siden oppdageren mangler finansielle ressurser, da trenger han økonomisk støtte. Og hvis det gis hjelp, utvikler den explerent seg raskt og blir til en voldelig. I mangel av slik støtte, tvinges explerenten raskt ut av markedet, og følgelig kan det være to utviklingsscenarier: enten konkurs eller tap av autonomi, det vil si transformasjon til en voldelig splittelse. Dersom utbygger blir en slik avdeling, får den mulighet til å gjennomføre sine utbygginger uten å oppleve knapphet på økonomiske ressurser. Og den voldelige får tilgang til kunnskapen til det kontrollerte selskapet.

Kommutatorer- firmaer som imiterer nye produkter eller tilbyr nye typer tjenester basert på nye produkter. Denne imitasjonsstrategien er felles for mange små firmaer. Deres rolle i innovasjonsprosessen er å legge til rette for spredning av innovasjoner. Deres aktiviteter er hovedsakelig knyttet til produksjon av juridiske kopier av produkter fra kjente selskaper, samt levering av ettersalgstjenester for innovative produkter.

Tema 7. Finansiering av innovasjonsaktiviteter

1. Kilder finansiering nyskapende aktiviteter

Innovative aktiviteter krever betydelige investeringer knyttet til utvikling av ressurs-, personell- og informasjonspotensial i organisasjoner. På grunn av dette er dannelsen av en økonomisk base for innovasjon et viktig element i statlig vitenskapelig og teknologisk politikk, for gjennomføringen av hvilke ressurser må tiltrekkes fra ulike kilder. Samtidig forblir ikke formene og metodene for å tiltrekke ressurser, selv fra tradisjonelt etablerte kilder, konstant på grunn av endringer i økonomisk praksis.

På I praksis møter ikke bare små og mellomstore bedrifter, men også store, ofte problemet med utilstrekkelig finansiering. Det er tre hovedhindringer for akkumulering av økonomiske ressurser.

1. Den planlagte innovasjonen kan være så risikabel, og fremtidige inntekter så uforutsigbare, at selskapets ledelse nekter å finansiere prosjektet fra egne kilder;

2. Hvis et selskap planlegger å finansiere innovasjon med lånte midler, og profitt fra prosjektet forventes kun på lang sikt, virker det ganske vanskelig å overbevise långiveren om potensialet til det innovative prosjektet;

3. Det kan oppstå en situasjon når en investor tildeler midler til et spesifikt prosjekt, og selskapets ledelse bestemmer seg for å bruke disse midlene til å delfinansiere en annen innovasjon. Som et resultat er det ikke nok midler på prosjektgjennomføringsstadiet, og en av retningene er stengt.

Verdens praksis identifiserer følgende kilder til innovasjonsfinansiering:

Statlige bevilgninger

Egne midler fra industriorganisasjoner, høyere utdanningsinstitusjoner

Midler fra ideelle organisasjoner

Kredittressurser, private sparing av befolkningen og utenlandsk kapital.

Statsstatistikk i Den russiske føderasjonen fører oversikt over finansieringskilder på følgende områder:

Republikanske (lokale) budsjettmidler

Egne midler

Ekstrabudsjettsmidler

Midler fra næringslivets organisasjoner

Midler fra private ideelle organisasjoner

Midler fra utenlandske kilder.

Generelt kan alle kilder deles inn i 2 store grupper: direkte finansiering og indirekte. Direkte finansiering er forbundet med å skaffe reelle økonomiske ressurser, mens indirekte finansiering - Dette er skatterabatter og fordeler, skattefradrag, kredittfordeler, leasing av spesialvitenskapelig utstyr, tollfordeler, avskrivningsfordeler m.m.

2. Stat finansiering

Ved å bevilge midler over budsjettet har staten en reell mulighet til å fremskynde innovasjonsprosesser, orientere dem i riktig retning og bidra til en samlet effektivisering av ressursbruken og dannelsen av et innovasjonsklima.

Generelt er det i Russland lovfestet at bevilgninger til finansiering av vitenskapelig forskning og utvikling for sivile formål tildeles fra det føderale budsjettet til et beløp på minst 3 % av utgiftsdelen av det årlige føderale budsjettet.

Direkte budsjettbevilgninger skjer gjennom en kombinasjon av to former for direkte støtte: i form av kjernefinansiering vitenskapelig organisasjon og i form av konkurransedyktig fordeling av midler til å drive grunnleggende og utforskende forskning (tilskuddssystem) og gjennomføring av oppgaver til statlige vitenskapelige og tekniske programmer (kontraktsystem). Stipend - monetære, materielle og andre ressurser som overføres av enhver enkeltperson (juridisk enhet) ugjenkallelig og gratis til enhver person (juridisk enhet) utelukkende med det formål å utføre vitenskapelige aktiviteter.

Bruken av grunnleggende finansiering tar sikte på å bevare den moderne materielle og tekniske basen, samt høyt kvalifisert og kreativt personell i organisasjonen.

En høyere prioritet er formen for fordeling av budsjettmidler basert på parallell konkurransedyktig forskning og utvikling på de viktigste problemene innen vitenskap og teknologi - en form for konkurransedyktig fordeling av midler som bidrar til dannelsen av et konkurransemiljø i innovasjonssfæren.

Det er to mulige former for avholdelse av konkurranser for å få statlige pålegg om forskning og utvikling.

for det første , praksisen med å tildele offentlige kontrakter på konkurransedyktig basis. I dette tilfellet, på det foreløpige stadiet, fra kretsen av søkere for å motta en statlig ordre, velges en organisasjon som vil tilby den mest effektive løsningen, som tildeles regjeringsordren.

for det andre , praksisen med å oppfylle offentlige pålegg på konkurransegrunnlag. I dette tilfellet mottar flere utøvere som foreslo sine originale og lovende måter å løse problemet på, offentlige ordre. I fremtiden velges den mest effektive løsningen for industriell utvikling. Derfor kan denne muligheten for å legge inn statlige bestillinger kalles en konkurranse om vedtak.

Det statlige bestillingsskjemaet, basert på en konkurranse av ferdige løsninger, vil tillate deg å velge den mest effektive løsningen og, ved å bruke inntektene mottatt fra implementeringen, dekke kostnadene ved å betale for arbeidet til flere entreprenører som utførte staten rekkefølge.

Samtidig, i russisk praksis, brukes prosedyren for finansiering av prosjekter med tildeling av statlige budsjettmidler i etapper med en kumulativ total. Staten tilstreber å minimere graden av risiko og usikkerhet som er karakteristisk for innovasjonsprosesser. Derfor, i det innledende stadiet, er mengden tildelte midler vanligvis minimal, og hvis oppmuntrende resultater oppnås når prosjektet eller programmet implementeres, øker tildelingsbeløpet.

Lignende dokumenter

Innovasjon som objekt innovasjonsledelse, utvikling av innovasjonsprogrammer. Organisering og former for innovasjonsledelse, undersøkelse og vurdering av effektiviteten av innovasjonsaktiviteter. Innovasjonsledelse og strategisk ledelse.

opplæring, lagt til 27.11.2009


Metodisk styring av innovasjonsaktiviteter. Trender og typer utvikling av vitenskap, ledelse av produksjonsutvikling. Innovasjoner som objekt for innovasjonsledelse. Klassifisering av innovasjonsledelsesfunksjoner og deres formål.

forelesningskurs, lagt til 27.01.2009


Strukturelle og organisatoriske spesifikasjoner ved innovasjonsprosessen, usikkerheter i den og behovet for å bruke adaptive tilnærminger. Innhold og mål for innovasjonsstyringssystemet. Liste over typer vitenskapelige tilnærminger til innovasjon.

test, lagt til 07/03/2009


Essensen og hovedmålene for innovasjonsledelse. Objektiv natur, hovedstadier i innovasjonsprosessen. Innovative motsetninger og mekanismen for deres løsning. Subjektive og objektive lover som bestemmer retningene for innovasjonspolitikken.

sammendrag, lagt til 24.06.2010


Moderne tolkning av innovativ aktivitet i en organisasjon, dens komponenter og stadier, prinsipper for organisasjon. Praksisen med innovasjonsledelse i selskaper i Japan, USA og Russland. Organisasjons- og ledelsesbeslutninger i innovasjonsaktiviteter.

kursarbeid, lagt til 14.12.2013


Essensen og oppgavene til innovasjonsledelse, finansieringskilder. Krav for å organisere et innovativt prosjekt. Vurdere resultatene til forskningsorganisasjoner ved hjelp av en integrert resultatindikator.

test, lagt til 05/02/2015


Funksjoner og teknikker for innovativ ledelse, dens bruk i virksomheten til virksomheten. Organisering av innovasjonsledelse i små og mellomstore bedrifter. Erfaring med å bruke innovative styringsmekanismer i aktivitetene til Pizzeria Presto LLC.

avhandling, lagt til 29.12.2010


Innovasjonsledelse som et system for å styre innovasjonsprosessen, dens hovedoppgaver og pågående aktiviteter. Retningslinjer for finansielle ressurser beregnet på investeringer. Utarbeidelse av en tilnærmet innovativ kontrakt ved bruk av leasing.

test, lagt til 14.07.2009


Konseptet med innovativ ledelse, dens essens og funksjoner, plass og betydning i ledelsen moderne organisasjon. Nivåer av innovasjonsledelse, deres egenskaper og særtrekk. Årsaker til kompleksiteten i utviklingen av innovasjonssektoren i Russland.

sammendrag, lagt til 17.04.2009


Innovasjonsledelse: årsaker, innhold, funksjoner og studieobjekt. Fem typiske nye kombinasjoner som fører til utvikling av produksjon og marked. Typer innovasjonsstrategier, deres egenskaper og applikasjonserfaring.

Ledelsesavdeling

Institutt for ledelse og markedsføring

TEST

disiplin: Innovasjonsledelse

Tema: Strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter

Fullført av en 3. års student

UZs21.1_B2-14,

Prokopova Oksana Alexandrovna

Lærer: professor ved instituttet. Alekseev A.N.

Introduksjon

Konseptet og essensen av innovativ aktivitet

1 Generell teori

2 Typer innovasjon

3 Klassifisering av innovasjoner med hensyn til innovasjonsfaget

Planlegging av innovative aktiviteter i en organisasjon

1 Utarbeidelse av et innovativt prosjekt

2 Utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt

3 Ta hensyn til risiko i innovasjonsaktiviteter

Konklusjon

Introduksjon

I løpet av det siste tiåret har innovative aktiviteter blitt aktivt introdusert i markedssystemet. En av viktigste oppgaver blir en økning i innovasjonsevnen til bedrifter, nemlig: deres evne til å klart og adekvat reagere på endringer i markedet ved å frigi nye eller forbedre eksisterende produkter, introdusere nye produksjons- og salgsteknologier, restrukturere, forbedre det interne styringssystemet og bruke det siste markedsstrategier. Som et resultat blir dannelse og utvikling av innovativt potensial en integrert del av strategien moderne bedrifter. For å oppnå kommersiell suksess, må gründerstrukturer skape varer og tjenester som kan tiltrekke seg forbrukernes oppmerksomhet, til tross for at det finnes mange analoger på markedet. Dette er spesielt viktig for små og mellomstore bedrifter som ikke kan konkurrere med store bedrifter innen kostnads- og prispolitikk, men takket være innovasjon, det vil si introduksjon til markedet av et nytt produkt som kan tilfredsstille forbrukernes behov bedre enn eksisterende produkter, kan de øke gründerinntekten. Hensikten med dette arbeidet er å vurdere følgende hovedspørsmål:

Essensen av innovasjonsstrategi i virksomheten til virksomheten,

Hovedstadiene for planlegging av innovasjoner i en organisasjon er:

Utarbeidelse av et innovativt prosjekt,

Oppretting av en forretningsplan,

Tar hensyn til risiko i innovasjonsaktiviteter.

Relevansen til emnet skyldes det faktum at i det dynamiske eksterne økonomiske og sosiopolitiske miljøet til en organisasjons aktiviteter, er det umulig å oppnå langsiktige positive resultater uten konstant oppdatering av de anvendte teknologiske, ledelses- og anskaffelses- og markedsføringsprosessene. utvalg av produkter (varer, tjenester) og jakten på nytt markedsmuligheter(utvikling av nye markedssegmenter).

1. Konseptet og essensen av innovativ aktivitet

Innovasjon er hovedmetoden for å sikre konkurranseevnen til produktene og sikre bærekraften til suksessen til en bedrift (selskap) i markedet som helhet. På grunn av dette er innovasjonsledelse en integrert del og en av hovedretningene strategisk ledelse bedriften.

Begrepet innovasjon (på russisk - innovasjon) kommer fra det engelske ordet innovasjon, som oversatt fra engelsk betyr introduksjon av innovasjoner (innovasjoner). Innovasjon betyr en ny ordre, ny metode, nytt produkt eller teknologi, nytt fenomen. Dermed er innovasjon en aktivitet rettet mot å utvikle, skape og distribuere nye typer produkter, teknologier og organisasjonsformer.

Innovasjon i vid forstand refererer til lønnsom bruk av innovasjoner i form av nye teknologier, typer produkter og tjenester, organisatoriske, tekniske og samfunnsøkonomiske løsninger av produksjonsmessig, finansiell, kommersiell, administrativ eller annen art. Med andre ord tolkes innovasjon som transformasjon av potensiell vitenskapelig og teknologisk fremgang til reell fremgang, nedfelt i nye produkter og teknologier.

Analyse av ulike definisjoner av innovasjon fører til konklusjonen at det spesifikke innholdet i innovasjon er endring, og hovedfunksjonen til innovasjonsaktivitet er endringens funksjon. Den østerrikske forskeren J. Schumpeter identifiserte fem typiske endringer:

· bruk ny teknologi, nye teknologiske prosesser eller ny markedsstøtte for produksjon

· introduksjon av produkter med nye egenskaper

· bruk av nye råvarer

· endringer i organiseringen av produksjonen og dens logistikk

· fremveksten av nye markeder

I innovasjonsprosessen spilles en betydelig rolle av skaperne av innovasjon (innovatører), som styres av kriterier som produktets livssyklus og økonomisk effektivitet. Strategien deres er å overgå konkurrentene ved å skape en innovasjon som vil bli anerkjent som unik på et bestemt felt. Utvikling og implementering av innovasjon i hverdagen krever imidlertid visse økonomiske ressurser.

1 Typer innovasjon

strategisk planlegging nyskapende

Innovasjon kan deles inn i to hovedtyper: teknisk og organisatorisk.

Tekniske innovasjoner inkluderer: nye produkter, ny teknologi eller nye tjenester. Ofte bestemmes suksessen til en bedrift av den felles effekten som oppnås ved introduksjon av et nytt produkt, ny teknologi og nye tjenester. Tekniske innovasjoner kan også klassifiseres etter deres kunnskapsintensive natur, mengden kapitalkostnader, tilbakebetalingsperioder og deres innvirkning på utviklingen av en bestemt bedrift eller industri. I dette tilfellet kan de klassifiseres som grunnleggende og anvendte innovasjoner, innovasjoner for å forbedre produkter, teknologier eller tjenester, og modifikasjonsinnovasjoner. Den mest radikale innvirkningen på suksessen til en bedrift og økonomien som helhet er forårsaket av grunnleggende innovasjoner knyttet til utviklingen av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Innovasjoner for å forbedre (forbedrings) produkter har størst andel i praksisen til industribedrifter, og modifikasjonsinnovasjoner har minst.

De viktigste målforutsetningene (grunnårsakene) for fremveksten av tekniske innovasjoner er nye tekniske evner og nye behov, som to kjente modeller innovasjonsprosess. Statistikk fra analysen av de grunnleggende årsakene til ulike innovasjoner i ulike bransjer og i ulike land indikerer at behov spiller en viktigere rolle enn nye tekniske muligheter i utviklingen av innovasjonsprosesser. Samtidig viser praksis at for å oppnå suksess er det nødvendig å ta hensyn til og rettidig bruke både rotårsaker og de tilsvarende innovative modellene.

Organisatoriske innovasjoner lønner seg vanligvis raskere enn tekniske innovasjoner, og er derfor også viktige for bedriftens suksess. Disse inkluderer: innovasjoner i organisering av produksjon, nye markedsføringsmetoder, økonomiske innovasjoner, nye styringsmetoder, strukturelle innovasjoner, innovasjoner knyttet til endringer i konkurranse, markedskarakteristikker og segmentering, og andre innovasjoner.

2 Klassifisering av innovasjoner med hensyn til innovasjonsfaget

Tekniske og teknologiske innovasjoner manifesterer seg i form av nye produkter, teknologier for deres produksjon og produksjonsmidler. De er grunnlaget for teknologisk fremgang og teknisk omutstyr av produksjonen.

Organisatoriske innovasjoner er prosessene for å mestre nye former og metoder for å organisere og regulere produksjon og arbeidskraft, samt innovasjoner som involverer endringer i forholdet mellom innflytelsessfærer (både vertikalt og horisontalt) strukturelle inndelinger, sosiale grupper eller individer

Ledelsesinnovasjoner er en målrettet endring i sammensetningen av funksjoner, organisasjonsstrukturer, teknologi og organisering av styringsprosessen, metoder for drift av styringsapparatet, rettet mot å erstatte elementer i styringssystemet (eller hele systemet som helhet) i orden å fremskynde, lette eller forbedre løsningen av oppgavene som er tildelt virksomheten.

Økonomisk innovasjon i en virksomhet kan defineres som positive endringer i dets økonomiske, betalings-, regnskapsmessige aktivitetsområder, så vel som i områdene planlegging, prissetting, motivasjon og godtgjørelse og resultatevaluering.

Sosiale innovasjoner manifesterer seg i form av aktivering av den menneskelige faktoren gjennom utvikling og implementering av et forbedringssystem personalpolitikk; systemer yrkesopplæring og forbedring av ansatte; systemer for sosial og faglig tilpasning av nyansatte personer; systemer for avlønning og evaluering av arbeidsresultater. Dette inkluderer også forbedring av arbeidstakernes sosiale og levekår, arbeidssikkerhet og helseforhold, kulturelle aktiviteter og organisering av fritid.

Juridiske innovasjoner er nye og endrede lover og forskrifter som definerer og regulerer alle typer virksomhetsaktiviteter

Miljøinnovasjoner er endringer i teknologi, organisasjonsstruktur og ledelse i en virksomhet som forbedrer eller forhindrer dens negative påvirkning på miljøet.

Innovasjonsledelse er et av områdene for strategisk ledelse som utføres på høyeste nivå av bedriftsledelse. Dens formål er å bestemme hovedretningene for vitenskapelige, tekniske og produksjonsaktiviteter selskaper innen følgende områder:

· Utvikling og implementering av nye produkter eller tjenester.

· Modernisering og forbedring av produserte produkter.

· Forbedring og utvikling av produksjon av tradisjonelle typer produkter og tjenester for bedriften.

· Skape forutsetninger for å sikre mer effektiv drift og øke konkurranseevnen til bedriften.

Dermed er innovasjon endelig resultat innovasjonsaktivitet, nedfelt i form av et nytt eller forbedret produkt introdusert på markedet, en ny eller forbedret teknologisk prosess brukt i praktiske aktiviteter eller i en ny tilnærming til sosiale tjenester.

2. Planlegging av innovative aktiviteter i organisasjonen

Et innovasjonsprosjekt kan defineres som et sett av målrettede, gjensidig avhengige aktiviteter, stort sett unike og autonome, planlagte og dokumenterte, rettet mot utvikling og/eller implementering av en innovasjon av kommersiell eller teknologisk karakter, begrenset i tid og ressurser

Planlegging av et innovativt prosjekt består av tre stadier: forberede et innovativt prosjekt, utarbeide en forretningsplan for prosjektet og ta hensyn til risikoer og deres egenskaper.

Utarbeidelse av et innovasjonsprosjekt inkluderer: å definere problemstillingen og formålet med innovasjonsprosjektet; Opprettelse arbeidsgruppe; forstå prosjektet, utvikle en plan og stadier av prosjektgjennomføringen, samt deres timing; definere forventede resultater; samling kalenderplan utførelse av arbeidet med prosjektet.

Å utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt inkluderer: fastsettelse av kravene til en forretningsplan for et innovativt prosjekt; utarbeide innholdet i en forretningsplan og vurdere effektiviteten av investeringer i et innovativt prosjekt.

Stadiet for å ta hensyn til risikoen ved innovative prosjekter består i å bestemme klassifiseringen av innovative risikoer og lage grunnleggende teknikker for å håndtere risikoen ved innovative prosjekter.

1 Utarbeidelse av et innovativt prosjekt

La oss vurdere den første fasen av prosjektoppretting - forberedelse av et innovativt prosjekt. Felles for alle prosjekter er å identifisere et problem og sette seg et mål.

Utvikling forskningsprosjekt består av følgende stadier: analyse av graden av utvikling av problemet og innsamling av materiale for løsningen; behandling av mottatte materialer; registrering av forskningsresultater.

Den forberedende fasen av prosjektet er viktig for alle deltakere, spesielt for investoren eller kunden som bestemmer seg for gjennomførbarheten av prosjektet og utsiktene for gjennomføringen. For forskeren begynner det med å identifisere problemet og sette i gang ideer. Et problem forstås som enten ethvert vesentlig avvik fra etablerte normer, krav og standarder, eller den viktigste oppgaven som ikke har en klar løsning. Problemer løses gjennom utarbeidelse og gjennomføring av innovative prosjekter.

En av de viktigste betingelsene for å lykkes med et prosjekt er tilstedeværelsen av klart definerte realistisk oppnåelige, lovende og nåværende mål som er direkte generert av problemer. Beskrivelsen av prosjektets mål definerer dets essens. Mål er strukturert i henhold til deres betydning og alle underordnet den viktigste fungerer som oppgaver som skal gjennomføres innenfor en spesifisert tidsramme under forberedelse, gjennomføring og gjennomføring av prosjektet.

Kunder av prosjektet kan være alle juridiske personer eller enkeltpersoner, offentlige etater, utenfor budsjett og veldedige organisasjoner og utenlandske investorer og fond.

Prosedyrene for behandling av søknadsmateriell for gjennomføring av FoU- (vitenskapelig forskning) og FoU-prosjekter (eksperimentell design) er strengt regulert, spesielt dersom prosjektet er finansiert over statsbudsjettmidler. For å gjennomføre og implementere det opprettes et team bestående av ledere og utøvende spesialister. Sammensetningen og strukturen til teamet avhenger av prosjektets betydning og krav. Teamet dannes av prosjektleder eller leder. Når du velger et team, sammen med profesjonelle, blir kompatibilitetsfaktorer og personlige egenskaper tatt i betraktning.

Samtidig med utarbeidelse av dokumenter for gjennomføring av forsknings- og utviklingsprosjekter, kontrakter for opprettelse av vitenskapelige og tekniske produkter, og avtale om priser for dem, konseptualiseres prosjektet som et system av sammenkoblede, gjensidig avhengige elementer som er i enhet og utføre ulike (spesifikke) funksjoner i motsetning til prosjektet generelt. Systemvisningen har en rekke fordeler og lar deg oppnå en synergistisk effekt som et resultat felles aktiviteter deltakere.

Den materielle legemliggjørelsen av en fullstendig forståelse av prosjektet er utviklingen av en metodikk og mulighetsstudie for forskning og utviklingsarbeid. De viktigste elementene mandat er: formålet med arbeidet, anvendelsesområdet for resultatene, innholdet i arbeidet, programmet for gjennomføringen, tekniske, økonomiske og andre indikatorer, krav til arbeidet, nivået og metoden for implementeringen, resultatene av arbeidet, den vitenskapelige, tekniske og praktiske verdien av de forventede resultatene; tiltenkt bruk av resultatene og type og form for presentasjon av rapporteringsmaterialet.

Når startmaterialene og dokumentene er akseptert og godkjent, er de organisatoriske betingelsene for gjennomføringen av prosjektet utarbeidet, planleggingen av arbeidet utføres - dette stadiet av den forberedende prosessen, som gir en regnskapsdefinisjon av fagområdet for ​​anvendt forskning eller FoU, tidspunktet for prosjektet og dets individuelle stadier, kostnadene for arbeidet og stadiene, de endelige og mellomliggende resultatene, akseptprosedyre og finansieringskilder for arbeidet. Sammen med utviklingen av en kalenderplan for gjennomføring av forsknings- og utviklingsarbeid, teknologisk arbeid og levering av vitenskapelige og tekniske tjenester, beregnes det nødvendigvis et kostnadsestimat som begrunner behovet for utgifter til kjøp av utstyr og materialer, godtgjørelse av utøvere og medutøvere, og kalenderplaner.

Etter å ha bestemt kostnadene for prosjektet, utvikles et budsjett som representerer fordelingen av kostnadene i samsvar med stadier og tidspunkt for arbeidet.

De endelige indikatorene oppnådd som et resultat av prosjektet kan være materiale (materialer, prosess, teknologi), organisatorisk (norm, standard), vitenskapelig og teknisk (designdokumentasjon, forskning, vitenskapelig og teknisk rapport, program), immateriell (patenter) , monografier, artikler) og andre former.

Den økonomiske betydningen av de forventede resultatene av prosjektet ligger i overskuddet av organisasjonens inntekter fra gjennomføringen av prosjektet over kostnadene ved implementering og implementering.

2 Utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt

Den andre fasen er å skrive en forretningsplan for et innovativt prosjekt. Valg av strategi er en av hoveddelene i strategisk ledelse av et innovasjonsprosjekt. Samtidig er det en nødvendig forutsetning og grunnlag for å utvikle en plan for ethvert innovativt prosjekt. Tilstedeværelsen av en metodisk base av fullført forskning og verktøy lar deg velge den mest passende atferdsstrategien avhengig av markedet, teknologiske og ressursposisjoner til prosjektet, tilstanden til det eksterne konkurransemiljøet og personalets evner. For eksempel, i et stabilt ytre miljø, moderat konkurranse og tilstedeværelsen av fundamentalt nye teknologier og produkter i bedriften, bør innovasjonsstrategien være av ledende, offensiv karakter. Det må huskes at etableringen av ny kunnskap og ferdigheter og ny teknologi ikke i seg selv fører til realisering av langsiktige mål om å maksimere inntekter og fruktbar vekst. Mål og strategier for langsiktig utvikling bør være situasjonsmessig forankret under hensyntagen til dagens tilstand.

Det strategiske stadiet for implementering av en innovasjonsstrategi er basert på en nøyaktig analyse og prognose av situasjonen, et alternativt valg basert på analysedata av den mest hensiktsmessige typen strategi, etterfulgt av ledelse av implementeringen av denne strategien. Når det ytre og indre miljøet er gunstig (stabilt miljø og radikal innovasjon), er det eneste alternativet lederens strategi. Og omvendt, i et ustabilt ytre miljø og imitert teknologisk aktivitet, bør gunstige omstendigheter i form av svak konkurranse og lave kostnader ikke presse bedriften til en offensiv strategi, fordi situasjonen dikterer muligheten for bare én strategi - å følge lederen. Samtidig, med et stabilt marked og høy etterspørsel, kan samme virksomhet formulere en lavkostnadslederstrategi.

En forretningsplan er et omfattende, strategisk, sluttdokument som underbygger og vurderer et innovativt prosjekt i ulike aspekter og inneholder data fra alle analyseområdene. Den avslører styrker og svakheter ved prosjektet, muligheten for å oppnå forventet inntekt og livsstøtte i et konkurranseutsatt markedsmiljø, som er grunnlaget for å oppnå økonomisk støtte og midler til å skaffe kapital for gjennomføringen.

Hovedgrunnene til å utvikle en forretningsplan er:

· evnen til å oppdage problemer gjennom forskning før de oppstår;

· behovet for å tiltrekke seg investeringer.

For tiden er en forretningsplan et standarddokument for å bli kjent med et prosjekt og et obligatorisk krav fra det siviliserte markedet. Sammensetningen av dokumentet, dets struktur og detaljgrad avhenger av målretningen, omfanget og kostnadene til prosjektet, dvs. - jo mer betydningsfullt prosjektet er, desto mer detaljert og omfattende bør forretningsplanen være.

Den vanligste formen for øyeblikket er et dokument som gjenspeiler informasjon om bedriften som skal implementere det innovative prosjektet; produkter (varer, tjenester, verk); produktsalg markeder; konkurrenter; markedsføring og finansiell strategi; risikoer og deres kompensasjon; produksjons-, organisatoriske og økonomiske (noen ganger juridiske) planer.

De fleste innovative forretningsplaner tilhører gruppen av investeringsprosjekter som har betydelige forskjeller fra standard både i innhold og i metoder og teknikker for å vurdere effektiviteten av deres anvendelse. Investeringsprosjekter innebærer bruk av lånte midler og derfor definisjonen av kommersielle, finansielle og økonomisk effektivitet er helt nødvendig som en begrunnelse for å garantere avkastning av midler innen en spesifisert periode.

3 Ta hensyn til risiko i innovasjonsaktiviteter

Den siste fasen i å lage et innovativt prosjekt er å ta hensyn til risikoer og deres funksjoner.

Vi vil vurdere risikoen ved innovative prosjekter fra to posisjoner: i henhold til klassifiseringskriterier; og om grunnleggende teknikker for å håndtere risikoer ved innovative prosjekter.

Innovative prosjekter tilhører den høyeste risikokategorien for investeringer. Derfor, når du leter etter investeringer fra kommersielle kilder, må initiativtakeren til et innovativt prosjekt realistisk vurdere sjansene sine.

Risikoen ved innovative prosjekter tar hensyn til sannsynligheten til det forventede resultatet under forhold med usikkerhet. Risikoen ved innovative prosjekter er med andre ord usikkerheten knyttet til beslutningstaking, og implementeringen av disse skjer bare over tid.

Risikovurdering er en del av alle forretningsbeslutninger, inkludert de som er knyttet til innovative prosjekter. Innovative prosjekter er knyttet til kapitalinvesteringer i enkeltnæringer, bedrifter og produksjonsanlegg.

Når du konstruerer en risikoklassifisering for innovative prosjekter, er det tilrådelig å bruke blokkprinsippet. Blokkprinsippet for å klassifisere risikoen ved innovative prosjekter innebærer fordeling av risiko i kategorier, undertyper, grupper og undergrupper og andre nivåer. Det er nettopp på grunn av mangfoldet av risikoer ved innovative prosjekter at klassifiseringen av risikoer ikke utføres på en ende-til-ende-basis, men på en blokkbasis.

Risikoer kan være eksterne, interne eller blandede. Eksterne risikoer inkluderer generelle økonomiske, markedsmessige, sosiodemografiske, naturlige og klimatiske, informasjonsmessige, vitenskapelige, tekniske og regulatoriske risikotyper. Samtidig kan årsakene som bestemmer eksterne økonomiske, markedsmessige, naturlig-klimatiske, informasjonsmessige, vitenskapelige, tekniske og regulatoriske typer risiko ligge i handlingene til subjekter av det ytre miljøet, så vel som det interne, derfor er de klassifisert som blandet.

Blandede risikoer er forbundet med aktivitetene til utviklere av innovative prosjekter.

For å håndtere innovasjonsrisiko, er det tilrådelig å systematisere dem.

I innovative prosjekter er det viktig å ta hensyn til risikoen for at et nytt produkt, en ny designløsning osv. ikke er etterspurt.

For å unngå konsekvensene av at produktet ikke er etterspurt, må produksjonsbedriften analysere årsakene til dette. Derfor er det nødvendig å klassifisere risikofaktorer for manglende etterspørsel etter produkter.

Risikoen for at et produkt ikke er etterspurt er sannsynligheten for tap for produsenten pga mulig avslag forbruker fra sine produkter. Det er preget av mengden mulig økonomisk og moralsk skade som selskapet lider av denne grunn på grunn av et fall i etterspørselen etter produktene.

Risikoen for at produkter ikke etterspørres tilhører den blandede kategorien og er knyttet både til usikkerheten i den eksterne situasjonen og med virksomheten til selve virksomheten som produserer og (eller) selger produkter.

Risikoen for ikke å bli etterspurt etter innovative produkter skyldes interne og eksterne årsaker.

Interne årsaker avhenger av virksomheten til organisasjoner. Disse inkluderer:

· utilstrekkelig kvalifikasjoner for personell;

· feil organisering av produksjonsprosessen;

· feil organisering av å forsyne bedriften med materielle ressurser;

· feil salgsorganisasjon ferdige produkter;

· uklar virksomhetsstyring.

Eksterne årsaker avhenger som regel ikke direkte av aktivitetene til utviklerne av innovative prosjekter.

De viktigste eksterne årsakene til risikoen for ikke å være etterspurt er:

· engineering og design;

· forbrukernes solvens;

· transportere;

· arbeidsorganisering og tilstand finanssystemet;

· øke rentene på innskudd;

· sosioøkonomisk;

· demografisk;

· geografisk;

· regulatoriske

Risikostyring av innovative prosjekter innebærer å løse følgende oppgaver: identifisere risikoer; karakter; innvirkning på potensielle risikoer; risikokontroll (innsamling og analyse av informasjon om risikoer som oppstår under gjennomføringen av prosjektet, handlinger rettet mot å eliminere risiko, etc.).

Klassiske modeller for beslutningsteori sørger for følgende situasjoner:

· spillsituasjon: tilstanden til omverdenen bestemmes av mulige handlinger til en rasjonell motstander/konkurrent;

· risikofylt situasjon: miljøtilstanden er preget av visse sannsynligheter kjent for beslutningstakeren;

· usikkerhetssituasjon: kriterier/sannsynligheter som karakteriserer hendelser i omverdenen er ukjente eller ikke objektivt gitt.

Følgende beslutningsalternativer er mulige under forholdene risikofylt situasjon:

· risikoaversjon - beslutningstakeren bestreber seg på å unngå mulig risiko så mye som mulig, derfor er han klar til å pådra seg høye kostnader for ulike tiltak for å kontrollere og sikre risiko;

· risikopreferanse - emnet møter villig risikoen, han tar bare minimale tiltak for å forsikre den og er klar til å bære ansvar for konsekvensene. Denne strategien er typisk for de individene som forventer som følge av spekulative risikoer lønnsom inntekt, derfor brukes det ofte av unge, voksende bedrifter;

· likegyldighet til risiko - beslutningstakeren streber etter å optimere risikokostnadene og prøver å nøye bruke ulike verktøy og metoder for forsikring og risikoeliminering

Fordelingen av risiko mellom prosjektdeltakerne er vanligvis fastsatt i prosjektkontrakten.

Det er viktig å huske på at atferd i en risikosituasjon hovedsakelig avhenger av bevissthetsnivået til en bestemt prosjektdeltaker angående ulike aspekter og aspekter ved prosjektgjennomføring. For å håndtere risikoer må de vurderes.

Når en risiko oppdages, er det først og fremst nødvendig å fastslå eksistensen av risikosoner for arbeidet som utføres, og hvis de eksisterer, i det minste kvalitativt vurdere viktigheten av disse risikoene.

Algoritmen for metoden for ekspertvurdering av økonomiske risikoer inkluderer:

utvikle en liste over mulige risikoer for alle stadier og nøkkelhendelser i løsningen som implementeres;

bestemmelse av faren ved hver risiko for muligheten for å implementere ledelsesbeslutningen og oppnå det fastsatte målet;

finne sannsynligheten for risiko.

Dermed påvirkes utvikling og gjennomføring av innovative prosjekter av ulike faktorer. For å redusere risikoen for innovative prosjekter er det viktig å gjennomføre markedsundersøkelser, som vil avgjøre etterspørselen etter innovative produkter.

Forutsigbarhet av resultatet reduserer graden av risiko. Med null varians er det ingen risiko i det hele tatt.

Risikoen kan reduseres ved å gjennomføre en designanalyse av nye produkter (kommersielle, tekniske, organisatoriske, sosiale, miljømessige, økonomiske), som er viktig for utviklingen av et innovativt prosjekt.

I store innovasjonsprosjekter er timingrisiko av særlig betydning. De kan føre til en situasjon hvor prosjektfristene ikke overholdes, noe som vil føre til ekstra kostnader (forsinket betaling, tap av renter etc.; økte prosjektkostnader).

Alle innovative prosjekter (forskning og venture) er gjenstand for undersøkelse, resultatene av disse blir tatt i betraktning ved beslutninger om prosjektfinansiering.

I noen tilfeller er den mest effektive muligheten for å unngå negative konsekvenser eller redusere risikonivået i innovasjonsaktiviteter direkte ledelsespåvirkning på mulige håndterbare risikofaktorer. Som for eksempel:

· analyse og evaluering av et innovativt prosjekt;

· sjekke potensielle partnere for et innovasjonsprosjekt;

· planlegging og prognoser for innovative aktiviteter;

· valg av personell involvert i innovasjonsaktiviteter mv.

Organiseringen av beskyttelse av forretningshemmeligheter i organisasjonen spiller en stor rolle for å redusere innovasjonsrisiko.

Valget av en spesifikk måte å minimere risiko ved innovasjon avhenger av lederens erfaring og evnene til den innovative organisasjonen. Men for å oppnå et mer effektivt resultat, brukes som regel ikke én, men et sett med risikominimeringsmetoder i alle stadier av prosjektet.

Konklusjon

Som et resultat av innovativ aktivitet, nye ideer, nye og forbedrede produkter, nye eller forbedrede teknologiske prosesser blir født, nye former for organisering og styring av ulike sfærer av økonomien og dens strukturer dukker opp.

Innovasjonsaktivitet er en kraftig spak som bidrar til å overvinne resesjonen, sikre strukturell omstrukturering og mette markedet med en rekke konkurransedyktige produkter.

Et selskap kan havne i en krise hvis det ikke klarer å forutse endrede omstendigheter og reagere på dem i tide. I forhold Markedsøkonomi Det er ikke nok for en leder å ha et godt produkt, han må følge nøye med på fremveksten av nye teknologier og planlegge implementeringen av dem i selskapet for å holde tritt med konkurrentene.

Moderne ledelse må være ledelse av en innovativ type, det vil si at den må ha et visst innovativt potensial. I en markedsøkonomi er det tendenser til å akselerere utviklingen, komprimere tid og øke antallet og variasjonen av endringer som kjennetegner driftsforholdene til en bedrift. Ledelsen må følge med på endringene som faktisk skjer i virkeligheten. Og faktoren i en slik overholdelse av ledelsen med endringene som skjer i økonomisk liv, vitenskap og teknologi er det innovative potensialet til ledelsen, som dannes ved å jobbe med personell, trene ledere og organisere ledelse fokusert på dynamikk.

Avslutningsvis bør det sies at støtte til innovativt entreprenørskap er et av de prioriterte områdene for statlig vitenskapelig, teknisk og økonomisk politikk i alle land med utviklede markedsøkonomier.

Generelt er implementering av innovative aktiviteter av stor betydning for utviklingen av økonomien i hvert land; prognoser avhenger av hvilken form for innovativ aktivitet som er dominerende økonomisk utvikling nasjonale økonomier alle land i verden.

Bibliografi

1. Barasheva A.V. Innovasjonsledelse: 2015

Goncharov V.I. Ledelse. M. Modern school, 2014

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Strategi for innovativ aktivitet til bedriften. 2016

Lapin N.I. Teori og praksis for innovasjon. 2016

Morozov Yu.P. Ledelse av teknologiske innovasjoner i markedsforhold. N. Novgorod, 2015

Nerisyan T.Ya. Entreprenørskap. 2014

Schumpeter J. Theory of Economic Development (studie av gründerprofitt, kapital, kreditt, renter og konjunktursyklus) 2015

Yarkina T.V. Bedriftsøkonomi. 2016

Lignende arbeider til - Strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter

Valg av strategi er den viktigste komponenten i innovasjonsledelsessyklusen. I en markedsøkonomi er det ikke nok for en leder å ha et godt produkt, han må følge nøye med på fremveksten av nye teknologier og planlegge implementeringen av dem i selskapet for å holde tritt med konkurrentene. Innovasjonsstrategi kan integreres med beslutningsprosessen. I begge tilfeller er det mål (strategiobjekter) og virkemidler for å nå målene (beslutninger tas). En klart definert innovasjonsstrategi er viktig for å drive innovasjon. I tillegg, innovasjonsstrategi betyr et sammenkoblet sett med handlinger i navnet for å styrke levedyktigheten og makten til en gitt bedrift (firma) i forhold til sine konkurrenter. Med andre ord, innovasjonsstrategi–dette er en detaljert, omfattende, omfattende plan for å nå dine mål. Et økende antall bedrifter anerkjenner behovet for strategisk planlegging og implementerer det aktivt. Dette skyldes økende konkurranse. Du må ikke bare leve for i dag, men også forutse og planlegge mulige endringer for å se og vinne i konkurransen. Valg av innovasjonsstrategi er også knyttet til utvikling av planer for å drive forskning og andre former for innovasjonsvirksomhet.

Strategisk planlegging har to hovedmål:

1) effektiv fordeling og bruk av ressurser - dette er den såkalte "interne strategien", hvor det er planlagt å bruke begrensede ressurser, som kapital, teknologi, mennesker. I tillegg utføres oppkjøp av foretak i nye bransjer, utgang fra ulønnsomme bransjer, valg av en effektiv "portefølje" av foretaket her;

2) tilpasning til det ytre miljø, dvs. oppgaven er å sikre effektiv tilpasning til endringer i eksterne faktorer (økonomiske endringer, politiske faktorer, demografisk situasjon, etc.).

I tillegg er strategisk planlegging basert på å gjennomføre en rekke studier, samle inn og analysere data, noe som gjør at du ikke mister kontrollen over markedet.

Utvikling av en innovasjonsstrategi begynner med å artikulere det overordnede formålet med organisasjonen. Det bør være forståelig for alle, siden det spiller en viktig rolle i selskapets forhold til det ytre miljø, marked og forbruker.

Det overordnede formålet med organisasjonen må ta hensyn til:

– selskapets hovedaktivitet;

– Arbeidsprinsipper i det ytre miljø (handelsprinsipper, forhold til forbrukere, forretningsforbindelser);

– organisasjonens kultur, dens tradisjoner, arbeidsklima.

Etter å ha satt det overordnede målet for organisasjonen, utføres den andre fasen av strategisk planlegging - spesifisering av mål.

Innovasjonsstrategi er utgangspunktet for teoretisk og empirisk forskning. Organisasjoner kan variere i hvilken grad deres sentrale beslutningstakere har forpliktet seg til en innovasjonsstrategi. Hvis toppledelsen i en organisasjon støtter forsøk på å implementere en innovasjon, øker sannsynligheten for at innovasjonen blir tatt i bruk for implementering i den organisasjonen. Etter hvert som toppledelsen blir involvert i beslutningsprosessen, øker betydningen av strategiske og økonomiske mål.

Den utviklede innovasjonsstrategien er sjelden rent formell og er ofte basert på vurderinger og intuisjon fra flere ansatte fra toppledelsen. Det utføres i henhold til følgende skjema: fase A er den vanskeligste. Mekanismen for implementeringen er tydelig presentert i fig. 5.3.

Mange innovasjonsstrategier oppstår etter en idé knyttet til en innovasjon.

Ris. 5.3. Faser av strategisk planlegging

For å vurdere den innovative strategiske tilstanden til en organisasjon, kan ulike metoder brukes: nøkkelspørsmålsmetode, SWOT-analysemetode, SPACE-metode og andre metoder1 (fig. 5.4).

Ris. 5.4. Utforming av innovasjonsstrategi

Nøkkelspørsmålsmetode er basert på å stille spørsmål og analysere svar på alle faktorer i organisasjonens ytre og indre miljø som hindrer eller legger til rette for å nå organisasjonens mål.

SWOT-analysemetode er basert på først å identifisere styrker og svakheter i organisasjonen, eksterne trusler(trusler) og muligheter (sjanser), og deretter - på å etablere kjeder av relasjoner mellom dem for påfølgende etablering av justeringer til organisasjonens mål og valg av strategier for å oppnå dem.

Dermed er det først nødvendig å identifisere styrker, svakheter, muligheter og trusler og oppsummere dem i en tabell (tabell 5.2).

Tabell 5.2. SWOT-analysefaktorer

Deretter må du lage en SWOT-matrise (tabell 5.3).

Tabell 5.4. Mulighetsmatrise

Virkningen av trusler på organisasjoner vurderes på tilsvarende måte (tabell 5.5).

Tabell 5.5. Trusselmatrise

Ris. 5.5. Koordinater for bedriftsstaten

SPACE-metoden (strategisk vurdering av bestemmelser og handlinger) er basert på en analyse av selskapets posisjon og betingelsene for dets funksjon langs fire koordinater: langs konkurransefordel selskaper (CA); ved sitt strategiske potensial (SP); etter bransjens attraktivitet (IA); i henhold til tilstrekkeligheten til makromiljøet (M).

Deretter, ved å bruke tabeller med indikatorer for sikkerhet, beregnes verdiene til IA, CA, SP, M, og deretter koordinatene til selskapets strategiske tilstand på det nåværende tidspunkt: X = IA - (6 - CA). Y = SP – (6 – M).

Grunnlaget for å utvikle en innovasjonsstrategi er teorien om produktets livssyklus, markedsposisjonen til selskapet og dets vitenskapelige og tekniske politikk.

Følgende typer skilles innovasjonsstrategier:

1)støtende– typisk for bedrifter som baserer sin virksomhet på prinsippene for entreprenøriell konkurranse. Det er typisk for små innovative firmaer;

2)defensiv– rettet mot å opprettholde selskapets konkurranseposisjon i eksisterende markeder. Hovedfunksjonen til denne strategien er å intensivere sammenhengen mellom "kostnader og resultater" i innovasjonsprosessen.

En slik innovasjonsstrategi krever intensiv FoU;

3)etterligning– brukes av firmaer med sterke markeds- og teknologiposisjoner.

Imitasjonsstrategien brukes av firmaer som ikke er "pionerer" når det gjelder å slippe visse innovasjoner til markedet. Samtidig kopierer de de grunnleggende forbrukeregenskapene (men ikke nødvendigvis de tekniske egenskapene) til innovasjoner som slippes ut på markedet av små innovative firmaer eller ledende firmaer.

Innovasjonsstrategien er basert på «tid er penger»-prinsippet.

Retningslinjer for å velge en innovasjonsstrategi som tar hensyn til markedsposisjon (kontrollert markedsandel og dynamikk i utviklingen, tilgang til finansieringskilder og råvarer, posisjonen til en leder eller tilhenger i industrikonkurranse) er vist i følgende diagram (fig. 5.6) ).

Valg av innovasjonsstrategi gjennomføres for hver retning som er fremhevet ved prissetting. En forenklet modell av dette valget, presentert i matriseform nedenfor, ble utviklet av Boston Advisory Group og er utformet for å velge en innovasjonsstrategi basert på markedsandel og industrivekst.

I henhold til denne modellen bør bedrifter som har tatt store markedsandeler i næringer med høy vekst ("stjerner") velge en vekststrategi. Bedrifter med høye vekstandeler i relativt stabile eller fallende bransjer ("kontantkyr") velger begrensede vekststrategier. Hovedmålet deres er å opprettholde posisjoner og tjene penger. Bedrifter med liten markedsandel i saktevoksende bransjer («hunder») velger en strategi for å kutte av overskuddet (tabell 5.6).

Tabell 5.6

Markedsandel

For bedrifter som er dårlig etablert i raskt voksende sektorer av økonomien, krever situasjonen ytterligere analyse, siden svaret her er tvetydig og det er to alternativer:

1) intensivering av innsatsen i dette markedet;

2) å forlate markedet.

Ved valg av alternativer for en innovasjonsstrategi kan en bedrift bruke «Produkter»-matrisen – marked» (tabell 5.7).

Når ledelsen vedtar en bestemt innovasjonsstrategi, må ledelsen ta hensyn til fire hovedfaktorer, nemlig:

1) Fare(hvilket risikonivå selskapet anser som akseptabelt for hver av beslutningene som er tatt);

Tabell 5.7. Matrise "Produkt – marked"

	Produkter som produseres for tiden, i %	Nye produkter relatert til eksisterende, i %	Helt nye produkter, %
Tilgjengelig marked
Nytt marked, men knyttet til eksisterende
Et helt nytt marked

2) kunnskap om tidligere innovasjonsstrategier og deres resultater, hvis anvendelse vil tillate selskapet å mer vellykket utvikle nye innovative strategier;

3) tidsfaktor. Ofte mislykkes gode ideer fordi de ble introdusert på feil tidspunkt;

4) reaksjon til eierne. Den strategiske planen er utviklet av bedriftsledere, men eiere kan ofte utøve et sterkt press for å endre den. Bedriftsledelsen bør ha denne faktoren i bakhodet.

Utviklingen av en innovasjonsstrategi kan gjennomføres på tre måter: ovenfra og ned, nedenfra og opp og via konsultasjonsskjema. I det første tilfellet utvikles den strategiske planen av selskapets ledelse og går, som en ordre, ned gjennom alle ledelsesnivåer.

Ved utvikling "nedenfra og opp", hver avdeling (markedstjeneste, Finansdepartementet, produksjonsavdelinger, FoU-service, etc.) utvikler sine anbefalinger for utarbeidelse strategisk plan innenfor rammen av deres kompetanse, så sendes disse forslagene til ledelsen i selskapet, som oppsummerer dem og tar en endelig beslutning for diskusjon i teamet. Dette gjør at du kan bruke erfaringen som er akkumulert i avdelinger som er direkte knyttet til problemene som studeres, og gir de ansatte inntrykk av at det er felles i hele organisasjonen i utviklingen av en innovasjonsstrategi.

I tillegg kan bedriften bruke tjenester fra konsulenter til å studere organisasjonen og utvikle en innovasjonsstrategi.

Under dagens forhold ligner handlingene til russiske industribedrifter fokusert på innovativ utvikling panikk snarere enn et system for strategisk planlegging. Hvordan ser panikk ut? I bedrifter er det en følelse av at det er mange innovative prosjekter og kontrollen over deres formulering og utvikling går tapt. Ledelsen er under tidspress fra en overflod av informasjon som finnes i ulike systemer og er vanskelig å sammenligne. Selv om det gjennomføres strategisk planlegging, blir ikke planene implementert på grunn av innovasjonsprosessen på flere nivåer og ledelse generelt. Mangelen på utviklet økonomistyringsteknologi fører til at det, gitt den generelle stabile situasjonen i selskapet, ikke er klart om det er potensial for innovativ utvikling, selv om det drives innovativ aktivitet. Innovative og selvlærende bedrifter som inngår i et organisatorisk nettverk blir sårbare på grunn av interesseforskjeller, noe som kan føre til at en enkelt bedrift går ut og som et resultat ødelegger nettverket som grunnlag for innovativ utvikling.

Forskjell moderne tilnærming implementeringen av innovative aktiviteter er at innovasjon ikke er basert så mye på resultatene av globale nyheter og kreative endringer, men på effektiv strategisk ledelse innovasjonsprosesser, som forekommer både i en enkelt bedrift og innenfor et organisasjonsnettverk. Innovasjon i i dette tilfellet er valget av et system for strategisk modernisering. Spørsmål oppstår: vet bedrifter hvilken innovasjonsstrategi de skal velge og hvordan implementeres denne strategien under dagens forhold?

Bruk av nettverksinteraksjon av selvlærende bedrifter er ikke bare mulig, men også et nødvendig middel for å sikre innovativ utvikling. Enhver industribedrift er en selvlærende organisasjon, siden produksjonen av konvensjonelle varer og tjenester erstattes av produksjon av sosialt og kulturelt aksentuerte produkter som forutsetter evnen til å møte behov og teknologisk oppfylle standardene satt av den nåværende tilstanden i sfæren. av ideer og teknologier.

Ledelsesmekanismen basert på nettverksinteraksjon av selvlærende bedrifter avhenger direkte av den dannede og valgte innovative strategien til den selvlærende bedriften, som bestemmer dens plass i det organisatoriske nettverket.

Det er således ikke praktisk for lærende bedrifter å utvikle en strategisk planprosess og en innsamtidig. Det er nødvendig å gi utviklingen av en bedriftsstrategi fokusert på innovativ utvikling et helhetlig blikk: integrer en analyse av innovativiteten til det ytre og indre miljøet i den strategiske planleggingsprosessen.

Strategisk planlegging av en selvlærende bedrift kan kalles innovasjonsstrategisk planlegging og forekommer i en selvlærende bedrift som vist i fig. 11.3.

Trinn I. Oppdrag og mål for selskapet. Dannelsen av en innovativ strategi for et selvlærende selskap begynner med en klar forståelse av oppdraget og operasjonelle mål. Oppdrag i strategisk ledelse er det overordnede målet for selskapet. Det bestemmer essensen av organisasjonen og utsiktene for dens vekst 1 .

Ris. 11.3.

For tiden, ifølge V.N. Basa, fire fremskrivninger av indikatorer er strategisk viktige, tatt i betraktning slike kritiske aspekter som marked, finans, forretningsprosesser og intellektuell kapital. Dette systemet er ikke bare et sett med mål og indikatorer, men et system med årsak-virkning-forhold mellom dem. Organisasjonens strategiske mål på fire viktige områder av virksomheten (økonomi, markedsføring, interne prosesser, utvikling) er knyttet til et enkelt målkart.

Etter vår vurdering er det Bass målkart som skal sikre innovativ utvikling av en selvlærende bedrift som opererer både med internt potensial og markedsorientert.

Trinn II. Analyse av ytre miljø. På dette stadiet vurderes tilstanden og utsiktene for utvikling av miljøfaktorer med direkte og indirekte påvirkning som er viktige for selskapet. Analyse fungerer som et verktøy der strategiutviklere overvåker tilstanden til eksterne faktorer for å forutse potensielle trusler og nye muligheter.

På grunn av prioriteringen av innovativ utvikling, er det tilrådelig å fremheve, sammen med det ytre og indre miljøet, innovativ etterspørsel (analyse av den innovative situasjonen), hvor studiet lar selskapet nå sine mål om innovativ utvikling.

Ved fastsettelse av innovativ etterspørsel utvikler en selvlærende bedrift ideer om ønsket behov for et innovativt produkt og om innovative betingelser for utvikling av virksomheten.

Innovasjonsetterspørsel er det etablerte markedets behov for innovasjon over en viss tidsperiode og vitenskapelige og tekniske forhold i virksomhetens miljø som påvirker gjennomføringen av innovasjonsaktiviteter innenfor rammen av en bestemt innovasjonsstrategi.

På et gitt tidspunkt kan nivået av innovativ etterspørsel være lavere enn ønsket, møte det eller overskride det. Følgelig bestemmes det ønskede nivået av innovativ etterspørsel individuelt for hvert selskap. I denne forbindelse vil analysen av innovativ etterspørsel være basert på tre nivågraderinger: lav, middels og høy.

Bestemmelsen av innovativ etterspørsel er basert på beregninger av metningen til forskere, egenvekt sendt innovative produkter, koeffisienter for oppfinnsom aktivitet, patentering, etc.

Ved å vurdere innovativ etterspørsel kan vi identifisere de viktigste innovative egenskapene til en aktivitetssektor, vitenskapsfelt, fag, vurdere konkurransekreftene og konkurranseposisjonene til selskaper, forutsi sannsynlige handlinger til nærmeste konkurrenter, vurdere utsiktene for utvikling av en aktivitetssektor, og vurdere prioriteringen av utviklingsretningen.

Trinn III. Lederundersøkelse. Analyse av det interne miljøet til selskapet avslører potensialet som selskapet er avhengig av i konkurranse for å nå sine innovative mål.

VIKTIG. Hovedfaktoren som bestemmer innovasjonsstrategien er selskapets innovative potensial. En selvlærende organisasjon, som er en del av det ytre miljø, må i sine innovative aktiviteter ikke bare tilpasse seg enhver endring i det ytre miljøet, men også være i stand til å tilpasse sine Internt miljø, som tilrettelegges ved å vurdere potensial, identifisere svakheter og styrker og utvikle komponentene.

Analyse av innovasjonspotensialet som en prosess med omfattende analyse av de interne ressursene og eksterne kapasitetene til en bedrift innen innovative aktiviteter bør identifiseres som en delfase av ledelsesundersøkelsen av innovasjon og strategisk planlegging.

Vurderingen av innovativt potensial skjer på grunnlag av å studere virksomhetens funksjonsområder, slik som forskningskomponenten, personell, økonomi og materiell og teknisk grunnlag.

Resultatene av å vurdere innovasjonspotensialet gjør det mulig å identifisere reserver og evner (styrker), flaskehalser (svakheter) og bestemme retningene for å tilpasse innovative evner til miljøforhold ved valg av innovasjonsstrategi.

Det endelige målet med å vurdere innovasjonspotensialet er å ta beslutninger om valg av strategisk retning for innovasjonsaktiviteter.

Trinn IV. Analyse av alternativer og valg av innovasjonsstrategi. Identifiseringen av strategiske alternativer er neste trinn i den strategiske styringsprosessen, som inntar en sentral plass. Det kan være ganske mange forskjellige alternativer, men i praksis er de begrenset av organisasjonens potensielle innovative evner, avhengig av dynamikken til innovative utviklinger, tilgjengeligheten av økonomiske ressurser, personellkvalifikasjoner, tilgjengeligheten av materielle ressurser, etc.; krav til det ytre miljø og selskapets mål. Utformingen av en innovasjonsstrategi skjer i henhold til følgende klassifisering: forskningslederstrategi, forskningshandelsstrategi, gründerstrategi og forretningsmannstrategi.

Forskningslederskapsstrategi karakteristisk for de selvlærende selskapene som, utvikler internt potensial, uavhengig styrer alle prosesser for innovasjonsutvikling. Disse selskapene genererer sine egne innovative ideer, som de deretter utvikler og implementerer i produksjon, d.v.s. skape og implementere innovasjoner.

Forskningslederstrategien implementeres av bedrifter med en ganske sterk FoU-avdeling engasjert i mangfoldig forskning og bedrifter med høyt teknologisk potensial.

Undersøk handelsstrategi er basert på det faktum at disse selskapene spesialiserer seg kun i noen innovasjonsutviklingsprosesser, spesielt i å distribuere resultatene av deres aktiviteter i form av innovative utviklinger "utenfor". I de fleste tilfeller er dette de virksomhetene som jobber på bestilling.

Entreprenørskapsstrategi ligger i det faktum at på grunnlag av en ervervet innovativ idé eller produkt (for eksempel ved å kjøpe en lisens), skaper et selskap innovasjoner som utfører innovative aktiviteter. Suksessen til strategien avhenger av å tilpasse utviklingen til betingelsene for en spesifikk produksjon, noe som krever et passende teknologisk produksjonsnivå, profesjonalitet til arbeidere som raskt kan mestre "fremmede" innovative ideer og teknologier.

Forretningsmann strategi preget av at disse selskapene anskaffer de beste ideene, produktene, innovasjonene fra en rekke kilder og tilbyr kundene produkter iht. konkurransedyktige priser. Selskaper som følger denne strategien har en klar markedsorientering og kompetent markedsføring (detaljert undersøkelse av innovativ etterspørsel, testmarkedsføring, markedsorientering).

Når en bedrift velger en innovasjonsstrategi, må kompetente personer svare på spørsmålet: hvorfor er det nødvendig å endre innovasjonsstrategien og er det nødvendig i det hele tatt?

Organisasjonen vil velge strategien som lar den utnytte det eksisterende potensialet fullt ut i samsvar med situasjonen i det ytre miljø.

For å demonstrere mulighetene for å foreta et langsiktig valg av en innovasjonsstrategi, avhengig av nivåene av innovasjonsetterspørsel og innovasjonspotensial, lages en matrise "innovasjonsbehov - innovasjonspotensial" (fig. 11.4). Som et verktøy for valg av innovasjonsstrategi og utjevning av evner industribedrift mot innovativ utvikling, viser det tydelig utsiktene for strategiske valg innen innovasjon, noe som er ekstremt viktig for å sikre bærekraftig næringsutvikling under forholdene til den fremvoksende innovative økonomien.

Ris. 11.4.

Logikken til matrisen er basert på det faktum at:

• ? plasseringen av innovasjonsstrategien i matrisen avhenger av nivåene av innovasjonspotensial: jo høyere nivå av innovasjonspotensial, jo flere muligheter er det for å gjennomføre egen FoU og bruke dem i virksomhetens aktiviteter (forskningslederstrategien kan kun realiseres med høyt innovasjonspotensial);
• ? nivåer av innovativ etterspørsel bestemmer både markedsorienteringen til organisasjonen og muligheten for at et selvlærende selskap kan innta en markedsposisjon (en forretningsmanns strategi, som bare implementeres på høye og middels nivåer av innovativ etterspørsel, ellers er meningen med deres aktiviteter tapt);
• ? å bygge opp innovasjonspotensial kan føre til initiering og økning av innovasjonsetterspørsel (diagonal bevegelse av innovasjonsstrategier, for eksempel strategien for handel med forskning og entreprenørskap).

Når man øker innovativt potensial, og dermed initierer innovativ etterspørsel, beveger bedrifter seg til et høyere nivå av innovativ utvikling.

Trinn V Ledelse av implementering av innovasjonsstrategi.Å gjennomføre strategien er det vanskeligste, siden det er her all utviklingen og intensjonene fra de foregående stadiene materialiserer seg.

Etter å ha formalisert innovasjonsstrategien, er det viktig å bygge et system som sikrer effektiv implementering. Det er nødvendig å oversette strategien og overvinne motstand i organisasjonen 1 .

Planen for implementering av en innovasjonsstrategi innebærer å spesifisere de generelle strategiske bestemmelsene for virksomhetens innovasjonsaktiviteter, dvs. utvikling av retninger og programmer for taktiske tiltak for å oppnå spesifikke mål fastsatt i innovasjonsstrategien til bedriften. Ved å bruke posisjonen til L.N. En grunnleggende plan for implementering av en innovasjonsstrategi, avhengig av hvilken type valgt, kan se slik ut:

• 1) utføre FoU for å utvikle en innovasjonsidé, utføre laboratorieforskning, produsere laboratorieprøver av nye produkter, typer nytt utstyr, nye design og produkter;
• 2) valg av nye typer råvarer for fremstilling av nye typer produkter;
• 3) utvikling av en teknologisk prosess for fremstilling av nye produkter;
• 4) design, produksjon, testing og utvikling av prøver av nye arbeidsmidler, dvs. nytt utstyr som er nødvendig for produksjon av produkter, inkludert maskiner, mekanismer, instrumenter;
• 5) utvikling og implementering av nye organisasjons- og ledelsesløsninger rettet mot å implementere innovasjoner;
• 6) forskning, utvikling eller anskaffelse av nødvendige informasjonsressurser og informasjonsstøtte for innovasjoner;
• 7) forberedelse, opplæring, omskolering og spesielle metoder for å velge personell som er nødvendig for FoU;
• 8) utføre arbeid eller skaffe nødvendig dokumentasjon for lisensiering, patentering, know-how;
• 9) organisering og oppførsel markedsundersøkelseå fremme innovasjon.

De skisserte planene implementeres avhengig av innovasjonsstrategi og valg av unike fordeler (forskningsaktiviteter, kjøp og salg av innovative utviklinger, etc.).

Organisasjonsstøtte for implementering av en innovasjonsstrategi er obligatorisk på grunn av det faktum at innovative aktiviteter (forskjellig fra konvensjonelle) inntar en spesiell plass i selskapets rom, og sikrer utviklingen som helhet.

Alternativer for romlig allokering av innovasjonsaktiviteter avhenger av selskapets evner og omfang og kan være som følger:

• ? opprettelse av vitenskapelige og tekniske avdelinger;
• ? opprettelse av et prosjektteam (både en uavhengig enhet og innenfor rammen av en design-funksjonell eller matrise organisasjonsstruktur);
• ? opprettelse av et foretak innenfor en divisjonsorganisasjonsstruktur;
• ? opprettelse av felles forskningssentre med emner fra det ytre miljø;
• ? aksept av individuelle ansatte som utfører funksjoner for gjennomføring av innovative aktiviteter.

Trinn VI. Evaluering av innovasjonsstrategi. Hovedmålet med innovasjonsplanlegging er å vurdere oppnåelse (eller ikke-oppnåelse) av visse spesifikke indikatorer for innovasjonsaktivitet. I løpet av overvåkingen av implementeringen av indikatorer vurderes graden av denne implementeringen, årsakene til og konsekvensene av nye avvik identifiseres og vurderes. Fra dette bør prosessen med å vedta et visst system med tiltak som tar sikte på å eliminere de identifiserte negative manifestasjonene logisk følge. I dette tilfellet kan en tilbakevending til "Bedriftens oppdrag og mål"-stadiet forekomme (hvis korrigerende tiltak er nødvendig).

Ogoleva L.N., Chernetsova E.V., Radikovsky V.M. Reengineering av produksjon: lærebok, manual / red. L.N. Ogolevoy. M.: KnoRus, 2005. s. 184-186.

"Innovasjon i virksomheten til en virksomhet er bare viktig når den forbedrer aktivitetene i samsvar med forretningsutviklingsstrategien. Faktisk er innovasjon i prosessen med virksomhetens aktiviteter umulig hvis de er tilfeldige engangseffekter og ikke er fokusert på den strategiske delen av å gjøre forretninger og innebærer oppnåelse av strategiske mål."

Innovativ virksomhet enda mer enn andre typer kommersiell virksomhet trenger strategisk planlegging. Strategisk planlegging sikrer en innovativ virksomhets evne til å være konkurransedyktig gjennom konsentrasjon av innovative ressurser, en betydelig forbedring i resultatene av innovative aktiviteter og avsløring av de innovative mulighetene som vil tillate dem å skaffe investeringsressurser. For de investorer og långivere som vurderer å finansiere en innovativ virksomhet, gjør utviklingsstrategien til en innovativ virksomhet det mulig å skille bedriften fra sine konkurrenter og øke sjansene for å skaffe finansiering.

Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer fire stadier:

• Strategiutvikling


• Planlegger


• Henrettelse


• Kontinuerlig forbedring.

Hvert trinn er en integrert del av den strategiske planleggingsprosessen. Strategien bestemmer hvor hovedinnsatsen må fokuseres for å nå målene. Mye av planleggingen innebærer å kommunisere den nye strategien i bedriften og diskutere hvordan denne strategien skal implementeres med bedriftens aksjonærer, kunder, investorer og kreditorer. Gjennomføring representerer implementering av virksomhetsplaner. Til slutt betyr kontinuerlig forbedring kontinuerlig tilpasning og forbedring av planer etter hvert som de implementeres over tid. Derfor er utvikling av en vellykket strategi en pågående prosess og ikke en engangshendelse.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

• Å sikre stabil utvikling i et usikkert forretningsmiljø;


• For å dra nytte av raske endringer i teknologiske evner;


• For å vurdere restriksjonene på aktivitetene dine;


• Å søke etter muligheter;


• For å forbli konkurransedyktig.

Hva er strategisk planlegging?

Strategisk planlegging er prosessen med å utvikle og kontinuerlig styrke en bedrifts bærekraftige konkurranseevne. Strategisk planlegging sørger for ledelse av en virksomhet som gjør at den kan nå sine mål. Strategisk planlegging løser følgende problemer for bedriften:

• Hvilke kunder vil virksomheten ha, og i hvilke markeder vil virksomheten operere;


• Hvilke forretningsprosesser bør utvikles ved bedriften;


• Hva er eksterne faktorer, som mest påvirker resultatene av virksomhetens aktiviteter;


• Hvilke nye produkter eller nye tjenester vil bli tilbudt av bedriften;


• Hvilke spesifikke parametere for bedriften må utvikles mest;


• Hvilke økonomiske, materielle, tekniske og menneskelige ressurser vil være nødvendig for å implementere den valgte strategien.

Med andre ord viser strategisk planlegging hvordan du vil styre virksomheten de neste årene, hvilke ressurser som trengs for å gjøre virksomheten din vellykket, hva du må gjøre for å nå dine mål, og hvilke risikoer som venter deg underveis. måter.

De mest begrensede ressursene er tid og penger. Derfor er en av de viktigste oppgavene for strategisk planlegging å ta beslutninger om allokering av ressurser mellom de ulike behovene til bedriften. Denne beslutningsprosessen er kjernen i strategisk planlegging. Uten strategisk planlegging kan ressursallokering skje på et øyeblikk og være basert på hensyn til umiddelbar behov snarere enn på strategisk betydning, dvs. arbeid etter prinsippet om å "løse brennende problemer".

En bedrift må bestemme hvor innsatsen skal konsentreres slik at den kan utvikle sitt fulle potensial. Vil bedriften være avhengig av kunder, eller vil den stole på innovasjon, fortreffelighet? teknologiske prosesser, presis styring av logistikk eller teknologi?

Strategi er ikke produsent av ulike planer. Planer er bare et biprodukt av strategiutvikling. Strategi er produsent av resultater. Strategi er en del av bedriftsledelsesprosessen. Som med enhver prosess, når man utvikler en strategi, "får man tilbake det man sår." Investeringer av både tid og penger i strategisk planlegging gir enorme utbytter i form av å låse opp potensialet til bedriften, skape et dyktig team og konstant oppmerksomhet rettet mot å nå det fastsatte målet. Til syvende og sist fører strategisk planlegging til økt konkurranseevne for bedriften.

Tabell 1.
Kjennetegn ved strategiske planleggingssystemer

Karakteristisk Beskrivelse Orientering innover Graden av oppmerksomhet gitt til organisasjonens nyere historie og nåværende situasjon, tidligere resultater og analyse av foretakets styrker og svakheter Utadorientering Evne til å skaffe pålitelig og rettidig forskningsinformasjon for å studere det ytre miljøet med tanke på dets muligheter og trusler Funksjonell integrasjon Graden av oppmerksomhet som gis til de ulike funksjonsområdene i en virksomhet for å integrere ulike funksjonelle krav i ett overordnet virksomhetsstyringsperspektiv Medvirkning av nøkkelpersonell Grad av deltakelse ledelsespersonell, styremedlemmer, mellom- og lavnivåledere Bruk av analytiske teknikker I hvilken grad en virksomhet er avhengig av passende planleggingsteknikker for å løse komplekse oppgaver strategisk planlegging I hvilken grad strategisk planlegging legger vekt på nye måter å tenke på Konsentrasjon om ledelse Graden av konsentrasjon om planlegging som et middel for organisasjonsledelse

Kjennetegn ved strategisk planlegging

De spesifikke egenskapene til strategiske planleggingssystemer er oppsummert i tabell 2 og er basert på en fempunkts Likert-skala som strekker seg fra 1 – "ingen fokus på denne egenskapen" til 5 - "tyngste konsentrasjon om denne egenskapen." Orientering innover vurderes gjennom mulig grad av oppmerksomhet til kundeservice, effektiviteten av produksjonsprosessen, tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell og analysere styrker og svakheter til bedriften.

Utadorientering vurderes av fire faktorer knyttet til analyse av muligheter for bruk av investeringer og ufordelte midler, konkurranse og markedsanalyse. Funksjonell orientering måles på en firepunkts skala som differensierer forventet grad av vektlegging av funksjonell planlegging, koordinering og integrasjon i strategisk planleggingsaktiviteter. Nøkkelpersonellmedvirkning vurderes ut fra i hvilken grad virksomhetsleder, styremedlemmer og ledere på ulike nivåer er involvert i den strategiske planprosessen. Kreativitet i strategisk planlegging vurderes på en ni-punkts skala som beskriver virksomhetens evne til å forutse overraskelser og kriser, tilpasse seg uforutsette omstendigheter mv. Ledelsesaspekter er vurdert på en 10-punkts skala som indikerer graden av konsentrasjon om ledermotivasjon, kryssutveksling av informasjon i organisasjonens hierarki, integrasjon av produksjonsaspekter, etc. Til slutt vurderes bruken av planleggingsmetoder ut fra graden av vektlegging av bruk av finansielle modeller, investeringsporteføljeanalyse og prediktive analyseteknikker.

Tabell 2.
Vektegenskaper til strategiske planleggingssystemer

Faktor vekt 1 2 Orientering innover - Kundeservice 0.57 - Effektivitet av produksjonsprosesser 0.91 - Tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell 0.86 - Analyse av styrker og svakheter finansielle aktiviteter 0.80 Utadorientering - Analyse av investeringsmuligheter 0.75 - Analyse av plasseringsmuligheter frie midler 0.87 - Konkurranseanalyse 0.73 - Gjennomføre markedsundersøkelser 0.71 Funksjonell integrasjon - Markedsføringsfunksjon 0.77 - Økonomifunksjon 0.86 - HR funksjon 0.77 - Produksjonsfunksjon 0.72 Medvirkning av nøkkelpersonell - Tid brukt av bedriftsleder på strategisk planlegging 0.93 - Involvere ledere på mellomnivå i strategisk planlegging 0.54 - Deltakelse av styremedlemmer i strategisk planlegging 0.77 Bruke strategiske planleggingsteknikker - Finansielle modeller 0.90 - Prognoser og trendanalyse 0.86 - Metoder for å analysere en investeringsportefølje 0.71 Kreativitet i planlegging - Evne til å forutse uforutsette omstendigheter, trusler og kriser 0.74 - Fleksibilitet til å tilpasse seg uforutsette endringer 0.70 - Verdien av en mekanisme for å identifisere nye forretningsmuligheter 0.53 - Rollen til å identifisere sentrale problemstillinger 0.78 – Kostnad som grunnlag for innovasjon 0.69 - Evne til å generere nye ideer 0.68 - Formulere mål som skal nås i et konkurransedyktig miljø 0.50 - Evne til å generere og evaluere hele linjen strategiske alternativer 0.72 - Forutse, unngå og fjerne barrierer for gjennomføring av strategiske planer 0.73 Konsentrasjon om ledelse - Kostnader som styringsmiddel 0.66 - Evne til å kommunisere ledelsens forventninger til hele teamet 0.81 - Kostnad som virkemiddel for å motivere ledelsen 0.79 - Evne til å gi lederopplæring 0.78 - Evne til å kommunisere lavere ledelsesproblemer til toppledelsen 0.84 - Kostnad som mekanisme for å integrere ulike funksjoner og produksjonsprosesser 0.60 - Overvåking og styring av gjennomføringen av den strategiske planen 0.90 - Bruk av en rekke økonomiske og ekstra-økonomiske styringsmetoder 0.83 - Bruke ledelsesmetoder for å kontrollere virksomheten til virksomheten 0.89 - Tilgjengelighet av styringssystemer for å justere gjeldende planer 0.83

Hva gir strategisk planlegging?

• Vurdere retningen for forretningsutvikling - hvordan de funksjonelle oppgavene til virksomheten endres;


• Vurdere utviklingsretningen til bedriften som selskap;


• Vurdere retningen på teknologiutviklingen - hvilke teknologier som vil være kostnadseffektive i fremtiden;


• En strategisk plan som sammenfaller med essensen og målene til bedriften;


• En strategisk plan som avslører kritiske parametere i virksomheten til virksomheten.

Hva er fordelene med strategisk planlegging for en bedrift?

• Konsentrasjon om parametere som er kritiske for vellykket oppnåelse av forretningsmål;


• Risikominimering;


• Forbedre bruken av ressurser;


• Øke fleksibiliteten til bedriften;


• Bli kvitt overflødige parametere for virksomhetens aktiviteter;


• Prioriteringer for bedriften;


• Bestemme den generelle retningen for utviklingen av bedriften;


• Redusere volumet av uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål.

Hva koster det å ikke ha en strategisk plan?

• Tap av konkurranseevne;


• Ledelseskrise – kontrollhandlinger løser akkumulerte problemer, i stedet for å forutse at de oppstår;


• Å bevege seg i for mange retninger og samle uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål;


• Bedriften er sterkt påvirket av det ytre miljø;

Hvilke kritiske spørsmål må besvares for å fastslå essensen av forretningsutvikling?

• Hvilken virksomhet ønsker vi å jobbe i?


• Hvilke evner og evner kan vi ta med oss ​​for å komme videre?


• Hva vil våre konkurrenter gjøre?


• Hva skal man gjøre for å holde seg konkurransedyktig?

Bærekraftig konkurranseevne

Mulighetene for innovativ virksomhet utvides stadig. Inntil nylig var mange innovative bedrifter, spesielt i den innledende utviklingsfasen, begrenset til lokale markeder. I dag er verdensmarkedene åpne selv for de mest nybegynnere. Samtidig tiltar den globale konkurransen. Dette fører til at hovedoppgaven til strategisk planlegging er å sikre bedriftens bærekraftige konkurranseevne. Den konstante introduksjonen av ny teknologi er ofte den viktigste strategiske faktoren for vellykket konkurranse for mange bedrifter. Dessuten en enda viktigere faktor i konkurransen mellom innovative bedrifter hastigheten på implementering av nye utviklinger blir. Over tid blir stadig flere investeringsmidler tilgjengelig i økonomien. Men samtidig blir investorene mer og mer selektive. Derfor blir behovet for strategisk planlegging, som vil bestemme forutsetningene for en vellykket drift av en bedrift, akutt og relevant.

Investeringer

Ofte utvikler bedrifter forretningsplaner for å skaffe finansiering. Men i dag krever investorer og långivere oftere et potensielt investeringsmål for å utvikle strategisk planlegging i stedet for å skrive en produksjonsforretningsplan. Derfor bør en forretningsplan reflektere tilnærminger til strategisk planlegging. Slike tilnærminger er en indikator på hvor vellykket ledelsen av virksomheten administrerer sine aktiviteter. En forretningsplan er en refleksjon av det faktum at ledelsen forstår tilstanden til selskapet og miljøet det opererer i, alle medlemmer av selskapet forstår selskapets mål og strategien for å nå disse målene. Långivere og investorer er mer interessert i din strategi enn i finansielle anslag, fordi din tilnærming til bedriftsutviklingsstrategien viser hvor mer eller mindre sannsynlig det vil være for deg å oppnå de økonomiske anslagene som vises.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

En strategisk plan ligner på spilleplanen til ethvert idrettslag. Uten en spesifikk spilleplan kunne treneren ganske enkelt instruere laget med ordene "Gå ut på banen og spill." Selv om det er mulig for et slikt lag å vinne på grunn av spillernes fysiske evner, er dette lite sannsynlig. Samtidig er ikke gode spillere alene nok til å vinne kamper. Mange gründere har gode ideer, men kan ikke implementere dem vellykket. Du må ha både en god strategi og god gjennomføring. Selv da kan suksess ikke garanteres. Men å ha begge deler, øker en gründer sjansene hans for å lykkes betydelig. Dette prinsippet er nøkkelen til strategisk planlegging: å kombinere god strategi med perfekt utførelse. Det som til syvende og sist er viktig er ikke selve strategisk planlegging, men hvordan den kompletteres av tre nøkkelparametere: planlegging, gjennomføring og kontinuerlig forbedring.

Strategisk planlegging og utmerket gjennomføring er viktige elementer for å oppnå suksess i dagens konkurranseutsatte verden. Et annet viktig element er utveksling av informasjon. I prosessen med å implementere planer bør det være Tilbakemelding og kontinuerlig justering og tilpasning av planer. Denne prosessen kalles kontinuerlig forbedring.

Investeringer i strategiutvikling øker selskapets sjanser for å lykkes, forener selskapets ledelse og utøvere for å løse de samme problemene. Er strategisk planlegging i denne forbindelse en kortsiktig eller langsiktig oppgave?

Mange tror at strategi er et langsiktig mål. Det bestrides at strategien kan være kortsiktig. I virkeligheten har strategi ingenting med timing å gjøre. Strategi omhandler konkurranse. Følgende eksempel kan brukes til å demonstrere det siste utsagnet. Tenk deg at du er generalen for den eneste hæren i verden. Det er ingen konkurrenter som andre hærer. Som et resultat trenger du ikke en strategi. I stedet trenger du en god en produksjonsplan, som skulle bestemme hvilken farge uniformssoldater skulle ha på seg og hvordan de skulle velge musikere til regimentsorkestre. Men så snart en annen konkurrent blir brakt inn i "kampen", blir strategi umiddelbart en viktig faktor. Derfor har strategi ingenting med tid å gjøre. Strategisk planlegging omhandler konkurranse.

Er strategisk planlegging privilegiet store bedrifter? Strategi har ingenting med størrelsen på bedriften å gjøre. I ethvert konkurransemiljø vil bedrifter som kan tenke gjennom sine handlinger bedre enn konkurrenter, planlegge sine aktiviteter bedre enn konkurrenter og manøvrere i markedet bedre enn konkurrenter, få konkurransefortrinn.

SMB må utvikle en strategi som dekker konkurransen de neste tre årene. Fordi det vil være raske teknologiske og markedsføringsendringer, vil disse virksomhetene måtte tilpasse planene sine til endringer i det interne og eksterne miljøet. Som det generelle ovenfor, må du revidere taktikken din og avgrense manøvreringsteknikkene dine. Denne fleksibiliteten er nøkkelen til suksess.

Strategisk planlegging er en dynamisk prosess. Etter hvert som bedriften implementerer utviklingsprosessen, endres også atferden til bedriften i markedet. Handling må tas raskt nok. Rask handling basert på en strategisk tilnærming og rask suksess skaper drivkraften for å komme videre.

De fleste gründere, spesielt i innovative virksomheter, tar gode beslutninger om utviklingsstrategi, fordi de tenker hele tiden på hvordan de kan forbedre virksomheten sin. I denne forbindelse er det ingen mangel på strategiske ideer. Derfor, når en innovativ virksomhet mislykkes, er det oftest et resultat av svak planlegging, gjennomføring og kontinuerlige forbedringsprosesser. Mange gründere tror at alle andre i teamet deres forstår målene for virksomheten deres, og tar seg derfor ikke tid til å kommunisere målene til virksomheten til alle. Mange gründere har gode ideer, men klarer ikke å implementere dem. Ofte kan bedrifter ikke bare fokusere på de kritiske parameterne som vil hjelpe dem å oppnå suksess.

Strategi

Strategiutviklingsprosessen skal være morsom, drevet av klare motivasjoner og gi energi til bedriften. Strategiutviklingsprosessen er en tid for refleksjon rundt virksomheten, det er en prosess for å gå bort fra daglige bekymringer og tenke på fremtiden til virksomheten. For å styrke strategisk tenkning, anbefales det at hele ledergruppen tar en pause fra daglige bekymringer i minst to dager og inviterer en uavhengig spesialist – en konsulent – ​​til å hjelpe til med å formulere strategien. Konsulenten må kjenne den strategiske planleggingsprosessen og ha erfaring fra virksomheten for å skape praktiske anbefalinger, og har også evnen til å systematisk oppsummere resultatene av gruppediskusjoner.

Den strategiske planleggingsprosessen begynner med en ærlig vurdering av den nåværende forretningssituasjonen. Albert Einstein er kreditert for å si at hvis han bare hadde én time på seg til å løse problemet med hvordan han skulle redde verden, ville han brukt de første 50 minuttene på å analysere selve problemet. Dette konseptet gjelder også for strategisk planlegging. Men mange gründere hengir seg til dagdrømmer og er aldri i stand til å utvikle en plan for å nå målene sine.

Strategiutviklingsprosessen svarer på følgende 4 spørsmål:

• Hvor er vi nå?


• Hvor skal vi?


• Hvordan skal vi nå målet?

Selv om dette kan virke som en veldig enkel oppgave, er det i virkeligheten ikke det. Den strategiske planleggingsprosessen, som består av de ovennevnte 4 komponentene, gir imidlertid en viss struktur for gründernes innsats og bidrar til å oppnå maksimale resultater fra gründeraktiviteter.

Hvor er vi?

Svaret på dette spørsmålet representerer en forståelse av hva virksomheten er og dens virksomhet i dag. Dette er en objektiv vurdering av produksjonsaktivitet i vid forstand. Denne analysen av en bedrift kalles ofte «å se på bedriften din fra andre siden av gaten». Du må se på virksomheten din gjennom andres øyne. For å gjøre dette, må du se på selskapet fra synspunktet til selskapets aksjonærer, kunder i selskapet, dets ansatte, leverandører, så vel som fra synspunktet til ledelsen selv. På dette stadiet er det nødvendig å vurdere bedriftens styrker og svakheter, beskrive dens vellykkede aktiviteter og feil som rammet bedriften, evaluere prestasjoner og problemer, muligheter og trusler mot vellykkede aktiviteter. Strateger bruker et annet uttrykk for å beskrive denne prosessen: «Utsikten fra en ballong» eller «Utsikten fra 10 000 meter». Denne prosessen med å samle inn informasjon om foretaket er ikke begrenset til en enkel gjennomgang av foretakets økonomiske parametere. Denne prosessen inkluderer også informasjonsutveksling mellom aksjonærene i foretaket. Til slutt, noen ganger er det første trinnet for å løse et problem å erkjenne at det er et problem.

Prosessen med å samle inn data for strategisk planlegging bør inkludere å lage korte anmeldelser alle typer virksomhet i virksomheten, samt innhenting av ekstern informasjon om markedene og økonomien der virksomheten opererer. All innsamlet data blir deretter presentert for teamet som skal utvikle en strategisk plan for å objektivt evaluere virksomheten.

For å gjøre innsamlingen enklere objektiv informasjon Det anbefales å kartlegge de som representerer individuelle elementer i bedriften, samt alle aksjonærer. Disse undersøkelsene bør også omfatte anleggspersonell, inkludert ulike ledelsesnivåer, kunder og leverandører. Disse undersøkelsene bør utføres av personer uavhengig av ledelsen i bedriften, siden hvis disse undersøkelsene utføres av ledelsen selv, vil de ikke få objektive resultater. Siden det er umulig å intervjue alle, må du velge representanter fra ulike grupper av respondenter. Undersøkelsen bør gjennomføres på grunnlag av ett enkelt spørreskjema og inneholde tilstrekkelig plass til å diskutere de spørsmålene som respondentene anser som viktige for utviklingen av virksomhetens virksomhet.

Under strategiutviklingen er første dag viet til revisjon og diskusjon av den strategiske vurderingen av virksomheten. Jo mer nøyaktig vurderingen er, desto lettere blir det å finne ut hva du må jobbe med for å nå målene dine.

Etter at en vurdering av bedriftens nåværende tilstand er presentert for strategiutviklere, er neste trinn å analysere denne tilstanden. Enkelt og effektiv måteå gjennomføre denne analysen er en SWOT-analyse, eller en analyse av foretakets styrker og svakheter, foretakets muligheter og truslene mot virksomheten. SWOT-analyse lar deg strukturere informasjon og bestemme hvordan du kan dra nytte av styrker, hvordan håndtere svakheter, hvordan vurdere muligheter og hvordan forsvare seg mot trusler. Når du går gjennom denne analysen, vil du uunngåelig svare på informasjonen ved å utvikle løsninger på problemene som er identifisert.

Du må imidlertid ikke gå i denne fellen. Du må lytte, studere og analysere alle fakta før du tar avgjørelser. Konsulenten din bør skrive ned alle uttrykte ideer og foreslåtte handlinger, slik at du kan vurdere dem senere. På dette stadiet er hovedoppgaven ikke å fokusere på problemer og svakheter, men å objektivt vurdere situasjonen bedriften befinner seg i i dag.

På dette stadiet kan du bare bestemme de aspektene av virksomhetens aktiviteter som du må konsentrere deg om for å nå målene dine. Først når du har sett hvor virksomheten din er i dag, kan du se inn i fremtiden gjennom linsen av hva du ønsker å oppnå, hvor du ønsker å være med virksomheten din og hvordan du vil komme dit.

Hvor skal vi?

Når du har gjennomført en strategisk vurdering av virksomheten din, må du forstå hvilken retning virksomheten bør ta. Du må presentere din bedrift om 3 år. Hva vil du oppnå om tre år? Hvilke evner har du utviklet? Hva sier dine kunder, leverandører, ansatte og aksjonærer om virksomheten din? Hvilke økonomiske resultater har du oppnådd? Hvilke viktige prestasjoner har du oppnådd? Selv om denne prosessen involverer en viss mengde drømmer, må du forbli realistisk og fremtiden din må være oppnåelig. Du må balansere ambisiøse mål med forståelsen av at fremtiden du ser for deg er oppnåelig. En oppnåelig fremtid må forstås av alle teammedlemmer. Da vil fremtiden bli "ønsket" av alle.

Under den strategiske planleggingsprosessen må teammedlemmene beskrive i detalj visjonen om den fremtidige tilstanden til bedriften med alle hovedelementene. Jo tydeligere denne visjonen er beskrevet, jo lettere er det å forstå denne fremtiden og kommunisere den til hele teamet. Visjon er et passende begrep fordi... begrepet i seg selv innebærer at du må se hvordan fremtiden skal se ut. Når du utvikler en visjon for fremtiden til bedriften din, må du vurdere det strategiske målet for forretningsutviklingen din. Dette betyr at du må bestemme om du vil fokusere på operasjonell dyktighet, kunderelasjoner, produkter og tjenester, innovasjon, salg og markedsføring, eller kanalutvikling. Å identifisere konsentrasjonspunkter vil danne en fremtidsvisjon og vil hjelpe deg med å konsentrere deg om utvalgte punkter i prosessen med å utføre din valgte strategi. Valg Hoved mål forretnings- eller forretningsdriver er med på å bestemme hvilken kunnskap teamet må ha for å nå sine mål. Å utvikle denne visjonen om alles ønskede fremtidige virksomhet tar minst en halv dag.

Hvordan skal vi nå målet?

Etter at du har vurdert Nåværende situasjon virksomheten og har utviklet en felles forståelse av visjonen for fremtiden til virksomheten, blir prosessen med å bestemme hvordan du skal nå dine mål mye enklere. Denne prosessen kalles ofte «gap-analyse». Denne analysen identifiserer avvikene mellom hvor du er nå og hvor du ønsker å være.

På dette stadiet identifiserer du aspektene ved virksomheten din som du må endre og fokusere på for å flytte fra der virksomheten er nå til der du vil at den skal være i fremtiden. Selv om du ikke kan forutse alle mulige hindringer, er målet ditt å fokusere kontrollinnsatsen på å identifisere de kritiske parameterne som bestemmer suksessen til virksomheten din. Den strategiske visjonen du utviklet i forrige fase, hjelper med å definere disse kritiske parameterne. Du må svare på følgende spørsmål: Hvilke parametere for bedriften må du utvikle for å nå dine mål? Hvilke infrastrukturobjekter bør tiltrekke deg oppmerksomhet først? Hvilke hindringer møter du? Hvilke ressurser trenger du?

Svaret på spørsmålet "Hvordan skal vi nå våre mål?" inkluderer også å identifisere de nøkkelparametrene som viser resultatene av aktivitetene dine som samsvarer med parameterne som er avgjørende for å oppnå suksess. Disse nøkkelparametrene danner grunnlaget for å styre endringsfremdriften i virksomheten, og disse parameterne kan avvike fra de styringsmetodene du tidligere har brukt i dine aktiviteter. En av nøklene for å lykkes med å gjennomføre strategien du har utviklet, er å administrere de målbare elementene i virksomheten din. Det gamle ordtaket "Du er det du måler" er sant i dette tilfellet. Å identifisere og måle nøkkelberegningene som beskriver virksomheten din hjelper deg med å fokusere på de kritiske suksessfaktorene for å gjøre visjonen din til virkelighet. Dette hjelper deg med å implementere endringene i virksomheten din som er nødvendig for å nå dine mål.

Til slutt må du avgjøre om organiseringen av virksomheten passer inn i din valgte strategi. Forbedre for eksempel kompensasjonsprogrammene du bruker oppnåelsen av dine mål? Ofte angir en forretningsplan noen mål, men selskapets ledelse stimulerer helt andre med kompensasjonsprogrammer. Det er viktig at alle strukturer i virksomheten forstår fordelene ved at virksomheten når sine mål.

Hvordan vil vi støtte prosessen med konstant endring?

Nøkkelen til suksess er konstant endring for å reflektere det skiftende miljøet. Mange virksomheter engasjerer seg i strategisk planlegging, men mangler da viljen til å implementere den valgte strategien og gjøre kontinuerlige endringer i organisasjonen. For eksempel, når du går tilbake til den daglige virksomheten til virksomheten din etter å ha utviklet strategiske planer, kan du finne deg selv fanget i rutinemessige og umiddelbare problemer. Dette kan ikke tillates å skje. Den strategiske planleggingsprosessen må utvikle aktiviteter som vil gi et miljø for den løpende implementeringen av strategiske planer. Dette krever litt struktur og disiplin og innebærer vanligvis konstant diskusjon om hva som er oppnådd.

Etter å ha fullført strategisk planlegging, må du ta tak i de problemene og spørsmålene som har samlet seg under ditt fravær. Først etter at du har håndtert produksjonskriser kan du fokusere på faktorene identifisert i den strategiske planen som er avgjørende for din suksess. Det må utvikles en prosess for kontinuerlig å implementere elementene i den strategiske planen for å holde planen i live. Ellers kan ikke strategisk suksess oppnås. For at den strategiske planen skal «leve», er det nødvendig å gjennomføre diskusjoner om målene som er satt, planer for å nå dem og tilstanden der selskapet er på vei til å nå disse planene. For å formalisere og strukturere prosessen med å jobbe med implementeringen av den strategiske planen, er det nødvendig å utføre følgende sett med arbeider:

• kommunisere til alle selskapets ansatte målene som er satt for bedriften;


• tildele ansvar for individuelle nøkkelkomponenter i den strategiske planen;


• definere gruppe- og individuelle mål;


• identifisere nøkkelaktiviteter for å implementere den strategiske planen;


• holde pågående diskusjoner om fremdriften av den strategiske planen.

Det anbefales at det holdes diskusjoner om fremdriften i den strategiske planen minst en gang annenhver uke. Dette riktig vei for å fornye entusiasmen som ble oppnådd i utviklingen av den strategiske planen. Å diskutere den strategiske planen gir en klarere forståelse av utfordringene ved å gjennomføre planen og sikrer at teammedlemmene er forpliktet til den strategiske planen. Å skape en konstant drivkraft for å nå dine mål krever mye disiplin. En del av virksomheten bør være den konstante innføringen av endringer i virksomhetens forretningsprosesser. Innføringen av nye metoder for å vurdere bedriftens ytelse, nye former for rapportering om fremdriften i arbeidet, nye kompensasjonsplaner som sammenfaller med strategiske mål, nye investeringsprioriteringer - alt dette kan hjelpe i implementeringen av strategiske planer.

Planlegger

Når du har utviklet en bedriftsutviklingsstrategi, vet du i hvilken retning du beveger deg og hvordan du må nå dine mål. Etter dette må du formidle innholdet i den strategiske planen til alle strukturer og ansatte i selskapet. Mange bedrifter bruker ikke nok tid på denne informasjonsdelingsprosessen. Men hvis kommunikasjonsprosessen ikke er godt etablert og selskapets ansatte og aksjonærer ikke er klar over de strategiske planene, vil gjennomføringen av den strategiske planen være svært vanskelig. Innholdet i den strategiske planen skal forklares for alle eiere, aksjonærer og ansatte i virksomheten, samt kunder og investorer, med vekt på hvordan de kan bidra til å gjennomføre planen og hva de vil tjene på å implementere planen. Gjenta planene dine og rapporter fremgang ved enhver anledning.

Det er nødvendig å begynne utvekslingen av informasjon umiddelbart etter utviklingen av den strategiske planen, mens alle ideene fortsatt er friske i minnet til alle deltakerne. Dette vil også tillate alle deltakere i prosessen å forstå hvilke avtaler som er oppnådd, å forstå hvilket bidrag hvert teammedlem kan gi, og hvilke utsikter som venter bedriften. Informasjonsutvekslingsprosessen kan også omfatte regelmessige møter for å diskutere fremdriften til den strategiske utviklingsplanen, utvikle korrigerende kontrollhandlinger, omfordele ansvar og materielle og tekniske ressurser.

En måned etter å ha utviklet den strategiske planen, må du holde et møte med personalet for å diskutere oppnådde resultater. Lederen i virksomheten skal forklare hva som er gjort i løpet av den siste perioden og beskrive målene som er utviklet. Et slikt møte bør være motiverende. Hvis møtet holdes i oppgang, bør teamet ha en følelse av suksess for bedriften i fremtiden. Det er nødvendig å forklare essensen av faktorene som er kritiske for suksess og parametrene som viser effektiviteten til selskapet. Trenger å distribuere sammendrag rapportere til alle tilstedeværende. Hovedoppgaven Et slikt møte er for å presentere den utarbeidede strategien, skape motivasjon blant teamet og sikre at alle teammedlemmer bidrar til bedriftens samlede suksess. Bare gjennom deltakelse fra alle teammedlemmer kan du oppnå forpliktelse til ideen din. Dine ansatte må forstå rollene deres og forstå at de forventes å drive hele bedriften med suksess.

Skrive en forretningsplan

Noen ganger kan notater tatt på ledergruppens møte for å utvikle den strategiske planen være tilstrekkelig for å kommunisere resultatene av strategisk planlegging. Det kan imidlertid være nødvendig med en mer detaljert presentasjon av alle aspekter av virksomhetens aktiviteter i forbindelse med implementeringen av den strategiske planen. Derfor er et annet effektivt middel for å kommunisere den strategiske planen forretningsplanen. Voksende virksomheter mangler vanligvis kontantstrøm. Derfor hjelper utvikling av forretningsplaner en bedrift med å bestemme finansieringsbehov og måter å tiltrekke seg denne finansieringen på. Hvis ytterligere finansiering er nødvendig for å implementere en strategisk plan, vil de fleste långivere og investorer be om en skriftlig forretningsplan. Denne planen er forutsetning skaffe finansiering og er et dokument som er nyttig både for investorer og for grunnleggerne av foretaket selv og dets ansatte. Selv om en velskrevet forretningsplan ikke vil garantere finansiering, vil en dårlig skrevet forretningsplan føre til at forslaget ditt blir avvist.

Før du kan utvikle en forretningsplan, må du utvikle en strategi. Selv om dette aksiomet virker åpenbart, starter mange gründere med å skrive en forretningsplan. Hvis du ikke har en klar strategi, vil du ikke kunne gjennomføre planen din eller få finansiering. Investorer og långivere har et godt trent øye til å gjenkjenne når forvaltningsselskaper ikke har tenkt gjennom prosjektet i detalj og/eller ikke har utviklet en prosjektstrategi. Selv om långivere og investorer vil vurdere økonomiske indikatorer av planen din, er de mest interessert i strategien bak planen. De ønsker å forsikre seg om at muligheter er oppnåelige, at planene for å nå målene er gode, og at bedriftsledelsen er i stand til å gjennomføre planen.

En god plan bør formidle denne informasjonen til leseren. Mens eksterne konsulenter kan hjelpe med å skrive en forretningsplan og utvikle en strategi, må planen vokse fra dypet av bedriften. En effektiv forretningsplan bør være et nyttig verktøy for å drive en bedrift. Hvis forretningsplanen fenger leseren, vil han/hun ønske å vite mer om muligheten som presenteres i planen.

En viktig komponent i forretningsplanen er økonomiske anslag. Disse dataene er et kvantitativt uttrykk for planene dine for forretningsutvikling; de er det forventede økonomiske resultatet av implementeringen av planene dine. Mange gründere gjør den vanlige feilen å starte utviklingen av en forretningsplan ved å beregne spesifikke parametere. Å beregne økonomiske anslag som reflekterer det leseren ønsker å se i en forretningsplan, i stedet for å demonstrere en strategi, er en oppskrift på fiasko. Denne tilnærmingen kalles ofte "planlegging snudd på hodet." Fortjeneste er ikke et resultat av å fokusere på de kvantitative indikatorene for virksomheten din. Fortjeneste er resultatet av at virksomheten din vokser riktig. Å tjene penger er ikke en strategi, det er et resultat. Strategisk planlegging hjelper deg med å identifisere de kritiske faktorene som vil avgjøre om du vil nå målet ditt. Å demonstrere kvantitative beregninger bør være slutten på som vil vise hvor du skal og hvordan du vil nå dine mål. Tallene blir et enkelt økonomisk uttrykk for planen.

Innhold i den utarbeidede planen

Når du har utviklet en strategisk plan og samlet bakgrunnsinformasjon, kan du begynne å utvikle en forretningsplan. Selv om du må inkludere noe standardinformasjon i forretningsplanen din, bør du gjenspeile de unike egenskapene til bedriften din og din situasjon. Husk at for noen lesere kan informasjonen i forretningsplanen din være den eneste informasjonen de har om bedriften din. Derfor må du skape et positivt inntrykk av din bedrift. Du kan tenke på å skrive en forretningsplan som å skrive flere notater om ulike emner. Denne tilnærmingen letter prosessen med å utvikle en forretningsplan og lar deg delegere funksjonene for å utvikle individuelle deler av forretningsplanen til forskjellige teammedlemmer. En velutviklet forretningsplan viser hvilke budsjett- eller balanseindikatorer for virksomheten som viser virksomhetens effektivitet, gir kriteriene som ledelsen bruker for å ta ledelsesbeslutninger, og gir eksterne lesere en oversikt over retningen for virksomhetens utvikling. Forretningsplanen skal gjenspeile bedriftens kultur, dens verdier og fordelingen av ledende roller i bedriften. Planen skal være klar, konsis og fri for feil. Innholdet i forretningsplanen bør være logisk, for eksempel bør økonomiske anslag samsvare med salgsvolum og markedsplan. Dette kan virke åpenbart, men det er mange situasjoner der en forretningsplan ikke er logisk. Se for deg reaksjonen til en potensiell investor hvis han, når han leser en forretningsplan, møter motstridende utsagn og stavefeil. Hva ville du synes om personene som presenterte en slik plan for deg?

Henrettelse

Gjennomføring av den strategiske planen er det som skiller ett selskap fra et annet. Strategi bør være en del av din forretningskultur og en del av ditt daglige arbeid. En av de mest effektive metodene for å implementere denne tilnærmingen er å endre hvordan du måler suksessen til virksomheten din. For hver av de 5-6 faktorene som er avgjørende for å oppnå suksess og fremhevet i den strategiske planen, må du identifisere de nøkkelparametrene til bedriften som du hele tiden må registrere. I dette tilfellet vil alle endringer være tett vevd inn i forretningsprosessene i bedriften din. Dette kan føre til at du registrerer parametere som du tidligere ikke la merke til i det hele tatt. For eksempel kan du finne ut at for at virksomheten din skal lykkes, er det nødvendig å opprettholde relasjoner med klientellet ditt. Deretter kan du evaluere kvaliteten på disse relasjonene med jevne mellomrom ved å kommunisere med klienter. For å forbedre effektiviteten til slik ledelse, må du dele resultatene av disse aktivitetene med teamet ditt, uavhengig av om de er positive eller negative, og konsentrere teamets innsats om å implementere endringer som vil sikre oppnåelse av det nødvendige resultatet.

En annen faktor for vellykket implementering av den strategiske planen er identifiseringen av "streikeposisjoner". Dette refererer til endringer som kan gjøres raskt for å sette scenen for suksess og gi drivkraft for å komme videre. Det er nødvendig å identifisere slike «påvirkningsposisjoner» og fordele prioriteringer mellom dem. Foreløpige suksesser må feires for å fremskynde implementeringen av endringer. Et annet effektivt verktøy for å gjennomføre en strategisk plan er å endre kompensasjonsstrategien. Kompensasjonstiltak må knyttes til prestasjonsresultater målt mot de kritiske suksessfaktorene identifisert i den strategiske planen. Dette gjør at teammedlemmene kan konsentrere seg om visse aspekter av virksomheten. Disse faktorene og aktivitetene bør gjenspeile innholdet i planen din og være i samsvar med kompensasjons- og ytelsesstrukturen. Denne prosessen kalles også "nivellering".

En annen del av vellykket gjennomføring er i hvilken grad du holder deg til planen. Selv om små endringer i planen er uunngåelige, kan store endringer og hyppige endringer i organisasjonens regler føre til at ansatte i bedriften ikke lenger tar tiltakene du iverksetter på alvor. Ledertoppen i bedriften må ikke bare støtte initiativer og bane vei for dem, men de må hele tiden minne ansatte om hvor de må konsentrere hovedinnsatsen under gjennomføringen av planen. Det er nødvendig å hele tiden anerkjenne vellykkede ansatte, fordi... anerkjennelse av bidrag til felles sak og moralsk oppmuntring er også en viktig komponent, sammen med økonomisk kompensasjon.

Kontinuerlig forbedring

Selv etter at en strategisk plan er vellykket implementert, er det alltid rom for forbedring. Denne prosessen med kontinuerlig forbedring innebærer å analysere hva som kan gjøres bedre, hvilke tiltak som fungerte bedre, og hvilke tiltak som ikke ga de forventede resultatene. Vi må sørge for at teamet ikke er så stivt fiksert på den strategiske planen at den ikke gir rom for handlinger og endringer. For eksempel kan strategien endres hvis den har endret seg eksternt miljø i form av fremveksten av nye konkurrenter eller endringer i økonomisk lovgivning. Endringer kan gjøres gjennom mekanismen for kontinuerlig vurdering av virksomhetens aktiviteter. Det anbefales å holde møter for å diskutere resultatene minst en gang i måneden og utvikle kurskorrigerende tiltak. En vellykket strategi inkluderer fokus, struktur, disiplin, intelligens, drivkraft, engasjement, evaluerbarhet, kompensasjon, kommunikasjon, finansiering, mål og et miljø som støtter implementeringen av den strategiske planen. Men hvis denne prosessen var enkel og lett, ville alle realisere planene sine, være rike og lykkelige.