Klassifiseringen av risikoer, som involverer deres inndeling i grupper etter bestemte kriterier, gjør det mulig å vurdere hver enkelt plass i det overordnede systemet og skaper potensielle muligheter for å velge de mest effektive hensiktsmessige metodene og teknikkene for å håndtere risiko. foreslått klassifisering personell risiko prinsipper om kompleksitet, kontinuitet, hierarki, autonomi, fleksibilitet
Med tanke på hvor personellrisiko er lokalisert, de er delt inn i to store grupper: eksterne og interne.

Ekstern personellrisiko er negative påvirkninger eksternt miljø som har innvirkning både på prosessene i selskapet som helhet og på dets personellsikkerhet.
Eksterne personellrisikoer inkluderer:
- politisk - ufullkommenhet lovverket, aktivitet offentlige organisasjoner, bevegelser, fester osv.,
- økonomiske - inflasjonsprosesser, en vanskelig situasjon på arbeidsmarkedet, etc.;
- sosiodemografisk - få ansatte inn forskjellige typer avhengighet (alkohol, narkotika, etc.), aktiviteter i det kriminelle miljøet, etc.;
- naturlig og klimatisk - flom, jordskred, etc.; teknologiske faktorer;
- marked (konkurransedyktig) - tilstedeværelsen av konkurrenter mer attraktive arbeidsforhold, lokke ansatte, utøve eksternt press på ansatte (bestikkelser, utpressing), etc.
De interne er personellrisiko, hvis kilder er lokalisert i organisasjonen. De kan ikke være mindre ødeleggende enn eksterne. Det skal ikke glemmes at det er et nært forhold mellom ekstern og intern personellrisiko. Det kan bestå i at en kilde til ytre fare, for eksempel en konkurrent, målrettet forsterker sykelige tendenser i den rivaliserende organisasjonen for å svekke eller ødelegge den fullstendig.

Interne personellrisikoer er på sin side, ifølge risikokilder, delt inn om personlige risikoer og risikoer ved personalstyringssystemet.

Personlige risikoer oppstår som et resultat av manifestasjoner av profesjonelle, forretningsmessige og personlige kvaliteter bedriftens personell. I sin tur inkluderer personlige risikoer følgende typer:
- biologiske risikoer (alder, helsenivå, psykofysiologiske egenskaper, evner);
- sosiopsykologiske risikoer (demotivasjon, lojalitet, sosiale roller utført, mellommenneskelige konflikter);
- moralske risikoer (tro, tro, verdier, kultur);
- intellektuell risiko (nivå av intelligens, utdanning);
- økonomiske risikoer (kreativt og profesjonelt potensial, kvalifikasjoner, arbeidserfaring);
- risiko for upålitelighet (kortsynthet, uaktsomhet, plutselig endring i økonomisk situasjon, godtroenhet, bedrag, kriminalitet osv.).
Risikoene ved personellstyringssystemet er differensiert etter undersystemer av personellstyringssystemet:
1) risiko forbundet med personalplanlegging og markedsføring, inkludert:
- mangel på tildeling av stillinger som de farligste sikkerhetstruslene kan komme fra;
- ineffektiv bestemmelse av nødvendig antall personell (eller mangel på det);
- ikke-optimal kvantitativ sammensetning;
- balanse mellom kjønn, alder og utdanningsgrupper av personell;
- lavt kvalifikasjonsnivå, etc.;
2) risiko forbundet med arbeidsforhold, gjelder også:
- tilstedeværelsen av interessekonflikter mellom ansatte og arbeidsgiver;
- ugunstig sosiopsykologisk klima i teamet;
- uformet ærlighetspolitikk i forhold til kunder, ansatte og arbeidsgiver;
- mangel på tiltak for å identifisere, forhindre og undertrykke uønskede handlinger fra ansattes side som kan skade organisasjonens interesser, etc.;
3) risiko for arbeidsforhold og arbeidsbeskyttelse, inkludert:
- mangel på tiltak for å bevare og opprettholde den fysiske og psykiske helsen til personell;
- ineffektive sosioøkonomiske arbeidsforhold;
- ugunstige psykofysiologiske og sanitære og hygieniske arbeidsforhold;
- ineffektiv organisering av personellarbeid;
- irrasjonelle arbeids- og hvilemåter, etc.;
4) personellmotivasjonsrisikoer, inkludert:
- mangel på et motivasjonsprogram for ansatte;
- ikke noe system byrde;
- mangel på motivasjon blant ansatte til å komme med initiativforslag for å forbedre sikkerheten til organisasjonen;
- mangel på insentiver for å beholde ansatte;
- mangel på mekanismer for å identifisere motivene og årsakene til oppsigelsen av verdifulle ansatte og stedet for deres påfølgende ansettelse, etc.;
5) risiko ved opplæring og utvikling av personell, inkludert:
- mangel på sammenheng mellom opplæring og evaluering av resultater;
- organisasjonens struktur og kultur bidrar ikke til implementeringen av den ervervede kunnskapen;
- mangel på forhold mellom opplæring og sertifiseringsprosedyre;
- dårlig kvalitet på utdanning, etc.;
6) risiko ved forretningsevaluering av personell, inkludert:
- mangel på vurdering av ulike former for manifestasjon av illojalitet og upålitelighet hos ansatte i organisasjonen;
- ulike standarder for arbeidere som gjør samme jobb;
- likheten mellom tro og synspunkter som en faktor som påvirker forretningsvurderingen;
- subjektiviteten til metoder for forretningsevaluering av personell;
- vurdering av den ansatte ikke av resultatene av aktivitet, men etter personlige egenskaper;
- endre standarder i løpet av virksomhetsevaluering;
- bruk av et smalt utvalg av estimater;
- sammenligning av ansatte med hverandre, og ikke med ytelsesstandarder;
- mangel på konklusjoner om forretningsevaluering, ledelsesbeslutninger og så videre.;
7) risiko for sosial utvikling av personell, inkludert:
- mangel på forhold rettet mot å øke lojaliteten til ansatte;
- ingen tillegg sosiale garantier redusert stab og sysselsettingshjelp;
- mangel på en sosial pakke, som tar hensyn til sikkerhetskravene til organisasjonen og den ansatte, etc.;
8) risiko for en ineffektiv organisasjonsstruktur, inkludert:
- grunnløshet av antall personell, tatt i betraktning organisasjonens utviklingsstrategi;
- irrasjonalitet i organisasjonsstrukturen til organisasjonen;
- mangel på personaladministrasjonstjeneste;
- ineffektiv funksjonell fordeling av ansvar og plikter for personalledelse, etc.;
9) risiko for juridisk støtte, inkludert:
- mangel på kontroll over overholdelse av arbeidstakeren av gjeldende arbeids- og sivillovgivning under utførelsen av arbeidsoppgaver;
- mangel på tiltak for å minimere arbeidstakers og arbeidsgivers ansvar for å oppstå arbeidskonflikter;
- mangel på lokale forskrifter angående personellsikkerhet, etc.;
10) informasjonssikkerhetsrisikoer, inkludert:
- mangel på informasjon og forklarende arbeid med ansatte i organisasjonen om reglene for gjennomføring av konfidensielle forretningsforhandlinger, kommunikasjon med kunder, oppførselstaktikk i forsøk på rekruttering og utpressing, sikring av informasjonssikkerheten til arbeidsgiveren på jobb og i ikke-arbeidstid;
- Utidig og høykvalitets levering av fullstendig og pålitelig informasjon som er nødvendig for å utføre arbeidsoppgaver osv.

På sin side, blant risikoene for personell, kan man nevne risikoen for brudd på individets rettigheter og friheter, fysisk og psykisk vold på jobben, ydmykelse av ære og verdighet, fare for helseskader, fare for å miste jobben, fare for inntektsreduksjon.

Personalrisikoen til en organisasjon inkluderer risikoen for reduksjon i materielle eiendeler, risikoen for å miste informasjonsressurser, risikoen for å danne et negativt bilde av selskapet, risikoen for konkurs.

Statlig personellrisiko inkluderer risikoen for mislighold, risikoen for sosial ustabilitet og spenninger i samfunnet, risikoen for offentlige protester, arbeidsstreiker, risikoen for mistillit til befolkningen og at regjeringen går av.

I henhold til resultatene av aktiviteter skilles det ut rene personellrisikoer, som bare er forårsaket av muligheten for tap på grunn av personellets feil, for eksempel: risiko for funksjonshemming; risiko for svindel og tyveri, etc.; og spekulative personalrisikoer knyttet til muligheten for både tap og inntektsøkning, for eksempel rekrutteringsrisiko, organisasjonskulturrisiko mv.

I henhold til kriteriet om potensiell skade er personellrisikoen delt inn på lokal, middels, betydelig og global (strategisk) personellrisiko.
I henhold til graden av regularitet av potensialet manifestasjoner av risiko kan identifiseres som engangs- eller sporadiske, vanlige og permanente personellrisikoer.
I henhold til graden av følsomhet for personellrisiko ulike grupper interessenter tillatt, akseptabel og uakseptabel personellrisiko bør skilles.
I henhold til graden av lovlighet, berettiget(lovlig) og uberettiget (ulovlig) personellrisiko.
I tillegg avhengig av fra årsakene personellrisiko kan deles inn i utilsiktet (ikke tilsiktet) og ikke-tilfeldig (hensiktsmessig).

Introduksjon

For de fleste ledere og ledere faller ikke sikkerheten til enhver bedrift - store og små, kommersielle og ikke-kommersielle, industrielle og som opererer i tjenestesektoren, innenfor kompetansen til. Sikkerheten til organisasjonen er oftest ansvaret til bedriftens sikkerhetstjeneste. I forståelsen av ledelsen av virksomheten er sikkerhet ikke beskyttelsen av organisasjonen mot trusler og risikoer fra et juridisk synspunkt, men bare beskyttelsen av virksomheten mot fysisk aggresjon fra det kriminelle lageret av personer. Det tas ikke hensyn til muligheten for å bruke sin offisielle stilling til personlige formål, for eksempel ved at en ansatt har en nøkkelstilling i virksomheten. Ofte ikke tatt i betraktning en slik risiko som kan medføre mange økonomiske og tidsmessige kostnader, for eksempel ufullstendig eller dårlig utførelse av offisielle oppgaver, tyveri, spredning av konfidensiell offisiell informasjon, forretningshemmeligheter og så videre.

I moderne forhold Når praksisen med urettferdig konkurranse er utbredt, blir en slik uaktsom holdning fra ledelsen for å beskytte bedriften mot risikoene og truslene som utgjøres av organisasjonens hovedressurs og rikdom - det allerede arbeidende "faste" personellet, til millioner av tap, og ofte - konkurs.

I organisasjoner, ofte, for dette er det spesiell tjeneste, som kommer i kontakt med personell, hovedsakelig når det er nødvendig å "bryte gjennom basene" til nøkkelmedarbeidere som ansettes, eller undertrykke for eksempel slagsmål mellom ansatte under en bedriftsferie, samt beskytte bygningen mot inntrengning av utenforstående, og så videre. I utgangspunktet ligger oppgavene med å "beskytte" selskapet så å si ikke innenfor, men utenfor det, starter med fysisk beskyttelse mot uønskede personer og slutter med geniale tiltak for å forhindre trusler fra kriminelle eller skruppelløse konkurrenter. Til dette brukes ofte ikke en intern avdeling av organisasjonen, men et eksternt, ofte fullstendig tredjeparts sikkerhetsselskap som utfører sine oppgaver kun innenfor de strengt begrensede rammene av en kontrakt for levering av tjenester. Utførelsen av ikke-standardiserte sikkerhetsfunksjoner mot trusler fra selskapets eget personell forblir på "samvittigheten" til ledelsen. Og hver gang i hver nye konkrete sak står virksomheten overfor behovet for å finne midler for en mulig løsning på problemet som har oppstått og nøytralisere konsekvensene. Ofte blir en slik "innhenting"-politikk til avvikling av foretaket.

I realiteten, i tillegg til eksterne trusler mot selskapets sikkerhet, er det også interne trusler som oppstår fra hovedressursen – personell. Vi snakker ikke bare om noens uaktsomhet eller inkompetanse, men også om ganske bevisst tyveri, sabotasje, bestikkelser, avsløring av forretningshemmeligheter og andre uærlige handlinger fra ansatte. Slike handlinger forårsaker faktisk mer skade og skade på bedrifter enn for eksempel industrispionasje.

Ledere tenker mer på eksterne trusler, forbereder seg mer nøye på dem, og som et resultat opplever de lettere konsekvensene deres. De oppfatter miljøet bevisst som fiendtlig, de forventer ikke nåde og utdelinger fra det. Det interne miljøet i organisasjonen er våre avdelinger, våre folk, hvem vi ansatt og som vi stoler på. Og følgelig blir interne trusler mer uventede for oss og forårsaker mer moralsk og psykologisk skade.

Derfor er det rimelig å opprette en ledelsesstruktur i bedriften, som vil være forpliktet til å utføre funksjonene med å kontrollere ansatte, beskytte bedriften mot risikoer og trusler fra personell. Moderne virksomheter, møtt av sine ansatte med misbruk av sine juridiske rettigheter, dokumentforfalskning, avsløring av bedriftens forretningshemmeligheter og annen tilsiktet og utilsiktet "sabotasje", oppretter sin egen sikkerhetstjeneste innenfor rammen av personalavdelingen eller juridisk tjeneste, tilordne disse funksjonene til den og lovlig foreskrive ledelsesprosedyrer som tar hensyn til personellets spesifikasjoner. Praksis viser at en forebyggende personalpolitikk innen feltet for å beskytte en organisasjon mot risikoer og trusler knyttet til handlingen eller omvendt med passivitet fra personell, viser seg å være ikke bare økonomisk fordelaktig for en bedrift i det moderne markedet, der informasjonssikkerhet blir stadig viktigere, men avhenger ofte av selve eksistensen av organisasjonen i prinsippet.

Det presenterte arbeidet er viet temaet "Beskyttelse av virksomheten mot risikoer og trusler fra personell". Problemet med denne studien har relevans i den moderne verden. Dette er bevist av den hyppige studien av problemene som reises: personellkontroll, vurdering av nivået på personelllojalitet, samt valg og ansettelse av pålitelig personell. Dette emnet studeres i krysset mellom flere sammenhengende disipliner samtidig. Disse er psykologi, ledelse og sosiologi.

Mange arbeider har vært viet forskningsspørsmål. Disse inkluderer verkene til så kjente personer som Shipilova O., innen personallojalitet, Borodina I.A., innen bedriftssikkerhet, Chumarina I.G. - Direktør for byrået for forskning og forebygging av svindel og Nezhdanov I.Yu. Det er også mange verk av utenlandske forfattere: Michael Levy, Barton A. Weitz.

Ytterligere oppmerksomhet til spørsmålet om "Beskyttelse av bedriften mot risikoer og trusler fra personell" er nødvendig for å dypere og underbygge løsningen av spesielle aktuelle problemer i emnet for denne studien. Dette er valg av pålitelig personell, støtte av personell og smertefri oppsigelse av personell, både for bedriften og for den ansatte.

Relevansen til dette arbeidet skyldes på den ene siden den store interessen for dette emnet i den moderne verden, på den annen side dets utilstrekkelige utvikling. Hensyn til problemstillinger knyttet til temaet å beskytte virksomheten mot risiko og trusler er av både teoretisk og praktisk betydning. Resultatene kan brukes til å utvikle en metodikk for å beskytte virksomheten mot risiko og trusler fra personell.

Personellsikkerhet er det dominerende elementet i bedriftens økonomiske sikkerhet, på grunn av det faktum at ansatte er det primære elementet i enhver organisasjon. Derfor er personellet gjenstand for denne studien.

Samtidig er emnet for studien systemet for å beskytte virksomheten mot risikoer og trusler fra personell. Målet med arbeidet er å studere temaet "Beskyttelse av virksomheten mot risikoer og trusler fra personell" fra synspunkt av den nyeste innenlandske og utenlandske forskningen, samt utvikling av styringsmetoder for å beskytte virksomheten mot risiko. og trusler fra personell.

For å nå dette målet har jeg satt følgende oppgaver:

a) studere de teoretiske aspektene og identifisere arten av risikoene og truslene som utgjøres av personell;

b) vise at sikring av intern sikkerhet bør være en konstant, målrettet og klart forstått komponent personalpolitikk bedrifter;

c) skissere mulige tiltak for å beskytte virksomheten mot risikoer og trusler fra personell.

Arbeidet har en tradisjonell struktur og inkluderer en introduksjon, hoveddelen, bestående av 4 kapitler, en konklusjon og en bibliografisk liste.

Innledningen underbygger relevansen av valg av tema, setter mål og mål for studien, karakteriserer forskningsmetodene og informasjonskildene.

Kapittel en tar for seg generelle spørsmål. Den definerer de grunnleggende konseptene, beskriver de teoretiske aspektene og arten av risikoene og truslene som utgjøres av personell.

Det andre kapittelet tar for seg konsulentselskapet NOU “Baikal Institute of Training”, gir dets egenskaper, organisasjonsstruktur, vurderer potensielt utgående trusler fra personell.

Kapittel tre er praktisk og basert på individuelle data utvikles et tilstrekkelig system for juridisk regulering som vil tillate virksomheten å oppleve færre trusler og pådra seg færre tap fra personells handlinger.

Det fjerde kapittelet beskriver sikkerheten og miljøvennligheten til prosjektet.

Informasjonskildene for å skrive arbeidet var grunnleggende pedagogisk litteratur, teoretiske arbeider av tenkere i feltet som vurderes, artikler og anmeldelser i spesialiserte og tidsskrifter viet temaet "Enterprise Security", referanselitteratur og andre relevante informasjonskilder.

1 Risikoer og trusler knyttet til personell

Eget personale, som er den primære komponenten i ethvert selskap, er ofte i stand til å forårsake skade hundrevis av ganger større enn skruppelløse konkurrenter eller inntrengere. En skruppelløs ansatt, som er i et team, ødelegger og ødelegger selskapet fra innsiden, og ingen vil noen gang mistenke ham for dette. Det er slett ikke nødvendig for ham å være en person som ønsker bedriftens konkurs eller skade lederen. Han kan ganske enkelt handle "i henhold til situasjonen", eller til og med være trygg på riktigheten av handlingene hans, og absolutt ikke angre på dem.

Det bør skilles mellom begrepene risiko og trusler. La oss fikse konseptene: "risiko" er muligheten for fare, fiasko. Bedriften tar risiko ved å ha en ansatt i sine ansatte som utfører sine oppgaver i ond tro. «Trussel» er en potensiell fare. Som trusler kan vi vurdere trusselen om tyveri av konfidensiell informasjon (materiell eller finansielle ressurser), bedriftssvindel, tap av kunder osv. Listen over trusler er ganske variert. Bevisst skade på ansatte utgjør en større trussel mot sikkerheten i virksomheten enn for eksempel uærlig utførelse av plikter.

Beskrivelse av risiko knyttet til personellarbeid

1.1.1 Urettmessig utførelse av plikter på grunn av arbeidstakers manglende tilpasning

Den urettferdige utførelsen av den ansatte av sine oppgaver opptar en av de første plassene blant problemene knyttet til personell. Tross alt avhenger arbeidet til organisasjonen som helhet av hvordan en enkelt ansatt fungerer.

I hard konkurranse er det svært viktig at tjenesten som tilbys av selskapet er høyere enn andre selskapers. Derfor er hvordan personalet jobber veldig viktig. Utfører han pliktene sine riktig, vet han hvilke funksjoner han har. Ellers øker risikoen for å miste kunder.

Feil organiserte ledelsesprosedyrer er i utgangspunktet årsaken til uærlig ytelse fra den ansatte til sine profesjonelle plikter. Tilpasning av ansatte i bedriften er den første ledelsesprosedyren vi skal vurdere.

Hovedårsaken til at en ansatt ikke oppfyller sine plikter eller ikke oppfyller sine plikter korrekt, er følgende aspekt: ​​ofte har ingen med en nykommer, i beste tilfelle den gis til kolleger og tilbys å gjøre seg kjent med stillingsbeskrivelser. De fleste selskaper har ikke engang grunnleggende onboarding-programmer. Imidlertid setter inntrykket av de første dagene på et nytt sted vanligvis dype spor og kan ha en negativ innvirkning på motivasjonen og holdningen til teamet, og viktigst av alt, pliktene til den ansatte.

Det er nettopp på grunn av mangelen på et tilpasningssystem at en ansatt kan oppleve en følelse av fremmedgjøring og ta en negativ stilling til bedriften allerede fra første arbeidsdag.

En nyansatt mangler som regel visse fagkunnskaper. Det er for å fylle på denne kunnskapen og fjerne vanskelighetene i den første perioden at teknologi er nødvendig, et system for opplæring av en ny ansatt, som dekker alle tilpasningsområder: organisatorisk, faglig og sosiopsykologisk.

Organisasjonstilpasning er etter vår mening en ny ansatts aksept av hans status i selskapet, forståelse av dens struktur og eksisterende styringsmekanismer.

For nybegynnere tilbys i beste fall lokale forskrifter, instruksjoner, strukturelle diagrammer for studier. Praksis viser imidlertid at kjennskap til slike dokumenter vanligvis er av formell karakter, siden det er vanskelig å ta til seg en stor mengde informasjon på kort tid, sette den ut i livet og vurdere betydningen av visse bestemmelser.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

3.1 Vurdering av miljøfaktorer

3.3 Vurdere sannsynligheten for risiko

3.6 Metode for verbale funksjoner

Introduksjon

Under dannelsesforholdene Markedsøkonomi i vårt land er planlegging av bedriftens behov for personell en ganske komplisert type prognose, fordi det krever at man tar hensyn til: utdanningsnivået, faglige ferdighetene og ferdighetene til personellet som virksomheten trenger.

I systemet med tiltak for å implementere den økonomiske reformen er det lagt særlig vekt på å heve arbeidsnivået med personell, legge dette arbeidet på et solid vitenskapelig grunnlag og bruke erfaringen som er akkumulert gjennom mange års innenlandsk og utenlandsk erfaring.

Personalplanlegging er definert som "prosessen for å sikre at en organisasjon har riktig antall kvalifisert personell ansatt i de riktige stillingene til rett tid". I følge en annen definisjon er personalplanlegging «et system for utvelgelse av kvalifisert personell, ved bruk av to typer kilder - interne (ansatte tilgjengelig i organisasjonen) og eksterne (funnet eller tiltrukket fra det ytre miljø), som tar sikte på å møte behovene av organisasjonen i det nødvendige antallet spesialister i en bestemt tidsramme".

Personalplanlegging som en av de viktige funksjonene til personalledelse består i kvantitativ, kvalitativ, tidsmessig og romlig bestemmelse av behovet for personell som er nødvendig for å nå organisasjonens mål. Personalplanlegging er basert på utviklingsstrategien til organisasjonen, dens personalpolitikk. Funksjonen til arbeidsstyrkeplanlegging blir stadig viktigere for å støtte strategien til organisasjonen, siden en nøyaktig vurdering av fremtidige behov gir klare veiledninger i utviklingen av planer for trening og arbeid med reservatet. Det skal imidlertid bemerkes at de planlagte økonomiske vekstprogrammene til organisasjonen i økende grad ikke er utstyrt med passende ledere, de legger mer vekt på finansierings- og investeringsspørsmål.

Relevansen av emnet er relatert til særegenhetene ved den russiske mentaliteten, siden i vårt land, hvis nøyaktig planlegging ikke utføres i aktivitetene til personalledelse i samsvar med dets behov, er denne aktiviteten mindre effektiv. Bare når riktig organisering personell poster og kontroll av resultatene av arbeidet til ansatte kan oppnås høy ytelse og kvalitet på arbeidet, og som et resultat av en konkurransedyktig bedrift.

1. Konsept personell risiko. Typer personellrisiko, deres klassifisering

personell risiko sannsynlighetstrussel

I praksis moderne bedrifter for å effektivisere forretningsprosesser knyttet til personell, dannes et personalstyringssystem. En viktig komponent i et effektivt fungerende personellstyringssystem i en organisasjon er mekanismen for å håndtere personellrisiko.

Personalrisiko - en situasjon som gjenspeiler faren for en uønsket utvikling av hendelser som direkte eller indirekte påvirker funksjonen og utviklingen av organisasjonen, personellet, samfunnet som helhet og hvis forekomst er forbundet med en objektivt eksisterende usikkerhet på grunn av en rekke av grunner: ineffektivitet av personellstyringssystemet; oppførsel, handling (uhandling) av personellet; organisasjonens ytre miljø.

Basert på ovennevnte definisjon kan subjektive og objektive personalrisikoer skilles. Objektiv personalrisiko finner sted uavhengig av handlinger og mot viljen til organisasjonens personell. Når det gjelder subjektive personalrisikoer, avhenger forekomsten av uønskede hendelser av handlingene til en bestemt ansatt i bedriften. Personellrisiko opptar en viktig plass i systemet med gründerrisiko, noe som skyldes en rekke funksjoner. For det første er det direkte forholdet mellom nivået på personellrisiko og avkastningsraten ikke åpenbart, det vil si at en økning i nivået på personellrisiko ikke fører til maksimering av foretakets profittfunksjon. For det andre er kilden eller objektet til personellrisiko organisasjonens personell eller en individuell ansatt. For det tredje umuligheten av å overføre personellrisiko fullt ut til andre markedsaktører.

Det er utviklet en tilnærming til klassifisering av personellrisiko, som gjenspeiler den sosioøkonomiske essensen av personellrisiko og tillater planlegging og organisering av prosessen med å håndtere dem på en systematisk basis.

I moderne teori og praksis er det ingen konsistens i å løse problemene med klassifisering av personellrisiko. Samtidig er påliteligheten av å sikre sikkerheten til en organisasjon direkte relatert til fullstendigheten av ideer om personalrisiko, som igjen krever en uttømmende, systematisk presentert klassifisering av personellrisiko. Klassifiseringen av personellrisikoer, som innebærer inndeling i grupper etter bestemte kriterier, gjør det mulig å vurdere hver risikos plass i det overordnede systemet og skaper potensielle muligheter for å velge de mest effektive hensiktsmessige metodene og risikostyringsteknikkene.

På bakgrunn av det foregående foreslås en klassifisering av personellrisiko i form av en tabell.

Tabell 1. Klassifisering av personellrisiko (HR)

Etter lokaliseringsområde
Interne risikoer	Eksterne risikoer
Etter risikokilde
Personalrisiko	Risikoer ved personalstyringssystemet
Etter risikoobjekt
Ansattes risiko	Organisatoriske risikoer	Statlige risikoer
I henhold til den systematiske manifestasjonen
Systematiske risikoer	Usystematiske risikoer
Etter type aktivitet i organisasjonen
Risikoer produksjonsaktiviteter	Risikoer i finansiell virksomhet	Risikoer i næringsvirksomhet	Risikoer i innovasjonsaktivitet	Risikoer i forvaltning mv.
	I henhold til resultatene av aktiviteter
Rene risikoer	Spekulative risikoer
	Mulig skadeomfang
Lokalt		Betydelige	Globalt (strategisk)
	I henhold til graden av regularitet av potensiell manifestasjon
Engangsrisiko (tilfeldig).	Vanlige risikoer	Permanente risikoer
	I henhold til graden av følsomhet for CI av ulike grupper av interessenter
Akseptable risikoer	Akseptable risikoer	Uakseptable risikoer
	I henhold til graden av legitimitet
Berettiget risiko	Urettmessig risiko
	Av årsaker til forekomst
Utilsiktet (utilsiktet) risiko	Ikke-tilfeldig (målrettet risiko)

2. Analyse av problemer med personellrisiko

Risikoanalyse begynner med en kvalitativ analyse. Kvantitative metoder er avhengige av matematiske forhåndsdefinerte strenge avhengigheter og regler. Så, for eksempel, til hovedfaktorene som påvirker forekomsten av personellrisiko, M.Yu. Khromov-attributter: kvalifikasjonsasymmetrien til mennesker som ønsker å få en jobb, profesjonell ubalanse mellom tilbud og etterspørsel på arbeidsmarkedet, uskarpe moralske og verdimessige holdninger til individuelle arbeidere, handlinger fra kriminelle elementer; lavt kvalifikasjonsnivå for arbeidstakere, - lavt nivå og livskvalitet for mennesker. Så deler han inn i indre og eksterne faktorer, tilfeldig og ikke-tilfeldig. Den samme situasjonen er observert i klassifiseringen av personellstyringssystemet. I en slik presentasjon er det vanskelig for utøverne av organisasjonen å navigere i risikostyring, siden de er uadresserte og årsaksløse. En analyse av arbeidet med risikostyring av innenlandske og utenlandske forfattere lar oss konkludere med at risikostyringsaktiviteter nå har vært godt strukturert, som inkluderer følgende hovedområder: kvalitativ analyse risiko, identifisering av den, kvantitativ risikovurdering, valg av risikostyringsmetode og verktøy, risikoforebygging og -kontroll, risikofinansiering, evaluering av resultater. Risikoen ved personalledelse i en organisasjon kan observeres allerede under valg av ansatte i organisasjonen. Risikoen for å skape et negativt bilde kan oppstå allerede på stadiet av søket etter en kandidat, for eksempel på grunn av analfabet innhold og formen for kunngjøringen av ledig posisjon.

Teori og praksis har utviklet ulike risikostyringsmetoder: risikounngåelse eller -unndragelse, risikospredning, risikospredning, risikoforsikring, risikoabsorbering, overføring (overføring) av risiko til en annen økonomisk enhet, risikobegrensende.

Risikostyringsprosessen inkluderer: risikostyringsplanlegging; diagnostikk av risiko, vurdering og rangering av risiko, valg av tiltak og analyse av effektivitet, overvåking av aktiviteter i alle ledd. I prosessen med risikostyring bør man ledes av følgende prinsipper: skala, minimering (begrensning, sikring og forsikring), adekvat respons, rimelig risikoaksept. Integreringen av risikostyring i den overordnede styringsprosessen kommer spesielt til uttrykk i det faktum at nesten alle avdelinger i selskapet er involvert i risikostyring: representanter for funksjonelle avdelinger er involvert i identifisering og analyse av risikoer som eksperter, de er også involvert i utviklingen av tiltak for å håndtere deres risiko og faktisk håndtering av disse risikoene, overvåking av deres nivå, implementering av tiltak for å forhindre utbruddet og eliminere konsekvensene av risikohendelser. Samtidig beholder risikostyringstjenesten funksjonene koordinering og kontroll, samt konsolidering og analyse av informasjon om risikohendelser og utvikling av nødvendige korrigerende tiltak basert på mottatte data. Det er derfor nødvendig å inkludere deler av analysen av personalrisiko og -risiko i personalstyring i systemet i organisasjonens interne opplæringsprogrammer. personalledelse organisasjoner.

3. Metodikk for analyse av personellrisiko og vurdering av disse

For formålet med dette kapittelet vil målgruppen bli forstått som russiske selskaper som bruker informasjonsteknologi(IT) for kapitalisering av produksjon, så vel som organisasjoner der informasjonskrigen er en av mekanismene for å forbli konkurransedyktig i det internasjonale markedet.

La oss vurdere hvilke egenskaper organisasjonens risikoanalyse og vurderingsmetodikk bør ha:

Enkel forståelse for ledelse og ansatte;

Lave arbeidskostnader for implementering og drift;

Fleksibilitet til å endre implementeringen etter hvert som organisasjonen vokser eller krymper;

Mulighet for kontinuerlig overvåking;

Mulighet for integrering i bedriftssystem informasjonssikkerhet (IS) basert på prosesstilnærmingen;

Tilfredshet med kravene i internasjonale standarder;

Regnskap for den menneskelige faktoren;

Feiltoleranse.

En risikobasert tilnærming er kjernen i moderne eierstyring og selskapsledelse. Risikovurdering lar deg ta informerte beslutninger, velge riktige beskyttelsesmekanismer og prioritere. Risikovurdering bidrar til å unngå mange kriser. Etter krisen gjenstår de som styrte risikoen riktig.Vurderer små og mellomstore organisasjoner videre russisk marked, er det verdt å merke seg deres mangfold assosiert med et stort antall forskjellige kulturer og økonomiske tilstander og dermed behov. Blant de eksisterende produktene for risikoanalyse for nesten enhver organisasjon er det mulig å finne et produkt med en rekke fordeler og fordeler, men et universelt produkt eksisterer ikke i dag.

Metoden for å analysere personellrisiko bør ta hensyn til følgende aspekter:

Typer personellrisiko;

Sannsynlighet og nivå for personellrisiko;

Potensielle tap fra implementering av personellrisiko;

Tiltak for å håndtere personellrisiko;

HR risikostyringsbudsjett;

Finansieringskilder for tiltak for å håndtere personellrisiko;

Tidsfrister og personer ansvarlige for gjennomføring av tiltak for å håndtere personellrisiko.

Den foreslåtte metodikken for å analysere personellrisiko i arbeid med personell i en organisasjon har et særtrekk ved transformasjonen av selve personellrisikostyringssystemet, dets fokus på forebygging og forebygging av personellrisiko (figur 2).

Figur 2. Logikkdiagrammet for

Det sentrale punktet i den utviklede metodikken er analyse og vurdering av personellrisiko, basert på metoden for ekspertvurdering.

For å vurdere personellrisiko foreslås det å bruke to kriterier:

1) resultatet (omfanget av konsekvensene) fra manifestasjonen av risikoen;

2) sannsynligheten for risikomanifestasjon.

For å håndtere risikoer må de først identifiseres, dvs. vurderes og måles. Risikoanalyse, det vil si vurdering av graden av risiko, sikrer minimering av dem og inkluderer en vurdering av virkningen av miljøfaktorer, en vurdering av sannsynligheten for trusler, en vurdering av den økonomiske skaden ved implementering av trusler. Risikovurdering ved å bruke apparatet til sannsynlighetsteori er ganske arbeidskrevende. Her er noen enkle teknikker som brukes i praksis.

3.1 Vurdering av miljøfaktorer

Vurderingen av miljøfaktorer er basert på å ta hensyn til to komponenter: styrken på påvirkningen av faktoren i nåtiden og sannsynligheten for en økning i denne påvirkningen i nær fremtid. I dette tilfellet gode resultater gir bruk av J. Wilson-metoden (tabell 1).

Tabell 1 . Wilson matrise

3.2 Vurdering av sannsynligheten for forekomst av trusler

Vurderingen av sannsynligheten for manifestasjon av trusler er basert på definisjonen av hyppigheten av deres implementering. Her brukes risikorangeringsmetoden, dvs. utvalg av "vekt" koeffisienter (tabell 2).

3.3 Vurdere sannsynligheten for risiko

Ved vurdering av sannsynligheten for risiko brukes Harrington-matrisen (tabell 3).

Tabell 3. Harrington Verbal Numerisk Skala

Endringsintervall for personellrisiko	Personellrisikonivå	Beskrivelse av personellrisiko
1,0/0,8 Gjennomsnittlig poengsum-0,9	Kritisk (veldig høy)	Sannsynligheten for manifestasjon av personellrisiko er maksimal; konsekvensene av personellrisiko er svært høye
0,8/0,63 Gjennomsnittlig poengsum - 0,71		Sannsynligheten for manifestasjon av personellrisiko er høy; konsekvensene av personellrisiko er betydelige
0,63/0,37 Gjennomsnittlig poengsum - 0,5		Sannsynligheten for manifestasjon av personellrisiko er gjennomsnittlig; konsekvenser av personellrisiko er ubetydelige
0,37/0,2 Gjennomsnittlig poengsum - 0,28		Sannsynligheten for manifestasjon av personellrisiko er lav; konsekvensene av personellrisiko er små
0,2/0 Gjennomsnittlig vurdering - 0,1	Minimal (veldig lav)	Manifestasjon av personellrisiko er usannsynlig; konsekvensene av personellrisiko er minimale

Mulig økonomisk skade (risikoverdi) bestemmes av produktet av skaden fra implementeringen av en spesifikk trussel, inkludert tapt fortjeneste, og sannsynligheten for denne trusselen. Som A. Artemiev bemerket, har både arbeidsgivere og ansatte håndtert risikoer for liv og helse til arbeidere knyttet til produksjonsaktiviteter så lenge konseptet «arbeidsvern» eksisterer. Bare denne vurderingen var intuitiv, ubevisst. Dessuten var og forblir det uansvarlige slagordet om "prioriteringen av arbeidernes liv og helse" over oppgavene med produksjonsaktivitet, d.v.s. muligheten for eksistensen av produksjonsvirksomhet uten risiko for liv og helse er tillatt. Aksiomene for livssikkerhet sier enstemmig at dette er umulig. Derfor er det arbeidsverntjenester og risikostyring. Noen ganger sies det at begrepet "risikostyring" er en feilbetegnelse, siden det bare gir mening å redusere risiko. Dessverre er det ikke det. I noen tilfeller kan arbeidsgiveren bevisst øke det akseptable risikonivået for ansatte, for eksempel ved nødberedskap, ved utførelse av presserende, men svært lønnsomme bestillinger, eller forlate noen tidligere fastsatte krav arbeidsbeskyttelse, hvis det etter risikovurdering viser seg at disse restriksjonene er forbundet med ubetydelig risiko (men fortsatt - risiko). Hvordan skiller ubevisst (implisitt) risikovurdering seg fra risikovurdering innenfor rammen av et moderne arbeidsvernstyringssystem? For det første skal risikovurdering ikke være en spontan (underbevisst) prosess, men et resultat av en bevisst, målrettet aktivitet der både arbeidstaker og arbeidsgiver skal være interessert. For det andre bør risikovurderingen være kvantitativ, siden størrelsen på risikoen er direkte relatert til størrelsen lønn(risikopremier) og risikoreduserende aktiviteter bør også kvantifiseres da de er kostbare. For det tredje bør risikovurdering være objektiv, basert på prinsipper, metoder, tilnærminger etc. anerkjent av både arbeidsgiver og arbeidstaker Dette betyr at tilnærmingen til risikovurdering på arbeidsplassen bør være enkel, forståelig, inkludert ordinære ansatte. Derfor er vurderingsmetodikken yrkesmessig risiko skade på jobb eller yrkessykdom(heretter - yrkesrisiko) må oppfylle følgende krav: 1) metodikken skal gi risikovurderingsdata i en kvantitativ form (i dette tilfellet kan ulike kvantitative skalaer brukes: intervall, rangering, forholdstall osv.); 2) metodikken bør være enkel og klar, dvs. sikre muligheten for å anvende den av representanter for den underordnede ledelsen av foretak (formann, arbeidsleder, arbeidsleder, arbeidsleder), det vil si de lederne som faktisk håndterer risiko; 3) metodikken må tilfredsstille kravet om reproduserbarhet av estimatene oppnådd med en gitt nøyaktighet (for eksempel ved arbeidskonflikter, ved bekreftelse av samsvar, samt ved vurdering av effektiviteten av tiltakene som er tatt for å redusere risiko).

3.4 Kvantifisere sannsynligheter og risikoer

Risikovurdering gjør det mulig å finansiere risiko på grunnlag av forsikring, noe som innebærer muligheten for deres kvantitative vurdering. For å vurdere risikoen er det nødvendig å vite den forventede skademengden og sannsynligheten for at den inntreffer eller skadefrekvensen.

Sannsynligheten, eller hyppigheten, for skade. Det estimeres oftest på grunnlag av statistiske data om antall skadetilfeller per sett med objekter utsatt for denne risikoen.

Forventet verdi av skade E(x).

Hvis X1 og X2 er to mulige utfall som har henholdsvis sannsynligheter P1 og P2, så

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Direkte risikovurderingsmetoder innebærer å identifisere potensielle farer, vurdere sannsynligheten for at hver fare oppstår i forskjellige alternativer Р*i og den estimerte alvorlighetsgraden C*i av konsekvensene av hvert i-te alternativ:

der R* er risikoen for skade forbundet med mulig implementering av det i-te alternativet for en av de identifiserte farene. Slike beregninger bør gjøres for hver av de identifiserte farene på hver arbeidsplass.

Det maksimale skadebeløpet fastsettes for en bestemt forsikret for å fastsette maksimalt mulige pengekrav mot assurandøren i tilfelle en forsikret hendelse. Indikatorer for avvik fra faktiske resultater fra forventede. Den sannsynlige karakteren av forsikringshendelsene avgjør muligheten for avvik fra den faktiske tapsstatistikken fra den forventede. Spredningen eller graden av variasjon i mulige utfall måles i form av varians, standardavvik og variasjon. Forholdet mellom frekvens og omfang av skader kan være forskjellig for ulike risikoer. De vanligste er to typer kombinasjoner. Den første typen er felles for de fleste risikosituasjoner, er preget av en relativt høy frekvens og små skader. Dette er risikoen for tap eller ødeleggelse av eiendom, yrkesskade og så videre. Den andre typen kombinerer lav frekvens og betydelig skade. Et eksempel er luftfart og maritime katastrofer. Sannsynligheten deres er ikke signifikant, men hvis disse hendelsene inntreffer, fører de til svært store skader. Risikoer som fordeling av skadesannsynligheter kan overføres mellom virksomhetsenheter.

For dette formålet har gründeren til disposisjon Forskjellige typer kontrakter, inkludert forsikringskontrakter. Overføring av risiko til forsikring kalles risikooverføring. Problemet ligger ikke bare i det faktum at slike sjeldne (fra et statistikksynspunkt) hendelser som en arbeidsulykke (på arbeidsplassen) er nesten umulig å estimere sannsynligheten for at de inntreffer med akseptabel nøyaktighet. I tillegg er det nødvendig å beregne sannsynligheten for forekomst av et av alternativene for implementering av hver fare. Samtidig er det mulig å estimere den direkte materielle skaden for arbeidsgiveren og for arbeidstakeren som følge av et visst utfall ganske nøyaktig. For eksempel, når en maler jobber på stillas, er det mulig at han faller. Med hvilken sannsynlighet? Og med hvilken sannsynlighet, som et resultat av et fall, vil han forskyve armen (liten skade), og med hvilken sannsynlighet vil han brekke beinet (stor skade)? Hva er sannsynligheten for at en arbeider dør som følge av et fall? I dette tilfellet vil sannsynlighetene endre seg fra etasje til etasje.

3.5 Risikovurderingsmetode basert på sannsynlighetsmatrise for skade

Muligheten for direkte kvantitativ risikovurdering uten direkte beregning av sannsynlighetene for hendelser implementeres i den velkjente risikovurderingsmetoden basert på «sannsynlighetsskade»-matrisen.

Essensen av metoden ligger i det faktum at eksperten for hver situasjon bestemmer rangeringen av sannsynlighet e? forekomst (for eksempel: lav sannsynlighet, middels sannsynlighet, høy sannsynlighet) og den potensielle skaden som tilsvarer denne situasjonen (for eksempel: liten, middels, stor).

I skjæringspunktet mellom den tilsvarende kolonnen og raden finner vi ønsket betinget risikoverdi. Samtidig kan størrelsen på risikoen også presenteres i kvantitative termer (tabell 4).

Tabell 4. Matrise "Sannsynlighet - skade"

Denne metoden er den mest brukte i utviklede land på grunn av sin enkelhet. I tillegg, siden risikovurdering på arbeidsplassen er arbeidsgivers juridiske ansvar i de fleste utviklede land, lar denne enkle metoden arbeidsgiveren oppfylle myndighetenes helse- og sikkerhetsbestemmelser til lavest mulig kostnad. Den åpenbare ulempen med denne metoden er dens absolutte subjektivitet. Det er klart at forskjellige eksperter vil vurdere den samme situasjonen forskjellig, basert på personlig kunnskap, erfaring, følelser, til og med personlig humør. Det er ikke et faktum at samme sakkyndige en tid senere kan vurdere samme risiko på samme arbeidsplass på en annen måte.

3.6 Metode for verbale funksjoner

Denne tilnærmingen gjør det mulig å praktisk talt eliminere subjektivitet ved vurdering av sannsynlighetene for hendelser og deres konsekvenser, men det krever svært forsiktighet forarbeid og høyt kvalifiserte eksperter som lager verbale beskrivelser av ulike situasjoner. Essensen av denne tilnærmingen ligger i det faktum at hver kvantitativ verdi av sannsynligheten for en hendelse er assosiert med en verbal beskrivelse av en veldefinert situasjon (tabell 5). I dette tilfellet, hver gang når du beskriver en bestemt sannsynlighet, er det nødvendig å bli veiledet av reglene:

1. Enhver situasjon som ikke passer til denne beskrivelsen, passer til en annen beskrivelse.

2. Ingen reell eller virtuell situasjon kan matche to eller flere beskrivelser samtidig.

3. Formuleringen av en viss betingelse for opptreden av en farlig situasjon bør være forbundet med et visst beskyttelsestiltak som bør gis for fullstendig eliminering av denne tilstanden.

4. Ved implementering av beskyttelsestiltaket knyttet til beskrivelseselementet (som et resultat av å eliminere en av betingelsene for forekomsten av hendelsen), flytter situasjonen seg til et høyere nivå (sannsynligheten for at hendelsen inntreffer avtar).

I denne saken forbedring av utstyrets design (beskyttende egenskaper) (fra "eliminering av muligheten for eksponering for OPF på arbeideren" med den eksisterende muligheten for dens manifestasjon til fullstendig "eliminering av muligheten for manifestasjon av OPF" i miljø) reduserer sannsynligheten for eksponering fra 0,2 til 0,1.

Det er klart at samme situasjon kan føre til forskjellige utfall: fra mild skade til død (hendelsen "ingen ulykke" er ikke tatt i betraktning). For ikke å bli forvirret i overfloden av mulige alternativer, kan du bruke tilnærmingen som brukes til å vurdere risikoene forbundet med driften av farlige Produksjonslokaler, dvs. ta kun hensyn til to utfall: det mest sannsynlige og det mest ugunstige. Risikoer vurderes for hvert utfall. Mer risiko er tatt i betraktning. Hvis ulike sikkerhetstiltak skal brukes for å redusere begge risikoene, må begge risikoene tas i betraktning.

Tabell 5

Sannsynlighetsnotasjon	Sannsynlighet	Beskrivelsen av betingelsen for at hendelsen inntreffer er ekstremt liten
Ekstremt liten		1. Anvendte konstruktive tiltak, med unntak av muligheten for manifestasjon av en farlig produksjonsfaktor (OPF); 2. Teoretisk sett er manifestasjonen av BPF mulig som følge av en ekstremt usannsynlig ulykke eller utstyrssammenbrudd; 3. Det er ingen informasjon om relevante ulykker eller sammenbrudd og relaterte ulykker i selve organisasjonen eller i andre organisasjoner
Veldig liten		1. Muligheten for manifestasjon av OPF er ikke utelukket, men konstruktive tiltak er iverksatt for å utelukke muligheten for virkningen av OPF på den ansatte, inkludert intensjonen til den ansatte selv; 2. Andre organisasjoner er kjent for å ha hatt relaterte ulykker.

Et særtrekk ved den foreslåtte tilnærmingen ligger i dens uttalte proaktivitet (fokus på å mestre situasjonen for å nå målet). I dette tilfellet vurderes risikoen uten å vurdere hyppigheten av den forventede hendelsen. Hovedessensen i tilnærmingen er som følger: hvis utelukkelsen av et ugunstig resultat ikke er garantert, vil dette resultatet komme før eller senere, men det vil sikkert komme. Oppgaven er kun å estimere mengden potensiell skade fra utfall som ikke er helt utelukket. Den estimerte sannsynligheten for at en hendelse inntreffer er faktisk den gjensidige av hvor lang tid som kan planlegges for å ta risikostyringstiltak.

Selvfølgelig er den resulterende poengsummen ikke en "risiko" akkurat slik den er definert. Dessuten kan det hevdes at dette estimatet vil bli bevisst overvurdert, og fullstendig eliminering av risiko kan oppnås (i samsvar med aksiomene til BDZ) bare som et resultat av å eliminere risikokilden.

4. Personalrisiko på eksemplet med et oljeselskap. Utvikling av tiltak for å minimere risiko

Dette kapittelet er viet oljeselskapenes personellrisiko, begrepene personellrisiko, dens typer og konsekvensene knyttet til den vurderes. Personalrisiko er sannsynligheten for å forårsake materiell eller moralsk skade på en virksomhet i prosessen med å ta og implementere personellbeslutninger. Og situasjonen som har utviklet seg i det innenlandske arbeidsmarkedet i olje- og gassindustrien er slik at oppgaven med å skaffe næringslivet de nødvendige menneskelige ressurser i sammenheng med den nåværende ubalansen i arbeidsmarkedet er i ferd med å bli en av de høyeste prioriteringene for enhver selskap. Derfor bør aktiviteter knyttet til personell gis mer presis og kontinuerlig oppmerksomhet.

Kapittelet fremhever hovedtyper av risiko for de fleste oljeselskaper i Russland og presenterer deres minimering.

Oljeindustrien er et perfekt eksempel på en høyrisikobedrift. De viktigste personellrisikoene som kan tilskrives bransjen inkluderer: forekomst av ulykker og nødsituasjoner på feltene, informasjonssikkerhet og beskyttelse av forretningshemmeligheter, personalomsetning og mangel på kvalifiserte ressurser, og en nedgang i ansattes motivasjon. Når du undersøker arbeidsmarkedet i olje- og gasssektoren i Russland, er det verdt å ta hensyn til det faktum at spesifikasjonene til olje- og gassindustrien er tilstedeværelsen av et ganske stort antall enkeltindustribyer som er bygget rundt gigantisk olje. og gassfelt, først og fremst i Vest-Sibir. I denne forbindelse, når man tiltrekker seg unge arbeidstakere, oppstår en rekke tilleggsproblemer når det gjelder personalmobilitet, karriere og økonomiske forventninger, og den psykologiske faktoren.

Situasjonen som har utviklet seg i det innenlandske arbeidsmarkedet er slik at oppgaven med å gi næringslivet de nødvendige menneskelige ressurser i sammenheng med den nåværende ubalansen i arbeidsmarkedet, er i ferd med å bli en av de høyeste prioriteringene for enhver bedrift.

Samtidig går problemet med mangel på personell og stadig økende konkurranse om høyt kvalifisert personell utover enkeltnæringer eller regioner.

Til tross for at etterspørselen etter høyt kvalifisert personell stadig øker i bransjen, blir kravene til profesjonalitetsnivået til oljemenn stadig strengere.

Endringshastigheten i det ytre miljøet har økt så mye at selskaper ikke lenger har råd til å ikke endre seg: de leter etter det mest effektive ledelsestilnærminger, revidere organisasjonsstrukturen, utvide omfanget av aktiviteter, forbedre systemet med opplæringsspesialister. Imidlertid er det barrierer for endring, som hovedsakelig inkluderer:

Motstand fra ansatte (fra enkle utøvere til toppledere);

Mangel på en bedriftskultur som støtter endring;

Dårlig kommunikasjon mellom ansatte;

Unnlatelse av å fullføre tildelte oppgaver;

Unnlatelse av å strategisere.

For mange oljeselskaper i Russland kan følgende typer personellrisiko skilles ut, først og fremst inkluderer de viktigste risikoen for mangel på personell, nemlig:

1. Mangel på kvalifiserte ressurser;

2. Risikoen for overføring av fagarbeidere til andre selskaper, eller de mest "fasjonable" sektorene, spesielt innen fornybar energiproduksjon.

3. Risiko for uunnværlighet av mer modent personell. Siden mange nøkkelingeniører, seniorledere og andre fagpersoner stort sett når pensjonsalder, kan det i fremtiden være en risiko for at det ikke vil være nok unge fagfolk i organisasjonen til å erstatte og fylle plassene sine. Og også, når man tiltrekker seg unge arbeidstakere, oppstår en rekke tilleggsproblemer når det gjelder personalmobilitet, karriere og økonomiske forventninger, og den psykologiske faktoren.

4. Det bør også bemerkes risikoen forbundet med en feilvurdering av de personlige og faglige egenskapene til en jobbkandidat, d.v.s. kvalifisering og utdanningsrisiko. I denne forbindelse er det en mulighet for økonomiske, midlertidige tap.

5. Det er nødvendig å fremheve risikoen for å redusere ansattes motivasjon, som er forbundet med et fall i produktiviteten hans, dette kan påvirke resultatene av ytelsen funksjonelle oppgaver, inkludert en negativ innvirkning på ansatte som samhandler ved siden av en slik ansatt. Det er knyttet større grad av risiko dersom motivasjonen mister nøkkelmedarbeider selskaper kan indirekte tap ved realisering av en slik risiko øke mange ganger.

6. Mange bedrifter prioriterer utvikling av forskning og utvikling, og de investerer stort i dette, da er risikoen for informasjonssikkerhet og beskyttelse av forretningshemmeligheter forbundet med dette.

7. Det er utvilsomt en annen personellrisiko knyttet til feltenes avsidesliggende beliggenhet, risikoen for at den ansatte tilpasser seg vanskelige miljøforhold, og mangel på personell til å jobbe på turnus. Alt dette er forbundet med de negative faktorene i det fjerne nord: en lang periode med lave temperaturer, daglige svingninger i atmosfærisk trykk, sterk vind, underskudd av ultrafiolette stråler, sterk vind, vannfunksjoner, strålingsbakgrunn og mye mer, alt dette er preget av et betydelig stress på hovedkroppssystemene: kardio-respiratoriske , endokrine, vegetative, nervøse.

8. Siden de viktigste oljeressursene er konsentrert i den vestsibirske olje- og gassprovinsen, hvor det, som nevnt ovenfor, er vanskelige naturlige og klimatiske forhold og arbeid i områder som ikke er fullt ut utforsket, derfor for personell som arbeider i feltene , det er fare for ulykker og nødsituasjoner under driftsforhold, (risiko for helse og sikkerhet for personell), som ikke tillater enkel utgang fra faresonen, fordi denne staben ligger i umiddelbar nærhet til produksjonsområdet.

Før det utarbeides anbefalinger for å minimere risiko, er det nødvendig å belyse hvilke personalrisikoer som i størst grad kan påvirke Selskapets virksomhet. Tabell 6 presenterer derfor en analyse av risiko ved bruk av ekspertvurdering og identifiserer de mest betydningsfulle.

Tabell 6. Samling av ekspertvurderinger for personellrisiko ved oljeselskaper i Russland

Navn på risiko					Gjennomsnittlig verdi
Mangel på kvalifiserte ressurser
Personalomsetning
Redusert motivasjon hos ansatte
Informasjonssikkerhet og beskyttelse av forretningshemmeligheter
Tilpasning av arbeideren til vanskelige miljøforhold
Forekomsten av ulykker og nødsituasjoner

Gjennom ekspertvurdering ble det funnet at den mest kritiske risikoen knyttet til personell er forekomsten av ulykker og nødsituasjoner. Den nest viktigste er mangelen på kvalifisert personell, som kan føre til ulike tap, og føre til andre for eksempel operasjonelle risikoer. Fra de presenterte risikoene er det mulig å identifisere et forhold, for eksempel kan en reduksjon i ansattes motivasjon føre til personalomsetning i andre selskaper, som et resultat er det en risiko for enten mangel på kvalifisert personell, eller til og med fravær av den rette kandidaten. Misfornøyde ansatte kan, etter at de forlater selskapet, bidra til avsløring av forretningshemmeligheter.

Minimering av personalrisiko bør kanskje startes med de personellrisikoene som har størst innvirkning på virksomhetens virksomhet.

1. Fra tabell 6 er den første risikoen knyttet til personell som arbeider på feltene, det er fare for ulykker og nødstilfeller under driftstilstand, (risiko for helse og sikkerhet for personell), for å unngå alvorlige negative resultater , du trenger å:

o nøye utvalg av kandidater som vet, Først av alt, alt teoretisk grunnlag spesialiteter;

o profesjonell trening og opplæring;

o hjelp av mentorer til unge fagfolk;

o konstant overvåking av tilstanden til teknologiske installasjoner, et program for oppdatering av utstyr;

o Øke nivået på automatisering av prosesskontroll slik at personell som minimum er i umiddelbar nærhet til produksjonsområdet;

o vedlikeholde arkiver over utstyrsdrift, lage rapporter.

2. Den andre like viktige og mulige personalrisikoen er mangelen på kvalifiserte ressurser. Denne risikoen er ikke bare forbundet med overføring av dyktige arbeidere til andre selskaper, eller de mest "fasjonable" sektorene, spesielt til produksjon av fornybare energikilder, men også til det faktum at mange ansatte i bedrifter snart vil nå pensjonsalder, i forbindelse med som vil forlate jobbene sine. For å bli påvirket av denne risikoen trenger du:

o fordi mange bedrifter samarbeider med mange utdanningsinstitusjoner, da er det verdt å regelmessig holde arrangementer som tar sikte på å popularisere yrkene og spesialitetene til olje- og gasskomplekset. For å gjøre dette, gjennomføre tematiske klasser i virksomhetsområdene til bedrifter, organiser studieturer ved produksjonsanlegg.

o opprettholde målrettet opplæring;

o årlig vitenskapelig og teknisk konferanse unge forskere og spesialister, noe som gjør det mulig å involvere ungt personell i forbedring av teknologiske prosesser, innføring av nye teknologier og økning i produksjonseffektivitet;

o opprettholde et effektivt system for godtgjørelse og motivasjon av personell;

o dannelse av en personellreserve;

o profesjonell omskolering og trening.

3. Personalomsetning er den tredje av de analyserte risikoene. For å redusere det, foreslås følgende minimeringsalternativer:

o opprettholde bedriftskultur og vennlig team som tydelig forstår formålet og strategien til selskaper;

o gjennomføre undersøkelser av tilfredshet med arbeidet og arbeidsforholdene til ansatte, slik at det vil være mulig å finne ut hva som ikke tilfredsstiller de ansatte, noe som i fremtiden vil bidra til å unngå oppsigelse av personell av egen fri vilje;

o identifisere årsakene til oppsigelsen av hver ansatt og opprettholde statistikk over disse årsakene, og som et resultat, dannelsen av et nytt system for valg og tilpasning av ansatte. For et effektivt utvelgelses- og evalueringssystem er det nødvendig å ha: stillingsbeskrivelser, forskrifter om strukturelle enheter, klare kriterier for utvelgelse og evaluering av kandidater, gyldige og pålitelige metoder for å evaluere kandidater, kvalifiserte utvalgs- og evalueringsspesialister;

o opprettholde selskapets image.

4. Den neste vurderte risikoen er tilpasning av personell under vanskelige miljøforhold, spesielt naturlige og klimatiske faktorer og mangel på infrastruktur ved avsidesliggende felt. Det er urealistisk å påvirke miljøet, nemlig naturlige og klimatiske forhold. Men likevel bør du vurdere noen alternativer for å redusere denne risikoen:

o en viktig faktor som påvirker tilpasningsforløpet er muligheten, subjektivt oppfattet av mennesker, for å realisere deres behov ("sosiale forventninger"), under hensyntagen til tidspunktet for realiseringen.

o den brede geografien til rekrutteringsplasser for personell, for eksempel skiftteam, korrelerer med den stadige forbedringen av den organisatoriske infrastrukturen. Transportsystemet bør derfor sørge for levering av personell til basebyene og til skiftet med vei-, jernbane- og lufttransport.

o hvis vi anser skiftmetoden som den mest populære for arbeid i avsidesliggende felt, bør skiftleirer tilbys nødvendig inventar og utstyr, bemannet av servicepersonell.

o løsning på offisielt nivå av spørsmålet om spesialopplæring av direkte linjeledere for skiftlag: formenn, seksjonssjefer og butikker.

5. Av de analyserte risikoene er risikoen for nedgang i ansattes motivasjon for bedrifter på nest siste plass. På grunn av at bedrifter legger stor vekt på dette. For å tiltrekke og beholde høyt kvalifiserte spesialister og sikre deres interesse for arbeidsprosessen, bruker selskapet et effektivt system for avlønning og motivasjon av ansatte. Den materielle interessen til bedriftsansatte er basert på systemet med godtgjørelse med årlig indeksering, systemet med årlige og kvartalsvise bonuser for oppnåelse av produksjon og tekniske og økonomiske indikatorer, samt på metodene for oppmuntring for rasjonaliseringsarbeid og innovativ aktivitet, utvikling av nye teknologiske prosesser. Imidlertid eksisterer risikoen fortsatt, så den kan ikke neglisjeres. Det mest effektive risikominimeringsalternativet er å regelmessig avholde ulike faglige ferdighetskonkurranser, hvor ansatte vil bli tildelt organisatoriske, kommunale, distrikts- og regionale, avdelings- og statlige priser for å vinne. Dette systemet er et av insentivene for å øke effektiviteten og produktiviteten til arbeidskraft og fremmer aktiv deltakelse av ansatte i bedriftens produksjonsaktiviteter.

6. Den siste risikoen som vurderes er relatert til informasjonssikkerhet og beskyttelse av forretningshemmeligheter. Minimering:

o disiplinært, materiell, administrativt, strafferettslig og sivilt ansvar for avsløring og tap av informasjon som utgjør en forretningshemmelighet.

o organisering av kontroll over håndteringen av informasjon til ansatte i bedrifter. Permanent intern og ekstern kontroll. Juridisk, etisk, psykologisk og tekniske problemer organisering av kontroll. Innholdet i forskriften for overvåking av ansattes bruk av midlene for lagring, behandling og overføring av informasjon.

Bibliografi

1. Slobodskoy A.L. Risikoer i personalledelse, - St. Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Utvikling av metodikk for håndtering av personellrisiko i organisasjonens personalstyringssystem // Internetttidsskrift "Science Studies". 2013 nr. 1.

3. Mitrofanova A.E. Konseptet med personalrisikostyring i arbeid med organisasjonens personell // Kompetanse. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Klassifisering av personalrisiko i organisasjonens personalstyringssystem // Bulletin of the University (GUU). 2013. Nr. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Økonomiske vitenskaper. personell risiko. Minimering av personellrisiko //Internettressurs

6. Evtushenko E.V. Personalledelse. Opplæringen. Ufa: forlag "Olje- og gassvirksomhet", 2004. 173s

Utvalgt på Allbest.ur

Lignende dokumenter

Studerer essensen av investeringer og investeringsrisiko. Informasjonskilder som trengs for risikovurdering. Definisjon av kriterier og måter å analysere dem på. Utvikling av tiltak for å redusere risiko og overvåking av disse. Ekspertmetode for å vurdere investeringsrisiko.

test, lagt til 10.04.2014


Generelt konsept renterisiko og dens plass i banksystemet. Renterisikosikring. Varighetsbasert risikovurdering og styringsmetode. Beregning av renterisiko ved å bruke metoden til GEP-styring på eksemplet med en forretningsbank.

semesteroppgave, lagt til 13.06.2014


Betraktning teoretiske aspekter personellrisiko i virksomheten. Beskrivelse av det generelle konseptet for personalrisikostyring. Risikoer i delsystemet personalledelse i organisasjonen. Grunnleggende om å evaluere effektiviteten til bedriftens personellstyringssystem.

semesteroppgave, lagt til 30.05.2015


Konseptet, årsakene, funksjonene og klassifiseringen av gründerrisiko. Karakterisering av deterministiske, stokastiske, språklige og spillmodeller for vurdering av konsekvenser av risiko. Risikostyringsmetoder på eksemplet med Taurus LLC.

avhandling, lagt til 13.12.2011


Statens rolle it. Problemet med risiko i forholdene for avnasjonalisering av viktige sektorer av økonomien. Omfattende vurdering av risiko, metoder for diversifisering, redusere usikkerheten til resultatene av aktivitetene til fagene.

test, lagt til 10/05/2009


Konseptet og klassifiseringen av gründerrisiko. Funksjoner ved forretningsrisikostyring i restaurantvirksomhet. generelle egenskaper og vurdering av faktorer som påvirker resultatene av aktiviteten til LLC "Green-House". Tiltak for å minimere risiko.

avhandling, lagt til 31.05.2015


Risikovurdering som obligatorisk strukturelt element prosess med analyse av investeringsprosjekter. Generelt konsept og klassifisering av risikoer. Metoder for å vurdere sannsynligheten for risiko. Vurdering av konserninterne risikoer. Tiltak for å redusere risikonivået.

test, lagt til 08.08.2013


Økonomisk innhold og klassifisering av gründerrisiko, egenskaper ved deres funksjon (innovativ, regulatorisk, beskyttende, analytisk). Metoder for å vurdere graden av gründerrisiko. Analyse av bedriftsrisiko og metoder for minimering av dem.

avhandling, lagt til 25.01.2014


Økonomisk essens og verdi av investeringene, investeringspolitikken til bedriften. Klassifisering av risikoer og deres håndtering. Dynamikk av tilstrømning av direkte investeringer til Russland. Metoder for dannelse av investeringsrisiko. Komponenter i investeringsrisikovurdering.

sammendrag, lagt til 25.12.2012


Konseptet med en faktor, type risiko og tap fra forekomsten av risikable hendelser. Evaluering av effektiviteten av tiltak for å minimere risiko. Analyse av prosjektrisiko, deres klassifisering og identifikasjon. Risikostyring på eksemplet med delt bygging av et boligbygg.

Operasjonelle risikoer: årsaker

Operasjonell risiko inntar en spesiell plass blant risikoene til selskapet og er formulert som risikoen for direkte og indirekte tap på grunn av en forvrengt konstruksjon av forretningsprosesser, ineffektive prosedyrer indre kontroll, teknologiske avvik, uautoriserte handlinger fra personell og ytre påvirkninger. Siden disse risikodannende faktorene delvis er i innflytelsessfæren til selskapets ledelse, er det en mulighet for begrenset innvirkning på kilden til operasjonell risiko. Av denne grunn er hovedretningen i håndteringen av selskapets operasjonelle risiko minimering, og ikke optimalisering, som er typisk for andre typer risiko.

Den dominerende rollen i forekomsten av operasjonell risiko spilles av den interne usikkerheten i selskapets funksjonsprosess, som er assosiert med umuligheten av nøyaktig å forutsi menneskelig atferd i arbeidsprosessen (menneskelig usikkerhet), med kompleksiteten til teknologien som brukes, nivået på utstyrets pålitelighet, tempoet for teknisk omutstyr av produksjonen, etc. (teknisk usikkerhet) og med folks ønske om å utdanne seg sosiale forbindelser og grupper, å oppføre seg i samsvar med aksepterte gjensidige forpliktelser, roller, tradisjoner (sosial usikkerhet).

Den potensielle muligheten til å øke selskapets konkurranseevne ligger innenfor området operasjonell risikostyring ved å minimere risikoen knyttet til teknologiene som brukes, men først og fremst med eget personell.

Ledelsesprosess arbeidsressurser av selskapet er kontinuerlig og bør omfatte: formulere mål, mål og krav til personell, utvelgelse og ansettelse av ansatte, prestasjonsevaluering, utvikling og opplæring, personellbevegelse, rasjonalisering av systemet for arbeidsmotivasjon, avlønning og insentiver. Det er nødvendig å ta hensyn til det faktum at de tilsvarende risikoene oppstår på hvert trinn i styringsprosessen, men samtidig er det betingelser for å minimere dem. For eksempel, på stadiet av å utvikle krav til personell, kan jobbrisiko oppstå som et avvik mellom en bestemt stilling og typene aktiviteter, funksjoner, mål, oppgaver og teknologier. Årsaken til jobbrisiko bør søkes i irrasjonell fordeling av funksjonsansvar i virksomhetens bemanningstabell eller i en forvrengt stillingsbeskrivelse. For å minimere denne risikoen bør en rimelig struktur av stillinger, krefter og ansvar dannes og brukes som et verktøy for å ikke stillingsbeskrivelse beskriver hovedfunksjonene til arbeidstakeren, og beskrivelsen (modellen) av arbeidsplassen er hoveddokumentet som blant annet gjør det mulig å vurdere om kandidaten til å fylle den ledige stillingen er i stand til å utføre de aktuelle funksjonene.

Selskapets ledelse anser en person som arbeider samtidig som "økonomisk" (avhengig av behovet for å utføre tildelt arbeid for en viss materiell belønning), "psykologisk" (psykologisk klar til å jobbe), "teknologisk" (avhengig av arbeidsoperasjoner) og "etisk" (underlagt kravene profesjonell etikk). Samtidig, i det organisatoriske miljøet, er en person som arbeider både "skuespill" og "kommunikerende". Den "handlende" personen manifesterer seg i interaksjoner og mothandlinger, og den "kommuniserende" personen føler seg knyttet til eller fremmedgjort i det kommunikative rommet til bedriften. Samhandling i organisasjonsmiljøet og involvering av en person i organisasjonen skaper forutsetninger for utvikling av samarbeid, og fremmedgjøring fra organisasjonen forårsaker konfrontasjon. Engasjementet eller fremmedgjøringen av en person fra organisasjonen er i stor grad et resultat av hans sosialisering i organisasjonsmiljøet, som kan ha karakter av sammenslåing med miljøet, samarbeid eller konflikt. fusjon vitner om den ansattes lojalitet. Samarbeid knyttet til behovet for den ansatte å gå inn i organisasjonsmiljøet for å delta i felles aktiviteter og oppnåelse av personlige mål, men er ingen garanti lojalitet til organisasjonen. Konflikt fratar en person muligheten for ubetinget inntreden i det organisatoriske miljøet.

Fraværet eller lav grad av involvering av en ansatt i organisasjonen er en av hovedårsakene til fremveksten av personellrisiko. Tallrike studier av bedriftsrelasjoner indikerer at ikke mer enn 30% av de ansatte er absolutt lojale mot selskapet sitt, men omtrent 50% av de ansatte er klare for ulovlig oppførsel og er i stand til å skade bedriften deres hvis dette ikke fører til negative konsekvenser for dem, og 20 % søker for å tilfredsstille deres behov, skade selskapet selv med risiko for seg selv. Ledelsespraksis sier at kun 20 % av uautorisert tilgang til bedriftens konfidensielle informasjon utføres fra utsiden, og datanettverk hackes like mye av uavhengige hackere og misfornøyde bedriftsansatte. Omtrent 80 % av materielle skader på bedrifter er forårsaket av eget personell.

Operasjonell risiko oppstår fra handlinger eller unnlatelser fra selskapets personell. Det er tre hovedårsaker til at de oppstår:

Utilstrekkelig (eller overdreven for individuelle representanter) nivå av menneskelig kapital hos personell;

Den menneskelige faktoren som en refleksjon av det psykologiske portrett av en person, utilstrekkelig til funksjonelle eller offisielle plikter;

lavt nivå av involvering av en person i det organisatoriske miljøet som følge av mangelen (eller uakseptabiliteten for alle) av en enkelt forretningskultur selskaper.

Dannelse av selskapets internkontrollsystem

Den første forutsetningen for å skape en effektiv mekanisme for å minimere alle typer operasjonell risiko er dannelsen av et internkontrollsystem ( personalrevisjon) et selskap som må levere:

· enheten i personalrevisjonssystemet i selskapets organisasjonsstruktur;

kontinuerlig overvåking nåværende aktiviteter selskapets personell;

rask identifisering og vurdering av risikofaktorer;

tilgjengelighet av pålitelig, rettidig og fullstendig informasjon for å vurdere gjeldende aktiviteter og ta beslutninger.

På grunn av at grunnlaget konkurransefordel for ethvert selskap er dets nøkkel og unike kompetanse, som gjenspeiler nivået av kunnskap, ferdigheter og evner til ansatte, systemet med intern personalrevisjon bidrar til:

• reell vurdering markedsverdi selskaper;
• vurdering av plassen i konkurransemiljøet og markedsutsiktene til selskapet;
• forbedring av ledelsesmetoder;
• dynamisk respons på endringer konkurransedyktig miljø;

· rettidig frigjøring fra "personellballasten" og veksten i arbeidsproduktiviteten.

Bygge en bedrifts personalprofil

Personalrevisjonssystemet bør ta utgangspunkt i bedriftens personalprofil, som ut fra forståelsen av organisasjonen som et sosioteknisk system bør bygges separat for produksjon og ledelsespersonell selskaper (forretningsenheter). Etter vår mening bør konstruksjonen av et selskaps personalprofil være basert på teoriene om en spesifikk idé om motivasjonsobjektet av D. McGregor (teoriene "X" og "Y") og V. Ouchi (teorien "Z" "). Etter disse teoriene, personalprofilen til ethvert selskap, uavhengig av aktivitetsfelt, det vedtatte styringssystemet, kompleksiteten til organisasjonsstrukturen, etc. kan representeres av tre kategorier av personell:

• kategori "X" (motstandsdyktige arbeidere), ute av stand og villige til å arbeide;

Bekreftelse av denne antakelsen er den situasjonelle lederskapsmodellen til Harsey og Blanchard, som opererer med begrepet «følgermodenhet» som graden i hvilken mennesker har evnen og lysten til å utføre oppgaven som er satt av lederen. Modellen identifiserer fire stadier av følgermodenhet:

M1 - gruppen er ikke i stand til og uvillig til å arbeide på grunn av sin inkompetanse eller selvtillit;

M2 - gruppen er ikke i stand til, men villig til å jobbe, har motivasjon til å handle, men har ikke ferdighetene og evnene;

M3 - gruppen er i stand til, men uvillig til å jobbe, fordi den ikke tiltrekkes av det foreslåtte arbeidet;

M4 - gruppen er i stand og villig til å gjøre det lederen foreslår den.

Personalprofilen til et selskap kan betraktes som et sett med fire kategorier av personell: personell, personell, personell-ressurs, personell-kapital, der det er lett å spore korrespondansen til modenhetsstadiene til følgere.

På grunn av det faktum at modenheten til en person i en gruppe er stabil, endres sakte under påvirkning av investeringer i menneskelig kapital karakteristisk, kan det hevdes at:

• kategori "X" tilsvarer gruppe M1 (personell);
• kategori "Y" tilsvarer gruppene M2 og M3 (personell og personell-ressurs);
• kategori "Z" tilsvarer gruppen M4 (personell-kapital).

En rasjonell personalprofil av selskapets personell bør reflektere tilstrekkelig arbeidsfunksjoner nivået på personellets kvalifikasjoner og høy grad av motivasjon for produktivt arbeid samtidig som man minimerer antall ansatte som ikke kan og vil jobbe. Disse funksjonene til gruppen av arbeidere i kategori "X" er ikke en stabil egenskap, men er iboende i enhver ansatt i løpet av produksjonsperioden og sosial tilpasning til det organisatoriske miljøet. Kvalifikasjons- og utdanningsrisiko i dette tilfellet har høyest sannsynlighet, men med en ubetydelig grad av påvirkning på grunn av at ny ansatt er under tilsyn av en mentor og nivået av offisiell innflytelse til den ansatte er ekstremt lavt. Hovedbetingelsene for en vellykket tilpasning av en ansatt bør være å sikre at den ansatte smelter sammen med gruppen, for å overvinne stereotypen av unnvikende motivasjon i hans sinn og å konsolidere mønstrene for insentivmotivasjon.

basis arbeidskollektiv selskaper består av ansatte i kategori "Y" - dette er som regel middelaldrende mennesker som aktivt danner sin menneskelige kapital, kunnskap og ferdigheter. Sannsynlighetsnivå og grad av påvirkning av kvalifikasjons- og utdanningsrisiko i denne gruppen har gjennomsnittsverdier.

Det er generelt akseptert at høyt kvalifiserte arbeidere og toppledere skal klassifiseres som ansatte i kategori "Z" som er i stand og villige til å jobbe, og antallet slike ansatte er begrenset av listen over eksisterende stillinger i selskapets bemanningstabell. På grunn av høye kvalifikasjoner er sannsynligheten for risiko i denne gruppen relativt liten, men påvirkningsgraden er ekstremt høy. Etter vår mening er ansatte i denne kategorien ujevnt plassert på alle nivåer i selskapets ledelse uten å ta hensyn til fiksering i ledelsens organisasjonsstruktur. Dette er personer med incentivmotivasjon, mentorer og medlemmer av personalreserven på alle nivåer. I tillegg innholdet personalarbeid rettet mot å forebygge personellrisiko bør bidra til faglig og sosial utvikling enhver ansatt, for å innpode ham interesse for arbeid, evnen og lysten til å jobbe. Prinsippet "Du vet - det betyr advart" bidrar til en positiv oppfatning av den teknologiske disiplinen hos den ansatte, noe som reduserer sannsynligheten for risikosituasjoner. Av denne grunn er det slik at jo flere ansatte i kategori "Z" er representert i alle divisjoner av selskapet på alle ledelsesnivåer, desto høyere er konkurranseevnen til selskapets personell som helhet.

Metoden for kompleks vurdering av personell "vurderingssenter"

For å utarbeide en personalprofil for selskapets personell kan du bruke en rekke utprøvde metoder for personalvurdering. Til tross for at bedriftsledelsen har tilgang til en rekke evidensbaserte metoder for både innledende og etterfølgende personalvurderinger, brukes kun en begrenset del av dem i russisk praksis, først og fremst intervjuer og testing. Det virker for oss at når man setter sammen en risikopersonellprofil for et selskap, bør man være veiledet av metoden for en omfattende vurdering av personell, kalt "vurderingssenteret". Psykologisk vurdering ved utvelgelse og plassering av personell er relativt ny form arbeid med ledere. En funksjon ved denne metoden er at den lar deg samtidig løse så spesifikke ledelsesoppgaver som å identifisere optimale kandidater for lederstillinger, utvikling av anbefalinger for å forbedre lederstilen, redusere risikoen for å miste verdifulle ansatte og motivasjonsrisiko. Ifølge utenlandske psykologer når vurderingssenterets kriterievaliditet 0,75.

Strukturen til vurderingssenteret inkluderer tre grupper av metoder:

metoder for bakgrunnsdiagnostikk, dvs. diagnostikk av vanlige atferdstrekk (personlighets- og intelligenstester, tester av interesser og prestasjoner, etc.);

Metoder fokusert på «tidligere» atferd (intervjuer for å studere holdninger, analyse av bibliografiske data, bruk av resultatene av observasjoner av hva som vurderes av kolleger fra nærmiljøet, dvs. analyse av referanser - vurderinger av kolleger);

· Metoder fokusert på faktisk atferd (observasjon av atferden til de som vurderes i spesielt opprettede situasjoner - forretningsspill, analyse av arbeidsatferd i reell aktivitet).

Valg av spesifikke diagnostiske indikatorer, diagnostiske metoder, evalueringskriterier utføres på grunnlag av et profesjonsgram (kravliste) som tilsvarer en bestemt stilling som evalueres i organisasjonsstrukturen til bedriftens ledelse. Professiogrammer danner systemgrunnlaget for vurderingssenteret og er grunnlaget for utforming av vurderingsprosedyrer. Vurderingssenterteknologien inkluderer følgende metodiske hovedtrinn:

analyse av kravene som stilles av stillingen (profesjonen) og utarbeidelse av profesjonsgrammer;

valg av metode for å gjøre verdivurderinger;

planlegge og gjennomføre et vurderingssenter;

· aggregering og tolkning av innhentede data.

Resultatene av å bygge en risikopersonellprofil av selskapets personell gjør det mulig å utvikle et sett med personalstrategier for å forebygge (minimere) risiko. Gyldigheten av beslutninger som tas om personalstrategier bestemmes av bruk av hensiktsmessige risikostyringsmetoder og et personlig orientert system for personellmotivasjon. Blant de velkjente metodene for risikostyring, som hver kan samsvare med en spesifikk personalstrategi, inkluderer: unndragelse (unngåelse), overføring, separasjon, egenforsikring, konsolidering, lokalisering, diversifisering, begrensning, kompensasjon, advarsel. Etter vår mening, i moderne russiske forhold, bør bedriftsledelsen være spesielt oppmerksom på utvikling og implementering av strategier for å forhindre (minimere) demografiske, kvalifikasjons-, utdannings- og motiverende personellrisiko.

331.101 UDK

ANALYSE OG prediksjon av PERSONELL RISIKO I ORGANISASJONER

E.S. Nechaev

Eksisterende klassifiseringer av risikofaktorer i menneskelig ressursstyringssystem til organisasjoner vurderes. Det vurderes og foreslås tilnærminger som gjør det mulig å forutsi fremvekst og utvikling av personellrisiko basert på systemer med kvalitative og kvantitative indikatorer.

Nøkkelord: personellrisiko; risikofaktorer; personell profil; risikonivåer.

Å sikre suksessen til funksjonen og sikkerheten til enhver organisasjon skyldes den komplekse ledelsens innvirkning på reelle og potensielle trusler (risikoer) som oppstår under ustabile forhold med eksterne og Internt miljø. Hovedelementet i sikkerhetssystemet er den menneskelige faktoren, som kan ha en kritisk innvirkning på organisasjonens konkurranseevne.

Human Resource Management-undersystemet er objektivt sett nøkkelundersystemet til organisasjonen, siden gir det teknoøkonomiske systemet levende intelligens, den drivende (eller ødeleggende) kraften til forretningsideer og forretningsprosesser. Den menneskelige ressursen bestemmer til syvende og sist risikoen for direkte og indirekte tap på grunn av ineffektiv konstruksjon av forretningsprosesser, beslutningstaking og implementeringsprosedyrer, teknologiske avvik, uforutsigbare og uforutsigbare handlinger fra personell, utilstrekkelig respons og tilpasning i forhold til miljøfaktorer.

Behovet for bevisst risikostyring innen menneskelig ressursstyring (personellrisiko) fører til relevansen av å analysere og systematisere hovedrisikoene, faktorer som bestemmer fremveksten og utviklingen av risikosituasjoner, samt indikatorer som signaliserer fremveksten av en risiko (pre-risiko) situasjon. Personalrisiko i generell forstand kan betraktes som enhver handling eller passivitet fra personalet (menneskelig ressurs).

Personalrisiko er en kompleks risiko, som forhåndsbestemmer forskjellen i tilnærminger til risikoklassifisering, risikofaktorer, risikokonsekvenser, risikostyringsmetoder i verkene til A.G. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A.L. Slobodchikova, N.V. Samoukina, V. Fedoseeva, I.I. Tsvetkova, S.V. Shekshni og andre forfattere.

I praksisen med å administrere organisasjoner er det to polare synspunkter på personellrisiko. Etter det første synspunktet

HR-risikoer er for det meste tilfeldige, midlertidige, delvis sykliske, på grunn av mindre feil, sjeldne feilberegninger i personalledelsen eller forverring av den generelle eksterne situasjonen. Følgelig trenger ikke ledere å ta hensyn og allokere ressurser til å håndtere personellrisiko. Det andre synspunktet er basert på forståelsen av at personellrisiko er et resultat av utilstrekkelig effektivt arbeid med menneskelige ressurser i organisasjonen og årsaken til alle andre typer risikoer i organisasjonen. Denne posisjonen rettferdiggjør behovet for å studere og analysere årsakene, faktorene, indikatorene på forekomsten av personellrisiko i organisasjonen, utvikling og anvendelse av styringsmetoder og minimering av personellrisiko. Polare synspunkter er en idealisert modell, som i praksis representeres av ledelsesaktiviteter, med varierende grad av aktivitet rettet mot å forutsi og minimere personellrisiko.

Klassifiseringen av personellrisiko er mangefasettert og ganske fullstendig presentert i publikasjoner viet personellrisiko. Klassifikasjonene som er gjengitt nedenfor er nødvendige for analyse av faktorer og indikatorer på personellrisiko.

I.I. Tsvetkova, systematisering av risikoer, identifiserer følgende typer risikoer:

Jobbrisiko som følge av utilstrekkelig bemanning, uriktig stillingsbeskrivelse som ikke samsvarer med typer aktiviteter, mål, mål, funksjoner, teknologi;

Kvalifikasjons- og utdanningsrisiko som oppstår fra utilstrekkelig rekruttering, utvelgelse, utvikling av personell i tilfelle avvik mellom utdanningen, yrket, kvalifikasjonene til den ansatte i stillingen;

Risikoen for misbruk og uærlighet som følge av ubalansen mellom de ulike undersystemene i organisasjonen (bedriftskultur, ledelsesmetodikk og teknologi, aktivitetene til sikkerhetstjenestene);

Risikoen for at ansatte ikke aksepterer innovasjoner som følge av brudd sentrale prinsipper og o(målsetting, fleksibel planlegging, informasjon, tilpasning, opplæring, stimulering og involvering av personell).

Avhengig av stadium av teknologi for menneskelig ressursstyring, er følgende risikoer ofte beskrevet i litteraturen.

1. Risiko knyttet til rekruttering, utvelgelse og utvelgelse av personell. Disse risikoene kan på sikt føre til kvalifikasjonsrisiko, risiko for misbruk og ond tro, risiko for ikke-adopsjon av innovasjoner, samt økonomiske risikoer med ulike konsekvenser. En viktig faktor å vurdere i utvalget er

dialog og gjensidig sammenfall av forventningene til organisasjonen og den ansatte, muligheten for harmonisk inkludering av den ansatte i det eksisterende organisasjonskultur. Ubehagelig kultur for den ansatte fører til mange negative konsekvenser, som fører til en rekke risikoer;

2. Risiko forbundet med utilstrekkelig motivasjon og ineffektive insentiver. Disse risikoene kan føre til illojalitet, misbruk, uærlighet og avvisning av innovasjoner;

3. Risiko forbundet med oppsigelse av ansatte. Disse risikoene kan føre til betydelig materiell og ikke-materiell skade i fravær av forsvarlig arbeid med oppsagte ansatte;

4. Risikoer knyttet til informasjonssikkerhet og beskyttelse av forretningshemmeligheter. Det er denne gruppen av risikoer som oftest vurderes og tas i betraktning på grunn av oppfatningen om en klar trussel mot organisasjonens virksomhet. Publikasjoner bemerker at omtrent 80 % av materiell skade på organisasjoner er forårsaket av deres eget personell;

5. Risikoer forårsaket av tilstedeværelsen i organisasjonen av visse grupper av ansatte inkludert i "risikogruppene" for observert eller forventet atferd. De fleste konkurransedyktige vellykkede organisasjoner kan minimere disse risikoene som et resultat av tilstrekkelig ikke-formalisert utvalg, der potensielle ansatte kan vise hele spekteret av sine styrker og svakheter.

Disse risikoene kan deles inn i risikoer på inngangsstadiet (rekruttering, utvelgelse), risikoer på aktivitetsstadiet (utførelse av arbeidsfunksjoner og oppnåelse av resultater) og risikoer på utgangsstadiet (frigjøring).

Inndelingen av risikoer i kvantitative og kvalitative er helt i samsvar med målet for menneskelig styring av organisasjonen, som er å gi organisasjonen personell av den nødvendige kvaliteten i den planlagte kvantiteten til det fastsatte tidspunktet. Personalrisiko av kvantitativ art kan manifestere seg i form av tap på grunn av et avvik mellom det faktiske antallet ansatte og organisasjonens planlagte behov og inkluderer:

Risiko for utidig utskifting av ledige stillinger (fraflyttet eller opprettet);

Risiko for utidig løslatelse av personell i nærvær av skjult arbeidsledighet i avdelingene i organisasjonen;

Risiko for personalomsetning.

Personalrisiko av kvalitativ art kan manifestere seg i form av tap på grunn av et avvik mellom de faktiske egenskapene til organisasjonens personell og kravene til det og inkluderer:

Risiko for utilstrekkelig kvalifisering av ansatte;

Risiko for at ansatte mangler de nødvendige faglig betydningsfulle kvalitetene;

Risiko for at ansatte mangler de nødvendige personlige egenskapene;

Risiko for utilstrekkelig motivasjon av ansatte;

Risiko for illojalitet.

Med tanke på formen for mulig skade, er det nødvendig å opplyse om at personellrisiko kan påføre organisasjoner eiendoms- og ikke-eiendomsskade. Dessuten kan sistnevnte være svært viktig, fordi. knyttet til immaterielle eiendeler, omdømme og image, som er tilegnet ved målrettet langsiktig innsats.

Identifisering, analyse og overvåking av risikofaktorer muliggjør målrettet styring av personellrisiko.

Ikke alle ledere kan være enige i det faktum at den viktigste risikodannende faktoren i ledelsen av en organisasjon og innen menneskelig ressursstyring er konkurranseevnen til faget ledelse - lederen av organisasjonen, assosiert med personlig og faglige egenskaper. Det er lederen som er personen som bestemmer oppdraget til organisasjonen, aksepterer nøkkelen strategiske beslutninger utføre beslutningstaking, informasjons- og mellommenneskelige roller. Lederens konkurranseevne påvirkes av kvalifikasjoner, faglig autoritet, ledelse, lederstil, tilstrekkelighet i rolleutførelse, faglig motivasjon.

Mellomliggende faktorer - konsekvenser av nøkkelfaktoren er faktorene for konkurranseevnen til styringssystemet, som inkluderer følgende faktorer.

1. Konkurranseevnen til ledergruppen knyttet til prosedyrer og resultater av teambygging. Konkurranseevnen påvirkes av målene teamet står overfor og tilnærminger til implementeringen av dem, kvaliteten på teammedlemmene, graden av oppnåelse av en synergistisk effekt;

2. Konkurranseevnen til organisasjonen knyttet til tilstedeværelsen og gjennomføringen av oppdraget, strategien, mekanismene for implementeringen;

3. Infrastrukturens konkurranseevne, inkludert arbeidere

4. Teknologiens konkurranseevne for å ta, støtte og implementere ledelsesbeslutninger, inkludert personell;

5. Konkurranseevnen til bedriftskulturen knyttet til dens attraktivitet for konkurransedyktig personell i det eksterne og indre marked, forretningspartnere og andre målgrupper;

6. Resultaters konkurranseevne, uttrykt i produktenes konkurranseevne, kunde- og personaletilfredshet.

Konkurranseevnen til lederen og styringssystemet fører til tiltrekning og bevaring av nødvendig konkurransedyktig

personell, etterlevelse bedriftskultur og hvis lojalitet sikrer potensiell minimering av personellrisiko. Den presenterte ideelle modellen er praktisk talt ikke oppnåelig, siden balansen mellom organisasjonen og personalet konstant er i en tilstand av dynamisk likevekt. Dynamisk balanse forplikter ledelsen i organisasjonen og HR-avdelingen til å overvåke situasjonen innen personalledelse, inkludert personalrisikostyring. A.G. Badalova anser den første forutsetningen for å skape en effektiv mekanisme for å minimere operasjonell (personell) risiko å være dannelsen av et internkontrollsystem (personellrevisjon) i en organisasjon, som skal sikre:

Kontinuerlig overvåking av dagens aktiviteter til organisasjonens personell;

Rask identifisering og vurdering av risikofaktorer;

Tilgjengelighet av pålitelig, rettidig og fullstendig informasjon for å vurdere gjeldende aktiviteter og ta beslutninger.

Ikke alle ledere anser det som nødvendig og hensiktsmessig å kontinuerlig overvåke de ansattes nåværende aktiviteter, fordi dette krever tiltrekning av ytterligere ressurser, mangelen på disse føles hele tiden. Dessuten "og så kjenner" lederen situasjonen. Studier viser imidlertid at det ledere «vet» om ansatte og deres behov ikke helt samsvarer med de faktiske behovene til ansatte.

Personalrevisjonssystemet (overvåking) bør baseres på organisasjonens personellprofil, som ut fra definisjonen av organisasjonen som et sosioteknisk system bør bygges separat for organisasjonens produksjons- og ledelsespersonell. A.G. Badalova foreslår å representere organisasjonens personellprofil med tre kategorier av personell:

En annen variant av personalprofilen inkluderer et sett på fire

Disse klassifiseringene er basert på teorier "X" og<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

En rasjonell personalprofil av organisasjonens personell bør ha et kvalifikasjonsnivå som er tilstrekkelig til å utføre arbeidsfunksjoner og høy grad av motivasjon for å jobbe samtidig som man minimerer antallet ansatte som ikke kan og vil arbeide. Grunnlaget for mennesket

De fysiske ressursene til organisasjoner i praksis er ansatte i kategorien<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

For å vurdere nivået på personellrisiko har A.G. Badalova anbefaler følgende andeler i personalprofilen til organisasjonen, vist i tabellen.

Personalprofil og risikonivå

Høyrisikoprinsipp (10:90) Mediumrisikoprinsipp (40:60): Lavrisikoprinsipp (70:30)

Personalkapital ikke mer enn 5 % 15-20 % ikke mindre enn 40 %

Personalressurs ikke mer enn 5 % 20-25 % 25-30 %

Ansatte 10–15 % 35–40 % 20–25 %

Rammer opptil 75 %. 20-25 % ikke mer enn 5 %

For å sammenstille personalprofilen til organisasjonens personell benyttes ulike metoder for personalvurdering, hvorav de vanligste er intervjuer og testing. Metoden for kompleks vurdering av personell er metoden til Assessment Center.

I praksis blir overbevisningen til det overveldende flertallet av ledere om at det er uhensiktsmessig å drive personalovervåking, delvis forsterket av HR-avdelinger som ikke ønsker, og ofte ikke kan, utføre metodisk og praktisk arbeid med å overvåke, analysere resultater, presentere anbefalinger og utvikle aktiviteter.

Et tilgjengelig alternativ for å analysere personalsituasjonen og forutsi risiko er analyse av dokumenter. En økning i sannsynligheten for personellrisiko kan forutsies på grunnlag av en systematisk analyse av følgende indirekte indikatorer som ikke krever møysommelig innsamling av tilleggsinformasjon.

1. Redusere kvalifikasjonsnivået til ansatte. Følgende indikatorer signaliserer en økning i sannsynligheten for risiko:

Andelen ansatte med grunnleggende faglig opplæring (omskolering) tilsvarende deres stilling;

Andelen ansatte med et visst utdanningsnivå, i henhold til kvalifikasjonskravene.

Redusere andelen arbeidere med nødvendig opplæring og

utdanningsnivå kan føre til økt sannsynlighet for risiko.

2. Systematisk avvik mellom planlagt og faktisk antall personell (generelt og for individuelle faglige kvalifikasjonsgrupper) og umuligheten av rettidig bemanning. Følgende indikatorer signaliserer en økning i sannsynligheten for risiko:

Den absolutte indikatoren på faktumets avvik fra planen og den relative indikatoren for gjennomføringen av planen når det gjelder antall. Indikatorer som endrer seg i retning av økende avvik indikerer en ugunstig situasjon knyttet til organisasjonens ikke-konkurranseevne;

Tiden som trengs for å finne kandidatene organisasjonen trenger. Økning i søketiden for søkere til ledige stillinger er også et signal for å analysere årsakene til problemet;

Kvalifikasjonsnivå på søkere til ledige stillinger. Nedgangen i antall søkere med høyt kvalifikasjonsnivå som søker ledige stillinger indikerer en nedgang i konkurranseevnen til jobber (og følgelig organisasjoner) i det eksterne arbeidsmarkedet;

Nivået på personalomsetning generelt og etter nøkkelkategorier. Spesielle, men ikke uviktige indikatorer er indikatorene på omsetning blant akseptert personell i løpet av året, omsetning i aldersgruppen opp til 28-30 år. En økning i omsetningsnivået påvirker organisasjonens kvantitative og kvalitative tilbud med personell betydelig, så vel som dens image.

Trusselnivå av potensial, latent omsetning.

Samoukina N.V. bemerker med rette at som følge av høy

skjult, latent flyt, organisasjonen mister stadig stabilitet. Latent turnover er knyttet til ansattes tilfredshet og lojalitet til organisasjonen. Kvalifiserte misfornøyde og illojale ansatte kan forlate organisasjonen når som helst (inkludert de mest uleilige) når lønnsomme tilbud mottas.

Potensiell turnover kan studeres på grunnlag av periodiske (regelmessige) anonyme undersøkelser om jobbtilfredshet og intensjon om å finne ny jobb. Personal Satisfaction Survey er den mest populære undersøkelsen utført i organisasjoner.

Samoukina N.V. mener at resultatene av undersøkelsen lar oss skille mellom fem grupper av ansatte:

1. Fornøyd med jobben, leter ikke etter en ny jobb;

2. Fornøyd med jobben, på jakt etter ny jobb;

3. Misfornøyd med jobben, ikke på jakt etter ny jobb;

4. Misfornøyd med jobben, på jakt etter en ny jobb;

5. De som nektet å svare, som syntes det var vanskelig å svare eller svarte at de ikke hadde tenkt over denne problemstillingen.

Andelen ansatte i den første gruppen (motiverte, stabile og lojale) i antall respondenter bør være minst 20 % og bør ikke reduseres ved gjentatte undersøkelser. Det er nødvendig å ta hensyn til hvilke stabiliseringsfaktorer som skiller disse ansatte og å utvikle disse forholdene. Den andre gruppen kan inkludere unge ansatte i alderen 17-27 år som ikke har utsikter til videre karriere og faglig vekst i organisasjonen, noe som er prioritert for dem. Den fjerde gruppen inkluderer energiske, selvsikre, ofte kompetente og konkurransedyktige ansatte i arbeidsmarkedet, som ikke bare er aktivt engasjert i jobbsøking, men også påvirker lojalitetsnivået til de ansatte i den første gruppen, og informerer dem om informasjon om markedstilstanden. En dyktig medarbeider som forlater organisasjonen kan lokke bort kolleger med mer attraktive betingelser, samt «take away»-kunder og «take away»-informasjon. Den tredje gruppen er i hovedsak et ansvar, hvis prioriteringer ligger et sted utenfor arbeidsaktiviteten til organisasjonen, hvis andel ikke bør overstige 10%. En økning i andelen av denne gruppen kan føre til økt sannsynlighet for risiko. Den femte gruppen er trolig ikke homogen og kan bli gjenstand for en spesiell analyse, gitt dens betydelige andel i befolkningen. Gruppen kan inkludere apatiske passive ansatte; forsiktig, unngå mulige negative konsekvenser; de i opposisjon til ledelsen osv. Tilfredshets- og lojalitetsklassifisering kombinert med "X"-klassifiseringen ovenfor,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Sammenstilling av spørreskjemaer er en prosedyre som krever kvalifisert målsetting og beskrivelse av form for forventede resultater. Avhengig av situasjonen i spesifikke organisasjoner og overvåkingsformål, kan spørreskjemaene inneholde indikatorer som gjenspeiler arbeidsforhold, arbeidsregime (arbeidsplan), innhold i arbeidet, lønnsnivå, avhengighet av godtgjørelse på arbeidsresultater, sosial pakke, moralsk motivasjon, holdning til direkte ledelse, atmosfære i teamet, forhold til kolleger, karrieremuligheter, muligheten til å motta opplæring, prestisje ved å jobbe i organisasjonen, dens image, bedriftskultur, politikk, ideologi, strategi, arbeidsgivers overholdelse av sosiale garantier gitt i loven , transporttilgjengelighet, avstand fra hjemmet og annet. Indikatorer kan evalueres og rangeres når man reiser spørsmålet om tilfredshet med faktoren og faktorens betydning.

Ved hjelp av spørreundersøkelser kan arbeidsgiver i tillegg til arbeidsglede finne ut:

Graden av ansattes lojalitet;

Holdning til kommende eller kommende innovasjoner;

Nivået av forpliktelse til selskapet (vilje og ønske om å jobbe i selskapet i lang tid);

Bevissthetsnivået til ansatte om selskapets liv;

Nivået på personell involvering i å løse bedriftens problemer;

Spenningsnivået i laget.

En akseptabel metode for foreløpig risikovurdering er metoden for ekspertvurdering, som lar deg bygge et risikokart som gjenspeiler betydningen (styrken av påvirkning) av risikoen på organisasjonen og sannsynligheten (hyppigheten av forekomst) av risikoer. Metoden lar deg rangere og gruppere risikoer i henhold til deres betydning og sannsynlighet, og utfylle spørreskjemaet og andre forskningsmetoder.

En viktig rolle i å minimere personellrisiko spilles av utvikling og anvendelse av et system for motivasjon og insentiver for ansatte, som tar hensyn til spesifikasjonene til hver kategori av personell.

Dermed er det mer lønnsomt for en virksomhet å overvåke ansattes lojalitet og beholde aktive og etterspurte ansatte enn å tillate tap. Det er nødvendig å regelmessig overvåke lojaliteten til personell, spesielt nøkkelansatte. Stabiliseringsfaktorer bør utvikles, potensielle omsetningsfaktorer bør om mulig utelukkes.

Resultatene av studiet av risikofaktorer, indikatorer for å øke sannsynligheten for personellrisiko, den risikable personellprofilen til personell lar oss utvikle et sett med personalstrategier og teknologier for å forebygge og minimere risikoer basert på anvendelse av risikostyringsmetoder.

Bibliografi

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Bedriftspersonell risikostyring // Russian Journal of Entrepreneurship. 2005. nr. 7(67). S.92-98.

2. Samoukina N.V. Personallojalitet og personalrisiko [Elektronisk ressurs] // Sentralkomité: http://www.samoukina.ru/article (Tilsøkt: 07.12.2012).

3. Tsvetkova I.I. Klassifisering av personalrisiko // Økonomi og ledelse. 2009. nr. 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. tech.sci., Assoc., [e-postbeskyttet], Russland, Tula, Tula-grenen av Russian University of Economics. G.V. Plekhanov

ANALYSE OG PROGNOSE AV PERSONELL RISIKO I ORGANISASJONER

Gjeldende klassifiseringer av risikofaktorer i en ledelse av menneskelige ressurser i organisasjonen vurderes. Tilnærmingene, som gjør det mulig å forutsi forekomst og utvikling av personellrisiko på grunnlag av kvalitative systemer og kvantitetsindikatorer vurderes og tilbys.

Nøkkelord: personellrisiko; risikofaktorene; en personalprofil; risikonivåer.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidat for teknisk vitenskap, dosent, es [e-postbeskyttet], Russland, Tula, Tula-grenen til det russiske økonomiske universitetet til G.V. Plekhanov

PROBLEMER OG KOGNITIVE FORVREJNINGER KNYTTET MED ENDRINGER I INNkjøpsaktivitetene til ROSATOM STATE CORPORATION

MEG. Annenkov

Problemene med å håndtere endringen i anskaffelsesaktiviteter i State Corporation Rosatom analyseres, mekanismen for dannelse av ondsinnede problemer analyseres ved hjelp av metodikken utviklet av forfatteren av artikkelen.

Nøkkelord: ondskapsfull problem; organisatoriske endringer; kognitiv forvrengning.

I praksisen med å administrere store russiske foretak, slik som statsselskapet Rosatom, oppstår det ofte ondskapsfulle problemer, preget av grunnleggende tvetydighet og forvirring, som ikke kan forklares fra synspunktet om antakelsen om rasjonaliteten til menneskelig atferd. Slike problemer dannes som et resultat av virkningen av kognitive forvrengninger. Det generelle prinsippet bak kognitive skjevheter er at folk tyr til tenkemetoder kalt heuristikk for å få raske, men omtrentlige svar. Disse svarene er i de fleste tilfeller ganske tilfredsstillende, men de er en kilde til alvorlige systematiske feil kalt kognitive skjevheter.