Endringsledelse i en organisasjon bør vurderes i to aspekter: taktisk og strategisk. MED taktisk fra synspunkt av endringsledelse betyr evnen til å gjennomføre dem i tilstrekkelig tid, nå de fastsatte målene, redusere motstanden mot endringer og øke tilpasningen av ansatte til dem. I strategisk I sammenheng med endringsledelse betyr det å inkludere permanente endringer i ledelsespraksis slik at de blir vane og forventes for alt personell i organisasjonen, og deres midlertidige fravær vil forårsake alarm og angst. Det er bestemmelsen strategisk ledelse endringer kan føre til en betydelig økning i konkurranseevnen til organisasjonen.

Endringsledelse kan implementeres basert på to hovedtilnærminger:

· Reaktiv tilnærming- lar deg svare på pågående hendelser, tilpasse deg endringer, redusere konsekvensene deres. Samtidig er det et tidsintervall for etterslepende interne endringer som respons på ytre påvirkninger, noe som kan føre til tap av organisasjonens konkurranseposisjon.

· Proaktiv (forebyggende) tilnærming- gjør det mulig å forutsi hendelser i eksternt miljø, gå foran dem og sette i gang endring selv. I dette tilfellet er lederens rolle å gjennomføre konstante organisatoriske endringer som lar deg kontrollere selve "skjebnen" til organisasjonen. Denne tilnærmingen lar deg administrere endringer radikalt.

Endringer etter frekvens delt inn i enkelt- og flertrinns; i forhold til ansatte- på positivt oppfattet av flertallet av ansatte og negativt oppfattet.

Hoved gjenstander organisasjonsendringer og innovasjoner er:

målene for aktivitetene til personalet og organisasjonen som helhet;

organisasjonsledelsesstruktur;

teknologi og arbeidsoppgaver til personell;

sammensetning av ansatte.

En av komponentene i introduksjonen av innovasjoner er utviklingen av en ny idé av organisasjonen. Forfatteren av ideen må:

1. identifisere gruppens interesse for denne ideen, inkludert konsekvensene av innovasjonen for gruppen, størrelsen på gruppen, spredningen av meninger i gruppen, etc.;

2. utvikle en strategi for å nå målet;

3. identifisere alternative strategier;

4. til slutt velge handlingsstrategien;

5. utarbeide en konkret detaljert handlingsplan.

Folk har en tendens til å ha en forsiktig-negativ holdning til alle endringer, siden en innovasjon vanligvis utgjør en potensiell trussel mot vaner, tenkemåter, status osv. Tildele tre typer potensielle trusler når du implementerer innovasjoner:

Økonomisk (nedgang i inntektsnivå eller nedgang i fremtiden);

Psykologisk (følelse av usikkerhet ved endring av krav, ansvar, arbeidsmetoder);

Sosiopsykologisk (tap av prestisje, tap av status, etc.).

Med innovasjonen utføres organiseringen av arbeidet med mennesker i samsvar med prinsippene:

1. informere om essensen av problemet;

2. foreløpig vurdering (informere på det forberedende stadiet om nødvendig innsats, forutsagte vanskeligheter, problemer);

3. initiativer nedenfra (det er nødvendig å fordele ansvaret for å lykkes med implementeringen på alle nivåer);

4. individuell kompensasjon (omskolering, psykologisk trening osv.).

Det er følgende typer mennesker i deres holdning til innovasjon:

innovatører – mennesker som er preget av en konstant søken etter muligheter for å forbedre noe.

Entusiaster - mennesker som aksepterer det nye, uavhengig av graden av utvikling og gyldighet. Rasjonalister- godta nye ideer først etter en grundig analyse av deres nytte, en vurdering av vanskelighetsgraden og muligheten for å bruke innovasjoner.

Nøytrale - folk som ikke er tilbøyelige til å ta ordet av et nyttig forslag.

Skeptikere – mennesker som kan bli gode controllere av prosjekter og forslag, men hemmer innovasjon.

Høyre – folk som er kritiske til alt som ikke er verifisert av erfaring.

Retrograderer – folk som automatisk avviser alt nytt.

Alternativer for politikken for å introdusere innovasjoner i teamet

direktiv politikk. Dens essens koker ned til det faktum at innovasjoner utføres av lederen uten involvering av teammedlemmer. Målet med en slik politikk er rask endring i en krisesituasjon, og teammedlemmer vil måtte tåle endringer på grunn av deres uunngåelige.

Forhandlingspolitikk. Lederen er initiativtaker til innovasjon; han forhandler med teamet, der delvise innrømmelser og gjensidige avtaler er mulig. Teammedlemmer kan uttrykke sin mening og forståelse av essensen av innovasjoner.

Politikk for å nå felles mål. Dens essens ligger i det faktum at ledere, som involverer konsulenter - spesialister innen ledelse, ikke bare innhenter samtykke fra teamet til å introdusere innovasjoner, men også setter mål for innføring av innovasjoner for hvert medlem av organisasjonen, og bestemmer deres ansvar. for å oppnå mål, både personlig og alle organisasjoner.

Analytisk politikk. Lederen tiltrekker seg spesialisteksperter som studerer problemet, samler informasjon, analyserer det og utvikler optimale løsninger uten å involvere et team med arbeidere og uten å ta hensyn til deres personlige problemer.

Retningslinjer for prøving og feiling. Lederen kan ikke definere problemet klart nok. Grupper av arbeidere er involvert i implementeringen av innovasjoner, som prøver tilnærminger for å løse problemet og lærer av sine feil.

På kort sikt forverrer introduksjonen av innovasjoner ytelsen, øker det kostnadene ved prisen, krever ytterligere kapitalinvesteringer i FoU, interessante innovasjoner, bl.a. ny teknologi og teknologi krenker stabiliteten, øker usikkerheten og øker risikoen for produksjon. aktiviteter. Dessuten vil innovasjon ikke bli utnyttet fullt ut. prod.ressurser reduserer belastningen prod. makt kan føre til ufullstendig. bruk av personell, til massene. permitteringer For indikatorer på rent-ti og fin. Motstå før jeg er ny. Tech-ki i mer enn halvparten av tilfellene yavl. uønsket I vitenskapsintensiv progressiv. bransjer, er det motsatte sant, teknolog. innovasjoner øker konkurranseevnen til pre-I dramatisk og fører til maks. fisket lenge. periode. Ved innføring av prinsippet. ny teknolog. resh-th kan stige. ulønnsom produksjon. aktiviteter ikke bare på kort sikt, men på lang sikt. periode.

Utenlandsk økonomisk aktivitet i selskapet er et av områdene Økonomisk aktivitet forbundet med å gå inn på utenlandske markeder og fungere i utenlandske markeder.
Veibeskrivelser, skjemaer, metoder utenlandsk økonomisk aktivitet avhenge av typen entreprenørskap i selskapet - industriell, kommersiell, finansiell eller en kombinasjon av typer entreprenørskap.
Utenlandsk økonomisk aktivitet inkluderer følgende hovedområder:
*utgang til utenlandsk marked;
*eksport-import leveranser av varer, tjenester og kapital;
*monetære og finansielle og kredittoperasjoner;
*oppretting og deltakelse i aktivitetene til fellesforetak;
*Internasjonal markedsføring;
* overvåking av nasjonal økonomisk politikk og økonomi i mikroøkonomiske relasjoner.
Strategien for utenlandsk økonomisk aktivitet innebærer en nøye vurdering av alle alternative alternativer innen utenlandsk økonomisk aktivitet knyttet til langsiktige mål og deres begrunnelse for å ta visse beslutninger.
En strategi som etablerer et generelt rammeverk for utenlandsk økonomisk aktivitet er alltid nødvendig, selv om det oppstår vanskeligheter med gjennomføringen. Suksess i å nå de langsiktige målene for et firmas utenlandske økonomiske aktivitet avhenger av påvirkningen fra både eksterne og interne faktorer, som må vurderes nøye når man utvikler en strategi.
Eksterne faktorer kan representeres av tre blokker med faktorer som påvirker de langsiktige målene for firmaets utenlandske økonomiske aktivitet og derfor krever at de vurderes når de velger en strategi. De er følgende:
1) Nasjonal utenriksøkonomisk politikk;
2) Internasjonalt økonomiske relasjoner og trender i verdens økonomiske relasjoner;
3) Faktorer av landets markeder - det strategiske feltet for selskapets aktivitet indre faktorer relatere:
* organisasjonsstruktur bedrifter;
* fleksibiliteten til styringssystemet for utenlandsk økonomisk aktivitet;
* organisasjon Internasjonal markedsføring;
* prinsipper for aktiviteten til ledere innen utenlandsk økonomisk aktivitet;
* kvalitet og hastighet for å innhente informasjon relatert til utenlandsk økonomisk aktivitet;
* opprettelse av insentivmotiver for personell ansatt innen utenlandsk økonomisk aktivitet i selskapet

Prognoser- prosessen med å utvikle prognoser. Under prognose refererer til en vitenskapelig basert vurdering om mulige tilstander til et objekt i fremtiden, om alternative måter og vilkår for dets eksistens. Varsel i kontrollsystemet, jeg yav. forhåndsplanlagt utvikling av multivariate modeller for utvikling av forvaltningsobjektet. Til det grunnleggende. metoder for å forutsi ledelsesbeslutninger inkluderer: normative, eksperimentelle, parametriske, ekstrapolering, indeks, ekspert, estimater tekniske strategier, funksjonell, kombinert osv. Prognoseoppgaver: analyse og identifisering av fundamenter. utviklingstrender på dette området, valg av indikatorer som har en betydelig innvirkning på verdien som studeres; valg av prognosemetode og anslått ledetid; prognose for objektkvalitetsindikatorer; prognose for parametrene for det organisatoriske-men-tekniske produksjonsnivået og andre elementer som påvirker prognose-mine indikatorer.

Organisering av arbeidet med prognoser er et sett med sammenhengende aktiviteter som tar sikte på å skape forhold for å forutsi den gunstige effekten og elementene i de totale produksjonskostnadene for å forberede informasjon for vedtakelse av drifts- og strategiske beslutninger. Oppgavene med å organisere arbeidet med prognoser er:

Innsamling og systematisering av nødvendig informasjon for prognoser;

Opplæring av spesialister som eier de grunnleggende teknikkene og metodene for prognoser;

Dannelse og organisering av funksjonen til arbeidsorganene for programmering, integrert med eksisterende administrasjonstjenester

Prinsipper for organisering av arbeid med prognoser. En rasjonell organisering av arbeidet med prognoser bør sikre rask mottak av alternativer for utvikling av kvalitetsegenskapene til objektet som studeres, betingelsene for produksjon og forbruk, trenden med å endre den gunstige effekten og kostnadselementene etter stadier av livet syklus av objektet og redusere kostnadene for media og tid til å utføre prognose-i. Oppfyllelsen av disse kravene er mulig hvis følgende prinsipper for organisering av prognosearbeid overholdes: målretting, parallellitet, kontinuitet, direkte flyt, automatikk, tilstrekkelighet, kontrollerbarhet, alternativitet, tilpasningsevne, etc.

Prinsippet om målretting består i implementering av prognoser for strengt definerte. forsknings- eller designorganisasjon, samt pre-I-produsenten av objektet.

Prinsippet om parallellisme utføre arbeid på prognosen av ulike tjenester brukes for å redusere tiden for innsamling, behandling av utfallet. informasjon og oppfyllelse av selve prognosen.

Kontinuitetsprinsippet består i systematisk innsamling og behandling av innkommende tilleggsinformasjon etter å ha utført prognosen og gjort nødvendige justeringer av prognosen etter behov.

Direkte flyt prinsipp sørger for hensiktsmessig overføring av informasjon fra én utøver til andre langs den korteste veien.

Prinsippet om automatikk Jeg er med. en av basene. å redusere tids- og arbeidskostnadene for innsamling og behandling av innledende data og implementering av prognosen.

Prinsippet om tilstrekkelighet bidrar til å mer nøyaktig vurdere sannsynligheten for å realisere den identifiserte trenden i å endre den gunstige effekten og kostnadene ved å oppnå den.

Kontrollerbarhetsprinsipp det er nødvendig å anvende kvantitative vurderinger av kvalitetsindikatorer og kostnader, økonomiske og matematiske metoder og styringsmodeller.

Alternativhetsprinsippet prognosen er assosiert med muligheten for å utvikle objektet, dets individuelle komponenter og teknologien for å produsere produktet langs forskjellige baner, med forskjellige kostnader, avhengig av bruken av visse prinsipper innebygd i designet eller teknologien.

Prinsippet om tilpasningsevne prognoser består i å studere og maksimere bruken av faktorene til det ytre og indre miljøet til et objekt som et system, i å tilpasse metodene og parameterne for prognoser til disse faktorene, til en spesifikk situasjon.

Konsekvenser av tidligere innovasjoner– Man bør huske at innovasjon ikke bare er en spesifikk endring, men også et sosiokulturelt fenomen i seg selv. Dens essens er å endre eksisterende former og strukturer. Konsekvensene av implementeringen av innovasjoner bestemmer holdningen til innovasjoner som sådan, det vil si nødvendigheten og tillateligheten av endring. Og følgelig påvirker oppfatningen av påfølgende innovasjoner på alle områder.

Siden innovasjon åpner for nye muligheter for å endre fleksibilitet til endringer i tilbud og etterspørsel, d.v.s. det gamle blir erstattet av det nye, dette gir objektivt sett opphav til sosiale motsetninger. Faktum er at transformasjoner som regel påvirker folks interesser, deres planer og forventninger. Jo mer radikale og storskala de pågående endringene er, desto oftere forårsaker de motsetninger og konflikter generert av kampen mellom det gamle og det nye. Enhver innovasjon er forbundet med utvikling, «gjennombrudd», distribusjon og bruk av innovasjoner i produksjonen. Samtidig oppstår det en motsetning mellom tilhengere og motstandere av innovasjon. Årsaken til dette ligger i forskjellen i resultater og konsekvenser av innovasjoner for sosiale grupper av arbeidere, på den ene siden, og organisasjonen som helhet, på den andre. Objektivt sett vil det oppstå ganske motstridende forhold mellom dem. Så situasjoner er mulige når en innovasjon er gunstig for bedriften (organisasjonen som helhet), men ikke oppfyller interessene til visse grupper av dens ansatte, eller omvendt - den er ulønnsom for bedriften, men passer til visse grupper av ansatte . Konflikter som oppstår som følge av innovasjoner i organisasjonen kan som alle andre være dels funksjonelle og dels dysfunksjonelle. Konflikter kan enten legge til rette for eller hindre innovasjon. Samtidig blir ansatte som aktivt motsetter seg innovasjon deltakere i konflikten. Innovasjonskonflikten kan tolkes som en motaksjon mellom tilhengerne av innovasjon (innovatører) og motstandere (konservative), som er ledsaget av opplevelser av negative følelser i forhold til hverandre. For tiden er en dyp omfattende studie av innovative prosesser i økonomi mye oppmerksomhet er gitt. Spørsmålene om graden av påvirkning av innovasjoner på varigheten av innovasjonsprosesser, den sykliske karakteren av fremveksten av innovasjonskonflikter ble vurdert i verkene til S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch. Siden innovasjoner er en uunngåelig prosess når det gjelder å øke effektiviteten av aktiviteter, jo mer betydelige organisatoriske endringer i virksomheter under implementeringen, desto sterkere erklærer de psykologiske sikkerhetsmekanismene til ansatte. Disse mekanismene utløser en prosess som er motsatt av endring – motstand, som er årsaken til konflikt. Sannsynligheten for konflikt under introduksjonen av en innovasjon øker proporsjonalt med størrelsen på innovasjonen. Storskala innovasjon involverer et stort antall personer med ulike interesser i innovasjonsprosessen, noe som øker frekvensen av konflikter. Innovasjonens radikale natur øker sannsynligheten og alvorlighetsgraden for konflikter. Den raske innovasjonsprosessen er som regel ledsaget av fremveksten av konfliktogener. I prosessen med innovasjonskonflikt forventer innovatører å forbedre arbeidet til bedriften og det personlige livet som et resultat av introduksjonen av innovasjon. Høyre frykter at livet og arbeidet vil bli verre. Stillingen til hver av disse partene kan være tilstrekkelig begrunnet. I kampen mellom innovatører og konservative kan begge ha rett. De fleste konflikter mellom innovatører og konservative (66,4 %) oppstår under implementeringen av lederinnovasjoner, én av seks - pedagogiske og én av ti - logistiske innovasjoner. Oftest (65,1%) oppstår disse konfliktene på innovasjonsstadiet. Tekniske innovasjoner er de mest velstående når det gjelder forekomsten av negative konsekvenser av implementeringen. Ved sosial innovasjon er ikke fordelene like åpenbare og demonstrative som ved teknisk innovasjon. For sosiale innovasjoner er det vanskelig å beregne effektiviteten. Også for dem kostnadene Penger kan være relativt liten sammenlignet med teknisk eller andre typer innovasjon, men dette betyr ikke at sosial innovasjon virkelig er billig. En av de viktigste suksess- og fiaskofaktorene innen innovasjon er hastighet. Endringsplanlegging innebærer å bestemme timing og budsjett, fordeling av ansvar. Svært ofte, på grunn av mangelen på konstant overvåking av nøkkelindikatorer, som gjør det mulig å forstå hvordan implementeringsprosessen går, blir innovasjoner forsinket. Og jo lenger en innovasjon strekker seg, jo mindre sannsynlig er det for å lykkes.

11.2. Innovasjoner og deres innvirkning
om forhold i arbeidskollektiv

I moderne forhold ustabilitet i økonomien og transformasjon av sosiale relasjoner, spørsmål knyttet til forverring av konflikt i teamet under innføring og bruk av innovasjoner i økonomisk praksis er av spesiell relevans.

Innovasjon er prosessen med å skape, distribuere og bruke et nytt praktisk middel (innovasjon) for en ny eller bedre tilfredsstillelse av et eksisterende sosialt behov; det er en endringsprosess knyttet til en gitt innovasjon i det sosiale og materielle miljøet den finner sted. Livssyklus.

Innovasjon er imidlertid ikke noe nytt som fører til at det gamle erstattes på en naturlig, logisk måte. Tallrike forbedringer som hver person stadig bringer inn i livet sitt, men som ikke har betydelig nyhet, kan ikke betraktes som innovasjoner. En potensiell innovasjon er ny idé som ennå ikke er implementert.

Innovasjoner er kontroversielle fordi det som regel ikke er noe absolutt sikkerhet at de er berettiget. Noen ganger forsinket Negative konsekvenser innovasjoner dekker fullstendig den positive effekten. Derfor fungerer innovasjon ofte som et konfliktobjekt.

Sannsynligheten for konflikt under introduksjonen av innovasjon øker av følgende årsaker. Storskala innovasjoner inkluderer et stort antall personer med ulike interesser i innovasjonsprosessen, som ofte forårsaker konflikter. Innovasjonens radikale natur øker sannsynligheten for og alvorlighetsgraden av innovasjonskonflikter. Den raske innovasjonsprosessen er som regel ledsaget av konfliktogener. Den sosiopsykologiske, informative og andre støtten til implementeringsprosessen påvirker innovasjonskonflikter betydelig, hvis rasjonelle organisering bidrar til å forebygge konflikter.

Innovativ konflikt - kan tolkes som en motaksjon mellom tilhengerne av innovasjon (innovatører) og motstandere (konservative), som er ledsaget av opplevelser av negative følelser i forhold til hverandre.

Årsaker til innovasjonskonflikter er gruppert i fem grupper
.

De objektive årsakene ligger i det naturlige interessesammenstøtet mellom innovatører og konservative. Tilhengere og motstandere av innovasjoner har alltid vært, er og vil være uavhengige av noen faktorer. Innovasjonsånden og konservatismens ånd er tidligere iboende i en person, en sosial gruppe, menneskeheten som helhet. I tillegg gir store reformer utført i samfunnet, næringer, organisasjoner objektivt sett mange innovative konflikter.

Organisatoriske og ledelsesmessige årsaker er dårlig feilsøking av politiske, sosiale, ledelsesmessige mekanismer for konfliktfri vurdering, implementering og formidling av innovasjoner. I nærvær av effektiv organisasjon prosedyrer for rettidig oppdagelse, objektiv evaluering og implementering, ville de fleste innovasjoner bli brukt uten konflikter. Ledernes forpliktelse til en positiv oppfatning av det nye, deres deltakelse i innovative prosesser vil bidra til å redusere antall konflikter.

Innovative årsaker er knyttet til egenskapene til innovasjonen i seg selv. Ulike innovasjoner gir opphav til konflikter av ulikt omfang og alvorlighetsgrad.

Personlige årsaker ligger i de individuelle psykologiske egenskapene til deltakerne i innovasjonsprosessen.

Situasjonsmessige årsaker består i de spesifikke egenskapene til en enkelt innovativ situasjon. Hver innovasjon utføres under spesifikke sosioøkonomiske, sosiale, logistiske og andre forhold. Disse forholdene kan gi opphav til innovasjonskonflikter.

Under introduksjonen av innovasjoner oppstår det motsetninger mellom dens tilhengere og motstandere. Innovatører forventer å forbedre organisatorisk og personlig ytelse som et resultat av innovasjon. Høyre frykter at livet og arbeidet vil bli verre. Stillingen til hver av disse partene kan være tilstrekkelig begrunnet. I kampen mellom innovatører og konservative kan begge ha rett.

De fleste konflikter mellom innovatører og konservative (66,4 %) oppstår under implementeringen av lederinnovasjoner, én av seks - pedagogiske og én av ti - logistiske innovasjoner. Oftest (65,1%) oppstår disse konfliktene på introduksjonsstadiet. Sannsynligheten for konflikter som oppstår under implementeringen av innovasjoner av initiativtakerne deres er dobbelt så høy som ved introduksjon av innovasjoner av teamledere.

Det er bevist at den innovative konflikten har en politisk karakter. Retningen til motstandernes motiver er forskjellig. Hos en innovatør er de mer sosialt orienterte, i en konservativ er de individuelt orienterte. Hovedmotivene for en innovatør til å gå inn i en konflikt er: ønsket om å øke effektiviteten til teamet - 82%; ønske om å forbedre relasjoner i teamet - 42%; manglende vilje til å jobbe på den gamle måten - 53%; ønsket om å realisere potensialet deres - 37%; ønsket om å øke sin autoritet - 28 % av konfliktsituasjoner. For en konservativ er følgende motiver for å gå inn i en konflikt typiske: manglende vilje til å jobbe på en ny måte, til å endre atferdsstil og aktivitet - 72%; reaksjon på kritikk - 46%; ønsket om å insistere på egenhånd - 42%; kamp om makt - 21%; ønsket om å bevare materielle og sosiale goder - 17%.

Initiativtakeren til innovasjonskonflikter er hovedsakelig innovatøren (68,7 % totalt antall konflikter). Som regel er han en underordnet motstander (59 % av situasjonene fra det totale antallet konflikter). En innovatør er enten en tilhenger av en ny idé, eller en skaper eller implementerer av en innovasjon (64 % av situasjonene).

I prosessen med nyskapende konflikter bruker motstandere mer enn 30 forskjellige kampmetoder og -teknikker. En innovatør prøver oftere å påvirke en motstander ved å overtale (74 %), søke hjelp fra andre (83 %), kritisere (44 %), appellere til den positive opplevelsen av å introdusere innovasjoner og informere alle rundt om innovasjoner (50 %). En konservativ bruker oftere følgende metoder for å påvirke en motstander: kritikk (49%); uhøflighet (36%); overtalelse (23%); en økning i arbeidsmengden hvis han er sjefen for motstanderen (19%); trusler (18 %).

Hvis i prosessen med konflikt interaksjon motstandere opplever svak negative følelser, da ender bare 25 % av konfliktene med et ugunstig resultat for dem og teamet. Hvis motstandere opplever sterke negative følelser for hverandre, så løses bare 30 % av slike konflikter konstruktivt.

Innovatører får mye oftere støtte i konflikter (95 % av situasjonene) enn konservative (58 %). Motivasjonen for å støtte innovatøren er overveiende forretningsmessig, den konservative støttes oftere basert på en personlig plan. Åpen og utvetydig støtte fra den rette motstanderen gjør det i de fleste tilfeller mulig å løse konflikten konstruktivt. Ved et høyt nivå av korrekthet (80-100 %) av motstanderen i konflikten og tilstedeværelsen av støtte fra andre mennesker, er det 17 ganger større sannsynlighet for at innovatøren (konservativ 3,6 ganger) vinner konflikten enn å taper. Jo mindre forholdet mellom motstanderne forverres, jo mer konstruktivt utvikler innovasjonsprosessen seg.

Effektivitet individuelle aktiviteter motstandere under innovasjonskonflikten er noe redusert. Etter løsningen av konflikten forbedres kvaliteten på aktiviteten til motstanderen-innovatøren sammenlignet med perioden før konflikten i 31,9% av situasjonene, forblir uendret - i 47,6% og forverres i 20,5%. For en konservativ motstander er disse tallene henholdsvis 26,5 %; 54,6 % og 19,9 %.

Funksjoner av virkningen av innovasjoner på forholdet og oppfatningen av innovasjonskonflikten i arbeidsstyrken:

Innføringen av enhver innovasjon er i stor grad ikke en teknisk, men en sosial og psykologisk prosess.

Hastigt introduserte innovasjoner genererer mer motstand enn innovasjoner som introduseres gradvis.

Jo sterkere negative følelser motstanderne opplever overfor hverandre, jo mindre konstruktiv er konflikten.

Den konservative er mindre nervøs i innovasjonskonflikter enn innovatøren.

Jo mer konstruktiv motstanderen har, jo mer sannsynlig er det at han vinner i konflikten.

Hvis motstanderen klarer å få støtte fra kolleger, øker sannsynligheten for å løse konflikten til hans fordel.

Jo bedre medlemmene i teamet er informert om innovasjonens natur og egenskaper, jo mindre sannsynlige og akutte innovative konflikter.

Et viktig trekk ved innovasjonskonflikter er deres betydelige innvirkning på organisasjonens suksess. Mest merkbart er det at innovasjonsprosesser påvirker organisasjoner som opererer i forhold med usikkerhet, organisasjoner som utvikler seg raskt, utvikler nye produkter eller tjenester. Omtrent 90 % av alle amerikanske bedriftskonkurser på 1970-tallet var forårsaket av dårlig ledelse og manglende introduksjon av lederinnovasjoner. Derfor er avvik fra innovasjoner, deres dårlige omtanke, ikke så ufarlige som de kan virke ved første øyekast.

I produksjonssfæren fører fremveksten av en ny idé ofte til svekkelse av arbeidskraft, ikke bare for individer, men også for hele grupper. I tillegg til misunnelse, som taler på et primitivt nivå, eller frykt av prestisjefylt karakter, som taler på et høyere nivå, kan årsaken til konflikten mellom innovatøren og hans kolleger og administrasjonen være etterlevelse av gamle verdier, konservatisme.

En mulig årsak til konflikten kan også være et slikt system av motivasjon og interesse, der nytten for innovatøren dannes på bekostning (reelle eller innbilte) for interessene til den strukturelle enheten eller hele organisasjonen.

Det er nettopp på grunn av den tradisjonelt negative oppfatningen av konflikter at det sosiale klimaet ikke bidrar til spredning av innovativ aktivitet, selv om det er ubetinget begrunnet med økonomisk poeng syn, og bremser det ofte ned.

1.2 Begrepet innovasjonskonflikt

Som nevnt ovenfor forstås konflikt som den mest akutte måten å løse betydelige motsetninger på som oppstår i samhandlingsprosessen, som består i å motvirke konfliktens emner og er vanligvis ledsaget av negative følelser.

Nødvendige og tilstrekkelige betingelser for fremveksten av en konflikt er tilstedeværelsen av motsatt rettede motiver eller dommer i emnene for sosial interaksjon. Samt konfrontasjonstilstanden mellom dem.

Når det gjelder innovative konflikter, kan de defineres som en egen type konflikt, hvis årsak er spørsmålet om å introdusere visse, hittil ubrukte, innovasjoner i sosiale relasjoner.

Samtidig kan en innovativ konflikt være både intrapersonlig og sosial (mellommenneskelig, intergruppe, mellom et individ og en gruppe), det vil si at tildelingen av innovative konflikter til en egen gruppe skyldes ikke fagsammensetningen, men gjenstand for konflikten, dens årsak, som i enhver nyskapende konflikt spørsmålet om å introdusere visse innovasjoner i livet knyttet til ulike aspekter av samfunnet.

Siden innovasjon åpner for nye muligheter for å endre fleksibilitet til endringer i tilbud og etterspørsel, d.v.s. det gamle blir erstattet av det nye, og dette gir objektivt opphav til sosiale motsetninger. Faktum er at transformasjoner som regel påvirker folks interesser, deres planer og forventninger. Jo mer radikale og storskala de pågående endringene er, desto oftere forårsaker de motsetninger og konflikter generert av kampen mellom det gamle og det nye.

Enhver innovasjon er forbundet med utvikling, «gjennombrudd», distribusjon og bruk av innovasjoner i produksjonen. Samtidig oppstår det en motsetning mellom tilhengere og motstandere av innovasjon. Årsaken til dette ligger i forskjellen i resultater og konsekvenser av innovasjoner for sosiale grupper av arbeidere, på den ene siden, og organisasjonen som helhet, på den andre. Objektivt sett vil det oppstå ganske motstridende forhold mellom dem. Så situasjoner er mulige når en innovasjon er gunstig for bedriften (organisasjonen som helhet), men ikke oppfyller interessene til visse grupper av dens ansatte, eller omvendt - den er ulønnsom for bedriften, men passer til visse grupper av ansatte . Samtidig kan resultatene av innovasjoner ha ulikt innhold for virksomheten og de ansatte. For eksempel, fra synspunktet til organisasjonens interesser (bedrift), kan hovedresultatet være en økning i produksjonen, oppnådd ved å skape spesielle forhold i en av avdelingene (teamene) som jobber med en kollektiv kontrakt. I brigader kan resultatene først og fremst uttrykkes i inntektsvekst, utvidelse av deltakelse i ledelsen og berikelse av innholdet i arbeidskraft. Og i resten av koblingene som produserer de samme produktene, kan resultatet av denne innovasjonen komme til uttrykk i forverringen av deres posisjon på grunn av begrensningen av utstyr som ble overført fra avdelingen til en kontrakt.

Ofte rettes mer oppmerksomhet mot eksperimentelle enheter, mens oppmerksomheten til andre team reduseres. Som et resultat kan det oppstå motsetninger, for eksempel:

Den sosiale effekten kan ha motsatt «tegn» i forhold til den økonomiske;

Konsekvensene av innovasjon kan motvirke utfall;

De samme resultatene og konsekvensene av innovasjoner kan vurderes ulikt av medlemmer av organisasjonens team. Forholdet mellom resultatene av innovasjon og kostnadene ved dem oppfattes ulikt av ansatte og organisasjonen og kan gi opphav til en konfliktsituasjon og til og med konflikt.

Konflikter som oppstår som følge av innovasjoner i organisasjonen kan som alle andre være dels funksjonelle og dels dysfunksjonelle.

Konflikter kan enten legge til rette for eller hindre innovasjon. Samtidig blir ansatte som aktivt motsetter seg innovasjon deltakere i konflikten. Samtidig er det viktig å merke seg at ansatte som aktivt motsetter seg innovasjon blir deltakere i konflikten, men ikke nødvendigvis vil være feil side i den.

Det bør også tas i betraktning det faktum at i løpet av introduksjonen av innovasjoner og dens endelig resultat såkalte passive arbeidere kan utøve en farlig påvirkning. For de motsetter seg ikke åpent innovasjoner, derfor er det vanskelig å identifisere dem og gå i dialog med dem. Det kan være ganske mange av disse i laget.

Basert på det ovenstående er det således mulig å definere en innovasjonskonflikt som en motsetning som oppstår av ulike årsaker mellom individuelle medlemmer av teamet, sosiale grupper om innovasjoner foretatt i teamet, i samfunnet (det vil si at innovasjon er gjenstand for konflikt).

1.3 Typer innovasjonskonflikter

Innovasjonskonflikter i organisasjoner kan være: forretningsmessige og mellommenneskelige.

Bedriftsinnovasjonskonflikter oppstår mellom mennesker forbundet på en eller annen måte av produksjon og økonomiske relasjoner.

Perestroika ga impulser til mange organisatoriske og ledelsesmessige innovasjoner som endret organiseringen av produksjon og ledelse. Nye organisasjonsformer er knyttet til opprettelse av samvirkeforetak, utleie, familiekontrakter mv. Et trekk ved mange organisasjonsformer er deres fleksibilitet og fokus på å møte forbrukernes behov. Samtidig gir nye organisasjonsformer opphav til nye konflikter og motsetninger.

Den interne stimulansen for innovasjon er folks behov for kreativitet, iboende i en persons natur, manifestert i et konstant ønske om fornyelse, forbedring av produksjonsmiljøet. Tilgjengelighet og høy utvikling Disse behovene er iboende hos innovatører som er følsomme for nye problemer og som er interessert i selve prosessen med å introdusere innovasjoner. De kan ta del i det uten engang å motta noen belønning for det. Men som kreative mennesker er de interessert i å anerkjenne deres bidrag og prestasjoner, som de ofte er i stand til å gå i konflikt for.

Mellommenneskelige innovasjonskonflikter. Sammenstøtet mellom motsatt rettede, uforenlige behov, motiver, interesser, tanker, følelser gir opphav til mellommenneskelige innovative konflikter. De kan oppstå både innen offisielle og ikke-offisielle forhold mellom tilhengere og motstandere av innovasjoner. Slike konflikter kan ha et situasjonsmessig og karakterologisk grunnlag.

Situasjonsmessige forutsetninger for konflikt inkluderer:

Følelser av usikkerhet og usikkerhet;

Utilstrekkelig eller forvrengt bevissthet;

Ikke-anerkjennelse av den ansatte av teamet;

Urettferdighet.

Karakteristiske forutsetninger inkluderer:

Karaktertrekk;

Tendens til aggressiv oppførsel;

Redusert selvkritikk;

Intoleranse for andres mangler;

Dårlige manerer.

En ansatt blir en kilde til konflikt når retningen av hans aktivitet, verdier blir uforenlige med interessene og verdiene til teamet, dvs. når øyeblikket av hans "utilstrekkelighet" til målene og målene til gruppen kommer. For eksempel jobber en aktiv innovatør i et team der det «ikke er vanlig» å innovere, eller omvendt, en passiv arbeider befinner seg i et team som intensivt oppdaterer produksjonen.

En person som er besatt av en idé, klar til å oppnå sin egen på alle måter, blir også konfliktogen. Det er vanskelig å finne personer med slike personlige egenskaper som garanterer konfliktfri adferd. Nesten alle kan være i konflikt.

2.1 Årsaker til innovasjonskonflikt

Innovasjonskonflikten er billedlig talt Jin, som etter å ha fått frihet ikke har hastverk med å vende tilbake til den magiske lampen. Selvfølgelig krever enhver innovasjon betydelige følelsesmessige kostnader og er ledsaget av intrapersonlige konflikter fra innovatøren selv. Men så snart innovatøren sender inn sitt "hjernebarn" for diskusjon av kolleger eller begynner å aktivt utvikle en innovasjon, utvikler konflikten seg til en mellommenneskelig. innovatører og konservative. Motstand mot endring. Dette er hva enhver innovasjon står overfor, spesielt innen informasjonsteknologi og ledelse. Det er denne situasjonen som iboende er en nyskapende konflikt, fenomenet som hindrer utviklingen av samfunnet til fordel for dets konservative synspunkter og verdier.

Sannsynligheten for innovasjonskonflikt øker hvis:

1. innovasjon er storskala;

2. et stort antall mennesker er involvert i innovasjonsprosessen;

3. innovasjonen er radikal;

4. innovasjonsprosessen er rask;

5. det er ingen informasjonsstøtte for prosessen, dens kampanjeforberedelse.

Billedlig talt er innovasjonsaktivitet som regel kollektiv, den krever deltakelse fra mange mennesker som er medlemmer av ulike fag- og jobbgrupper. Og jo flere mennesker er involvert i innovasjonsprosessen, jo mer intens er den, jo flere muligheter oppstår for fremveksten av konfliktsituasjoner som genereres av vanskelighetene som følger med de fleste innovasjoner.

De viktigste årsakene til innovasjonskonflikt inkluderer følgende:

1) passivitet til ansatte som er interessert i innovasjon. Dette skyldes at mange ansatte er redde for lønnskutt, mer arbeid under gjennomføringen, de er redde for ikke å takle nytt ansvar, de har ikke materiell og moralsk oppmuntring under gjennomføringen. Med andre ord, arbeidere frykter forverring (som følge av innovasjoner) av deres sosioøkonomiske situasjon;

2) mangel på materielle og tekniske ressurser. Det skal bemerkes her at noen ganger har organisasjoner ressurser av lavere kvalitet enn nødvendig, noen ganger må de skaffes ved siden av, noen ganger det nødvendige utstyret, verktøy produseres ikke av den innenlandske industrien;

3) forringelse av forholdet mellom ledere og sjefspesialister i organisasjonen med ledere og spesialister i avdelinger;

4) tilstedeværelsen av motsatte orienteringer. Hvert individ og sosial gruppe har et visst sett med verdiorienteringer angående de viktigste aspektene ved det sosiale livet. De er alle forskjellige og vanligvis motsatte. I det øyeblikket man streber etter å tilfredsstille behov, i nærvær av blokkerte mål som flere individer eller grupper prøver å oppnå, kommer motsatte verdiorienteringer i kontakt og kan forårsake konflikter. Konflikter på grunn av motsatte verdiorienteringer er ekstremt forskjellige. De mest akutte konfliktene oppstår der det er forskjeller i kultur, oppfatning av situasjonen, status eller prestisje, holdning til behov for innovasjon;

5) ideologiske grunner. Konflikter som oppstår på grunnlag av ideologiske forskjeller er et spesialtilfelle av en konflikt med motsatte orienteringer. Forskjellen mellom dem ligger i det faktum at den ideologiske årsaken til konflikten ligger i en annen holdning til det idésystemet som rettferdiggjør og legitimerer forholdet mellom underordning, dominans og grunnleggende verdenssyn blant ulike grupper i samfunnet. Her er det på sin plass å snakke om mangelen på skikkelig propagandaforberedelse for kommende innovasjoner, det utilstrekkelige nivået av forklaringsarbeid;

6) behovet for å omstrukturere sitt arbeid for ledere og sjefsspesialister. (I dag blir problemet med sysselsetting og omskolering mer og mer presserende ikke bare for ledere, men også for vanlige medlemmer av arbeidskollektivet).

7) det motsatte av motivasjonene til deltakerne i konflikten. Det er bevist at den innovative konflikten har en polymotivert karakter. Orienteringen av motstandernes motivasjoner er forskjellig. For en innovatør er de mer sosialt orienterte, for en konservativ er de mer personlig orienterte. 1

Overvinne disse og andre vanskeligheter, en mer rasjonell tilnærming til innovasjonsprosess redusere konflikter i organisasjoner.