Fra begynnelsen av en prosjektide til avslutningen av et team, må ledere ta beslutninger for å komme videre. Beslutninger som tas i planleggingen og gjennomføringen av prosjektet er forskjellige både i kompleksitet og i omfanget av ressursene som er involvert i gjennomføringen. Som regel er beslutninger et valg av flere alternativer eller alternativer. Samtidig medfører hvert alternativ en større eller mindre risiko for fiasko, fiasko, bortkastede ressurser, innsats og tid. Derfor er oppgaven til prosjektlederen og prosjektgruppens medlemmer å vurdere alternative løsninger både når det gjelder ressurs- og tidsparametere, og når det gjelder risikoen for feil eller utførelse av arbeid med mangelfull kvalitet.

Adopsjonsområder og beslutningstyper i prosjektledelse

Med all mangfoldet av prosjekter kan fem beslutningsområder skilles ut, som hver er preget av visse typer beslutninger og krever passende ferdigheter og erfaring fra ledere. Eksemplene nedenfor dekker ikke alle typer problemer og deres løsninger, men illustrerer bare ideen om mangfoldet og kompleksiteten til oppgavene for hvert område av beslutningstaking.

• 1. For feltet løsninger knyttet til initiering prosjekt, når det er en forståelse av at et bestemt prosjekt eller prosjektfase bør begynne og det er nødvendig å involvere ressurser i gjennomføringen av dem, er følgende avgjørelser typiske:
  • om ideen om prosjektet, dets formål;
  • om forventningene til prosjekteieren;
  • om betydningen av prosjektet for organisasjonen som det skal implementeres på grunnlag av;
  • om sluttbrukeren av prosjektresultatene;
  • om metoder for å vurdere prosjektrisiko;
  • om den tekniske gjennomførbarheten til prosjektet;
  • om begrensningene til prosjektet;
  • om ressurstilførselen til prosjektet og en rekke andre.
• 2. For området løsninger for planlegger Følgende løsninger er typiske for et prosjekt:
  • om å dekomponere hovedstadiene til mindre komponenter som er lettere å administrere;
  • om definisjonen av arbeidet som skal utføres for å oppnå de ulike målene for prosjektet;
  • ansvaret til prosjektteammedlemmer;
  • om interaksjoner og gjensidige avhengigheter mellom verk;
  • om hvilke ressurser (mennesker, utstyr, materialer) og i hvilke mengder vil være nødvendig for å utføre arbeidet med prosjektet;
  • om metoder for å estimere ressurskostnadene;
  • om valg av strukturen til prosjektgruppen;
  • om hvordan man knytter estimerte kostnader til visse typer aktiviteter;
  • om bruk av ulike planleggingsmetoder og teknologier for gjennomføringen individuelle verk prosjekt og mange andre.
• 3. Region opptreden
  • om prosedyren for formalisering av utformingen av prosjektet;
  • om utnevnelse av utøvere og ledere av individuelle prosjektarbeid;
  • om oppgavene til prosjektteammedlemmene;
  • om valget mellom potensielle prosjektleverandører;
  • om inngåelse av arbeidskontrakter;
  • overføring av prosjektledelsesfunksjoner til outsourcing;
  • om finansiering av stadiene i prosjektarbeidet;
  • om måter å informere prosjektinteressenter om fremdriften i gjennomføringen, etc.
• 4. For areal kontroll Prosjektet er preget av løsninger:
  • om metoder for å overvåke og evaluere arbeidet med gjennomføringen av prosjektet;
  • på antall stadier av kontroll;
  • om å vurdere kvaliteten på prosjektarbeidet;
  • om rapportering om stadiene i prosjektarbeidet;
  • på tiltak som er iverksatt basert på resultatene av kontrollen.
• 5. Problemområde ferdigstillelse Prosjektet er preget av følgende løsninger:
  • om opprettelse av en kommisjon for aksept og overføring av prosjektet til kunden;
  • på å evaluere effektiviteten til prosjektet som helhet;
  • angående kontroversielle spørsmål mellom prosjektinteressenter;
  • om betingelsene for å lukke kontrakter mellom prosjektdeltakere;
  • om tidlig gjennomføring av prosjektet;
  • om garantiforpliktelser for kvaliteten på produktet eller tjenesten til prosjektet mv.

Alle beslutninger som tas i prosjektledelsen kan deles inn i ordinære og administrative.

Vanlige vedtak er avgjørelsene som folk tar i hverdagen. De er laget av enkeltpersoner, basert på deres personlige interesser og behov, og har karakter av personlige avgjørelser. Siden prosjekter ansetter personer som kan forfølge rent personlige interesser i arbeidet sitt, er det umulig å fullstendig avvise ordinære beslutninger, bare prosjektledelsen må sørge for at alminnelige interesser ikke går utover privatlivet til folk og ikke påvirker deres oppførsel når de utfører tjeneste. funksjoner.

Administrative vedtak er tatt for å styre prosjektprosessene og er rettet mot å oppnå visse prosjektmål. De påvirker interessene til mange personer direkte eller indirekte knyttet til prosjektet, så ansvaret til prosjektlederen for å ta administrative beslutninger er høyt. Han må kunne forklare teammedlemmer, prosjekteiere, eksterne interessenter hvorfor han tok den eller den avgjørelsen.

Administrative vedtak kan deles inn i sakkyndige og ledelsesmessige.

Ekspertløsninger er av rådgivende karakter og aksepteres av eksperter, analytikere, konsulenter, dvs. personer som ikke er direkte involvert i ledelsen av prosjektet. For eksempel kan prosjektfinansieringsløsninger som tilbys av uavhengige finansanalytikere og konsulenter, eller beslutninger om miljøpåvirkningen av et byggeprosjekt, betraktes som eksperter.

Ledelsesbeslutninger tas direkte av ledere og representerer kontrollhandlinger som tar sikte på å nå målene for prosjektet eller dets fullføring. De er forpliktet til å endre de kontrollerbare faktorene som påvirker prosjektet. Etter at ledelsesbeslutningen er fattet, formidles den til utøverne muntlig eller er foreløpig utarbeidet i form av plan, pålegg eller annet dokument.

I prosjektledelse fire nivåer av beslutningstaking kan skilles, som hver krever at lederen behersker visse nøkkelferdigheter (tabell 7.1).

Vedtak tatt pr rutinenivå, er av rutinemessig karakter, er ofte gjentatte prosedyrer. Lederen veiledes av instruksen eller det eksisterende handlingsprogrammet. Slike beslutninger danner grunnlaget for det daglige arbeidet til prosjektledere i frontlinjen. Situasjoner som krever denne typen beslutninger er lett gjenkjennelige. Slike avgjørelser tas for eksempel av en regnskapsfører som gir betalingsordre i henhold til mottatt faktura, eller en ansatt i personalavdelingen som utarbeider pålegg om å si opp en ansatt. Vanskeligheter her kan oppstå hvis lederen ikke har sans, feiltolker de tilgjengelige instruksjonene for en bestemt situasjon, handler ulogisk, bryter instrukser eller viser ubesluttsomhet og ikke kan gi effektive handlinger til rett tid. På dette nivået kreves ingen kreativitet, da alle prosedyrer er forhåndsbestemt.

Tabell 7.1. Beslutningsnivåer og nøkkelferdigheter (ifølge M. Woodcock og D. Francis)

Beslutningsnivå	viktige ferdigheter
Nivå 1: Rutine	Streng overholdelse av prosedyren Rimelig vurdering av situasjonen Humant lederskap Kontroll/motivasjon
Nivå to: selektiv	Målsetting Planlegger Analyse/utvikling Informasjonsanalyse
Nivå tre: tilpasning	Problemidentifikasjon Systematisk problemløsning Opprettelse av arbeidsgrupper Mulig risikoanalyse
Nivå fire nyskapende	kreativ ledelse Strategisk planlegging Systemutvikling

På det selektive beslutningsnivået kreves initiativ og handlefrihet, men innenfor begrensede rammer. Her vurderer lederen fordeler og ulemper ved alternativer og prøver å velge det beste. Dette kan være en beslutning om rekkefølgen av tildeling av anleggsutstyr for et bestemt objekt i prosjektet eller valget av en av kandidatene til stillingen som leder for avdelingen. Vanligvis er valget mellom alternativer ikke vanskelig å ta, siden kriteriene er stabile, konsistente og forståelige.

På tilpasningsnivået er det ekstra vanskeligheter, siden her må lederen utvikle seg kreativ løsning, som i en viss forstand kan være helt nytt. Det er vanligvis et sett med velprøvde alternativer og noen nye ideer. Suksessen til en leder avhenger av hans personlige initiativ og evne til å fremme nye ideer. Slike løsninger gir et svar på problemer som kunne vært før, men i en annen bestemt form. Lederen ser etter en ny løsning på et kjent problem. For eksempel inkluderer denne typen løsninger nye tilnærminger for å belønne prosjektpersonell eller finne ytterligere kilder til prosjektfinansiering. Slike beslutninger er typiske for prosjektledere på mellom- og høyere ledelsesnivåer.

Innovasjonsnivå preget av de mest komplekse, ikke-standardiserte problemene. For å oppnå et tilfredsstillende resultat krever de en helt ny tilnærming. Ofte kan et slikt problem være et som var dårlig forstått før, og det kreves helt nye ideer og metoder for å løse det. Lederen må kunne forstå helt nye og uforutsigbare problemer, hvis løsning ofte krever utvikling av evnen til å tenke på en ny måte. De mest moderne og vanskelige problemene kan kreve opprettelsen av en ny gren av vitenskap eller teknologi for å løse dem. Denne typen problemer inkluderer ofte investeringsbeslutninger, spesielt de som involverer høy risiko. I noen tilfeller er det nødvendig å lage et nytt fagspråk, nytt dataprogrammer, databaser, verktøy eller produksjonsanlegg.

Nyttig for å forstå detaljene i beslutninger i prosjektledelse er klassifiseringen foreslått av den amerikanske ledelsesteoretikeren G. Simon. Han foreslo å dele alle lederbeslutninger i programmerte og ikke-programmerte.

Programmerte løsninger aksepteres under veldefinerte forhold, og deres vedtak er en fast sekvens av trinn i samsvar med standardmetoder og regler, noe som reduserer sannsynligheten for feil og øker effektiviteten av beslutningstaking, siden det eliminerer behovet for å utvikle nye tilnærminger, metoder når en passende situasjon oppstår. Eksempler på slike vedtak kan være å planlegge ansatte, søke om Rekvisita, utarbeide en ukentlig eller kvartalsvis rapport om utført arbeid, motta materialer på et lager eller godkjenne prosjektdokumentasjon.

Uprogrammerte beslutninger er nye, ustrukturerte løsninger (det vil si at de ikke kan brytes ned i en rekke enkle, programmerte), standardmetoder kan ikke brukes på dem, fordi de rett og slett ikke eksisterer. De viktigste beslutningene i prosjektledelse er ikke-programmerte. De er preget av høy grad av usikkerhet: å ta en beslutning blir ikke automatisk en betingelse for gjennomføringen.

På fig. 7.1 viser forholdet mellom sikkerhet og usikkerhet i beslutningstaking. Ettersom nivået av sikkerhet avtar og nivået av usikkerhet øker, blir beslutninger mindre programmerte.

Ris. 7.1.

Det er evnen til å ta uprogrammerte beslutninger som kjennetegner en god prosjektleder, siden det kreves et høyt nivå av intuisjon og forståelse for å ta slike beslutninger, derfor, spesielt under forhold med høy prosjektrisiko, en person som har et rykte som en god " problemløser" som vet hvordan man finner utgang i den vanskeligste og mest forvirrende situasjonen.

Beslutningstaking gjennomsyrer all ledelsesvirksomhet, beslutninger tas på et bredt spekter av ledelsesoppgaver. Ingen styringsfunksjon, uavhengig av hvilket organ som utfører den, kan implementeres på annen måte enn gjennom forberedelse og utførelse. ledelsesbeslutninger. I hovedsak er hele settet med aktiviteter til enhver lederansatt på en eller annen måte forbundet med vedtakelse og implementering av beslutninger. Dette avgjør først og fremst viktigheten av beslutningsaktiviteter og dens rolle i ledelsen. Den kjente amerikanske spesialisten i ledelse Herbert Simon kalte beslutningstaking «essensen av lederaktivitet». Videre bemerket han at enhver praktisk aktivitet består av en "beslutning" og en "handling". Ledelse kan derfor sees på som beslutningsprosesser og som prosesser som inneholder handlinger.

Den andre tolkningen involverer beslutningstaking kun i sammenheng med utførelsen av individuelle ledelsesfunksjoner (planlegging, organisering, motivasjon og kontroll). Det er fra disse stillingene at ledelsesbeslutningen vurderes i denne håndboken.

Det foregående betyr ikke at finansielle, økonomiske, produksjons- og andre faktorer ikke tas med i betraktningen når ledelsen tar beslutninger. Beslutningsfunksjonens spesielle betydning for menneskelig aktivitet og dens spesielle rolle i ledelsesprosessen bestemmer behovet for å vurdere alle aspekter ved denne funksjonen. Med en vitenskapelig tilnærming til beslutningsfunksjonen bør alle disse aspektene vurderes i et kompleks. En integrert tilnærming sikrer fullstendigheten av studiet av denne funksjonen og bidrar til en dypere forståelse av mønstrene i beslutningsprosessen. En integrert tilnærming, som innebærer å ta hensyn til økonomiske, finansielle, juridiske, produksjons- og andre faktorer, implementeres når man analyserer en problemsituasjon, setter mål, definerer kriterier, velger løsninger, utfører andre operasjoner når man tar ledelsesbeslutninger, som vil bli diskutert i påfølgende kapitler i boken.

Et karakteristisk trekk ved forvaltningen av objekter er oppnåelsen av visse mål. Denne generelle funksjonen kan tas som grunnlag for definisjonen av kontrollprosessen. Ledelsesprosessen er den målrettede påvirkningen av ledelsesfaget på ledelsesobjektet for å implementere ledelsesfunksjoner.

Styringsprosessen består av en sekvens av typer forvaltningsaktiviteter som gjentas syklisk over tid, som kalles styringsfunksjoner. Tildelingen av funksjoner i kontrollprosessen kan utføres med varierende detaljeringsgrad. Planlegging, organisering, motivasjon og kontroll betraktes vanligvis som de vanligste aggregerte ledelsesfunksjonene.

Planlegging inkluderer forhåndsplanleggingsanalyse og utvikling av planer av ulik varighet og fokus. utgang ( sluttresultat) planlegging er en godkjent plan av en eller annen varighet og innhold.

Organisasjonen innebærer tilpasning av en eksisterende organisasjon. styringsstrukturer for nye mål og mål formulert i planen, rasjonalisering av fordeling av oppgaver, ansvar og rettigheter, løsning av personalspørsmål, overvåking av fremdriften i planen og iverksetting av passende tiltak av organisasjonsplanen i tilfelle avvik fra den, dvs. , organisatorisk støtte til gjennomføringen av planen.

Motivasjon er rettet mot å stimulere til effektivt arbeid, både ledere og ansatte i organisasjonen. Hele arsenalet brukes her moderne metoder: økonomiske, sosiopsykologiske, faktorer bedriftskultur. Det gis således motiverende støtte til gjennomføringen planlagte oppdrag. I hovedsak er funksjonene organisering og motivasjon funksjonene for å sikre gjennomføringen av den vedtatte planen.

Noen ganger, mellom organisasjons- og kontrollfunksjonene, plasseres funksjonene koordinering og regulering, som sikrer at administrerte prosesser fungerer innenfor parametrene spesifisert av planen. De er rettet mot å gi konstant operativ veiledning til underordnede. Implementeringen av disse funksjonene sikrer jevn drift av organisasjonen, rask fjerning av flaskehalser, rask omfordeling av ressurser, forebygging av mulige avvik, etablering av normale forretningsforbindelser med høyere organisasjoner og underleverandører. Disse funksjonene er basert på informasjon om aktiviteten til kontrollobjektet som kommer gjennom kanalene tilbakemelding.

Disse funksjonene kan vurderes separat, eller deres delfunksjoner kan deles inn i planleggings-, organiserings-, motivasjons- og kontrollfunksjoner. Så hvis det ble identifisert avvik under gjennomføringen av planen, implementeres tiltak for å eliminere dem når du utfører de ovennevnte funksjonene, opp til å endre de planlagte målene.

Den endelige kontrollen, i sin analytiske komponent, er rettet mot å vurdere nivået på gjennomføringen av planlagte mål. Kontrolldata, sammen med informasjon om tilstanden til det ytre miljø, er nødvendig for å utvikle en plan for neste planperiode. Dermed konkluderer kontrollfunksjonen denne syklusen kontroll og gir samtidig informasjon for å starte neste kontrollsyklus. Fra disse posisjonene er grensen mellom funksjonene kontroll og planlegging i styringssyklusen ganske betinget, alt avhenger av valget av utgangspunktet for planleggingssyklusen.

Løsning er valget av et alternativ. Evnen til å ta lederbeslutninger utvikles med erfaring. Vi tar daglige beslutninger uten systematiske overveielser. Vi tenker over langsiktige beslutninger i livet. I ledelse er beslutningstaking en systematisk prosess. Årsakene til dette er ansvaret for å ta beslutninger, konsekvensene for hele selskapet.

Programmert organisasjonsvedtak er resultatet av å implementere en sekvens av trinn og handlinger. Uprogrammerte avgjørelser oppstår når det er umulig å forhåndsarrangere en sekvens nødvendige skritt. For eksempel hvordan forbedre produktkvalitet, salgsvolum.

Kompromisser. Nesten alle ledelsesbeslutninger har negative konsekvenser. Det er nødvendig å ta hensyn til mulige konsekvenser for alle deler av organisasjonen som et system (systemtilnærming). Lederen må forstå at ufattede beslutninger, "vane"-taktikker har et enda verre resultat enn å ta en dårlig beslutning.

Tilnærminger for å ta beslutninger:

• vanskelig å ta gode beslutninger;
• beslutningstakeren styres blant annet av følelser, noen ganger er det ingen logikk i beslutninger.

Det er tre hovedtyper av ledelsesbeslutninger:

• intuitive avgjørelser er basert på følelsen av at valget ble tatt riktig. I følge mange vellykkede ledere er mange beslutninger (opptil 80%) tatt på grunnlag av intuisjon;
• Skjønnsbaserte ledelsesbeslutninger er valg basert på kunnskap og erfaring fra tidligere. Fordeler: rask og billig adopsjon. Men frykten for nye aktivitetsområder kan holde tilbake utviklingen av selskapet;
• rasjonelle beslutninger rettferdiggjøres gjennom en objektiv analytisk prosess, uten å stole på tidligere erfaringer.

Stadier av en rasjonell ledelsesbeslutning

• Problemdiagnose. Et problem er ikke bare et uløst problem, men også en mulighet. Informasjonen skal være relevant – relevant, relevant.
• Utforming av restriksjoner og kriterier for å ta ledelsesmessige beslutninger. Begrensninger - tilgjengeligheten av ressurser fra leder og organisasjon slik at beslutninger er realistiske. Lederen må ha myndighet til å ta denne avgjørelsen. Kriterier er standardene som alternative valg skal bedømmes etter. Kriterier kan være kvantitative og kvalitative. Et eksempel er valg (kjøp) av en bil.
• Definisjon av alternativer. Vurder tiden og kostnadene for utvelgelsesprosessen.
• Evaluering av alternativer. Den veide gjennomsnittsmetoden er kostnaden (fortjenesten) for alternative prosjekter. skåringsmetode. Risikoregnskap.
• Valg av et alternativ. Jakten på en optimal (maksimerende løsning) er vanskelig, en tilfredsstillende løsning velges vanligvis.
• Implementering og tilbakemelding. Koordinering av oppnådde resultater med de forventede.

Faktorer som påvirker beslutningsprosessen

• Personlige vurderinger av leder. Subjektiv mening om prioriterte oppgaver, vektlegging for eksempel på økonomiske problemer, og ikke på sosiale.
• Risiko og usikkerhet. Miljøfaktorer. Mulighet for reduksjon av usikkerhet: Innhenting tilleggsinformasjon eller handlinger i samsvar med den akkumulerte erfaringen.
• Tid. Suksessen kommer ikke med en gang.
• Kostnaden for informasjon. Utgiftene til informasjon bør dekkes av inntekter fra bruk og gjennomføring. Mer informasjon er ikke nødvendigvis bedre.
• Forholdet mellom beslutninger. Systemtilnærming.

Beslutningsmetoder

Bruk prosedyrer som f.eks vitenskapelig metode, som består av følgende trinn:

• observasjon - innsamling og analyse av informasjon;
• formulering av en hypotese (antakelser). BCG matrise - bedriftens størrelse / fortjeneste;
• verifikasjon - bekreftelse av hypotesens gyldighet.

De viktigste beslutningsmetodene inkluderer:

• matematisk forventning (payoff matrise). Den forventede verdien av indikatoren;
• beslutningstre;
• modellering. En modell er en redusert, forenklet kopi av virkeligheten. Behovet for modellering skyldes kompleksiteten til prosesser, redusere risikoen ved implementering direkte i praksis, og muligheten for prognoser.

Modelltyper:

• fysisk modell - en forstørret, redusert visning av objektet som studeres. Enterprise management struktur;
• analog modell - erstatter objektet som studeres med et analogt objekt som oppfører seg som et ekte objekt. Graf over enhetskostnadenes avhengighet av produksjonsvolumet;
• matematisk modell. Symboler og betegnelser brukes for å beskrive egenskapene til et objekt, en formel.

Metoder for å forutse rasjonelle forvaltningsbeslutninger

1. Uformell informasjon. Sladder. Industriell spionasje.

2. Kvantitative metoder:

Tidsserieanalyse. Trender.

Oppgave: Bestem volumet på innkjøp av hamburgere i desember, dersom etterspørselen i desember i løpet av de siste 5 årene har falt med gjennomsnittlig 10 % sammenlignet med november, og salget av hamburgere på restaurant har vokst med gjennomsnittlig 20 % pr. år de siste 5 årene.

Korrelasjons-regresjonsanalyse. Korrelasjonskoeffisient.

3. Kvalitative metoder:

• juryens mening. "Brainstorm";
• forbrukernes forventningsmodell. Basert på prognosen for endringer i etterspørselen;
• metode for ekspertvurderinger. . Resultatene av undersøkelsen av eksperter returneres til dem for diskusjon 3-4 ganger. Slik er ekspertene enige.

Tema: "Ledelsens beslutningstaking i organisasjonen."

INTRODUKSJON…………………………………………………………………...…..2

1. Hovedstadiene i forberedelsen av ledelsesbeslutninger……………………5

2. Beslutningsprosess………………………………………………………………6

2.1. Målets prinsipp ………………………………………………………………………………… 8

2.2. Prinsippet om rettssikkerhet i en forvaltningsavgjørelse…………..10

2.3. Prinsippet for kontrolloptimalisering………………………………………………..11

2.4. Prinsippet om delegering av myndighet………………………………………..16

3. Metoder for å ta ledelsesbeslutninger………………………………..19

3.1. Kreative metoder……………………………………………………………….21

3.1.1. Systematisk-logiske metoder………………………………………………...23

3.1.2. Intuitive og kreative metoder…………………………………………………27

3.2. Metoder for å vurdere og velge alternativer……………………………………………….35

3.2.1. Scoringsmetoder……………………………………………………….35

3.2.2. ABC-analyse……………………………………………………………………….38

3.2.3. Porteføljeanalyse………………………………………………………………..41

3.2.4. "Beslutningstre"………………………………………………………...43

4. Beslutningstaking i vanskelige situasjoner og vanskelighetene med implementeringen.

4.1. Problemer med unikt valg………………………………………………………………46

5.Praktisk del.………………………………………………………………………..49

KONKLUSJON………………………………………………………………...50

BIBLIOGRAFI…………………………………………………….51

Introduksjon

Opprettelsen av et stort antall foretak med ulike former for eierskap under dannelsen av en markedsøkonomi i vårt land førte til at ledere måtte lære å klare seg på egen hånd, og ikke på befaling "ovenfra". Et av elementene i uavhengig styring av virksomhetens aktiviteter er ta ledelsesmessige beslutninger.

Beslutningsprosess for ledelse relevant på grunn av at omfanget, antall elementer og relasjoner til delsystemer i organisasjonssystemer utvides mer og mer. Komplikasjonen av sammenhenger mellom elementene i systemet forårsaker usikkerhet i kunnskapen om den virkelige strukturen til systemet, som kan skyldes den såkalte menneskelige faktoren, tilsiktet eller spesiell forvrengning av informasjon, etc.

Noen ganger begrenses definisjonen av en ledelsesbeslutning kun av valget av en mulig handlingsmåte. En slik tilnærming utarmer innholdet i denne kategorien ledelsesteori og samsvarer ikke med dens essens.

Ledelsesbeslutninger kan tas gjelder for alle områder av organisasjonen: personalledelse, økonomistyring, produksjonsprosessledelse, inkludert markedsføringstjenestestyring.

Relevansen av arbeidet forklares av det faktum at eksistensen av enhver organisasjon er umulig uten den konstante daglige vedtakelsen og implementeringen av visse beslutninger på ulike ledelsesnivåer. Samtidig er ledelsesbeslutninger rettet mot å oppnå det mest optimale resultatet av aktiviteten til organisasjons- og produksjonssystemet.

Hva er en beslutning? La oss prøve å gi mest mulig først generelle egenskaper. Vanligvis, i løpet av enhver aktivitet, oppstår det situasjoner når en person eller en gruppe mennesker står overfor behovet for å velge ett av flere mulige handlingsalternativer. Resultatet av dette valget vil være avgjørelsen. Dermed er en beslutning et valg av et alternativ. Hver av oss må daglig velge noe dusinvis av ganger på egen erfaring, utvikle evner og tilegne oss beslutningsevner. Det er mange eksempler: valg av klær fra den eksisterende garderoben, valg av retter fra den foreslåtte menyen.

Enhver handling fra et individ eller handling fra et kollektiv innledes med en beslutning. Beslutninger er en universell form for atferd for både et individ og sosiale grupper. Denne universaliteten forklares av den bevisste og målrettede naturen til menneskelig aktivitet. Men til tross for universaliteten til avgjørelser, deres vedtak i prosess organisasjonsledelse vesentlig forskjellig fra beslutninger tatt i privatlivet.

Det er mange forskjellige unike valgproblemer. Først og fremst trekker vi frem problemene som man i prinsippet kan finne rasjonell, forståelig for andre mennesker, en uttalelse om årsakene som førte til valget av et av alternativene (merk at mange menneskelige, "hverdagslige" valgproblemer ikke faller inn under denne definisjonen). De mest karakteristiske problemene med rasjonelle valg er problemene som oppstår før folk som jobber i forskjellige administrative tjenester - i ledelsen av organisasjoner og et sett av organisasjoner. Enhver ansatt i forvaltningsapparatet må være rasjonell, om ikke annet for å kunne forklare andre det logiske grunnlaget for sitt valg.

Problemer med å velge en rasjonell ledelsesbeslutning i unike situasjoner, som er karakteristisk for administrative aktiviteter (valg av en investeringsplan, valg av forsknings- og utviklingsprosjekter, valg av en produksjonsplan for produkter, valg av en langsiktig plan for utvikling av en bedrift, etc.) har alltid vært av interesse for mange spesialister og forskere. Listen over slike problemer er ganske omfattende, men de har alle følgende fellestrekk:

Unikhet, unikhet ved valgsituasjonen;

Vanskelig å vurdere arten av alternativene som vurderes;

Utilstrekkelig sikkerhet for konsekvensene av vedtak som er tatt;

Tilstedeværelsen av et sett med heterogene faktorer som bør tas i betraktning;

Tilstedeværelsen av en person eller gruppe personer som er ansvarlige for å ta beslutninger.

Problemer med rasjonelle valg i unike situasjoner har alltid eksistert, men av en rekke årsaker har deres betydning økt betydelig de siste tiårene. For det første har dynamikken i miljøet økt kraftig og tidsperioden da beslutningene som ble tatt tidligere forblir riktige, har gått ned. For det andre har utviklingen av vitenskap og teknologi ført til fremveksten av et stort antall alternative valg. For det tredje har kompleksiteten til hvert av alternativene for å ta beslutninger økt. For det fjerde økt gjensidig avhengighet ulike løsninger og deres konsekvenser. Som et resultat av alt dette har vanskelighetene med å rasjonelt løse problemene med unike valg økt dramatisk. Disse problemene har blitt mye mer komplekse, og mennesker, ledere av organisasjoner, møter dem oftere og oftere. I fremtiden kan vi forvente et enda større utvalg av vanskelige og ansvarlige problemer med unikt valg.

Hvordan løses slike problemer vanligvis? Det vet vi fra historien erfarne ledere kjennetegnes ved evnen til å utnytte best mulig din erfaring og intuisjon . I situasjoner med å ta unike beslutninger er det alltid mangel på informasjon, som bare kan dekkes ved å tro på en av de mulige hypotesene. Erfarne ledere bruker vanligvis alle hjelpsomme tips, men de handler på sin egen måte, på grunnlag av sin egen modell for utviklingen av fremtidige hendelser, deres vurdering av visse personligheter. Problemene med å ta unike beslutninger har alltid krevd kreativitet, innsikt, med andre ord er rasjonelle valg i unike situasjoner iboende en spesiell kunst.

Formålet med kursarbeidet er studiet av den funksjonelle organiseringen av prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger, samt hensynet til rekkefølgen og metodene for beslutningstaking.

1. Hovedstadiene i utarbeidelsen av ledelsesvedtak.

Ledelsens beslutning - dette er en kreativ handling av faget ledelse, rettet mot å eliminere problemene som har oppstått i faget ledelse. Utvikling og beslutningstaking er en kreativ prosess i ledernes aktiviteter. Det inkluderer vanligvis en rekke stadier:

utvikling og målsetting;

studie av problemet;

valg og begrunnelse av ytelseskriterier og mulige konsekvenser beslutninger tatt;

vurdering av alternativer for løsninger;

utvelgelse og endelig utforming av vedtaket;

beslutningstaking;

bringe avgjørelser til eksekutørene;

Kontroll over gjennomføringen av vedtak.

Under ledelsesbeslutning forstå valget av alternativ; handling for å løse et problem. Til syvende og sist presenteres ledelsesbeslutningen som et resultat av ledelsesaktiviteter. I en bredere forstand betraktes en lederbeslutning som hovedtypen lederarbeid, et sett med sammenhengende, målrettede og logisk konsistente lederhandlinger som sikrer gjennomføringen av lederoppgaver.

Løsninger kan klassifiseres på mange måter. Det avgjørende er imidlertid vilkårene for beslutningen.

Beslutninger tas vanligvis i et miljø med sikkerhet og risiko (usikkerhet). Med sikkerhet er lederen relativt sikker på utfallet av hvert av alternativene. I et miljø med risiko (usikkerhet) er det maksimale en leder kan gjøre å bestemme sannsynligheten for suksess for hvert alternativ.

Det er andre kriterier for å klassifisere ledelsesbeslutninger:

Klassifisering av ledelsesbeslutninger. Tab. 1.

Klassifiseringskriterier	Typer ledelsesbeslutninger
etter varigheten av konsekvensene av vedtaket	lang sikt, mellomlang sikt, kort sikt
etter adopsjonsfrekvens	engangs (tilfeldig), tilbakevendende
etter dekningsbredde	generell (for alle ansatte), høyt spesialisert
i henhold til tilberedningsformen	individ, gruppe, kollektiv
etter kompleksitet	enkelt, komplekst
i henhold til forskriftens stivhet	kontur, strukturert, algoritmisk

2. Beslutningsprosess.

Beslutningsprosessen er kompleks og multilateral. Det inkluderer en rekke stadier og operasjoner. Spørsmål om hvor mange og hvilke stadier beslutningsprosessen skal gå gjennom, hva som er det konkrete innholdet i hver av dem, er kontroversielle og løses ulikt av ulike ledere. Det kommer an på på lederens kvalifikasjoner, situasjonen, lederstilen og organisasjonskulturen. Det er viktig at hver leder forstår styrken og begrensningene ved hver tilnærming og beslutningsprosedyre og er i stand til å velge det beste alternativet for situasjonen Og egen ledelsesstil.

Den klassiske tilnærmingen til å ta en lederbeslutning er å følge en bestemt prosedyre og utføre obligatoriske handlinger (fig. 1).

Beslutningsprosess

Formulering av problemet

Identifisering av begrensninger i definisjonen av alternativer

Beslutningstaking

Løsningsimplementering

Formulering av problemet

Ris. 1. De konstituerende elementene i prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger.

Ledelsesvitenskapens hovedoppgaver er studiet og praktisk anvendelse av prinsippene for utvikling av hele settet av lederforhold og ulike former for deres manifestasjon ved å sette mål, utvikle planer, skape økonomiske og organisatoriske forhold for effektiv drift av arbeidskollektiver. Studiet og mestringen av disse regelmessighetene er en nødvendig betingelse for å forbedre styringen av offentlig og privat produksjon, forbedre den økonomiske infrastrukturen og heve landets nasjonale økonomi.

Teamet er et spesielt komplekst ledelsesobjekt., dvs. en gruppe mennesker forent på grunnlag av felles oppgaver, felles handlinger, konstante kontakter. Det intellektuelle, kulturelle og moralske potensialet til medlemmene i teamet er så forskjellig at det er vanskelig å forutsi reaksjonen til hver enkelt person på kontrollhandlingen. Hvordan opprettholde vennlige, hjertelige relasjoner i familien, hvordan etablere og opprettholde gjensidig forståelse med din kollega, hvordan påvirke teamet for å oppnå oppfyllelse av oppgaver uten konflikter og stress? Prinsippene for ledelse som grunnlaget for den mest komplekse kunsten - ledelseskunsten hevder ikke å være et universalmiddel for alle anledninger, men i alle tilfeller vil de ikke etterlate en person uten rimelige, gjennomtenkte anbefalinger av profesjonelle eksperter.

Ledelsesbeslutning er en sosial handling rettet mot å løse problemsituasjoner. Behovet for beslutningstaking oppstår i alle ledd i styringsprosessen, er knyttet til ulike sider ved lederarbeidet og er utenkelig uten en problematisk situasjon, d.v.s. en usikkerhetssituasjon der det er flere veier og det ikke er helt klart hvilken som er å foretrekke. Faktisk er ledelsesbeslutninger bare ideer, tanker. Målet med ledelsen er å ekte arbeid ekte folk. En vellykket løsning er en som er effektivt implementert i praksis (omgjort til handling). Begrepet «mål» er nært opp til begrepet «oppgave», men i motsetning til målet er oppnåelse av det ønskelig innen et visst tidspunkt innenfor den perioden ledelsesbeslutningen er utformet for.

Alle ledelsesbeslutninger kan deles inn i to typer:

Enkeltpersoner - kan være rent individuelle (tatt uten konsultasjon med ansatte) og eneste rådgivende (involverende konsultasjoner med ansatte);

kollektiv - aksepteres på grunnlag av: konsensus (samtykke) fra alle interesserte personer, kompromiss av alle interessenter, stemmegivning.

Ledelsesbeslutninger kan også klassifiseres etter andre kriterier:

Avhengig av forholdene der beslutningen er tatt - basert på pålitelig informasjon, risikabelt og upålitelig. Vanligvis tas beslutninger enten i et miljø med sikkerhet, når lederen kan være mer eller mindre trygg på resultatene av hver beslutning, eller i et miljø med risiko, dvs. usikkerhet, når det maksimale en leder kan gjøre er å estimere sannsynligheten for suksess for hvert alternativ;

· på handlingstid for beslutningen kortsiktig, gjennomsnittlig og langsiktig;

Etter adopsjonsfrekvensen - engangs- og gjentakende beslutninger;

Ved bredde av dekning - generelle løsninger (som dekker alle ansatte) og høyt spesialiserte (angående individuelle divisjoner i organisasjonen);

Ved treningsform - individuell, gruppe og kollektiv;

etter kompleksitet - enkel og kompleks;

ved reguleringens stivhet: kontur (angir omtrentlig handlingsplanen til underordnede og gi dem rom for å velge teknikker og metoder for å implementere beslutninger), strukturert (anta streng regulering av handlingene til underordnede - angi strukturen til handlinger), algoritmisk ( ekstremt strengt regulere aktivitetene til underordnede og praktisk talt utelukke deres initiativ , ved å angi handlingsalgoritmen - en trinnvis oppgave).

Det er to hovedtilnærminger til beslutningstaking gruppe og individ.

Med en gruppetilnærming involverer en leder på ethvert ledernivå ansatte i å ta beslutninger. Denne tilnærmingen gjør det mulig for senior- og mellomledere å flytte løsningen av små daglige problemer til ledere på lavere nivå (hvile kvitte seg med "klumpen" av saker).

Innenfor rammen av en individuell tilnærming vil sentraliseringen av beslutningstaking, d.v.s. beslutninger tas av det øverste sjiktet av ledere (toppledere).

I denne forbindelse sett med individuelle egenskaper leder, avhengig av hvilken han kan ta en av følgende typer ledelsesbeslutninger:

Balanserte typebeslutninger er karakteristiske for ledere som starter et problem med en allerede formulert innledende idé som har oppstått som følge av en foreløpig analyse av forholdene; betraktet som den mest produktive typen;

Impulsive avgjørelser er typiske for de hvis prosess med å konstruere hypoteser råder over handlinger for å verifisere og avgrense dem, som et resultat av at beslutningsprosessen skjer brått, og omgår stadiet av underbyggelse og verifisering;

Inerte løsninger - etter utseendet til den første hypotesen, er dens forfining ekstremt langsom, usikker og forsiktig;

risikable beslutninger - ligner på impulsive, men omgå ikke prosessen med å underbygge hypotesen. Lederen kommer til vurderingen først etter oppdagelsen av en viss inkonsekvens. Selv om det er sent, er elementene i hypotesebygging og hypotesetesting balansert;

beslutninger av en forsiktig type er preget av nøye vurdering av hypoteser, kritikalitet, ønsket om å unngå feil, etc.

Amerikansk ledelse er preget av inndelingen av alle ledelsesbeslutninger i følgende:

organisatoriske - beslutninger som lederen velger fra en rekke alternative for å oppfylle pliktene på grunn av sin stilling; de er delt inn i to grupper: programmert, når antall mulige alternativer er begrenset og valget er tatt innenfor retningslinjene gitt av organisasjonen, og uprogrammert, tatt i nye situasjoner; om spørsmålet om organisasjonens mål, forbedring av strukturen, opprettelse av nye produkter, etc.;

Intuitiv - aksepteres på grunnlag av egen intuisjon av en leder, som regel, som har lang erfaring i lederarbeid;

rasjonell - ikke avhengig av lederens erfaring og tjenestetid, de er basert på analyse og syntese av alle prosesser som skjer i organisasjonen.

Beslutningsprosess

Ledere utfører fire ledelsesfunksjoner, så de må forholde seg til en konstant strøm av beslutninger for hver av dem.

Kjernen i enhver beslutning er en problemsituasjon. I problemanalysefasen er oppgaven å identifisere symptomene på problemet og vurdere det. Dersom det oppdages problemer betyr dette at leder har innsett avviket fra de opprinnelig fastsatte planene. Å vurdere et problem betyr å fastslå omfanget og arten av avvik.

For å studere problemet, verktøy som analyse av informasjon om den interne og eksternt miljø organisasjoner, markedsanalyse, økonomiske rapporter for organisasjonen, invitasjon av konsulenter.

Årsaken til problemet kan være krefter utenfor organisasjonens kompetanse, som lederen ikke kan påvirke. Denne typen restriksjoner begrenser mulighetene for å ta en optimal beslutning, så det er nødvendig å identifisere kilden til restriksjonene og identifisere alternativer.

Prosesstrinn. Beslutningsprosessen er kompleks og mangefasettert, så spørsmålene om hvor mange og hvilke stadier beslutningsprosessen skal gå gjennom og hva det spesifikke innholdet i hver av dem, bestemmer hver leder på sin egen måte, avhengig av hans kvalifikasjoner, situasjon, lederstil og kultur i organisasjonen. Vedtakelse av ethvert ledervedtak krever visse kostnader, så det er nødvendig å fastslå om det er nødvendig å fatte vedtak eller om råd, ønsker etc. kan unnlates.

Beslutningsprosessen kan sees på som utførelsen av et sett med innbyrdes beslektede trinn og undertrinn i beslutningsprosessen:

1) samle informasjon om mulige problemer:

Ser på Internt miljø organisasjoner;

Overvåking av det ytre miljø;

2) identifisering og bestemmelse av årsakene til problemet: o beskrivelse av problemsituasjonen;

Identifisering av organisasjonsleddet der problemet oppsto;

Formulering av problemet;

Vurdering av dens betydning;

Identifikasjon av årsakene til problemet;

3) formulere målene for å løse problemet:

Bestemmelse av organisasjonens mål;

Formulere mål for å løse problemet;

4) underbyggelse av strategien for å løse problemet:

Detaljert beskrivelse av objektet;

Bestemmelse av området for endring av variable faktorer;

Definisjon av krav til løsningen;

Definisjon av kriterier for effektiviteten til løsningen;

Definisjon av restriksjoner;

5) utvikling av løsninger:

Dele inn en oppgave i deloppgaver;

Søke etter løsningsideer for hver deloppgave;

Modellbygging og beregninger;

Bestemmelse av mulige løsninger for hver deloppgave og delsystem;

Oppsummering av resultatene for hver deloppgave;

Forutsi konsekvensene av beslutningen for hver deloppgave;

Utvikling av alternativer for å løse hele problemet;

6) velge det beste alternativet:

Analyse av effektiviteten til løsningsalternativer;

Vurdering av påvirkning av ukontrollerte parametere;

7) retting og godkjenning av vedtaket;

Å utarbeide løsningen sammen med utøverne;

Koordinering av løsningen med funksjonelt samvirkende tjenester;

Godkjenning av vedtaket;

8) implementering av løsningen:

Utarbeidelse av arbeidsplan for gjennomføring;

Dens gjennomføring;

Gjøre endringer i løsningen under implementering;

Evaluering av effektiviteten til vedtatte og implementerte løsninger.

Kontroll over gjennomføringen av en ledelsesbeslutning er en form for tilbakemelding der lederen får informasjon om gjennomføringen av beslutningen og oppnåelsen av organisasjonens mål.

Ved hjelp av kontroll avdekkes ikke bare avvik fra oppgavene formulert i vedtakene, men følgende funksjoner utføres også:

diagnostisk - gir en ide om organisasjonens tilstand;

orientering - manifesteres i det faktum at de problemene som oftere kontrolleres av lederen får spesiell betydning i hodet til utøverne, og de retter sin innsats først og fremst mot deres løsning;

stimulerende - rettet mot å involvere alle ubrukte reserver i arbeidsprosessen;

korrigerende - fokusert på avklaringer som gjøres til beslutningen basert på kontrollmateriell;

Pedagogisk - oppfordrer utøvere til pliktoppfyllende arbeid.

Beslutningsmetoder. Det er tre grupper av slike metoder - uformelle, kollektive, kvantitative.

Uformelle, eller heuristiske, metoder - et sett med teknikker og metoder for å velge de beste beslutningene fra lederen, en teoretisk sammenligning av alternativer, tatt i betraktning den akkumulerte erfaringen. Uformelle metoder er hovedsakelig basert på intuisjon. Fordelene deres er at de tas raskt, men intuisjonen kan mislykkes, så disse metodene sikrer ikke mot å velge feil avgjørelse.

Kollektive metoder for diskusjon og beslutningstaking er knyttet til å bestemme kretsen av personer som skal delta i denne prosedyren. Hovedkriteriet for dannelsen av en slik gruppe er kompetanse, evnen til å løse kreative problemer, konstruktiv tenkning og kommunikasjonsevner. Oftest i et slikt midlertidig team ( arbeidsgruppe) inkluderer ansatte ved ulike avdelinger. Gruppearbeid utføres i slike kollektive former som et møte, et møte, en diskusjon i en komité mv.

De vanligste metodene for kollektiv forberedelse av en ledelsesbeslutning er:

Brainstorming - felles generering av vanlige ideer og deres påfølgende adopsjon;

Delphi-metoden er en flerrunde spørreskjemaprosedyre, når etter hver runde de mottatte personopplysningene er ferdigstilt og resultatene rapporteres til ekspertene som indikerer plasseringen av vurderingene. I 1. runde av undersøkelsen kreves det ingen argumentasjon, og i 2. runde er et svar som avviker fra de øvrige, enten gjenstand for argumentasjon, eller den sakkyndige kan endre vurderingen. Etter at vurderingene har stabilisert seg, avsluttes undersøkelsen og vedtaket foreslått av de sakkyndige eller det korrigerte vedtaket vedtas;

Metoden til det japanske beslutningssystemet er et ringsystem, hvis essens er som følger: et prosjekt er forberedt for vurdering av hodet, som sendes til diskusjon til personer i henhold til listen gitt av lederen. Alle bør gjennomgå den foreslåtte løsningen og kommentere skriftlig. Deretter avholdes et møte med deltakelse av de hvis mening ikke er helt klar.

Eksperter velger en avgjørelse i samsvar med individuelle preferanser, og hvis de ikke stemmer overens, oppstår det fortsatt en vektor av preferanser, som bestemmes på grunnlag av enten et flertall av stemmene eller "diktatorprinsippet", når meningen til en person, vanligvis en senior i stilling, tas som grunnlag, eller Cournu-prinsippet, som brukes i tilfeller der alle løsninger er forskjellige, så det er en løsning som vil oppfylle kravet om individuell rasjonalitet uten å krenke interessene til hver ekspert .

Kvantitative metoder er basert på en vitenskapelig og praktisk tilnærming som innebærer valg av optimale løsninger ved å behandle store mengder informasjon ( matematisk metode); lineær modellering, sannsynlighets- og statistiske modeller, spillteori, simuleringsmodeller etc. benyttes.

Løsningseffektivitet. Beslutningsprinsipper

Organisasjonens effektivitet avhenger av kvaliteten på ledelsesbeslutningen. Feil avgjørelse kan ikke bare ryste organisasjonen, men ødelegge den. Derfor pålegger vedtakelsen av ledelsesvedtak et stort ansvar for den som tar beslutningen.

Effektiviteten til ledelsesbeslutninger oppnås når følgende prinsipper følges:

Hierarki i beslutningstaking - delegering av beslutningsmyndighet nærmere nivået der det er mer nødvendig informasjon og som er direkte involvert i gjennomføringen av beslutningen;

Bruk av direkte horisontale koblinger - innsamling og behandling av informasjon bør utføres uten bruk av høyere ledelse, noe som bidrar til beslutningstaking i mer kort tid og økt ansvarlighet for implementeringen;

sentralisering av ledelse - beslutningsprosessen bør være i hendene på lederen; o samsvar med organisasjonens mål - løsningen skal mest mulig sikre oppnåelse av målene; om avgjørelsens aktualitet, dens gyldighet, realisme (overholdelse av kreftene og midlene til teamet som utfører den), økonomi (oppnå målet til lavest mulig kostnad).

Metoder for å bringe beslutningene som er tatt til eksekutørene spiller en spesiell rolle for effektiviteten av beslutninger. For dette formål er beslutningen delt inn i gruppe- og individuelle oppgaver, og utvelgelsen av utøvere utføres.

Det antas at det er fire hovedårsaker til manglende etterlevelse av vedtak:

Vedtaket er ikke klart formulert;

avgjørelsen er tydelig formulert, men utøveren forsto den ikke;

avgjørelsen er tydelig formulert, utøveren forsto den, men han hadde ikke de nødvendige betingelsene og midlene for gjennomføringen;

Alt dette var, men utøveren hadde ikke intern enighet med løsningen foreslått av lederen.

Effektiviteten til en lederbeslutning avhenger således ikke bare av dens optimalitet, men av formen for å bringe den til eksekutøren (ordre, overtalelse, etc.).

De fleste ledelsesbeslutninger har både positive og negative konsekvenser. Effektiv ledelse er alltid en dyktig balansegang, som innebærer tap når de er nødvendige for å nå hovedmålet. Så lederen kan praktisk talt ikke velge bare de mest dyktige, mest erfarne spesialistene for arbeid i organisasjonen og kan ikke alltid behandle ansatte slik de vil.

Derfor er kanskje den viktigste enkeltårsaken til suksessen til McDonald's-restaurantene en så presis prosess for produksjon av hamburgere og pommes frites som kan implementeres med jevn kvalitet, selv ved bruk av lavt kvalifiserte arbeidere. Dette betyr at ledere av McDonald's-restauranter må være sikre på at hver ansatt vil nøyaktig utføre all foreskrevet teknologi. Det er derfor McDonald's ansetter unge, uerfarne mennesker: de er bedre egnet til samlebåndsmetoden enn de med erfaring fra restauranter. Men det er også negative konsekvenser av denne tilnærmingen - høy personalomsetning, risiko for å gå glipp av talentfulle arbeidere som kan bli gode ledere i stand til å klatre opp den hierarkiske stigen til toppen. Men hvis vi vurderer situasjonen under ett, kan det hevdes at de positive effektene oppveier de negative.

Modellering i ledelse

Ledelsesvitenskap har utviklet mange konsepter for ledelsesmessig beslutningstaking. Det finnes modeller og metoder for å ta beslutninger på ulike aktivitetsområder – lagerstyringsmodellen, «beslutningstreet» m.m.

Når vi snakker om ledelsesmodeller, blir japanske og amerikanske ledelsesmodeller vanligvis fremhevet.

Den japanske ledelsesmodellen var i stand til kreativt å tenke nytt på grunnlag av sine nasjonale tradisjoner Utenlandsk erfaring akkumulert innen organisasjon og ledelse. Det var dette systemet som ble anerkjent over hele verden som det mest effektive. Hemmeligheten bak suksessen hennes er at hun fokuserer på å jobbe med mennesker.

Vurder funksjonene til den japanske ledelsesmodellen.

Japan, som er fattig på naturressurser, har lenge vært orientert mot produksjon av høykvalitetsprodukter til lave kostnader, og husker at "vår rikdom er menneskelige ressurser", som må tas tilstrekkelig vare på.

I japansk ledelse slo den amerikanske ideen om ledelse umiddelbart rot: en ansatt skal jobbe hele livet i ett selskap. Ansatte jobber lenge i en bedrift, fordi når de flytter til en annen bedrift, mister de ansiennitet, ytelser, pensjoner, de vil møte lav lønn; "avhoppere" anses generelt som annenrangs borgere. De som jobber lenge på ett sted blir belastet lønn i henhold til indikatorene for ansiennitet og arbeidsresultater. Store japanske selskaper gir ansatte mange fordeler - godtgjørelser for familiestøtte, betaling for reise til arbeidsstedet, medisinsk behandling, betaling for sosiale behov.

Filosofien til den japanske ledelsesmodellen er "Vi er alle én familie", så japanske ledere anser det som viktigst å etablere normale relasjoner med ansatte. Hos SONY anser 75–85 % av de spurte ansatte seg selv som et enkelt team hvis felles handlinger gir suksess for alle medlemmene. Japanerne er overbevist om at du kan endre hva som helst i livet ditt, men du kan ikke endre selskapet, som kalles "uchi" - "hjem", "familie". En japansk arbeider, når han blir spurt om yrket sitt, vil alltid navngi firmaet han jobber i.

Personalet i ethvert japansk selskap begynner dagen med å trene og synge selskapets hymne, deretter resiterer alle ansatte (uansett stilling) selskapets bud, som regel dedikert til hardt og samvittighetsfullt arbeid, lydighet, flid, beskjedenhet og takknemlighet. Selskapets stiftelsesdag feires hvert år.

For ytterligere å styrke egenidentifikasjonen til arbeideren med selskapet hans, praktiserer og oppmuntrer det japanske ledelsessystemet til overtidsarbeid, hyppig fravær av fridager og ufullstendig bruk av betalte feriedager. Slik oppførsel demonstrerer den ansattes hengivenhet til selskapet sitt.

Japanske ledere svarer umiddelbart på ansattes klager, er til stede på produksjonsstedet hver dag, snakker med arbeidere og spesialister om hvordan de kan forbedre økonomiske indikatorer, er interessert i ansattes ve og vel (pasienten fungerer dårlig).

Det er ingen rang- eller klasseprivilegier i det japanske systemet. Så SONY-ledere er kledd i de samme blå jakkene som arbeiderne; det er lederne som er de første til å redusere lønn under en nedgang i produksjonen.

Alle ansatte i selskapet er hele tiden sammen – i en stor åpent rom uten skillevegger, hvor det er en enkel og mest nødvendig møbel. Dette ene "kontoret" er designet for igjen å minne de ansatte i selskapet om at de jobber for å oppnå felles suksess.

Materielle insentiver av ulike slag (spesielt sosiale) binder den ansatte til sin bedrift enda sterkere. Den ansatte vet at hans personlige velvære avhenger av hans nytteverdi for gruppen han tilhører, og derfor av ytelsen til selskapet hans. Som et resultat - høy intensitet og produktivitet av arbeidskraft og nesten fullstendig fravær av personalomsetning. Moralsk stimulering er også karakteristisk: forfremmelse; tildeling av premier, verdifulle gaver; utstedelse av opphavsrettssertifikater; holde spesielle møter der den verdifulle aktiviteten til den ansatte blir notert; å gi insentiver for kjøp av selskapets aksjer; betaling for reiser i organisasjonen til kunden (inkludert i utlandet); publisering av spesielle artikler i en intern publikasjon; organisering av utenbysturer for ansatte med familier på bekostning av selskapet; organisering av felles lunsjer for ansatte med selskapets ledelse; særskilte parkeringsplasser mv.

I japanske selskaper ansettes 45 % av de ansatte etter anbefaling fra en slektning, bekjent osv. Anbefaler er ansvarlig for det anbefalte. Japansk ledelse praktiserer i stor grad opprettelsen av arbeidende dynastier. Først og fremst fremmes ansatte med slike egenskaper som ærlighet, anstendighet, beskjedenhet og flid.

Videreutdanning av en ansatt gjennomføres på jobben, på arbeidsplassen. Ansatte i japanske selskaper forbedrer sin teoretiske utdanning på treningssentre og seminarer (spesielt i USA).

Som et resultat er Japan det mest konkurransedyktige landet i verden, som samtidig inntar en ledende posisjon når det gjelder å sikre leseferdighet, sosialpolitikk og livskvalitet.

Den amerikanske ledelsesmodellen mister gradvis sin ledende posisjon i verden og begynner å tilegne seg visse trekk ved den japanske modellen.

Tilbake | |