"Innovasjon i virksomheten til en virksomhet er bare viktig når den forbedrer aktivitetene i samsvar med forretningsutviklingsstrategien. Faktisk er innovasjon i prosessen med virksomhetens aktiviteter umulig hvis de er tilfeldige engangseffekter og ikke er fokusert på den strategiske delen av å gjøre forretninger og innebærer oppnåelse av strategiske mål."

Innovativ virksomhet enda mer enn andre typer kommersiell virksomhet trenger strategisk planlegging. Strategisk planlegging sikrer en innovativ virksomhets evne til å være konkurransedyktig gjennom konsentrasjon av innovative ressurser, en betydelig forbedring i resultatene av innovative aktiviteter og avsløring av de innovative mulighetene som vil tillate dem å skaffe investeringsressurser. For de investorer og långivere som vurderer å finansiere en innovativ virksomhet, gjør utviklingsstrategien til en innovativ virksomhet det mulig å skille bedriften fra sine konkurrenter og øke sjansene for å skaffe finansiering.

Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer fire stadier:

• Strategiutvikling


• Planlegger


• Henrettelse


• Kontinuerlig forbedring.

Hvert trinn er en integrert del av den strategiske planleggingsprosessen. Strategien bestemmer hvor hovedinnsatsen må fokuseres for å nå målene. Mye av planleggingen innebærer å kommunisere den nye strategien i bedriften og diskutere hvordan denne strategien skal implementeres med bedriftens aksjonærer, kunder, investorer og kreditorer. Gjennomføring representerer implementering av virksomhetsplaner. Til slutt betyr kontinuerlig forbedring kontinuerlig tilpasning og forbedring av planer etter hvert som de implementeres over tid. Derfor er utvikling av en vellykket strategi en pågående prosess og ikke en engangshendelse.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

• Å sikre stabil utvikling i et usikkert forretningsmiljø;


• For å dra nytte av raske endringer i teknologiske evner;


• For å vurdere restriksjonene på aktivitetene dine;


• Å søke etter muligheter;


• For å forbli konkurransedyktig.

Hva er strategisk planlegging?

Strategisk planlegging er prosessen med å utvikle og kontinuerlig styrke en bedrifts bærekraftige konkurranseevne. Strategisk planlegging sørger for ledelse av en virksomhet som gjør at den kan nå sine mål. Strategisk planlegging løser følgende problemer for bedriften:

• Hvilke kunder vil virksomheten ha, og i hvilke markeder vil virksomheten operere;


• Hvilke forretningsprosesser bør utvikles ved bedriften;


• Hva er de eksterne faktorene som påvirker bedriftens resultater mest;


• Hvilke nye produkter eller nye tjenester vil bli tilbudt av bedriften;


• Hvilke spesifikke parametere for bedriften må utvikles mest;


• Hvilke økonomiske, materielle, tekniske og menneskelige ressurser vil være nødvendig for å implementere den valgte strategien.

Med andre ord viser strategisk planlegging hvordan du vil styre virksomheten de neste årene, hvilke ressurser som trengs for å gjøre virksomheten din vellykket, hva du må gjøre for å nå dine mål, og hvilke risikoer som venter deg underveis. måter.

De mest begrensede ressursene er tid og penger. Derfor en av viktigste oppgaver Strategisk planlegging er å ta beslutninger om allokering av ressurser mellom de ulike behovene til virksomheten. Denne beslutningsprosessen er kjernen i strategisk planlegging. Uten strategisk planlegging kan ressursallokering skje på et øyeblikk og være basert på hensyn til umiddelbar behov snarere enn på strategisk betydning, dvs. arbeid etter prinsippet om å "løse brennende problemer".

En bedrift må bestemme hvor innsatsen skal konsentreres slik at den kan utvikle sitt fulle potensial. Vil bedriften være avhengig av kunder, eller vil den stole på innovasjon, fortreffelighet? teknologiske prosesser, presis styring av logistikk eller teknologi?

Strategi er ikke produsent av ulike planer. Planer er bare et biprodukt av strategiutvikling. Strategi er produsent av resultater. Strategi er en del av bedriftsledelsesprosessen. Som med enhver prosess, når man utvikler en strategi, "får man tilbake det man sår." Investeringer av både tid og penger i strategisk planlegging gir enorme utbytter i form av å låse opp potensialet til bedriften, skape et dyktig team og konstant oppmerksomhet rettet mot å nå det fastsatte målet. Til syvende og sist fører strategisk planlegging til økt konkurranseevne for bedriften.

Tabell 1.
Kjennetegn ved strategiske planleggingssystemer

Karakteristisk Beskrivelse Orientering innover Graden av oppmerksomhet til organisasjonens nyere historie og nåværende situasjon, tidligere resultater, og analyse av styrker og svakheter bedrifter Utadorientering Evne til å skaffe pålitelig og rettidig forskningsinformasjon for å studere det ytre miljøet med tanke på dets muligheter og trusler Funksjonell integrasjon Graden av oppmerksomhet som gis til de ulike funksjonsområdene i en virksomhet for å integrere ulike funksjonelle krav i ett overordnet virksomhetsstyringsperspektiv Medvirkning av nøkkelpersonell Grad av medvirkning av ledere, styremedlemmer, mellom- og lavnivåledere Bruk av analytiske teknikker I hvilken grad en virksomhet er avhengig av passende planleggingsteknikker for å løse komplekse oppgaver strategisk planlegging I hvilken grad strategisk planlegging legger vekt på nye måter å tenke på Konsentrasjon om ledelse Graden av konsentrasjon om planlegging som et middel for organisasjonsledelse

Kjennetegn ved strategisk planlegging

De spesifikke egenskapene til strategiske planleggingssystemer er oppsummert i tabell 2 og er basert på en fempunkts Likert-skala som strekker seg fra 1 – "ingen fokus på denne egenskapen" til 5 - "tyngste konsentrasjon om denne egenskapen." Orientering innover vurderes gjennom mulig grad av oppmerksomhet til kundeservice, effektivitet produksjonsprosess, tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell og analysere foretakets styrker og svakheter.

Utadorientering vurderes av fire faktorer knyttet til analyse av muligheter for bruk av investeringer og ufordelte midler, konkurranse og markedsanalyse. Funksjonell orientering måles på en firepunkts skala som differensierer forventet grad av vektlegging av funksjonell planlegging, koordinering og integrasjon i strategisk planleggingsaktiviteter. Nøkkelpersonellmedvirkning vurderes ut fra i hvilken grad virksomhetsleder, styremedlemmer og ledere på ulike nivåer er involvert i den strategiske planprosessen. Kreativitet i strategisk planlegging vurderes på en ni-punkts skala som beskriver virksomhetens evne til å forutse overraskelser og kriser, tilpasse seg uforutsette omstendigheter mv. Ledelsesaspekter er vurdert på en 10-punkts skala som indikerer graden av konsentrasjon om ledermotivasjon, kryssutveksling av informasjon i organisasjonens hierarki, integrasjon av produksjonsaspekter, etc. Til slutt vurderes bruken av planleggingsmetoder ut fra graden av vektlegging av bruk av finansielle modeller, investeringsporteføljeanalyse og prediktive analyseteknikker.

Tabell 2.
Vektegenskaper til strategiske planleggingssystemer

Faktor vekt 1 2 Orientering innover - Kundeservice 0.57 - Effektivitet av produksjonsprosesser 0.91 - Tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell 0.86 - Analyse av styrker og svakheter finansielle aktiviteter 0.80 Utadorientering - Analyse av investeringsmuligheter 0.75 - Analyse av plasseringsmuligheter frie midler 0.87 - Konkurranseanalyse 0.73 - Gjennomføre markedsundersøkelser 0.71 Funksjonell integrasjon - Markedsføringsfunksjon 0.77 - Økonomifunksjon 0.86 - HR funksjon 0.77 - Produksjonsfunksjon 0.72 Medvirkning av nøkkelpersonell - Tid brukt av bedriftsleder på strategisk planlegging 0.93 - Involvere ledere på mellomnivå i strategisk planlegging 0.54 - Deltakelse av styremedlemmer i strategisk planlegging 0.77 Bruke strategiske planleggingsteknikker - Finansielle modeller 0.90 - Prognoser og trendanalyse 0.86 - Metoder for å analysere en investeringsportefølje 0.71 Kreativitet i planlegging - Evne til å forutse uforutsette omstendigheter, trusler og kriser 0.74 - Fleksibilitet til å tilpasse seg uforutsette endringer 0.70 - Verdien av en mekanisme for å identifisere nye forretningsmuligheter 0.53 - Rollen til å identifisere sentrale problemstillinger 0.78 – Kostnad som grunnlag for innovasjon 0.69 - Evne til å generere nye ideer 0.68 - Formulere mål som skal nås i et konkurransedyktig miljø 0.50 - Evne til å generere og evaluere hele linjen strategiske alternativer 0.72 - Forutse, unngå og fjerne barrierer for gjennomføring av strategiske planer 0.73 Konsentrasjon om ledelse - Kostnader som styringsmiddel 0.66 - Evne til å kommunisere ledelsens forventninger til hele teamet 0.81 - Kostnad som virkemiddel for å motivere ledelsen 0.79 - Evne til å gi lederopplæring 0.78 - Evne til å kommunisere lavere ledelsesproblemer til toppledelsen 0.84 - Kostnad som mekanisme for å integrere ulike funksjoner og produksjonsprosesser 0.60 - Overvåking og styring av gjennomføringen av den strategiske planen 0.90 - Bruk av en rekke økonomiske og ekstra-økonomiske styringsmetoder 0.83 - Bruke ledelsesmetoder for å kontrollere virksomheten til virksomheten 0.89 - Tilgjengelighet av styringssystemer for å justere gjeldende planer 0.83

Hva gir strategisk planlegging?

• Vurdere retningen for forretningsutvikling - hvordan de funksjonelle oppgavene til virksomheten endres;


• Vurdere utviklingsretningen til bedriften som selskap;


• Vurdere retningen på teknologiutviklingen - hvilke teknologier som vil være kostnadseffektive i fremtiden;


• En strategisk plan som sammenfaller med essensen og målene til bedriften;


• En strategisk plan som avslører kritiske parametere i virksomheten til virksomheten.

Hva er fordelene med strategisk planlegging for en bedrift?

• Konsentrasjon om parametere som er kritiske for vellykket oppnåelse av forretningsmål;


• Risikominimering;


• Forbedre bruken av ressurser;


• Øke fleksibiliteten til bedriften;


• Bli kvitt overflødige parametere for virksomhetens aktiviteter;


• Prioriteringer for bedriften;


• Bestemme den generelle retningen for utviklingen av bedriften;


• Redusere volumet av uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål.

Hva koster det å ikke ha en strategisk plan?

• Tap av konkurranseevne;


• Ledelseskrise – kontrollhandlinger løser akkumulerte problemer, i stedet for å forutse at de oppstår;


• Å bevege seg i for mange retninger og samle uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål;


• Bedriften er sterkt påvirket av det ytre miljø;

Hvilke kritiske spørsmål må besvares for å fastslå essensen av forretningsutvikling?

• Hvilken virksomhet ønsker vi å jobbe i?


• Hvilke evner og evner kan vi ta med oss ​​for å komme videre?


• Hva vil våre konkurrenter gjøre?


• Hva skal man gjøre for å holde seg konkurransedyktig?

Bærekraftig konkurranseevne

Mulighetene for innovativ virksomhet utvides stadig. Inntil nylig var mange innovative bedrifter, spesielt i den innledende utviklingsfasen, begrenset til lokale markeder. I dag er verdensmarkedene åpne selv for de mest nybegynnere. Samtidig tiltar den globale konkurransen. Dette fører til at hovedoppgaven til strategisk planlegging er å sikre bedriftens bærekraftige konkurranseevne. Den konstante introduksjonen av ny teknologi er ofte den viktigste strategiske faktoren for vellykket konkurranse for mange bedrifter. En enda viktigere faktor i konkurransen mellom innovative bedrifter er dessuten hastigheten på implementering av nye utviklinger. Over tid blir stadig flere investeringsmidler tilgjengelig i økonomien. Men samtidig blir investorene mer og mer selektive. Derfor blir behovet for strategisk planlegging, som vil bestemme forutsetningene for en vellykket drift av en bedrift, akutt og relevant.

Investeringer

Ofte utvikler bedrifter forretningsplaner for å skaffe finansiering. Men i dag krever investorer og långivere oftere et potensielt investeringsmål for å utvikle strategisk planlegging i stedet for å skrive en produksjonsforretningsplan. Derfor bør en forretningsplan reflektere tilnærminger til strategisk planlegging. Slike tilnærminger er en indikator på hvor vellykket ledelsen av virksomheten administrerer sine aktiviteter. En forretningsplan er en refleksjon av det faktum at ledelsen forstår tilstanden til selskapet og miljøet det opererer i, alle medlemmer av selskapet forstår selskapets mål og strategien for å nå disse målene. Långivere og investorer er mer interessert i din strategi enn i finansielle anslag, fordi din tilnærming til bedriftsutviklingsstrategien viser hvor mer eller mindre sannsynlig det vil være for deg å oppnå de økonomiske anslagene som vises.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

En strategisk plan ligner på spilleplanen til ethvert idrettslag. Uten en spesifikk spilleplan kunne treneren ganske enkelt instruere laget med ordene "Gå ut på banen og spill." Selv om det er mulig for et slikt lag å vinne på grunn av spillernes fysiske evner, er dette lite sannsynlig. Samtidig er ikke gode spillere alene nok til å vinne kamper. Mange gründere har gode ideer, men kan ikke implementere dem vellykket. Du må ha både en god strategi og god gjennomføring. Selv da kan suksess ikke garanteres. Men å ha begge deler, øker en gründer sjansene hans for å lykkes betydelig. Dette prinsippet er nøkkelen til strategisk planlegging: å kombinere god strategi med perfekt utførelse. Det som til syvende og sist er viktig er ikke selve strategisk planlegging, men hvordan den kompletteres av tre nøkkelparametere: planlegging, gjennomføring og kontinuerlig forbedring.

Strategisk planlegging og utmerket gjennomføring er viktige elementer for å oppnå suksess i dagens konkurranseutsatte verden. Et annet viktig element er utveksling av informasjon. I prosessen med å implementere planer bør det være Tilbakemelding og kontinuerlig justering og tilpasning av planer. Denne prosessen kalles kontinuerlig forbedring.

Investeringer i strategiutvikling øker selskapets sjanser for å lykkes, forener selskapets ledelse og utøvere for å løse de samme problemene. Er strategisk planlegging i denne forbindelse en kortsiktig eller langsiktig oppgave?

Mange tror at strategi er et langsiktig mål. Det bestrides at strategien kan være kortsiktig. I virkeligheten har strategi ingenting med timing å gjøre. Strategi omhandler konkurranse. Som en demonstrasjon siste uttalelse Følgende eksempel kan gis. Tenk deg at du er generalen for den eneste hæren i verden. Det er ingen konkurrenter som andre hærer. Som et resultat trenger du ikke en strategi. I stedet trenger du en god en produksjonsplan, som skulle bestemme hvilken farge uniformssoldater skulle ha på seg og hvordan de skulle velge musikere til regimentsorkestre. Men så snart en annen konkurrent blir brakt inn i "kampen", blir strategi umiddelbart en viktig faktor. Derfor har strategi ingenting med tid å gjøre. Strategisk planlegging omhandler konkurranse.

Er strategisk planlegging privilegiet store bedrifter? Strategi har ingenting med størrelsen på bedriften å gjøre. I ethvert konkurransemiljø vil bedrifter som kan tenke gjennom sine handlinger bedre enn konkurrenter, planlegge sine aktiviteter bedre enn konkurrenter og manøvrere i markedet bedre enn konkurrenter, få konkurransefortrinn.

SMB må utvikle en strategi som dekker konkurransen de neste tre årene. Fordi det vil være raske teknologiske og markedsmessige endringer, vil disse virksomhetene måtte tilpasse planene sine til endringer i interne og eksternt miljø. Som det generelle ovenfor, må du revidere taktikken din og avgrense manøvreringsteknikkene dine. Denne fleksibiliteten er nøkkelen til suksess.

Strategisk planlegging er en dynamisk prosess. Etter hvert som bedriften implementerer utviklingsprosessen, endres også atferden til bedriften i markedet. Handling må tas raskt nok. Rask handling basert på en strategisk tilnærming og rask suksess skaper drivkraften for å komme videre.

De fleste gründere, spesielt i innovative virksomheter, tar gode beslutninger om utviklingsstrategi, fordi de tenker hele tiden på hvordan de kan forbedre virksomheten sin. I denne forbindelse er det ingen mangel på strategiske ideer. Derfor, når en innovativ virksomhet mislykkes, er det oftest et resultat av svak planlegging, gjennomføring og kontinuerlige forbedringsprosesser. Mange gründere tror at alle andre i teamet deres forstår målene for virksomheten deres, og tar seg derfor ikke tid til å kommunisere målene til virksomheten til alle. Mange gründere har gode ideer, men klarer ikke å implementere dem. Ofte kan bedrifter ikke bare fokusere på de kritiske parameterne som vil hjelpe dem å oppnå suksess.

Strategi

Strategiutviklingsprosessen skal være morsom, drevet av klare motivasjoner og gi energi til bedriften. Strategiutviklingsprosessen er en tid for refleksjon rundt virksomheten, det er en prosess for å gå bort fra daglige bekymringer og tenke på fremtiden til virksomheten. For å styrke strategisk tenkning, anbefales det at hele ledergruppen tar en pause fra daglige bekymringer i minst to dager og inviterer en uavhengig spesialist – en konsulent – ​​til å hjelpe til med å formulere strategien. Konsulenten må kjenne den strategiske planleggingsprosessen og ha erfaring fra virksomheten for å skape praktiske anbefalinger, og har også evnen til å systematisk oppsummere resultatene av gruppediskusjoner.

Den strategiske planleggingsprosessen begynner med en ærlig vurdering av den nåværende forretningssituasjonen. Albert Einstein er kreditert for å si at hvis han bare hadde én time på seg til å løse problemet med hvordan han skulle redde verden, ville han brukt de første 50 minuttene på å analysere selve problemet. Dette konseptet gjelder også for strategisk planlegging. Men mange gründere hengir seg til dagdrømmer og er aldri i stand til å utvikle en plan for å nå målene sine.

Strategiutviklingsprosessen svarer på følgende 4 spørsmål:

• Hvor er vi nå?


• Hvor skal vi?


• Hvordan skal vi nå målet?

Selv om dette kan virke som en veldig enkel oppgave, er det i virkeligheten ikke det. Den strategiske planleggingsprosessen, bestående av de 4 komponentene ovenfor, gir imidlertid en viss struktur for gründernes innsats og bidrar til å oppnå maksimale resultater fra gründervirksomhet.

Hvor er vi?

Svaret på dette spørsmålet representerer en forståelse av hva virksomheten er og dens virksomhet i dag. Dette er en objektiv vurdering av produksjonsaktivitet i vid forstand. Denne analysen av en bedrift kalles ofte «å se på bedriften din fra andre siden av gaten». Du må se på virksomheten din gjennom andres øyne. For å gjøre dette, må du se på selskapet fra synspunktet til selskapets aksjonærer, kunder i selskapet, dets ansatte, leverandører, så vel som fra synspunktet til ledelsen selv. På dette stadiet er det nødvendig å vurdere bedriftens styrker og svakheter, beskrive dens vellykkede aktiviteter og feil som rammet bedriften, evaluere prestasjoner og problemer, muligheter og trusler mot vellykkede aktiviteter. Strateger bruker et annet uttrykk for å beskrive denne prosessen: «Utsikten fra en ballong» eller «Utsikten fra 10 000 meter». Denne prosessen med å samle inn informasjon om foretaket er ikke begrenset til en enkel gjennomgang av foretakets økonomiske parametere. Denne prosessen inkluderer også informasjonsutveksling mellom aksjonærene i foretaket. Til slutt, noen ganger er det første trinnet for å løse et problem å erkjenne at det er et problem.

Prosessen med å samle inn data for strategisk planlegging bør inkludere å lage korte anmeldelser alle typer virksomhet i virksomheten, samt innhenting av ekstern informasjon om markedene og økonomien der virksomheten opererer. All innsamlet data blir deretter presentert for teamet som skal utvikle en strategisk plan for å objektivt evaluere virksomheten.

For å gjøre innsamlingen enklere objektiv informasjon Det anbefales å kartlegge de som representerer individuelle elementer i bedriften, samt alle aksjonærer. Disse undersøkelsene bør også omfatte anleggspersonell, inkludert ulike ledelsesnivåer, kunder og leverandører. Disse undersøkelsene bør utføres av personer uavhengig av ledelsen i bedriften, siden hvis disse undersøkelsene utføres av ledelsen selv, vil de ikke få objektive resultater. Siden det er umulig å intervjue alle, må du velge representanter fra ulike grupper av respondenter. Undersøkelsen bør gjennomføres på grunnlag av ett enkelt spørreskjema og inneholde tilstrekkelig plass til å diskutere de spørsmålene som respondentene anser som viktige for utviklingen av virksomhetens virksomhet.

Under strategiutviklingen er første dag viet til revisjon og diskusjon av den strategiske vurderingen av virksomheten. Jo mer nøyaktig vurderingen er, desto lettere blir det å finne ut hva du må jobbe med for å nå målene dine.

Etter at en vurdering av bedriftens nåværende tilstand er presentert for strategiutviklere, er neste trinn å analysere denne tilstanden. Enkelt og effektiv måteå gjennomføre denne analysen er en SWOT-analyse, eller en analyse av foretakets styrker og svakheter, foretakets muligheter og truslene mot virksomheten. SWOT-analyse lar deg strukturere informasjon og bestemme hvordan du kan dra nytte av styrker, hvordan håndtere svakheter, hvordan vurdere muligheter og hvordan forsvare seg mot trusler. Når du går gjennom denne analysen, vil du uunngåelig svare på informasjonen ved å utvikle løsninger på problemene som er identifisert.

Du må imidlertid ikke gå i denne fellen. Du må lytte, studere og analysere alle fakta før du tar avgjørelser. Konsulenten din bør skrive ned alle uttrykte ideer og foreslåtte handlinger, slik at du kan vurdere dem senere. På dette stadiet er hovedoppgaven ikke å fokusere på problemer og svakheter, men å objektivt vurdere situasjonen bedriften befinner seg i i dag.

På dette stadiet kan du bare bestemme de aspektene av virksomhetens aktiviteter som du må konsentrere deg om for å nå målene dine. Først når du har sett hvor virksomheten din er i dag, kan du se inn i fremtiden gjennom linsen av hva du ønsker å oppnå, hvor du ønsker å være med virksomheten din og hvordan du vil komme dit.

Hvor skal vi?

Når du har gjennomført en strategisk vurdering av virksomheten din, må du forstå hvilken retning virksomheten bør ta. Du må presentere bedriften din om 3 år. Hva vil du oppnå om tre år? Hvilke evner har du utviklet? Hva sier dine kunder, leverandører, ansatte og aksjonærer om virksomheten din? Hvilke økonomiske resultater har du oppnådd? Hvilke viktige prestasjoner har du oppnådd? Selv om denne prosessen involverer en viss mengde drømmer, må du forbli realistisk og fremtiden din må være oppnåelig. Du må balansere ambisiøse mål med forståelsen av at fremtiden du ser for deg er oppnåelig. En oppnåelig fremtid må forstås av alle teammedlemmer. Da vil fremtiden bli "ønsket" av alle.

Under den strategiske planleggingsprosessen må teammedlemmene beskrive i detalj visjonen om den fremtidige tilstanden til bedriften med alle hovedelementene. Jo tydeligere denne visjonen er beskrevet, jo lettere er det å forstå denne fremtiden og kommunisere den til hele teamet. Visjon er et passende begrep fordi... begrepet i seg selv innebærer at du må se hvordan fremtiden skal se ut. Når du utvikler en visjon for fremtiden til bedriften din, må du vurdere det strategiske målet for forretningsutviklingen din. Dette betyr at du må bestemme om du vil fokusere på operasjonell dyktighet, kunderelasjoner, produkter og tjenester, innovasjon, salg og markedsføring, eller kanalutvikling. Å identifisere konsentrasjonspunkter vil danne en fremtidsvisjon og vil hjelpe deg med å konsentrere deg om utvalgte punkter i prosessen med å utføre din valgte strategi. Valg Hoved mål forretnings- eller forretningsdriver er med på å bestemme hvilken kunnskap teamet må ha for å nå sine mål. Å utvikle denne visjonen om alles ønskede fremtidige virksomhet tar minst en halv dag.

Hvordan skal vi nå målet?

Etter at du har vurdert Nåværende situasjon virksomheten og har utviklet en felles forståelse av visjonen for fremtiden til virksomheten, blir prosessen med å bestemme hvordan du skal nå dine mål mye enklere. Denne prosessen kalles ofte «gap-analyse». Denne analysen identifiserer avvikene mellom hvor du er nå og hvor du ønsker å være.

På dette stadiet identifiserer du aspektene ved virksomheten din som du må endre og fokusere på for å flytte fra der virksomheten er nå til der du vil at den skal være i fremtiden. Selv om du ikke kan forutse alle mulige hindringer, er målet ditt å fokusere kontrollinnsatsen på å identifisere de kritiske parameterne som bestemmer suksessen til virksomheten din. Den strategiske visjonen du utviklet i forrige fase, hjelper med å definere disse kritiske parameterne. Du må svare på følgende spørsmål: Hvilke parametere for bedriften må du utvikle for å nå dine mål? Hvilke infrastrukturobjekter bør tiltrekke deg oppmerksomhet først? Hvilke hindringer møter du? Hvilke ressurser trenger du?

Svaret på spørsmålet "Hvordan skal vi nå våre mål?" inkluderer også å identifisere de nøkkelparametrene som viser resultatene av aktivitetene dine som samsvarer med parameterne som er avgjørende for å oppnå suksess. Disse nøkkelparametrene danner grunnlaget for å styre endringsfremdriften i virksomheten, og disse parameterne kan avvike fra de styringsmetodene du tidligere har brukt i dine aktiviteter. En av nøklene for å lykkes med å gjennomføre strategien du har utviklet, er å administrere de målbare elementene i virksomheten din. Det gamle ordtaket "Du er det du måler" er sant i dette tilfellet. Å identifisere og måle nøkkelberegningene som beskriver virksomheten din hjelper deg med å fokusere på de kritiske suksessfaktorene for å gjøre visjonen din til virkelighet. Dette hjelper deg med å implementere endringene i virksomheten din som er nødvendig for å nå dine mål.

Til slutt må du avgjøre om organiseringen av virksomheten passer inn i din valgte strategi. Forbedre for eksempel kompensasjonsprogrammene du bruker oppnåelsen av dine mål? Ofte angir en forretningsplan noen mål, men selskapets ledelse stimulerer helt andre med kompensasjonsprogrammer. Det er viktig at alle strukturer i virksomheten forstår fordelene ved at virksomheten når sine mål.

Hvordan vil vi støtte prosessen med konstant endring?

Nøkkelen til suksess er konstant endring for å reflektere det skiftende miljøet. Mange virksomheter engasjerer seg i strategisk planlegging, men mangler da viljen til å implementere den valgte strategien og gjøre kontinuerlige endringer i organisasjonen. For eksempel, når du går tilbake til den daglige virksomheten til virksomheten din etter å ha utviklet strategiske planer, kan du finne deg selv fanget i rutinemessige og umiddelbare problemer. Dette kan ikke tillates å skje. Den strategiske planleggingsprosessen må utvikle aktiviteter som vil gi et miljø for den løpende implementeringen av strategiske planer. Dette krever litt struktur og disiplin og innebærer vanligvis konstant diskusjon om hva som er oppnådd.

Etter å ha fullført strategisk planlegging, må du ta tak i de problemene og spørsmålene som har samlet seg under ditt fravær. Først etter at du har håndtert produksjonskriser kan du fokusere på faktorene identifisert i den strategiske planen som er avgjørende for din suksess. Det må utvikles en prosess for kontinuerlig å implementere elementene i den strategiske planen for å holde planen i live. Ellers kan ikke strategisk suksess oppnås. For at den strategiske planen skal «leve», er det nødvendig å gjennomføre diskusjoner om målene som er satt, planer for å nå dem og tilstanden der selskapet er på vei til å nå disse planene. For å formalisere og strukturere prosessen med å jobbe med implementeringen av den strategiske planen, er det nødvendig å utføre følgende sett med arbeider:

• kommunisere til alle selskapets ansatte målene som er satt for bedriften;


• tildele ansvar for individuelle nøkkelkomponenter i den strategiske planen;


• definere gruppe- og individuelle mål;


• identifisere nøkkelaktiviteter for å implementere den strategiske planen;


• holde pågående diskusjoner om fremdriften av den strategiske planen.

Det anbefales at det holdes diskusjoner om fremdriften i den strategiske planen minst en gang annenhver uke. Dette riktig vei for å fornye entusiasmen som ble oppnådd i utviklingen av den strategiske planen. Å diskutere den strategiske planen gir en klarere forståelse av utfordringene ved å gjennomføre planen og sikrer at teammedlemmene er forpliktet til den strategiske planen. Å skape en konstant drivkraft for å nå dine mål krever mye disiplin. En del av virksomheten bør være den konstante innføringen av endringer i virksomhetens forretningsprosesser. Innføring av nye metoder for å vurdere virksomheten til virksomheten, nye former for rapportering om fremdriften i arbeidet, nye kompensasjonsplaner som er sammenfallende med strategiske mål, nye investeringsprioriteringer - alt dette kan hjelpe i implementeringen av strategiske planer.

Planlegger

Når du har utviklet en bedriftsutviklingsstrategi, vet du i hvilken retning du beveger deg og hvordan du må nå dine mål. Etter dette må du formidle innholdet i den strategiske planen til alle strukturer og ansatte i selskapet. Mange bedrifter bruker ikke nok tid på denne informasjonsdelingsprosessen. Men hvis kommunikasjonsprosessen ikke er godt etablert og selskapets ansatte og aksjonærer ikke er klar over de strategiske planene, vil gjennomføringen av den strategiske planen være svært vanskelig. Innholdet i den strategiske planen skal forklares for alle eiere, aksjonærer og ansatte i virksomheten, samt kunder og investorer, med vekt på hvordan de kan bidra til å gjennomføre planen og hva de vil tjene på å implementere planen. Gjenta planene dine og rapporter fremgang ved enhver anledning.

Det er nødvendig å begynne utvekslingen av informasjon umiddelbart etter utviklingen av den strategiske planen, mens alle ideene fortsatt er friske i minnet til alle deltakerne. Dette vil også tillate alle deltakere i prosessen å forstå hvilke avtaler som er oppnådd, å forstå hvilket bidrag hvert teammedlem kan gi, og hvilke utsikter som venter bedriften. Kommunikasjonsprosessen kan også omfatte regelmessige møter for å diskutere fremdriften til planen. strategisk utvikling, utvikling av korrigerende kontrollhandlinger, omfordeling av ansvar og materielle og tekniske ressurser.

En måned etter å ha utviklet den strategiske planen, må du holde et møte med personalet for å diskutere oppnådde resultater. Lederen i virksomheten skal forklare hva som er gjort i løpet av den siste perioden og beskrive målene som er utviklet. Et slikt møte bør være motiverende. Hvis møtet holdes i oppgang, bør teamet ha en følelse av suksess for bedriften i fremtiden. Det er nødvendig å forklare essensen av faktorene som er kritiske for suksess og parametrene som viser effektiviteten til selskapet. Trenger å distribuere sammendrag rapportere til alle tilstedeværende. Hovedoppgaven Et slikt møte er for å presentere den utarbeidede strategien, skape motivasjon blant teamet og sikre at alle teammedlemmer bidrar til bedriftens samlede suksess. Bare gjennom deltakelse fra alle teammedlemmer kan du oppnå forpliktelse til ideen din. Dine ansatte må forstå rollene deres og forstå at de forventes å drive hele bedriften med suksess.

Skrive en forretningsplan

Noen ganger kan notater tatt på ledergruppens møte for å utvikle den strategiske planen være tilstrekkelig for å kommunisere resultatene av strategisk planlegging. Det kan imidlertid være nødvendig med en mer detaljert presentasjon av alle aspekter av virksomhetens aktiviteter i forbindelse med implementeringen av den strategiske planen. Derfor er et annet effektivt middel for å kommunisere den strategiske planen forretningsplanen. Voksende virksomheter mangler vanligvis kontantstrøm. Derfor hjelper utvikling av forretningsplaner en bedrift med å bestemme finansieringsbehov og måter å tiltrekke seg denne finansieringen på. Hvis ytterligere finansiering er nødvendig for å implementere en strategisk plan, vil de fleste långivere og investorer be om en skriftlig forretningsplan. Denne planen er forutsetning skaffe finansiering og er et dokument som er nyttig både for investorer og for grunnleggerne av foretaket selv og dets ansatte. Selv om en velskrevet forretningsplan ikke vil garantere finansiering, vil en dårlig skrevet forretningsplan føre til at forslaget ditt blir avvist.

Før du kan utvikle en forretningsplan, må du utvikle en strategi. Selv om dette aksiomet virker åpenbart, starter mange gründere med å skrive en forretningsplan. Hvis du ikke har en klar strategi, vil du ikke kunne gjennomføre planen din eller få finansiering. Investorer og långivere har et godt trent øye til å gjenkjenne når forvaltningsselskaper ikke har tenkt gjennom prosjektet i detalj og/eller ikke har utviklet en prosjektstrategi. Selv om långivere og investorer vil vurdere økonomiske indikatorer av planen din, er de mest interessert i strategien bak planen. De ønsker å forsikre seg om at muligheter er oppnåelige, at planene for å nå målene er gode, og at bedriftsledelsen er i stand til å gjennomføre planen.

En god plan bør formidle denne informasjonen til leseren. Mens eksterne konsulenter kan hjelpe med å skrive en forretningsplan og utvikle en strategi, må planen vokse fra dypet av bedriften. En effektiv forretningsplan bør være et nyttig verktøy for å drive en bedrift. Hvis forretningsplanen fenger leseren, vil han/hun ønske å vite mer om muligheten som presenteres i planen.

En viktig komponent i forretningsplanen er økonomiske anslag. Disse dataene er et kvantitativt uttrykk for planene dine for forretningsutvikling; de er det forventede økonomiske resultatet av implementeringen av planene dine. Mange gründere gjør den vanlige feilen å starte utviklingen av en forretningsplan ved å beregne spesifikke parametere. Å beregne økonomiske anslag som reflekterer det leseren ønsker å se i en forretningsplan, i stedet for å demonstrere en strategi, er en oppskrift på fiasko. Denne tilnærmingen kalles ofte "planlegging snudd på hodet." Fortjeneste er ikke et resultat av å fokusere på de kvantitative indikatorene for virksomheten din. Fortjeneste er resultatet av at virksomheten din vokser riktig. Å tjene penger er ikke en strategi, det er et resultat. Strategisk planlegging hjelper deg med å identifisere de kritiske faktorene som vil avgjøre om du vil nå målet ditt. Å demonstrere kvantitative beregninger bør være slutten på som vil vise hvor du skal og hvordan du vil nå dine mål. Tallene blir et enkelt økonomisk uttrykk for planen.

Innhold i den utarbeidede planen

Når du har utviklet en strategisk plan og samlet bakgrunnsinformasjon, kan du begynne å utvikle en forretningsplan. Selv om du må inkludere noe standardinformasjon i forretningsplanen din, bør du gjenspeile de unike egenskapene til bedriften din og din situasjon. Husk at for noen lesere kan informasjonen i forretningsplanen din være den eneste informasjonen de har om bedriften din. Derfor må du skape et positivt inntrykk av din bedrift. Du kan tenke på å skrive en forretningsplan som å skrive flere notater om ulike emner. Denne tilnærmingen letter prosessen med å utvikle en forretningsplan og lar deg delegere funksjonene for å utvikle individuelle deler av forretningsplanen til forskjellige teammedlemmer. En godt utviklet forretningsplan viser hvilke indikatorer på budsjettet eller balansen til foretaket som viser effektiviteten til foretaket, gir kriteriene som ledelsen bruker for å ta beslutninger ledelsesbeslutninger, og inviterer eksterne lesere til å gjøre seg kjent med utviklingsretningene til bedriften. Forretningsplanen skal gjenspeile bedriftens kultur, dens verdier og fordelingen av ledende roller i bedriften. Planen skal være klar, konsis og fri for feil. Innholdet i forretningsplanen bør være logisk, for eksempel bør økonomiske anslag samsvare med salgsvolum og markedsplan. Dette kan virke åpenbart, men det er mange situasjoner der en forretningsplan ikke er logisk. Se for deg reaksjonen til en potensiell investor hvis han, når han leser en forretningsplan, møter motstridende utsagn og stavefeil. Hva ville du synes om personene som presenterte en slik plan for deg?

Henrettelse

Gjennomføring av den strategiske planen er det som skiller ett selskap fra et annet. Strategi bør være en del av din forretningskultur og en del av ditt daglige arbeid. En av de mest effektive metodene for å implementere denne tilnærmingen er å endre hvordan du måler suksessen til virksomheten din. For hver av de 5-6 faktorene som er avgjørende for å oppnå suksess og fremhevet i den strategiske planen, må du identifisere de nøkkelparametrene til bedriften som du hele tiden må registrere. I dette tilfellet vil alle endringer være tett vevd inn i forretningsprosessene i bedriften din. Dette kan føre til at du registrerer parametere som du tidligere ikke la merke til i det hele tatt. For eksempel kan du finne ut at for at virksomheten din skal lykkes, er det nødvendig å opprettholde relasjoner med klientellet ditt. Deretter kan du evaluere kvaliteten på disse relasjonene med jevne mellomrom ved å kommunisere med klienter. For å forbedre effektiviteten til slik ledelse, må du dele resultatene av disse aktivitetene med teamet ditt, uavhengig av om de er positive eller negative, og konsentrere teamets innsats om å implementere endringer som vil sikre oppnåelse av det nødvendige resultatet.

En annen faktor for vellykket implementering av den strategiske planen er identifiseringen av "streikeposisjoner". Dette refererer til endringer som kan gjøres raskt for å sette scenen for suksess og gi drivkraft for å komme videre. Det er nødvendig å identifisere slike «påvirkningsposisjoner» og fordele prioriteringer mellom dem. Foreløpige suksesser må feires for å fremskynde implementeringen av endringer. Et annet effektivt verktøy for å gjennomføre en strategisk plan er å endre kompensasjonsstrategien. Kompensasjonstiltak må knyttes til prestasjonsresultater målt mot de kritiske suksessfaktorene identifisert i den strategiske planen. Dette gjør at teammedlemmene kan konsentrere seg om visse aspekter av virksomheten. Disse faktorene og aktivitetene bør gjenspeile innholdet i planen din og være i samsvar med kompensasjons- og ytelsesstrukturen. Denne prosessen kalles også "nivellering".

En annen del av vellykket gjennomføring er i hvilken grad du holder deg til planen. Selv om små endringer i planen er uunngåelige, kan store endringer og hyppige endringer i organisasjonens regler føre til at ansatte i bedriften ikke lenger tar tiltakene du iverksetter på alvor. Ledertoppen i bedriften må ikke bare støtte initiativer og bane vei for dem, men de må hele tiden minne ansatte om hvor de må konsentrere hovedinnsatsen under gjennomføringen av planen. Det er nødvendig å hele tiden anerkjenne vellykkede ansatte, fordi... anerkjennelse av bidrag til felles sak og moralsk oppmuntring er også en viktig komponent, sammen med økonomisk kompensasjon.

Kontinuerlig forbedring

Selv etter at en strategisk plan er vellykket implementert, er det alltid rom for forbedring. Denne prosessen med kontinuerlig forbedring innebærer å analysere hva som kan gjøres bedre, hvilke tiltak som fungerte bedre, og hvilke tiltak som ikke ga de forventede resultatene. Vi må sørge for at teamet ikke er så stivt fiksert på den strategiske planen at den ikke gir rom for handlinger og endringer. Strategien kan for eksempel endres dersom det ytre miljø har endret seg i form av fremveksten av nye konkurrenter eller endringer i økonomisk lovverk. Endringer kan gjøres gjennom mekanismen for kontinuerlig vurdering av virksomhetens aktiviteter. Det anbefales å holde møter for å diskutere resultatene minst en gang i måneden og utvikle kurskorrigerende tiltak. En vellykket strategi inkluderer fokus, struktur, disiplin, intelligens, drivkraft, engasjement, evaluerbarhet, kompensasjon, kommunikasjon, finansiering, mål og et miljø som støtter implementeringen av den strategiske planen. Men hvis denne prosessen var enkel og lett, ville alle realisere planene sine, være rike og lykkelige.

Formålet med denne delen av arbeidet er å underbygge viktigheten (nødvendighet, gjennomførbarhet) og underbygge trekk ved strategisk planlegging av innovative aktiviteter i et industriselskap. Vi identifiserte først og fremst tegnene og målene for denne typen aktivitet og vurderte resultatene. Den siste delen av delen er viet særegenhetene ved å organisere strategisk planlegging av innovative aktiviteter i metallurgisk industri og viktigheten av å identifisere strategiske styringssoner innenfor rammen (som en del av forretningsplanlegging).

Relevansen til temaet vi vurderer avgjøres av den økende betydningen av investeringsstøtte strukturelle elementer industri og øke dens kulturelle status i verdenssamfunnet. Evaluering av resultater er også viktig investeringsaktiviteter på lang sikt, tatt i betraktning bruken av både materielle og tekniske, arbeidskraft og organisatoriske ressurser som bidrar til den sosioøkonomiske utviklingen av Russland.

Strategisk planlegging har sine egne kjennetegn sammenlignet med kortsiktig planlegging, ikke bare fra oppgavene løst i tide. Det er ikke rettet mot å oppnå lønnsom og rasjonell bruk av alle typer ressurser til en økonomisk enhet, men å øke konkurranseevnen, en av måtene som er innovativ utvikling. Samtidig er den foregripende reaksjonen til strategisk planlegging (SP) på eksterne endringer også viktig, bestemt av etablering av mål, flertrinnsfordeling av ressurser og kunsten å koble sammen. forskjellige typer planlagte aktiviteter (inkludert nåværende og operative).

De såkalte funksjonelle strategiene bør konsentreres i form av strategiske styringssoner (nye industrisegmenter bestemt av vitenskapelig og innovativ utvikling, aktivitetene til individuelle kreative team innenfor rammen av bedriftsstyringssystemet). Langsiktig vekst er spesielt viktig investeringsattraktivitet planlagte arrangementer.

Ovennevnte antar høye økonomiske verdier for resultatene av implementering av de grunnleggende (innovative) og funksjonelle utviklingsstrategiene til et industriselskap (IC). Denne omstendigheten aktualiserer viktigheten av kontrollfunksjonen for opprettet typer metallurgiske produkter (deres kvalitet), organisasjonskulturbygging og økonomisk støtte til innovative aktiviteter. Usikkerheten om virkningen av miljøfaktorer vil øke antall sykluser med strategisk planlegging av innovative aktiviteter og dannelsen av prognostiske vurderinger av deres sannsynlige representasjon (deres justeringer basert på kulturell ledelse).

Grunnlaget for strategisk planlegging (SP) av innovasjonsaktivitet er analysen og prognosen av "dynamikken til ytre omstendigheter" (og fremfor alt volumet og strukturen til markedet, dets individuelle segmenter og oppførselen til konkurrenter). Samtidig er det også nødvendig å "se" inn i bedriftsrelasjoner - aktivitetene til den økonomiske etterretningstjenesten, sikre sikkerheten til bedriftsaktiviteter, kulturforvaltning når det gjelder tilliten til disse relasjonene, aktiviteter for å sikre en viss type organisasjonsstruktur basert på behovet for å implementere i praksis den grunnleggende (innovative) strategien og relevante krav til personell (utvelgelse, plassering, insentiver), regnskaps-, rapporterings- og kontrollsystemer.

Den utarbeidede strategiske planen for innovativ utvikling går gjennom en lang godkjenningsprosess (innenfor byråsenteret til selskapet og dets individuelle divisjoner). Suksessen med implementeringen avhenger også i stor grad av i hvilken grad strategiske posisjoner kommuniseres til spesifikke utøvere (spesielt når det gjelder bedriftsstyringssystemet), partnere, investorer, forbrukere og allmennheten, som utfører funksjonene til en aktivator, regulator. og analysator av bedriftens aktiviteter.

Den algoritmiske representasjonen av problemet vi studerer er som følger (Figur 22). I selve generelt syn vi snakker om teoretisk og metodisk grunnlag oppnå forretningssuksess for en PC gjennom innovativ utvikling.

Fra et synspunkt om forretningssuksess, er investeringer investeringer av kapital med sikte på den påfølgende økningen. Sistnevnte skal kompensere investoren (og fremfor alt PC-en) for tilsvarende kostnader, sikre belønning for risiko og konkurranseevne på lang sikt.

Figur 22. Algoritmisk representasjon av spørsmålet som studeres: 1, 2 - blokker

Vi vurderer først og fremst investeringer i reelle PC-eiendeler, det vil si investeringer i ny produksjon og øke effektiviteten (inkludert utvikling av bedriftsledelse og oppfyllelse av kravene offentlige etater ledelse i form av enten økonomiske standarder eller produktsikkerhet). Dette er for det første "aktive investeringer" som sikrer forretningssuksess (lønnsomhet, konkurranseevne og vekst i PC-ens verdibetydning, vekst i formuen til eierne). I dette tilfellet er kontantmottak (deres flyt) grunnleggende i alle beregninger av akseptabiliteten av investeringer.

Økonomien i forretningssuksess når det gjelder styring av innovasjonsaktiviteter er forbundet med en vurdering av tilstanden og utviklingen av investeringsmarkedet. Når det gjelder bedriftsaktivitet, snakker vi om markedet for direkte kapitalinvesteringer og markedet for finansielle investeringsinstitusjoner (aksjer og penger). Investeringskilden kan også være andre midler mottatt gjennom omfordeling fra sentraliserte investeringsfond som forener forretningsenheter (og primært bedriftsenheter).

Utviklingens sykliske natur og variasjonen i investeringsmarkedet er karakteristiske tegn på innovativ aktivitet i den russiske metallurgiske industrien. Derfor, for å oppnå forretningssuksess, er det nødvendig for enhver PC å studere tilstanden til dens betingelser (investeringsattraktivitet, klima i regionen, landet, industrien) for å danne en effektiv investeringsstrategi og ta informerte ledelsesbeslutninger (ta hensyn til levering av finansiell stabilitet og soliditeten til PC-en i enhver periode av dens innovative aktivitet) investeringsorientering.

Dermed er strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter organisk forbundet med strategien for investeringsaktiviteter til et industriselskap. Vi snakker også om organisasjonskulturbygging, som til en viss grad bør være av proaktiv karakter, siden vi snakker om å forberede personell (og bedriftsledelsen først og fremst) for effektive innovasjons- og investeringsaktiviteter av PC-en, i samsvar med grunnleggende strategi bedriftsutvikling.

I i fjor- i denne forbindelse dukket et slikt konsept som "begrepet et lærende selskap" opp. Dette betyr hennes evne (representert av bedriftsledere) oppnå forretningssuksess raskere enn konkurrentene. Vi (fra et metodikksynspunkt) forbinder dette konseptet med prinsippet om suksessmultiplikatoren for virksomheten, som viser sammenhengen mellom endringer i investeringer i innovasjon og endringer i inntektsverdier, og akselerasjonsprinsippet. I dette tilfellet snakker vi om inntektsveksten til bedriftsledere og deres (i forbindelse med det bemerkede) ønske om ytterligere innovasjon og investeringsaktiviteter.

I forbindelse med ovenstående kan vi snakke om de strategiske ressursene til et innovasjonsorientert selskap (innovasjoner i seg selv, investeringer og " menneskelig kapital" - i form av immaterielle eiendeler). Utviklingen av en strategi for dannelsen deres utføres i trinn: 1) prognosebehov, 2) studere mulighetene for dannelse ved å spesifisere kilder; 3) utvikling av relevante programmer og prosjekter; 4) optimalisering av strukturen til kilder til dannelse av materielle og immaterielle eiendeler (ressurser). Det er i prosessen med denne spesifikasjonen av stadier at ekstern og intern synkronisering i tide av den strategiske retningen av handlinger for å oppnå - på lang sikt - forretningssuksess er sikret.

Den metodiske blokken av algoritmen utviklet under forskningsprosessen bestemmes av modellrepresentasjonen av prosessene for dannelse og implementering av den innovative PC-strategien (Figur 23). Den er basert på: analyse av målintegratorer, evnen til å vurdere det strategiske potensialet til en PC (ressurs og innovasjon), og valg av en innovativ forretningsstrategi.

Den foreslåtte metodikken for dannelse og implementering av en innovativ strategi for PC-utvikling bestemmes av fem trinn. For det første er dette et diagnostisk (forberedende) stadium, for det andre et analytisk stadium, for det tredje et stadium med utvikling og implementering av planlagte (innovative) aktiviteter, for det fjerde et støttestadium, for det femte et kontrollstadium.

I samsvar med denne metodikken er det viktig å korrekt bestemme forholdet mellom selskapets innovative mål, dets potensial og markedsbehov for innovasjon. Det er også viktig å finne finansieringskilder for de planlagte aktivitetene, utvikle et system for personellmotivasjon og formulere nødvendige ressurser for gjennomføring av de planlagte aktivitetene. organisasjonsstrukturer kulturbygg.

Figur 23. Modellrepresentasjon av prosessene for dannelse og implementering av en innovativ PC-utviklingsstrategi: OS - tilbakemelding

I prosessen med å implementere innovative aktiviteter av PC-er i praksis, kan man ta sekvensiell eller parallell organisasjonsformer, brukt av utenlandske (og nylig) og noen innenlandske organisasjoner. Den såkalte «integrerte formen for innovasjonsaktivitet» er også mulig, basert på et matrisesystem for organisering av innovasjonsaktivitet.

Det er også viktig at prosessen med å implementere en innovativ strategi for utvikling av en PC er en spesifikk innovativ aktivitet i byråsenteret (hvis vi snakker om en aksjeorganisasjon). Den skiller seg fra ordinære ledelsesaktiviteter først og fremst ved å identifisere og vurdere virkningen av å implementere strategiske endringer på mange PC-systemer og bringe dem inn i nødvendig samsvar. Det er også viktig å jobbe med: å utvikle et passende budsjett, endre informasjon og (det som er spesielt viktig) danne et nytt organisasjonskultur og en strategisk ledelsesstil basert på lederskap og en atmosfære av støtte for den valgte forretningsstrategien fra personell i et industriselskap.

Vi ser konklusjonen på dette forskningsområdet om "økonomien til forretningssuksess" i form av bestemmelsene presentert nedenfor.

1. Den innovative aktiviteten til et industriselskap forstås som et sett med aktiviteter rettet mot å oppnå økonomiske fordeler og oppnå (i fremtiden) planlagt forretningssuksess. Vi snakker om innovasjon av varer (tjenester) og teknologiske prosesser, samt sosial og organisatorisk innovasjon. Essensen av innovasjonsteori er organisk forbundet med den institusjonelle orienteringen av utviklingen av et industriselskap.

2. Enhver innovasjon er et avgjørende element i PC-konkurranseevnen. Konkurranseevne forstås som evnen til å skape og bruke strategiske suksessfaktorer som skiller PC-er fra konkurrenter og gir visse markedsfordeler ved å selge produkter og motta - på dette grunnlaget - fortjeneste basert på kapitalen investert i innovative aktiviteter.

3. Innovasjonsstrategi er langsiktig plan PC-handlinger, som fastsetter prioriteringen av vitenskapelig og teknisk støtte for produksjon, kommersielle og finansielle aktiviteter. Den implementeres gjennom progressive (på mange måter ikke-standardiserte) ledelsesbeslutninger tatt i betraktning vurderingen av deres risiko både på kort og lang sikt. Dette er en forretningsstrategi utviklet av PC-ledelsen for å sikre en konkurransedyktig posisjon i markedet for varer og tjenester.

4. Den metodiske blokken av algoritmen utviklet under forskningen er representert ved en klassifisering av forretningsstrategier for innovativ utvikling av PC-er i henhold til risikonivå og innovativ aktivitet. Dette er offensive strategier for integrering, diversifisering og konsentrert vekst. Dette er også imiterende følg-leder-strategier og fokuserte diversifiseringsstrategier. Alle er basert (i deres utvikling) på den synergetiske tilnærmingen (eller prinsippet om synergi ved forsinket evaluering av effektivitet).

5. Mekanismen for utforming og implementering av en innovasjonsstrategi er basert på resultatene av en vurdering av: det ytre miljø og ressurspotensial(interne PC-muligheter), samt vurdering av strategiske alternativer basert på SWOT- og COPS-analysedata. Samtidig, fra et metodisk ståsted, er det viktigere å «gjøre de riktige tingene» (ekstern effektivitet) enn å «gjøre ting riktig» (intern effektivitet).

6. Det anbefalende aspektet ved forskning er knyttet til en systematisk presentasjon av elementene i denne typen planlegging: metoder for å evaluere innovative prosjekter, faktorer for indikativ planlegging, funksjoner for strategisk planlegging av innovative aktiviteter (motivasjon, prognoser, optimalisering, dokumentasjon, koordinering og integrering). Dette er også den økonomiske politikken til PC-en, målene og målene for strategisk planlegging.

7. Strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter gjennomføres i organisk forbindelse med investeringsplanlegging og strategisk planlegging av bedriftsaktiviteter som helhet. Takket være denne tilnærmingen er det mulig å skille og etablere relasjoner mellom generell ledelse PC og endringsledelse (prosjekter som krever investeringer og endringer innen bedriftskultur). Kilden til joint venture er den ekstremt populære teorien om reengineering i vårt land og i utlandet. I samsvar med det er det nødvendig å trinnvise redesign av forretningsprosesser fra synspunktet om introduserte innovasjoner. Innenfor rammen av konsernledelsen neglisjeres etablerte systemer og utdaterte regler og forskrifter forlates. Dette er spesielt viktig når bedriftens ytelsesprognoser er ugunstige, eller omvendt når PC-er er markedsledere (deres oppgave er å akselerere suksess). Imidlertid er det uansett viktig å ha et "fremtidsbilde av selskapet" (dens modell, i forbindelse med PC-forretningsmiljøet). Og fremfor alt snakker vi om: 1) nytt informasjonsteknologi; 2) nye, tilsvarende innovative aktiviteter, personalfunksjoner; 3) redesigne utvalgte forretningsprosesser basert på mer effektive arbeidsprosedyrer.

Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences"

Konseptuelle apparater: strategisk planlegging; pågående planlegging; innovasjonsstrategi; fremvoksende strategier; aktive innovasjonsstrategier; passive innovasjonsstrategier; teknologi lederskap strategi; imitasjonsstrategier; strategi for å følge lederen; kopiere strategi; tekno-usikkerhet; markedsusikkerhet; forretningsusikkerhet; produktdifferensiering; diversifisering; horisontal diversifisering; vertikal diversifisering; integrering diversifisering; venturekapitalinvesteringer; blokkeringsstrategi; forhåndsstrategi; samarbeidsstrategi; innovativ kannibalisme.

Essensen og innholdet i planlegging av innovasjonsaktiviteter

En av egenskapene moderne ledelse er en uttalt forbedring av funksjonen strategisk planlegging. Planleggingsrollen øker på alle områder av bedriftsledelsen uten unntak: fra produksjon til salg, fra ressursallokering til personalpolitikk.

Denne omstendigheten er forårsaket av en rekke faktorer, blant annet er hovedplassen okkupert av tendensen til å øke uforutsigbarheten forretningsmiljø og risiko forbundet med virksomhetens funksjon.

I de nye forholdene blir denne typen spesielt aktuell. langsiktig planlegging som strategisk planlegging. Bedrifters søken etter en permanent fordel i markedet nødvendiggjør utvikling av deres konkurransestrategier og planlegging for implementering av dem.

Strategisk planlegging, i motsetning til langsiktig planlegging, som baserer seg på bruk av ekstrapolasjonsmetoden, forutsetter at selskapet, i påvente av endringer i det ytre miljø, utvikler flere alternative strategier for å tilpasse seg disse endringene. Når det skjer endringer, velger bedriften den strategien som er best egnet for den gitte situasjonen.

Nåværende, eller kortsiktig, innovasjonsplanlegging involverer planlegging for et spesifikt prosjekt og er et element i forretningsplanlegging.

Som regel, som en del av dagens planlegging, utarbeides et prosjektbudsjett og planer for avdelinger som deltar i gjennomføringen av investeringsprosjektet, finansiell plan i henhold til prosjektet osv.

Det er klart at markedsplanen er dominerende i dette tilfellet, og den er basert på markedsføringsprogram, som er et dokument på mellomlang sikt.

Den sekvensielle prosessen med å ta strategiske innovasjonsbeslutninger består av en rekke stadier.

På første trinn det utføres en omfattende markedsundersøkelse, nemlig forskning på produkt- og merkestrukturen til markedet, analyse av forbrukerpreferanser og motivasjoner, forbrukersegmentering og mulig identifikasjon av markedsvinduer, studie av selskapets makromiljø, analyse av handelspraksis og kommersiell normer for atferd, studier lovverket. Optimaliseringen av beslutningsprosessen av selskapets ledelse avhenger av profesjonaliteten til dette stadiet, siden informasjon spiller en primær rolle i denne prosessen.

På andre trinn selskapets egne kapasiteter fastsettes og rammeverket for bruk av en bestemt innovasjonsstrategi identifiseres. Den effektive implementeringen kan være begrenset av en rekke faktorer. Dette er først og fremst tilstedeværelsen finansielle ressurser, tilstrekkeligheten av utviklingen av den teknologiske basen og nivået av profesjonalitet til arbeidere, dvs. kvaliteten på fast og tiltrukket kapital. Graden av konkurranse og tilstedeværelsen av lovregulering av aktiviteter i den valgte bransjen er avgjørende.

På tredje trinn på grunn av ustabilitet markedsfaktorer og tilstedeværelsen av visse interne grenser, utvikles alternative strategier (fortrinnsvis minst tre) for å tilpasse selskapet til nye miljøforhold. Spesiell oppmerksomhet på dette stadiet rettes mot samsvar mellom alternativer og selskapets overordnede mål og globale strategier, samt justering av dem med informasjon mottatt i den første fasen av beslutningsprosessen.

På fjerde trinn Selskapets ledelse foretar en kostbar og målrettet vurdering av hvert alternativ, og vurderer mulighetene for å finansiere den valgte løsningen.

Femte etappe innebærer å utarbeide en handlingsplan for gjennomføring av valgt innovasjonsstrategi. På samme trinn utnevnes en prosjektleder og en forretningsplan tar hensyn til alle mulige risikoer for prosjektet (økonomisk, politisk, teknisk). Ganske ofte er konsulentfirmaer involvert i arbeidet.

Dette er interessant

Selv slike store selskaper, Hvordan IBM, Motorola, General Elektrisk og Ford når de tar beslutninger om introduksjon av nye produkter, bruker de tjenestene til konsulentfirmaer, til tross for at kostnadene for slike tjenester i USA varierer fra 1,5 til 5,5% fra den totale kostnaden for prosjektet. Dette forklares med det faktum at konsulentfirmaer har omfattende databaser over alternative prosjekter; i tillegg, når potensielle långivere bestemmer seg for prosjektfinansieringsspørsmål, spiller navnet og berømmelsen til firmaet som konsulterer prosjektet en viktig rolle.

Organisering av beslutningstaking – sjette trinn, som skjer på:

• spesifikasjon av konklusjoner og konklusjoner formulert på høyeste nivå av ledelse;
• kommunisere bestemmelsene i beslutningen til alle ledelsesnivåer;
• fordeling av funksjoner;
• delegering av myndighet til underordnede ledere.

For dette formålet dannes det en viss innovasjonsstruktur i form av prosjektmålgrupper, koordineringssentre for utvikling av nye produkter og venturedivisjoner. På mange måter avhenger dette stadiet av ledernes evne til å skape et innovativt klima i selskapet, nøytralisere mulig intern og ekstern motstand og motivere alle interne enheter til å oppnå det tiltenkte resultatet.

Utviklingen av enhver organisasjon bør bestemmes av et spesifikt handlingsprogram for en bestemt periode - en strategi som gjør det mulig å ta hensyn til risikoer og muligheter og effektivt distribuere ressurser. Å ha en strategi er en nødvendig del av ledelsen moderne organisasjon. Suksess eller fiasko er i stor grad knyttet til hvor aktivt organisasjonen bruker innovasjoner og hva slags innovasjoner som ligger i denne strategien.
En innovasjonsstrategi er et sammenhengende sett med handlinger for å styrke levedyktigheten og utvikle potensialet til en bestemt organisasjon. Det er en detaljert, omfattende plan for å nå dine mål.
Innovasjonsprosess Avhengig av nyhetsnivået til produktet, kan det ha karakter av differensiering eller diversifisering. Produktdifferensiering er prosessen med å utvikle en rekke betydelige modifikasjoner av et produkt som gjør det forskjellig fra konkurrentenes produkter. Produktdiversifisering brukes når en organisasjon begynner å produsere flere produkter som den planlegger å tilby til nye markeder. Diversifisering kan endre både produktet og markedene eller en kombinasjon av begge.
Basert på dette er det to tilnærminger til å definere mål og implementere en innovasjonsstrategi:
1. metode for suksessive forbedringer
2. metode for å hoppe over innovasjoner
Metoden for suksessive forbedringer (konservativ metode) innebærer konsekvent innføring av endringer i eksisterende teknologi og produkter. Det er preget følgende punkter:
1) krever ikke betydelige økonomiske investeringer og er mindre risikabelt;
2) innebærer et søk etter et segment av det ytre miljøet der det eksisterende potensialet til organisasjonen kan realiseres;
3) egnet for kapitalintensive bransjer med økt andel spesielle lavlikvide eiendeler, samt for innovative prosesser med langsiktig lav økonomisk attraktivitet;
4) viser seg å være mer effektiv forutsatt at selskapet har et tilstrekkelig sterkt innovativt potensial - det har et innovativt produkt og det er nødvendig å maksimere markedsføringsinnsatsen for å finne mulige markeder (markedsføring er nødvendig for å transformere produktet til et produkt som kreves i marked).
Ulempen med denne strategien er at forbedringer ikke kan fortsette i det uendelige; på et visst stadium reduseres fortjenesten.
Metoden for å sprange innovasjoner (radikal metode) innebærer implementering av radikale endringer i teknologi og produkt, noen ganger uten tilknytning til organisasjonens tidligere aktiviteter. Denne metoden preget av følgende punkter:
1) det er forbundet med en stor risiko for organisasjonens potensial;
2) fokusert på å velge det mest lovende (løselige) markedssegmentet og bringe sitt eget innovative potensial til sitt nivå;
3) det er typisk for mer dynamiske små og mellomstore bedrifter, for større organisasjoner er det akseptabelt forutsatt at innovasjonsprosessen er skilt ut for radikal innovasjon og risikokapital tiltrekkes dit;
4) det bør legges vekt på vitenskapelige og tekniske aktiviteter som vil tillate organisasjonen å oppnå det nødvendige nivået av innovativt potensial.
Målene og muligheten for å implementere en innovasjonsstrategi bestemmes av tilstanden til organisasjonens potensial og dens samsvar med det ytre miljøet. (Tabell 6.1.)

I tilfelle hvor potensialet og det ytre miljø er relativt balansert, følger organisasjonen målene om å utvide sine aktiviteter, så er strategisk planlegging rettet mot å opprettholde konkurransefortrinn. Denne strategiske planleggingen er definert som vanlig markedsføring.
Samtidig følger organisasjonen en strategi for å forbedre og opprettholde kvaliteten på varer og tjenester som tilbys, studerer deres konkurranseevne, analyserer konkurransefordelene til eksisterende og potensielle kunder, og er kontinuerlig engasjert i innovasjonspolitikk.
Men i virkeligheten er situasjoner mer vanlige når det innovative potensialet til en organisasjon og tilstanden til det ytre miljøet ikke er balansert. Det er mulig at en organisasjon har ganske sterke fordeler (vitenskapelige og teknologiske prestasjoner, ressurser, etc.) og ikke finner etterspørsel etter produktene sine. Et annet tilfelle er når det innovative etterspørselsnivået er høyere enn organisasjonens potensial, dvs. det er ikke i stand til å tilby markedet et moderne produkt. Her er snumarkedsføring mer anvendelig, hvis essens er omorganiseringen av innovasjonsprosessen knyttet til flytting av ressurser, endringer i organisasjonsstruktur og lederstil. I dette tilfellet er innovative prosesser først og fremst forbundet med å spare de dyreste ressursene og redusere kostnadene.
Behovet for å danne og implementere en innovasjonsstrategi bestemmes av to hovedmål:
1. Effektiv fordeling og bruk av ressurser: «intern strategi». I dette tilfellet snakker vi om utviklingen av porteføljestrategier, som bestemmer kombinasjoner av organisasjonens aktiviteter.
2. Tilpasning til det ytre miljø: effektiv tilpasning til endringer i ytre faktorer. Her, basert på en vurdering av konkurransefortrinn, konkurransestrategier, definere tilnærmingene som en organisasjon skal handle i sin bransje.
For å allokere ressurser optimalt og velge en porteføljestrategi, brukes produktporteføljematriser (BCG-matrise, GE-matrise, etc.). Samtidig er strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter basert på produktlivssyklusstyring, som innebærer valg av en spesifikk strategi på hvert trinn i produktutviklingen. Med tanke på livssyklusen kan en organisasjon danne et produktspekter ved å endre kombinasjonen av produkter, introdusere nye produkter og introdusere de som ikke lenger kan bli et produkt som gir den nødvendige etterspørselen. Av avgjørende betydning er hvordan bedriften realiserer sitt innovative potensial, hvordan risiko fordeles på ulike stadier av innovasjonsprosessen, og hvordan ressursene allokeres.
Ved tilpasning til ytre miljø må organisasjonen bestemme sin posisjon i forhold til konkurrenter og i forhold til samarbeidspartnere (leverandører, forbrukere, mellommenn).
I forhold til konkurrenter kan en organisasjon velge følgende strategier:
- offensiv strategi, når FoU iverksettes tilstrekkelig til å oppnå fremskritt;
- en beskyttelsesstrategi som orienterer NICORs egne til et nivå som tillater det kort tid reprodusere prestasjonene til ledende firmaer;
- absorpsjonsstrategi, hvis betydning er å imitere avansert teknologi, og fokusere hovedinnsatsen på å sikre høy effektivitet i produksjonsprosessen.
I forhold til samarbeidspartnere (leverandører, mellommenn, forbrukere) må organisasjoner bestemme hvilket arbeid de skal utføre selvstendig og hvilket med deres deltakelse. I dette tilfellet kan organisasjonen velge en av flere samarbeidsstrategier:
1. direkte kontrahering - midlertidig overføring på kontraktsbasis til tredjepartsorganisasjoner av en egen organisasjon for markedsføring, distribusjon og salg av varer (verk, tjenester).
2. omvendt kontrahering - overføring av individuelle produksjons- og støttefunksjoner
3. felles produksjon - tilknytning til annen organisasjon for å sikre gjennomføring av individuelle produksjons- og servicefunksjoner.
Når du utvikler en ny virksomhet, er det to måter å øke antallet vellykkede produkter på:
1. Øk hastigheten på å komme inn på markedet for et nytt produkt;
2. Lanser konsekvent små grupper av forskjellige prosjekter på markedet i håp om at noen av dem vil finne jevn etterspørsel.
De fleste selskaper har en policy som tar sikte på å øke hastigheten på inntreden i markedet for nye produkter, som inkluderer markedsundersøkelser, analyse av segmentene, komparativ analyse kvalitetsindikatorer på produktet som utvikles med konkurrenters produkter, analyse av bransjestrukturen. Men som regel er markedsundersøkelser for et produkt basert på et nytt konsept svært unøyaktig, å undervurdere suksess er like vanlig som å overvurdere det, og i begge tilfeller er resultatet katastrofalt. Hvis muligheten for suksess er betydelig undervurdert, risikerer pionerbedriften at konkurrenten kan prøve igjen ved å bruke produktideen. Motsatt vil et overoptimistisk estimat skape et slikt gap mellom forventninger og virkelighet at selskapet ikke vil være i stand til å realisere denne muligheten.
Gitt at forbrukere ofte ikke kan danne seg klare ideer om nye produkter, er utfordringen å skaffe seg kunnskap om markedsreaksjoner så raskt som mulig, så den såkalte ekspedisjonsmarkedsføringsstrategien blir foretrukket. Som du kan se, inneholder navnet en analogi med konseptet "ekspedisjon", og dette alene antyder at denne typen markedsføring brukes når man utforsker uutnyttede markeder, akkurat som en ekspedisjon er utstyrt for å oppdage eller utforske nye territorier.
G. Hammel og K. Prahalad gir følgende definisjon av ekspedisjonsmarkedsføring: «Oppgaven med ekspedisjonsmarkedsføring er å nøyaktig bestemme formålet med aktiviteten, med andre ord, det settet av funksjonelle egenskaper ved produktet som er av reell verdi for forbruker, og avstanden til målet - tekniske og andre problemer som må løses for å oppnå en balanse mellom pris og ytelse som vil åpne opp for et nytt konkurransedyktig rom."
I samsvar med konseptet med ekspedisjonsmarkedsføring er det nødvendig å raskt mestre produksjonen av små serier av billige varer og overvåke forbrukernes reaksjoner. I dag blir et produkt eller en tjeneste raskt godkjent i det tiltenkte markedet bare hvis det oppnås nøyaktig samsvar mellom funksjonalitet, pris og tekniske egenskaper. Utviklingen av ukjent territorium er en prosess med suksessive tilnærminger (iterasjonsmetode). Det viktigste er ikke å treffe målet første gang, men hastigheten som pilene skytes ut med. Suksessen i markedet avhenger av hvor raskt et selskap kan velge riktig balanse mellom produktegenskaper, pris og funksjonalitet."
Ekte kunnskap om forbrukerreaksjoner oppnås først når et produkt, selv om det er ufullkomment, slippes ut på markedet. Ekspedisjonsmarkedsføring øker antallet markedssuksesser, ikke fordi det øker hastigheten på produktlanseringer, men fordi antallet muligheter til å utforske ulike nisjer og reaksjonene til ulike forbrukere på produktmodifikasjoner øker. Derfor er dens viktigste fordel at det øker hastigheten på akkumulering av kunnskap om potensielle markeder.
Utfordringen er hvordan man kan øke muligheten for hyppig markedspenetrasjon med minimal risiko for selskapet. Løsningen er å minimere tiden og kostnadene ved produktmodifisering.
Hastigheten på hver iterasjon mot målet avhenger av tiden det tar å utvikle produktet, lansere det i produksjon, samle inn data fra markedet, gjøre påfølgende endringer og lansere det igjen i produksjon. Hver modifikasjon er resultatet av noen designendringer gjort basert på informasjon mottatt fra forbrukeren, og en forbedret versjon for neste "invasjon". Hvis selskapets produktutviklingssyklus er lengre enn Livssyklus produkter produsert av konkurrenter har ingen sjanse til å vinne over forbrukerne.
Hastigheten på utvikling og modifikasjon av nye produkter hos Toshiba lar den utforske alle mulige konkurransedyktige nisje og gir ingen sjanse for konkurrentene som Zenit, Grid og Compak til å holde tritt med det. Fra 1986 til 1990 ga Toshiba ut 31 modeller av bærbare datamaskiner og avviklet i løpet av denne tiden flere modeller enn sine trege konkurrenter lanserte.
Fra ekspedisjonsmarkedsføringssynspunktet er produksjonskostnadene ikke mindre viktige enn hastigheten på produktutviklingen. Hvis hver pil er gull, vil ledelsen neppe ønske å skyte et stort antall piler inn i tåken. Japanske bilfirmaer penetrerer alle markedsnisjer, fra store luksusbiler til den "motoriserte handlekurven". Slike eksperimenter er bare mulige på grunn av de ekstremt lave kostnadene ved å utvikle modeller og omutstyre produksjonen.
Naturligvis møter produsenten, hvis kostnader for å lage hver modifikasjon er 3-4 ganger høyere enn kostnadene til en konkurrent, problemer. Et slikt selskap har ikke råd til å risikere å være markedsleder. Den har lojale, langvarige kunder, men den vil absolutt ikke kunne tiltrekke seg nye. Selskaper som utvider sin evne til å levere på forbrukernes forventninger, vil forbli ledende.
Hyppig eksperimentering med utvikling av modifikasjoner gjør det også mulig for selskapet å samle informasjon om behovene og forespørslene til spesifikke forbrukergrupper.
Muligheten for vellykket implementering av en innovasjonsstrategi bestemmes av følgende faktorer:
- Overlegent produkt: differensiert, med unike egenskaper som gir ekstra fordeler for kjøperen.
- Sterk markedsorientering: kunde- og markedsfokus.
- Globalt produktkonsept: orientering av konseptet og utvikling av et produkt til verdensmarkedet.
- Intensiv innledende analyse: en mulighetsstudie er nødvendig allerede før utviklingen starter.
- Nøyaktig formulering av konseptet: presentasjon av en liste over spesifikke oppgaver, valg av målmarked, sett med egenskaper og posisjonering av produktet.
- Strukturert utviklingsplan: overgang fra målrettet posisjonering til en operativ markedsplan basert på markedsmiksen.
- Tverrfunksjonell koordinering: samhandling mellom FoU, produksjon og markedsføring under strategiimplementering.
- Nødvendig ledelsesstøtte: tilførsel av ressurser, insentiver.
- Bruke synergi: tiltrekke eksterne deltakere i samhandling.
- Markedsattraktivitet: markedsvurdering basert på kriteriene attraktivitet og lønnsomhet.
- Foreløpig utvalg: vurdering av suksessen til produktet basert på foreløpig analyse.
- Overvåke fremdriften i utviklingen: sikre kontroll over implementeringen av strategien.
- Tilgang til ressurser: Menneskelige og økonomiske ressurser må ses på som investeringer i stedet for kostnader.
- Tidsfaktorens rolle: rask inntreden i markedet, som kan bli et konkurransefortrinn for organisasjonen.
- Risiko: hvilket risikonivå anser firmaet som akseptabelt for hver av sine beslutninger?
- Kunnskap om tidligere strategier og resultatene av deres anvendelse: dette vil tillate selskapet å utvikle nye mer vellykket.
- Reaksjon på eiere: Den strategiske planen er utviklet av bedriftsledere, men ofte kan eiere utøve et kraftig press for å endre den.
En viktig faktor for vellykket implementering av en innovasjonsstrategi er dens effektive organisering, som innebærer å bestemme strukturen og arten av relasjonene mellom deltakere i innovasjonsaktiviteter

bedriftsledelse Emne: " PLANLEGGER NYSKAPENDE PROSESSER" Studenter Grechmn V.S. Grupper EUP D-5-1 Moskva 2011 Innhold 1. Essens planlegger innovasjoner 3 1.1. Oppgaver planlegger innovasjoner 3 1.2. Prinsipper planlegger innovasjon...

3670 ord | 15 side

Innovasjonsledelse

etablering høyere utdanning"Moskva-universitetet oppkalt etter S.Yu. Witte" ESSAY ON DISIPLINE " NYSKAPENDE LEDELSE" STRATEGISK PLANLEGGER NYSKAPENDE AKTIVITETER . Fullført av: Manakova Alexandra Igorevna Spesialitet 03.43.02. Turisme Sjekket av: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 INNHOLD INNLEDNING………………………………………………………………………………………3 STRATEGISK PLANLEGGER NYSKAPENDE AKTIVITETER ……………………………………………………………… ...................5 KONKLUSJON………………………………………………………………………18...

2743 ord | 11 side

Strategisk planlegging

Innledning 3 1 Planlagt regulering av økonomien under markedsforhold 4 1.1 Objektivt behov for statlig regulering av økonomien 4 1.2 Prinsipper og metoder for statlig regulering av økonomien 6 1.3 Innhold strategisk planlegger økonomisk utvikling 9 2 Oppgave 13 Liste over kilder som er brukt 14 INNLEDNING Begrepene «plan» og «marked» kontrasteres ofte med hverandre som motsatte kategorier...

2234 ord | 9 side

nyskapende

nyskapende ledelse 1. Kursinnhold Tema 1. Mål og hovedretninger nyskapende ledelse. Regioner nyskapende ledelse. Komponenter nyskapende prosess. Trender innen nyskapende politikk. Ledere i nyskapende sfære. Statlig regulering nyskapende prosesser. Tema 2. Utvikling av innovasjonsteorien og dens moderne konsepter Store sykluser av økonomiske forhold. Teknologiske strukturer. Vital...

2044 ord | 9 side

Strategisk planlegging

Strategisk ledelse (forelesningskurs) BBK 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. Strategisk ledelse – Forelesningsnotater, SSGA, Novosibirsk, 2006 Forelesningsnotater utviklet basert på læreboken " Strategisk ledelse" under. utg. Petrova A.N., anbefalt av Educational and Methodological Association of Russian Universities for Education in Management. 2 Innhold Emne 1. STRATEGISK PLANLEGGER OG LEDELSE: GENERELLE KONSEPT................................3 1.1. Dannelseshistorie...

53856 Ord | 216 side

Strategisk planlegging i småbedriftsaktiviteter

FORBEDRING STRATEGISK PLANLEGGER I AKTIVITETER SMÅBEDRIFT 08.00.05 – økonomi og ledelse av samfunnsøkonomien (entreprenørskap) SAMMENDRAG av avhandlingen til konkurransen vitenskapelig grad kandidat økonomiske vitenskaper KALININGRAD - 2007 Arbeidet ble utført ved Immanuel Kant Russian State University Vitenskapelig veileder: ...

5179 ord | 21 side

Mål, mål og innhold strategisk ledelse innovasjon

Rapporter av nyskapende ledelse Tema: Mål, mål og innhold strategisk Innovasjonsledelsesmål og oppgaver strategisk innovasjonsledelse Strategisk innovasjonsledelse er en integrert del nyskapende administrere og løse problemer planlegger og gjennomføring nyskapende prosjekter designet for et betydelig kvalitativt sprang i entreprenørskap, produksjon eller det sosiale miljøet til bedriften. I vid forstand strategisk bedriftsledelse...

5537 ord | 23 side

Strategisk ledelse og planlegging. Organisasjonens strategi for bærekraftig utvikling

"Administrasjon" Om emnet: " Strategisk ledelse og planlegger . Strategi for bærekraftig utvikling av organisasjonen" Fullført: Chiffer kode bok : 121M17 Kontrollert av: overlærer. Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 Innhold Del I. Introduksjon 3 Hoveddel 4 1. Strategisk kontroll. Grunnleggende begreper og definisjoner 4 2. Generell modell strategisk ledelse. Typer selskapsledelse 7 3. Strategisk planlegger . Konsept og stadier strategisk planlegger 15 4. Bærekraftig utvikling...

6392 ord | 26 side

Analyse av bedriftens innovative aktivitet

Innhold Innledning………………………………………………………………………………….3 1. Teoretisk del. Prinsipper og metoder planlegger innovasjon..4 2. Praktisk del………………………………………………………………….……..13 Konklusjon………………………………………………………… ………….. ………17 Liste over referanser……………………………………………….18 INNLEDNING Det unike ved innovasjoner begrenser mulighetene for deres effektiv utvikling basert på permanent organisatorisk strukturelle inndelinger. I sin essens, innovasjon, i motsetning til...

2793 ord | 12 side

Innovasjonsaktiviteter i sosial sfære

PLAN Innledning………………………………………………………………………....... 3 1. Begrepet innovasjon og nyskapende aktiviteter …………………. 3 2. Konsept og essens nyskapende ledelse ………………….. 10 3. Erfaring nyskapende aktiviteter institusjoner i den sosiale sfæren ved å bruke eksemplet med Altai regionale krisesenter for menn ...... 18 Konklusjon .......................... ................................................................ .................... 25 Liste over kilder som er brukt ......... …………………………...…..26 Innledning Beste mulig måte velstand for en moderne organisasjon - kontinuerlig...

4682 ord | 19 side

Strategisk arealplanlegging

Territorial strategisk planlegger i Russland. 5 1.1. Essens og mål strategisk territoriell planlegger. 5 1.2. Programmatisk målmetode ledelse. 7 1.3. System for finansiering av innovasjoner i Russland. 9 2. Territorial strategisk utvikling av megabyer. 12 2.1. Generelle begreper. 12 2.2. Frie økonomiske soner. 13 3. Fri økonomisk sone i St. Petersburg. 16 3.1. Planer og mål for å lage en SEZ. 16 3.2. Eksempler nyskapende prosjekter på territoriet ...

4030 ord | 17 side

Ressursstøtte til bedriftsinnovasjonsaktiviteter i bioteknologimarkedet

sikkerhet nyskapende aktiviteter virksomheter i bioteknologimarkedet 4 Konklusjon 10 Referanser: 11 Innledning En av hovedoppgavene til den moderne økonomien, både på statlig nivå og på nivået til et enkelt selskap, er å sikre bærekraftig økonomisk vekst, hvis grunnlag er systematisk, målrettet innovasjon i produksjonen. Den avgjørende faktoren for vekst er effektivisering av ressursbruk og utvikling nyskapende aktiviteter...

1851 ord | 8 side

Forretningsplanlegging innovativt prosjekt

Teoretisk grunnlag virksomhet- planlegger nyskapende prosjekt 7 1.1 Teoretiske aspekter ledelse nyskapende prosjekter 7 1.2 Hovedtrender i global vitenskapelig og teknologisk utvikling som en objektiv forutsetning nyskapende økonomisk utvikling 15 1.3 Næringslivets essens og formål planlegger under moderne forhold 23 2 Omfattende analyse av økonomiske vurderingsprosedyrer og betingelser for gjennomføring av virksomhet planlegger nyskapende prosjekt 34 2.1 Problemer nyskapende utvikling av små bedrifter...

21636 ord | 87 side

Innovative aktiviteter i bedriften

grunnleggende nyskapende aktiviteter i bedrifter 1.1 nyskapende utvikling og innovasjon 1.2 Forutsetninger for utvikling nyskapende aktiviteter 1.3 Utviklingsspørsmål nyskapende aktiviteter i Russland Kapittel 2. Analyse nyskapende aktiviteter ved å bruke eksemplet med Zazerkalye LLC 2.1 Characteristics aktiviteter Zazerkalye LLC 2.2 Resultat av prosjektet for å opprette en nettbutikk Zazerkalye LLC 2.3 Kalenderplan prosjekt 2.4 Beregning av kostnader for å lage et prosjekt 2.5 Vurdering av risiko for opprettelse nyskapende aktiviteter...

3035 ord | 13 side

Innovasjonsaktiviteter og forretningsplanlegging

nyskapende aktivitet og virksomhet planlegger ved bedriften (forelesningsnotater) Pavlodar 2012 Innledning Hoveddrivkraften bak den dynamiske utviklingen sosial produksjon og gründer aktiviteter er innovasjoner. I forhold Markedsøkonomi og ingen tvinger konkurranse for å forbedre produksjonen eller forbedre produktkvaliteten, bortsett fra trusselen om konkurs. Drivkraften bak konkurranse er insentivet til innovasjon. Basert på innovasjoner...

26899 ord | 108 side

Funksjoner ved strategisk ledelse av kozins

1. Strategisk ledelse er et sett med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å hjelpe en organisasjon med å nå sine mål i fremtiden. I kjernen er en strategi et sett med regler for å ta beslutninger som veileder en organisasjon i sin aktiviteter . Strategier har flere særtrekk: 1. Prosessen med å utvikle en strategi ender ikke med noen umiddelbar handling. Som oftest...

3913 ord | 16 side

Strategisk revisjon i organisasjonen

Alekseeva I.V. Ph.D., førsteamanuensis, Rostov State University of Economics [e-postbeskyttet] STRATEGISK REVISJON - NYSKAPENDE RETNING FOR UTVIKLING AV EN KOMMERSIELL ORGANISASJON For å sikre en vellykket fremtid aktiviteter kommersielle organisasjoner, dannelsen av en økonomisk bærekraftig tilværelse på lang sikt krever et revisjonssystem som vil tillate å øke tempoet i utviklingen av forretningsenheter i...

1110 ord | 5 side

080502 Forelesningskurs Strategisk ledelse 2011

Innhold Emne 1. STRATEGISK PLANLEGGER OG LEDELSE: GENERELLE KONSEPT 1.1. Dannelses- og utviklingshistorie strategisk planlegger og ledelse som en uavhengig retning av økonomisk vitenskap 1.2. Konseptet med bedriftsutviklingsstrategi 1.3. Grunnmodeller strategisk planlegger 1.4. Tilnærminger til prosessen med å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi 1.5 Metodikk strategisk planlegger 1.6. Essens strategisk planlegger og ledelse Spørsmål til selvtest Emne 2. METODOLOGISK...

4668 ord | 19 side

Innovasjonsledelse

1 Funksjoner nyskapende ledelse 1.1 Konsept, funksjoner Mål, natur og innhold nyskapende aktiviteter identifisere funksjoner og betydelige forskjeller nyskapende ledelse fra sine tradisjonelle typer. Hensikt nyskapende utvikling av evt nyskapende systemer på forskjellige nivåer av hierarki (fra statsnivå til små nyskapende bedrift) er skapelsen nyskapende grunnlag for langsiktig økonomisk vekst og sikre konkurransefortrinn med høyere...

3007 ord | 13 side

. Funksjoner av innovativ aktivitet innen handel og økonomisk sfære

ved disiplin" nyskapende ledelse" Emne nr. 11.36 Fullført av: student i gruppe MZ - 210 Alena Vladimirov Lolenko karakterbokkode Mz–210-9980 Leder: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronezh 2013 Innhold Innledning……………………………………………………………………………………….3 I. Funksjoner nyskapende aktiviteter innen handel og økonomisk sfære……………………………………………………………………………………….4 1. Mål og målsettinger strategisk innovasjonsledelse……………4 2. Innhold og former strategisk innovasjonsledelse...........

4053 ord | 17 side

innovasjonsledelse

V moderne økonomi, ligger nyskapende retning av strategi og taktikk for produksjonsutvikling. nyskapende aktivitet økonomi har fått karakter av en sentral sosioøkonomisk prosess i industrialiserte land. Endringer i produksjonsfaktorer kommer til uttrykk i en økning i deres informasjon, intellektuelle og nyskapende komponenter. Disse trendene er nært knyttet til transformasjonen av former og metoder for å organisere økonomiske enheter aktiviteter og ledelse av dem. Moderne organisasjon...

4902 ord | 20 side

Bedriftsplanlegging

Kursarbeid Ved disiplin" Planlegger på bedriften" Emne: Forbedring regelverk planlegger på enterprise Ivanovo 2010 Sammendrag I mitt kursarbeid vurderte jeg å forbedre regelverket planlegger hos bedriften. I begynnelsen av arbeidet mitt fant jeg ut hva normer og forskrifter er, deres sammensetning og dannelsesprinsipper, deres hovedfunksjoner. Deretter undersøkte jeg i detalj klassifiseringen av normer og standarder ...

8186 ord | 33 side

Innovasjonsprosessledelse

Institutt for ledelse Test i faget "Management" nyskapende prosesser" fullført Almetyevsk 2012 Innhold: Innledning………………………………………………………………………………………………...3 1. Bestemmelser i teorien om innovasjon og sykluser til J. Schumpeter…………………….4 2. Strategisk kontroll nyskapende prosess…………………………8 Konklusjon…………………………………………………………………………………………12 Liste over brukte...

1950 ord | 8 side

Innovasjonsledelse

Evgrafova nyskapende ledelse. Jukseark Denne publikasjonen skal bidra til å systematisere tidligere ervervet kunnskap, samt forberede seg på eksamen eller prøve og bestå den. Håndboken er beregnet på studenter ved høyere og videregående utdanningsinstitusjoner. Innhold 1 KONSEPT " NYSKAPENDE PROSESS" 5 2 SYKLUSITET OG UTVIKLINGSREGELHET NYSKAPENDE PROSESS 6 3 PRODUKTLIVSSYKLUS OG INNOVASJON 7 4 KLASSIFIKASJONER AV INNOVASJON 8 5 INNOVASJON SOM LEDELSESOBJEKT 9 6 NYSKAPENDE UTVIKLING...

22430 ord | 90 side

Vurdere effektiviteten av strategisk utviklingsplanlegging jernbanetransport i industriutviklingssonen

Som et manuskript av Anikeeva Maria Evgenievna EVALUERING AV EFFEKTIVITET STRATEGISK PLANLEGGER UTVIKLING JERNBANETRANSPORT I SONE FOR INDUSTRIUTVIKLING Spesialitet 08.00.05 – Økonomi og styring av den nasjonale økonomien (økonomi, organisering og ledelse av foretak, industrier, komplekser: transport) Sammendrag av avhandlingen for graden Kandidat for økonomiske vitenskaper Novosibirsk - 2010 Arbeidet ble fullført ved Statens utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning "Siberian ...

4722 ord | 19 side

Regional planlegging av Russland

INNHOLD Regionale teknologier planlegger : fra industri til nyskapende modeller. Regional erfaring planlegger i Russland. Konseptet med regionalt planlegger og dets hovedtrekk i det moderne Russland Moderne tilnærminger innen regional strategisk planlegger Og planlegger regional utvikling: metodologiske grunnlag og filosofi Metodikk og tilnærminger Endring av tilnærminger til planlegger regional utvikling i EU Effekten av politiske tiltak og spektrum...

6627 ord | 27 side

innovasjonsledelse

INNHOLD INNLEDNING 3 KAPITTEL 1. PLANLEGGER NYSKAPENDE AKTIVITETER HOS VIRKSOMHETEN 5 1.1. Prognoser innovasjon og dens rolle i aktiviteter organisasjoner 5 1.2 Essens planlegger innovasjon 6 1.3 Internt system planlegger innovasjoner 8 KAPITTEL 2. BEREGNING AV TEKNISKE OG ØKONOMISKE INDIKATORER FOR VIRKSOMHETEN 10 2.1 Begrunnelse for produksjonsplanen 10 2.2 Forbedring av metodikken nyskapende bedriftsutvikling 17 KONKLUSJON 21 BRUKT REFERANSER 22 Vedlegg 1 23...

3571 ord | 15 side

utvikling av teknologier for innovasjonsledelse underprosesser

Innledning……………………………………………………………………………………………….…….3 1. Funksjoner og metoder nyskapende ledelse………………………5 2. Funksjoner nyskapende ledelse………………………..……..8 3. Utvikling av delprosessteknologier nyskapende ledelse……12 Konklusjon……………………………………………………………………….16 Referanser……………………………………………………… ……… ………………………………..17 Innledning nyskapende ledelse er en av retningene strategisk ledelse utført på høyeste nivå av ledelse...

2512 ord | 11 side

Strategisk ledelse av en organisasjon under markedsforhold.

30 -40 ark maskinskrevet tekst. Emne for kursdisiplin " Strategisk ledelse" 1. Strategisk ledelse av en organisasjon under markedsforhold. 2. Dannelse strategisk ledelsessoner i organisasjonen. 3. Strategisk analyse av organisasjonens potensial. 4. Analyse av eksterne og Internt miljø organisasjoner. 5. Prosess strategisk planlegger I organisasjonen. 6. Verktøy strategisk analyse og vurdering av organisasjonen. 7. Utvikling av en organisasjonsstrategi. 8....

2825 ord | 12 side

Prognose innovasjonsprosesser

Prognoser nyskapende prosesser INNHOLD: INNLEDNING 3 1. ESSENS NYSKAPENDE LEDELSE 5 1.1. Grunnleggende konsepter 5 1.2. nyskapende prosess 6 1.3. Klassifisering av innovasjoner 9 2. NYSKAPENDE PROGNOSE SOM DEL NYSKAPENDE VIRKSOMHETSSTRATEGIER 12 2.1. nyskapende bedriftsstrategi 12 2.2. Essensen og nødvendigheten av prognoseinnovasjoner 15 2.3. Prognose innovasjon i en bedrift 18 KONKLUSJON 27 LISTE OVER BRUKT KILDER 29 INNLEDNING...

4619 ord | 19 side

Stadier av planlegging av et innovasjonsprosjekt

INNHOLD Innledning 1 nyskapende prosjekt 1.1 Generelle karakteristikker og klassifisering av prosjekter 1.2 Styringsprinsipper nyskapende prosjekter 2 Planlegger nyskapende prosjekt 2.1 Skapelsesstadier nyskapende prosjekt 2.2 Ledelseseffektivitet nyskapende prosjekter Konklusjon Referanseliste Innledning Det unike med innovasjoner begrenser i betydelig grad muligheten for deres effektive utvikling på grunnlag av permanente organisatoriske strukturelle enheter...

4217 ord | 17 side

Innovasjonsledelse

Ikke-statlig utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning INTERREGIONAL INSTITUTT FOR ECONOMICS AND LAW Økonomisk Fakultetseksamen i disiplinen: " nyskapende ledelse" emne: "Klassifisering av innovasjoner" Fullført av en student ved Det økonomiske fakultet, tredje år, gruppe MO-303...

3146 ord | 13 side

Planlegger

planlegger 9.1. Strategisk planlegger Rolle og metoder strategisk planlegger I systemet for å administrere sosioøkonomiske prosesser som skjer i samfunnet, samt for å sikre normal funksjon av kommersielle organisasjoner, er en spesiell plass okkupert av planlegger - en måte å sikre enhet i retning av innsats for å nå felles mål. Uten planlegger systemet er konstant over tid og tilpasser seg ikke endringer i det ytre miljøet. Derfor er ingen kontroll mulig...

26281 ord | 106 side

Kurs Strategisk planlegging ved hjelp av et eksempel

Innhold Innhold 2 Innledning 3 Kapittel 1. Teoretisk grunnlag strategisk planlegger i systemet strategisk ledelse 5 1.1. Prosess strategisk planlegger : essens, funksjoner, oppgaver 5 1.2. Vurdering og analyse av forretningsmiljøet. Lederundersøkelse av organisasjonens interne styrker og svakheter 8 1.3. Viktigheten av usikkerhet og risikofaktorer i strategisk planlegger 12 Kapittel 2. Nivåvurdering strategisk utvikling av CJSC ER-Telecom 14 2.1. Organisatoriske og økonomiske egenskaper...

6800 ord | 28 side

Arbeid med innovasjonsledelse

Introduksjon nyskapende ledelse er den ledende retningen strategisk ledelse, som utføres selskapets ledelse; dette er sfæren aktiviteter , designet for å danne og oppnå nyskapende mål på grunn av rasjonell bruk av økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. Hensikt nyskapende ledelsen tar til orde for en streng definisjon av de ledende områder av produksjon og vitenskapelig-teknisk aktiviteter virksomheter innen områder som utvikling...

4261 ord | 18 side

Strategisk innovasjonsledelse

Sammendrag om emnet: Strategisk innovasjonsledelse Disiplin: Ledelse Utarbeidet av: Skorokhod S.S. Krysset av: 1. Definisjon av innovasjon I følge Frascati Manual er innovasjon definert som endelig resultat nyskapende aktiviteter , nedfelt i form av et nytt eller forbedret produkt...

2221 ord | 9 side

Funksjoner ved innovasjonsstyringsteknologi

Introduksjon……………………………………………………………………….……….….…..3 1 Design og planlegger innovasjoner……………….…….……...4 1.1 nyskapende prosjekt………………………………………………………..……....4 1.2 Ledelse nyskapende prosjekt………………………….……….……..4 1.3 nyskapende plan……………………………………………………………….….……...6 2 Organisasjon nyskapende aktiviteter ………………………….….………14 2.1 Noen trekk ved innovasjonsstyringssystemet…..…………......15 2.2 Spesielle organisasjonsstrukturer i nyskapende aktiviteter …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Ord | 30 side

Regnskap for usikkerhet og risiko i strategisk planlegging

arbeid med disiplinen: " Strategisk ledelse" om temaet: "Ta hensyn til usikkerhet og risiko i strategisk planlegger » Fullført av: 5. års student i 5. gruppe ved Fakultet for økonomi og ledelse Leonov V.A. Spesialitet: "Organisasjonsledelse" Spesialisering: " nyskapende ledelse" Sjekket av: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Saratov 2013 Innhold. Innledning Kapittel 1. Teoretiske aspekter ved risiko i strategisk planlegger …. 1.1 Risikobegrep...

5341 ord | 22 side

Innovasjonsprosjektledelse offentlig bibliotek

høyere profesjonell utdanning "St. Petersburg State University of Culture and Arts" bibliotek og informasjon Fakultet Institutt for informasjonsanalyse Prosjektledelse nyskapende aktiviteter offentlig bibliotek. Graduate arbeid|Verket er godkjent for forsvar: |Utfører: Tatyana Aleksandrovna Sokolova, student | | ...

26020 ord | 105 side

Dannelse og valg av innovative bedriftsstrategier

og valg nyskapende bedriftsstrategier" Strategisk nyskapende planlegger er delsystem i det samlede systemet planlegger i en bedrift i en markedsøkonomi. Gjenstand strategisk nyskapende planlegger ved bedriften er nyskapende aktivitet , med tanke på hvilken, kan vi si at: * i moderne forhold er det forsinket objektiv nødvendighet i selvstendig utvikling av bedriftsstrategi nyskapende aktiviteter (nyskapende strategier)...

1109 ord | 5 side

Essensen av innovasjonsledelse

Ikke-statlig utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning Volgograd Institutt for økonomi, sosiologi og juridisk fakultet Økonomisk avdeling for økonomi og ledelse ESSENCE NYSKAPENDE LEDELSE kurs i faget " nyskapende ledelse" Fullført av: Evgenia Nikolaevna Petrova, student av gruppe MD-271...

5981 ord | 24 side

Grunnleggende om planleggingsmetodikk

1) Grunnleggende om metodikk planlegger Metodikk planlegger inkluderer også ulike restriksjoner planlegger ,som er assosiert med interne og eksterne faktorer. Interne inkluderer manglende evne til å dekke alle eksisterende data om individuelle aspekter knyttet til planen, samt tilgjengeligheten av data kun for tidligere perioder. Eksterne faktorer knyttet til endringer i den politiske sfæren, økonomiske tilstander ledelse, teknologiske endringer osv. Selskapet kan ikke gjøre alle disse endringene...

7945 ord | 32 side

Organisasjonsplanlegging og design

ABSTRAKT Kursarbeid inneholder 49 sider, 1 tabell, 1 figur, 16 kilder INDEKATIV PLANLEGGER , UTDANNING, FØRSKOLE UTDANNING, LANGSIKTIG PROGNOSER Russland er en føderal stat som forener fag med sitt eget spesifikke nivå av sosioøkonomisk, kulturelt og utdanningspotensial. Kombinasjonen av en enhetlig føderal politikk rettet mot å forbedre kvaliteten på utdanning, fokusert på kunnskapsøkonomien, med regionale modeller...

9410 ord | 38 side

Innovasjonsledelse

1. Konsept og funksjoner nyskapende ledelse. . . . .4 2. Moderne teknikker nyskapende ledelse. . . . .7 3. Bruk nyskapende ledelse i aktiviteter virksomheter.10 Konklusjon. . . . . . . . . . . .16 Referanser. . . . . . . . . . .18 Innledning Under moderne forhold nyskapende ledelse er en integrert del aktiviteter ethvert vellykket selskap...

2496 ord | 10 side

Strategisk ledelse

bruk av metoder i utviklede land strategisk ledelse i ulike områder aktiviteter , inkludert regjeringen regulering av økonomien. Dette problemet er spesielt relevant for landet vårt, som reformerer alle sfærer av det offentlige liv. Som et resultat, ustabilitet av forholdene aktiviteter i Russland er betydelig høyere enn i utviklede vestlige land. Ettersom ustabiliteten øker, øker også behovet for strategisk ledelse. Metoder strategisk ledelse (bortsett fra programmålrettede)...