Verden står ikke stille, informasjonen oppdateres kontinuerlig, og markedsdeltakere er på jakt etter markedsføringsideer, måter å drive forretning på, nye syn på produktet deres. Enhver virksomhet blir testet for styrke av konkurrenter, derfor er det rimelig å ta hensyn til deres innflytelse, markedsandel, posisjon og oppførsel når de utvikler en utviklingsstrategi.

Hva er konkurransefortrinn

Konkurransefortrinn er en viss overlegenhet til et selskap eller et produkt i forhold til andre markedsaktører, som brukes til å styrke sin posisjon når man når det planlagte fortjenestenivået. Konkurransefortrinn oppnås ved å gi kunden flere tjenester, bedre produkter, relativt billige varer og andre kvaliteter.

Konkurransefortrinn for virksomheten gir:

– utsikter for langsiktig vekst;

– arbeidsstabilitet;

- få en høyere fortjeneste fra salg av varer;

- skape barrierer for nye aktører for å komme inn på markedet.

Merk at konkurransefortrinn alltid kan finnes for enhver type virksomhet. For å gjøre dette, bør du gjennomføre en kompetent analyse av produktet ditt og produktet til en konkurrent.

Hva er typene konkurransefortrinn

Hva gjør at du kan skape konkurransefortrinn for bedriften? Det er 2 alternativer for dette. For det første kan selve produktet gi konkurransefortrinn. En type konkurransefortrinn er prisen på varer. Kjøpere foretrekker ofte å kjøpe et produkt bare på grunn av dets billighet i forhold til andre tilbud med lignende egenskaper. På grunn av produktets billighet kan det kjøpes selv om det ikke representerer en spesiell forbrukerverdi for kjøpere.

Det andre konkurransefortrinnet er differensiering. For eksempel når et produkt har særpreg som gjør produktet mer attraktivt for forbrukeren. Spesielt kan differensiering oppnås på grunn av egenskaper som ikke er relatert til forbrukeregenskaper. For eksempel på grunn av merket.

Hvis en bedrift skaper konkurransefortrinn for sitt produkt, kan den bare fremheve sin posisjon i markedet. Dette kan oppnås ved å monopolisere deler av markedet. Riktignok er en slik situasjon i strid med markedsforhold, siden kjøperen er fratatt muligheten til å velge. Men i praksis gir mange bedrifter seg ikke bare et slikt konkurransefortrinn av produktet, men beholder det også i lang tid.

4 kriterier for å vurdere konkurransefortrinn

Nytte. Konkurransefortrinnet som tilbys skal være gunstig for selskapets drift og bør også øke lønnsomheten og strategiutviklingen.

Unikhet. Konkurransefortrinn bør skille produktet fra konkurrenter, og ikke gjenta dem.

Sikkerhet. Det er viktig å lovlig beskytte konkurransefortrinnet ditt og gjøre det så vanskelig som mulig å kopiere det.

Verdi for målgruppen til virksomheten.

Konkurransemessige fordelsstrategier

1. Kostnadsledelse. Takket være denne strategien genererer selskapet inntekter over bransjegjennomsnittet på grunn av lave produksjonskostnader, til tross for høy konkurranse. Når et selskap får en høyere avkastning, kan det reinvestere disse midlene for å støtte produktet, informere om det eller overgå konkurrentene på grunn av lavere priser. Lave kostnader gir beskyttelse mot konkurrenter, da inntektene opprettholdes under forhold som andre markedsaktører ikke er tilgjengelige. Hvor kan du bruke en kostnadslederstrategi? Denne strategien brukes når stordriftsfordeler eller når utsiktene til å oppnå lavere kostnader på lang sikt. Denne strategien er valgt av selskaper som ikke kan konkurrere i bransjen på produktnivå og arbeider med en differensieringstilnærming, som gir særegne egenskaper for produktet. Denne strategien vil være effektiv med en høy andel forbrukere som er prissensitive.

• Informasjon om konkurrenter: 3 regler for innsamling og bruk

Denne strategien krever ofte forening og forenkling av produktet for å lette produksjonsprosesser, øke produksjonsvolumet. Det kan også kreve en høy initial investering i utstyr og teknologi for å redusere kostnadene. For effektiviteten av denne strategien er nøye kontroll av arbeidsprosesser, design og utvikling av produkter, med en klar organisasjonsstruktur nødvendig.

Kostnadsledelse kan oppnås gjennom visse muligheter:

- begrenset tilgang for bedriften til å skaffe billige ressurser;

- selskapet har mulighet til å redusere produksjonskostnadene på grunn av den akkumulerte erfaringen;

- styringen av selskapets produksjonskapasitet er basert på prinsippet som fremmer stordriftsfordeler;

- selskapet sørger for nøye styring av nivået på reservene;

– streng kontroll over fakturaer og produksjonskostnader nekte små operasjoner;

– tilgjengelighet av teknologi for den billigste produksjonen i bransjen;

– standardisert produksjon av selskapet;

2 trinn for å bygge et konkurransefortrinn

Alexander Maryenko, prosjektleder for A Dan Dzo Group of Companies, Moskva

Det er ingen klare instruksjoner for å skape et konkurransefortrinn, med tanke på individualiteten til hvert marked. Men i en slik situasjon kan du bli veiledet av en viss logisk algoritme:

Bestem målgruppen som vil kjøpe produktet ditt eller påvirke denne avgjørelsen.

Bestem det reelle behovet til slike personer relatert til tjenestene eller produktene dine, som ennå ikke er tilfredsstilt av leverandørene.

2. Differensiering. Når selskapet jobber med denne strategien, gir selskapet unike egenskaper for sitt produkt, som er viktige for målgruppen. Derfor lar de deg sette en høyere pris på produktet sammenlignet med konkurrentene.

Produktledelsesstrategi krever:

– produktet må ha unike egenskaper;

- evnen til å skape et rykte for høykvalitetsprodukter;

– høy kvalifikasjon av ansatte;

- evne til å beskytte konkurransefortrinn.

Fordelen ligger i muligheten til å selge produktet til høyere priser enn bransjegjennomsnittet, og unngå direkte konkurranse. Takket være denne strategien er det mulig å oppnå bedre forpliktelse og lojalitet til merkevaren, under betingelsene for kompetent sortimentsbygging, tilstedeværelsen av konkurransefortrinn.

Risikoer eller ulemper ved å bruke en differensiert markedsføringsstrategi:

- en betydelig forskjell i priser er mulig, på grunn av hvilken selv de unike egenskapene til produktet ikke vil tiltrekke seg et tilstrekkelig antall kjøpere;

- produktet kan miste sin egenart ved å kopiere fordelene med billigere produkter.

Denne strategien brukes for mettede markeder av selskaper som er klare for høye investeringer i markedsføring. Det er ikke nødvendig å snakke om lave kostnader - det vil være høyere enn markedsgjennomsnittet. Dette oppveies imidlertid av muligheten til å selge produktet til høyere priser.

3. Nisjeledelse eller fokus. Strategien innebærer beskyttelse mot store konkurrenter og erstatningsprodukter. I dette tilfellet er det mulig å oppnå en høy avkastning på grunn av mer effektiv tilfredsstillelse av behovene til et smalt publikum av forbrukere. Denne strategien kan bygges på konkurransefortrinn av enhver type - på bredden av det foreslåtte utvalget eller den lavere prisen på produktet.

I dette tilfellet er selskapet begrenset i markedsandeler, men det trenger ikke betydelige investeringer for produktutvikling, som er en sjanse for å overleve små bedrifter.

Risikoer og ulemper ved å bruke en fokusstrategi:

- det er stor sannsynlighet for store forskjeller i priser på varer sammenlignet med de ledende merkene på markedet, noe som kan skremme bort målgruppen deres;

- oppmerksomheten til store markedsdeltakere er byttet til nisjesegmenter der selskapet opererer;

- en alvorlig fare for å redusere forskjellen mellom industriens og nisjemarkedets behov.

Hvor kan du bruke en nisjelederstrategi? Å jobbe med denne strategien anbefales for små bedrifter.Det er mest effektivt når markedet er mettet, det er sterke aktører, med høye kostnader eller manglende konkurranseevne i forhold til kostnader i forhold til markedsledere.

Tre stadier av tjenestestrategi

jeg iscenesetter. Innovasjon. Når en av markedsaktørene introduserer noe nytt når det gjelder kundeservice. Selskapet i denne perioden skiller seg ut, gitt tilstedeværelsen av et nytt konkurransefortrinn.

II trinn. Vanedannende. Den foreslåtte tjenesten er i ferd med å bli kjent for forbrukerne, og en analog blir gradvis introdusert i konkurrentenes aktiviteter.

III trinn. Krav. For forbrukere blir dette forslaget et integrert element i en tjeneste eller et produkt, og går inn i kategorien standarder.

Slik sjekker du servicenivået i din bedrift

• Gjennomføring av uformelle undersøkelser. Administrerende direktør og andre ledere må forstå forbrukernes mening om den foreslåtte tjenesten.
• Gjennomføring av formelle undersøkelser (fokusgrupper). Det vil være rasjonelt å involvere både forbrukere og representanter for alle avdelinger i din bedrift til disse arrangementene.
• Engasjer tredjepartskonsulenter for å intervjue selskapets ansatte. Takket være eksterne konsulenter øker betydningen av svar (med mer ærlige svar).

Hvordan forbedre tjenesten

Tatiana Grigorenko, administrerende partner i 4B Solutions, Moskva

Vurder generelle tips for å forbedre tjenesten i bedriftens arbeid.

1. Overraske, påvirke følelser. Vanligvis tilbys besøkende på kontoret teposer eller pulverkaffe. Vi bestemte oss for å gledelig overraske kundene våre - besøkende tilbys et utvalg av 6 typer profesjonelt tilberedt kaffe, 6 utmerkede teer med merkesjokolade til dessert.

2. Bryt reglene. På moderne marked det er ineffektivt å være som alle andre, du må være bedre enn resten.

3. Lytt til kundene dine. Trenger du å spørre kundene dine hva de vil være interessert i?

Hvordan skape konkurransefortrinn

Når du utvikler et konkurransefortrinn, er det ni kriterier for et vellykket alternativ å vurdere:

1) Unikhet.

2) Langsiktig. Konkurransefortrinn bør være av interesse i minst tre år.

3) Unikhet.

4) Troverdighet.

5) Attraktivitet.

6) Ha grunner til å tro (grunnlag for tillit). Konkrete grunner som får kjøpere til å tro.

7) Bli bedre. Kjøpere må forstå hvorfor dette produktet er bedre enn andre.

8) Har det motsatte. Det må være en fullstendig motsetning i markedet. Ellers vil det ikke være et konkurransefortrinn.

9) Korthet. Må passe inn i en setning på 30 sekunder.

Trinn 1. Sette sammen en liste over alle fordelene

Fordelene med produktet søkes som følger:

– vi er interessert i kjøpere, hvilke konkurransefortrinn de håper å få på bekostning av produktet ditt;

- Lag en detaljert liste over alle egenskapene som produktet har, basert på egenskapene fra markedsføringsmiksmodellen:

1) Produkt

Hva kan sies om produktet:

– funksjonalitet;

– merkevaresymbolikk: logo, navn, bedriftsidentitet;

– utseende: emballasje, design;

- den nødvendige kvaliteten på produktet: fra posisjonen til målmarkedet;

– service og støtte;

- sortiment, variasjon.

2) Pris

Hva kan sies om prisen:

– prisstrategi for å komme inn på markedet;

– utsalgspris: salgsprisen på produktet må nødvendigvis relateres til ønsket utsalgspris, kun dersom bedriften ikke blir siste ledd i den samlede distribusjonskjeden.

- prissetting for ulike salgskanaler; ulike priser antas, avhengig av det spesifikke leddet i forsyningskjeden, en spesifikk leverandør;

- pakkepriser: med samtidig salg av flere produkter fra selskapet til spesialpriser;

– retningslinjer for gjennomføring av salgsfremmende arrangementer;

– Tilgjengelighet av sesongbaserte kampanjer eller rabatter;

- Mulighet for prisdiskriminering.

3) Salgssted

Det er nødvendig å ha et produkt på markedet på rett sted slik at kjøperen kan se det og kjøpe det til rett tid.

Hva kan sies om salgsmetaen:

- salgsmarkeder, eller hvor salg av varer er planlagt;

– distribusjonskanaler for salg av varer;

- type og vilkår for distribusjon;

– vilkår og regler for visning av varer;

- Logistikk og lagerstyringsspørsmål.

4) Markedsføring

Kampanje i denne saken innebærer all markedskommunikasjon for å tiltrekke oppmerksomheten til målgruppen til produktet, med dannelse av kunnskap om produktet og nøkkelegenskaper, dannelsen av behovet for å kjøpe produktet og gjentatte kjøp.

Hva kan sies om kampanjen:

– markedsføringsstrategi: trekk eller trykk. Med Push-strategien er det ment å presse varene gjennom handelskjeden ved å stimulere mellommenn og selgere. Pull - "trekke" produkter gjennom distribusjonskjeden ved å stimulere forbrukerne, den endelige etterspørselen etter deres produkt;

– målverdier for kunnskap, merkelojalitet og forbruk av målgruppen deres;

– nødvendig markedsføringsbudsjett, SOV i segmentet;

- geografien til kommunikasjonen deres;

– kommunikasjonskanaler for kontakt med forbrukere;

– deltakelse i spesialiserte show og arrangementer;

- merkevaremediestrategi

– PR-strategi;

– kampanjer for neste år, arrangementer rettet mot salgsfremmende tiltak.

5) Mennesker

– ansatte som representerer produktet og bedriften din;

– salgspersonell i kontakt med målforbrukerne av produktet;

– forbrukere som er «opinionsledere» i sin kategori;

- produsenter, som kvaliteten og prisen på varene kan avhenge av;

– denne gruppen inkluderer også privilegerte forbrukergrupper, inkludert VIP-kunder og lojale kunder som genererer salg for selskapet.

Hva kan du si om å jobbe med mennesker:

- programmer for dannelse av motivasjon, med utvikling av relevant kompetanse og ferdigheter blant ansatte;

– metoder for å jobbe med mennesker som forbrukerpublikummets mening avhenger av;

– utdanning og lojalitetsprogrammer for deres selgere;

- Metoder for å samle tilbakemeldinger.

6) Prosess

Dette gjelder tjenestemarkedet og B2B-markedet. Under "prosessen" refererer til samspillet mellom selskapet og forbrukerne. Det er denne interaksjonen som er grunnlaget for kjøp på markedet med dannelsen av forbrukerlojalitet.

• Unikt salgsforslag: eksempler, utviklingstips

Du kan snakke om programmer for å forbedre prosessen med å tilby tjenester til din målrette kunder. Målet er å gi kjøpere de mest komfortable forholdene ved kjøp og bruk av den tilbudte tjenesten.

7) Fysisk miljø

Dette gjelder også tjenestemarkedet og B2B. Dette begrepet beskriver hva som omgir kjøperen under kjøpet av tjenesten.

Trinn 2. Ranger alle fordelene

For å vurdere listen er en trepunkts skala over viktigheten av egenskaper best egnet:

1 poeng - fordelen med denne egenskapen for målforbrukere er uten verdi;

2 poeng - fordelen er ikke primær, noe som stimulerer kjøp av varer i utgangspunktet;

3 poeng - den mottatte fordelen er en av de viktigste egenskapene til den tilbudte tjenesten.

Trinn #3. Sammenlign liste over fordeler med konkurrenter

Den resulterende listen over egenskaper bør sammenlignes med konkurrentene i henhold til to prinsipper: tilstedeværelsen av denne egenskapen i en konkurrent, om tilstanden er bedre for en konkurrent eller for deg.

Trinn nummer 4. Se etter absolutte konkurransefortrinn

Blant kildene til absolutte konkurransefortrinn, bør det bemerkes:

- produktet er unikt i en eller flere egenskaper;

– unikhet ved kombinasjon av egenskaper;

- spesielle komponenter i produktsammensetningen, en unik kombinasjon av ingredienser;

– visse handlinger utføres bedre, mer effektivt og raskt;

- egenskaper ved utseende, form, emballasje, salgs- eller leveringsmåte;

– opprettelse og implementering av innovasjoner;

- unike teknologier, metoder for å lage et produkt, patenter;

– kvalifisering av personell og det unike ved det menneskelig kapital;

- evnen til å sikre minimumskostnadene i sin bransje, samtidig som de antar en høyere fortjeneste;

– spesielle salgsbetingelser, ettersalgsservice for forbrukere;

- tilgang til begrensede råvarer, ressurser.

Trinn nummer 5. Se etter "falske" konkurransefortrinn

First mover. Erklær egenskapene til konkurrentenes produkter først, mens de ennå ikke har informert målgruppen om dem;

Effektivitetsindikator. Lage din egen ytelsesevalueringsindikator;

Nysgjerrighet og interesse. Du kan skille deg ut takket være en faktor som ikke anses som avgjørende ved kjøp, men som lar deg tiltrekke oppmerksomheten til målgruppen.

Trinn nummer 6. Lag en utviklings- og kontrollplan

Etter å ha identifisert et konkurransefortrinn, må du lage ytterligere to markedsføringshandlingsplaner - en plan for å utvikle ditt konkurransefortrinn i løpet av de neste årene og en plan for å opprettholde relevansen til den presenterte fordelen.

Hvordan analysere nåværende konkurransefortrinn

1. stadie. Lag en liste over evalueringsparametere

Lag en liste over viktige konkurransefordeler for produktet og konkurrentene.

For evaluering er en trepunktsskala best egnet, i henhold til denne settes:

1 poeng = parameteren gjenspeiles ikke fullt ut i produktets konkurransefortrinn;

2 poeng = parameteren gjenspeiles ikke fullt ut i konkurransefortrinnet;

3 poeng = parameteren er fullt reflektert.

Trinn 3. Lag en utviklingsplan

Lag din handlingsplan som tar sikte på å forbedre selskapets konkurransefortrinn. Det er nødvendig å planlegge forbedringer på vurderingspunktene, som ble gitt mindre enn tre poeng.

Hvordan utvikle konkurransefortrinn

Konkurrerende atferd i markedet kan være av tre typer:

Kreativ. Implementering av tiltak for å skape nye komponenter i markedsrelasjoner for å oppnå et konkurransefortrinn i markedet;

Adaptiv. Regnskap for innovative endringer i produksjonen, foran konkurrenter i forhold til modernisering av produksjonen;

Ytelse-garanti. Grunnlaget er ønsket om å opprettholde og stabilisere oppnådde konkurransefortrinn og markedsposisjoner på lang sikt ved å supplere sortimentet, forbedre kvaliteten og tilleggstjenester til forbrukerne.

Varigheten av oppbevaring av konkurransefortrinn avhenger av:

kilde til konkurransefortrinn. Kan være et konkurransefortrinn av høy og lav ordre. Fordelen med en lav ordre er representert ved muligheten for å bruke billige råvarer, arbeidskraft, komponenter, materialer, drivstoff og energiressurser. Samtidig kan konkurrenter enkelt oppnå lavordensfordeler ved å kopiere, søke etter kildene til disse fordelene. Fordelen i form av billig arbeidskraft kan også føre til negative konsekvenser for virksomheten. Med lav lønn for reparatører, sjåfører, kan de bli tjuvjaget av konkurrenter. Fordelene med en høy ordre er selskapets utmerkede rykte, spesialtrent personell, produksjon og teknisk base.

Antall klare kilder til konkurransefortrinn i bedriften. Et større antall konkurransefortrinn ved bedriften vil alvorlig komplisere oppgavene til sine forfølgere-konkurrenter;

Konstant modernisering av produksjonen.

Hvordan overleve krisen og opprettholde konkurransefortrinn

Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskva

1. Hold fingeren på pulsen på hendelser. Noen av de ansatte bør samle inn og analysere informasjon om tilstanden og trendene i markedet, hvordan disse trendene kan påvirke virksomheten, tatt i betraktning studiet av forbrukerpreferanser, etterspørselsdynamikk, data om investorer og konkurrenter.

2. Utvikle den mest pessimistiske prognosen for din bedrift.

3. Fokuser på betalende kunder.

4. Fokuser på et smalt spekter av oppgaver. Du må studere forretningsmodellen til bedriften din nøye. Dette betyr ikke at du trenger å avskaffe alle områder av aktiviteten din. Men det er verdt å fokusere på et smalt spekter av oppgaver, å forlate ikke-kjerneoppgaver eller områder som kan outsources.

• Reframing, eller Hvordan håndtere kundeinnvendinger

5. Vurder å slå seg sammen med konkurrenter. Mange selskaper er nå klare for allianser med konkurrenter på gjensidig fordelaktige vilkår.

6. Opprettholde relasjoner med potensielle investorer. En spesielt viktig betingelse under en krise er at du ikke må miste kontakten med investorer, det er bedre å aktivere dem hvis mulig.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Alexander Maryenko, prosjektleder for A Dan Dzo Group of Companies, Moskva. Uteksaminert fra fakultetet for finans i Nizhny Novgorod statlig universitet. Deltok i prosjekter (mer enn 10, hvorav seks - som leder) rettet mot å øke lønnsomheten til bedriftenes virksomheter og løse deres systemproblemer.

John Shoal, President for ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Det regnes som grunnleggeren av tjenestestrategien. I en alder av 25 grunnla han et firma som spesialiserte seg på å utdanne bedrifter om en tjenestekultur. Forfatter av fem bestselgere om emnet service, oversatt til 11 språk og solgt i mer enn 40 land.

ServiceQuality Institute dannet av John Shoal i 1972. Spesialiserer seg på utvikling og implementering av tjenestestrategier i bedrifter. Mer enn 2 millioner mennesker har blitt opplært av ServiceQualityInstitute-spesialister. Hovedkontoret ligger i Minneapolis, filialer - rundt om i verden (i 47 land), deres andel er 70% av totalt antall selskapets representasjonskontorer. I Russland er ServiceQualityInstitute og John Shoal representert av ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, administrerende partner i 4B Solutions, Moskva.

4B Solutions Company grunnlagt i 2004. Tilbyr outsourcing og konsulenttjenester. Spesialiseringsområder - forbedring av kundeservicesystemer, anti-krisehåndtering, profesjonell juridisk og regnskapsmessig forretningsstøtte. Personalet i selskapet er over 20 personer. Kunder inkluderer Business Aviation Association, Triol Corporation, maskinverktøy anlegg Rafamet (Polen), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra-butikkkjeden.

Alexander Idrisov, administrerende partner i StrategyPartners, Moskva.

strategipartnere. Virksomhetsområde: strategisk rådgivning. Organisasjonsform: LLC. Sted: Moskva. Antall ansatte: ca 100 personer. Hovedkunder (fullførte prosjekter): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", forlag "Enlightenment" , "Eksmo", Departement informasjonsteknologier og kommunikasjon fra den russiske føderasjonen, departementet regional utvikling Russland, Murmansk havn, Rosprirodnadzor, administrasjonene i Arkhangelsk, Nizhny Novgorod, Tomsk-regionene og Krasnoyarsk-territoriet, Avantix-selskapet.

På internasjonalt marked Bedrifter konkurrerer, ikke land. Det er nødvendig å forstå hvordan et firma skaper og opprettholder konkurransefortrinn for å forstå landets rolle i denne prosessen. På nåværende stadium bedriftenes konkurransemuligheter er ikke begrenset til hjemlandet. Rollen til globale strategier for å skape konkurransefortrinn bør vies spesiell oppmerksomhet, da disse strategiene fullstendig endrer hjemlandets rolle.

La oss starte med de grunnleggende prinsippene for konkurransestrategi. I konkurranse i det nasjonale og internasjonale markedet er mange prinsipper sammenfallende. Vi ser deretter på måter å forbedre konkurransefortrinn gjennom global konkurranse.

Konkurransedyktig strategi

For å forstå konkurransens natur, er den grunnleggende enheten industrien (enten foredling eller fra tjenestesektoren), det vil si en gruppe konkurrenter som produserer varer eller tjenester og konkurrerer direkte med hverandre. En strategisk viktig industri inkluderer produkter med lignende kilder til konkurransefortrinn. Eksempler på dette er faksimile, polyetylen, tunge lastebiler og sprøytestøpeutstyr av plast. I tillegg kan det være relaterte bransjer hvis produkter har samme kjøpere, produksjonsteknologi eller distribusjonskanaler, men de stiller egne krav til konkurransefortrinn. I praksis er grensene mellom bransjer alltid svært vage.

I mange diskusjoner om handel og konkurranse brukes for generelle definisjoner av bransjer, for eksempel "bank", " kjemisk industri eller maskinteknikk. Dette er en veldig bred tilnærming, da både konkurransens art og kildene til konkurransefortrinn varierer betydelig innenfor hver slik gruppe. For eksempel er maskinteknikk ikke det enkelt bransje, men dusinvis av sektorer med ulike strategier, som produksjon av utstyr for veveindustrien, produksjon av gummiprodukter eller trykkeriindustrien, hver med sine spesielle krav for å oppnå et konkurransefortrinn.

Ved å utvikle en konkurransedyktig strategi, søker bedrifter å finne og implementere en måte å konkurrere lønnsomt og på lang sikt i sin bransje. Det er ingen universell konkurransestrategi; bare en strategi som er i samsvar med forholdene til en bestemt bransje, ferdighetene og kapitalen som et bestemt firma har, kan bringe suksess.

Valget av en konkurransestrategi bestemmes av to hovedpunkter. Den første er strukturen til bransjen der firmaet opererer. Essensen av konkurranse i ulike bransjer varierer sterkt, og sannsynligheten for langsiktig fortjeneste i ulike bransjer er ikke den samme. For eksempel er gjennomsnittlig lønnsomhet i farmasøytisk og kosmetikkindustri svært høy, men ikke i stål og mange typer klær. Det andre hovedpoenget er den posisjonen bedriften inntar i bransjen. Noen stillinger er mer lønnsomme enn andre, uavhengig av gjennomsnittlig lønnsomhet i bransjen som sådan.

Hvert av disse øyeblikkene i seg selv er ikke nok for å velge en strategi. Så firmaet er i en veldig lønnsom industri kanskje ikke tjene mye på om han velger feil posisjon i bransjen. Både strukturen i bransjen og posisjonen i den kan endres. En bransje kan bli mer (eller mindre) «attraktiv» over tid ettersom landets forutsetninger for å skape den industrien eller andre elementer i næringens struktur endres. Posisjon i bransjen - en refleksjon av den endeløse krigen av konkurrenter.

Firmaet kan påvirke både strukturen i bransjen og posisjonen i sin "rangliste". Vellykkede bedrifter reagerer ikke bare på endringer. miljø”, men prøver også å endre det til sin egen fordel. En betydelig endring i konkurranseposisjonen innebærer endringer i bransjens struktur eller fremveksten av nye grunnlag for konkurransefortrinn. Dermed har japanske firmaer som produserer TV-er blitt verdensledende på grunn av trenden mot kompakte, bærbare TV-er og utskifting av lampeelementbasen med en halvleder. Bedrifter i ett land tar over ledelsen fra bedrifter i et annet land hvis de er bedre i stand til å reagere på slike endringer.

Strukturanalyse av bransjer

Konkurransedyktig strategi må være basert på en helhetlig forståelse av industriens struktur og endringsprosessen. I enhver sektor av økonomien - det spiller ingen rolle om den bare opererer på hjemmemarkedet eller i det eksterne også - essensen av konkurranse uttrykkes av fem krefter: 1) trusselen om fremveksten av nye konkurrenter; 2) trusselen om utseende av varer eller tjenester - erstatninger; 3) evnen til leverandører av komponenter etc. til å forhandle; 4) kjøpers evne til å forhandle; 5) rivalisering mellom eksisterende konkurrenter (se figur 1).

Bilde 1. De fem kreftene som bestemmer industrikonkurransen

Betydningen av hver av de fem kreftene varierer fra bransje til bransje og bestemmer til syvende og sist lønnsomheten til bransjer. I bransjer der disse kreftene virker gunstig (for eksempel i produksjon av brus, industrielle datamaskiner, i programvarehandel, i produksjon av medisiner eller kosmetikk), kan flere konkurrenter tjene høy avkastning på investert kapital. I de samme bransjene hvor en eller flere krefter virker ugunstig (for eksempel ved produksjon av gummi, aluminium, mange metallprodukter, halvlederenheter og personlige datamaskiner), svært få firmaer klarer å opprettholde høy fortjeneste over lang tid.

De fem konkurransekreftene bestemmer lønnsomheten til en industri fordi de påvirker prisene bedrifter kan kreve, kostnadene de må pådra og mengden kapitalinvesteringer som kreves for å konkurrere i bransjen. Trusselen fra nye konkurrenter vil reduseres samlet potensial lønnsomhet i næringen, fordi de tilfører ny produksjonskapasitet til næringen og søker å ta markedsandeler, og dermed redusere posisjonell profitt. Kraftige kjøpere eller leverandører drar nytte av og reduserer firmaets fortjeneste ved å forhandle. Hard konkurranse i bransjen reduserer lønnsomheten, for for å forbli konkurransedyktig må du betale (utgifter til annonsering, markedsføring, forskning og utvikling (FoU), eller profitt "lekker" til kjøper på grunn av lavere priser.

Tilgjengeligheten av erstatningsprodukter begrenser prisen som bedrifter som konkurrerer i bransjen kan kreve; høyere priser vil oppmuntre kjøpere til å se etter en erstatning og redusere industriproduksjonen.

Betydningen av hver av de fem konkurransekreftene bestemmes av industriens struktur, det vil si dens viktigste økonomiske og tekniske egenskaper. For eksempel er kjøperpåvirkning en refleksjon av spørsmål som: hvor mange kjøpere har firmaet; hvilken del av salgsvolumet som står for en kjøper; Er prisen på produktet en betydelig del av kjøperens totale kostnad (gjør produktet "prissensitivt")? Trusselen fra nye konkurrenter avhenger av hvor vanskelig det er for en ny konkurrent å "infiltrere" en bransje (bestemt av indikatorer som merkelojalitet, størrelsen på økonomien og behovet for å koble til et nettverk av mellomledd).

Hver gren av økonomien er unik og har sin egen struktur. For eksempel er det vanskelig for en ny konkurrent å infiltrere legemiddelindustrien, siden det krever enorme FoU-utgifter og storskalaøkonomi ved salg av produkter til leger. Det tar lang tid å utvikle en erstatning for et effektivt stoff, og kjøpere til enhver tid er ikke redde for høye priser. Påvirkningen fra leverandørene er ikke betydelig. Til slutt, rivalisering mellom konkurrenter har vært, og er fortsatt, moderat og fokusert ikke på priskutt, som driver ned bransjeomfattende fortjeneste, men på andre variabler, for eksempel FoU, som øker bransjedekkende produksjon. Tilstedeværelsen av patenter fraråder også de som har til hensikt å konkurrere ved å kopiere andres produkt. Strukturen til den farmasøytiske industrien gir noen av de høyeste avkastningene på kapitalinvesteringer i store industrier.

Strukturen i bransjen er relativt stabil, men kan likevel endre seg over tid. For eksempel øker den konsolidering av distribusjonskanaler som foregår i flere europeiske land kjøpermakten. Gjennom sin strategi kan bedrifter også endre alle fem kreftene i en eller annen retning. For eksempel introduksjonen av datamaskin informasjonssystemer gjør det vanskelig for nye konkurrenter å dukke opp, fordi et slikt system koster hundrevis av millioner dollar.

Bransjestruktur er viktig for internasjonal konkurranse av flere årsaker. Først vurderer annen struktur Ulike bransjer krever ulike krav for å konkurrere med suksess. Å konkurrere i en bransje så fragmentert som klær krever veldig andre ressurser og ferdigheter enn flyproduksjon. Forutsetningene i landet for konkurranse er gunstigere i noen bransjer enn i andre.

For det andre er ofte de sektorene som er viktige for høy levestandard de som har en attraktiv struktur. Bransjer med en attraktiv struktur og rimelige forhold for nye konkurrenter (med hensyn til teknologi, spesialisert kompetanse, tilgang til distribusjonskanaler, merkevareomdømme osv.) er ofte forbundet med høy ytelse arbeidskraft og gi stor avkastning på investert kapital. Levestandarden avhenger i stor grad av evnen til et lands bedrifter til å lykkes med å gå inn i bransjer med en lønnsom struktur. Pålitelige indikatorer på "attraktiviteten" til en bransje er ikke skala, vekstrate eller nyhet av teknologi (trekk som ofte vektlegges av forretningsmenn eller offentlige planleggere), men strukturen til industrien. Ved å rette seg mot strukturelt vanskeligstilte næringer, misbruker utviklingsland ofte ressurser de ikke har mye av.

Til slutt, en annen grunn til viktigheten av industristruktur i internasjonal konkurranse er at endret struktur skaper reelle muligheter for et land til å gå inn i nye bransjer. Således begynte japanske firmaer som produserer kopimaskiner å konkurrere med de amerikanske lederne på dette feltet (spesifikt Xerox og IBM) på grunn av det faktum at de henvendte seg til en markedssektor som nesten ikke ble lagt merke til (små kopimaskiner). ny tilnærming til kunden (salg gjennom forhandlere i stedet for direktesalg), endret produksjon (masseproduksjon i stedet for småskala produksjon) og pristilnærming (salg i stedet for å leie, noe som er dyrt for kunden). Denne nye strategien har gjort det lettere å komme inn i bransjen og erodert kanten til den tidligere lederen. Hvordan hjemlige forhold viser vei eller tvinger bedrifter til å gjenkjenne og reagere på endringer i struktur er avgjørende for å forstå "suksessmønstre" i internasjonal konkurranse.

Stilling i bransjen

Bedrifter må ikke bare reagere på endringer i industriens struktur og prøve å endre den til deres fordel, men også velge en posisjon i bransjen. Dette konseptet inkluderer tilnærmingen til firmaet som helhet til konkurranse. For eksempel, i produksjon av sjokolade, konkurrerer amerikanske firmaer (Hershey, M & M "s / Mars, etc.) på grunn av det faktum at de produserer og selger i store mengder et relativt lite sett med sjokoladevarianter. I motsetning til dette, sveitsiske firmaer (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs og etc.) selger for det meste raffinerte og dyre produkter gjennom smalere og mer spesialiserte distribusjonskanaler. De produserer hundrevis av varer, bruker komponenter av høyeste kvalitet og har en lengre produksjonsprosess Som dette eksemplet viser, posisjoner i en bransje er firmaets overordnede tilnærming til konkurranse, og ikke bare produktene eller hvem den er designet for.

Posisjon i bransjen bestemmes av konkurransefortrinn. Til syvende og sist utkonkurrerer bedrifter sine rivaler hvis de har et sterkt konkurransefortrinn. Konkurransefortrinn er delt inn i to hovedtyper: lavere kostnader og produktdifferensiering. Lave kostnader reflekterer et firmas evne til å utvikle, produsere og selge et sammenlignbart produkt til en lavere kostnad enn konkurrentene. Selger varer til samme (eller omtrent samme) pris som konkurrenter, får selskapet i dette tilfellet et stort overskudd. Dermed vant koreanske firmaer som produserer stål- og halvlederenheter over utenlandske konkurrenter på denne måten. De produserer sammenlignbare varer til svært lave kostnader, ved å bruke en lavtlønnet, men høyproduktiv arbeidsstyrke og moderne teknologi og utstyr kjøpt fra utlandet eller produsert på lisens.

Differensiering er evnen til å gi kunden en unik og større verdi i form av en ny produktkvalitet, spesielle forbrukeregenskaper eller ettersalgsservice. For eksempel konkurrerer tyske maskinverktøyfirmaer ved å bruke en differensieringsstrategi basert på høy tekniske spesifikasjoner produkter, pålitelighet og rask vedlikehold. Differensiering lar firmaet diktere høye priser, som, til samme kostnader som konkurrentene, igjen gir en stor fortjeneste.

Konkurransefortrinn av enhver type gir høyere produktivitet enn konkurrentene. Et firma med lave produksjonskostnader produserer en gitt verdi til en lavere kostnad enn konkurrentene; en bedrift med et differensiert produkt har en høyere fortjeneste per produksjonsenhet enn sine konkurrenter. Dermed er konkurransefortrinn direkte knyttet til dannelsen av nasjonalinntekt.

Vanskelig, men likevel mulig å oppnå konkurransefortrinn basert på både lavere kostnader og differensiering6. Det er vanskelig å gjøre dette fordi levering av svært høye forbrukeregenskaper, kvalitet eller utmerket service uunngåelig fører til en økning i varekostnadene; det vil koste mer enn om du bare streber etter å være på konkurrentnivå. Selvsagt kan bedrifter forbedre teknologi eller produksjonsmetoder på måter som både reduserer kostnader og øker differensiering, men til syvende og sist vil konkurrenter gjøre det samme og tvinge beslutningen om hvilken type konkurransefortrinn de skal fokusere på.

Imidlertid må enhver effektiv strategi ta hensyn til begge typer konkurransefortrinn, om enn strengt følge en av dem. Et firma som fokuserer på lave kostnader må fortsatt yte akseptabel kvalitet og service. På samme måte bør ikke produktet til en bedrift som produserer differensierte produkter være så dyrt som produktene til konkurrentene at det vil være til skade for firmaet.

En annen viktig variabel som bestemmer posisjon i en bransje er omfanget av konkurranse, eller bredden av formål et firma har innenfor sin bransje. Firmaet må selv bestemme hvor mange varianter av produkter det vil produsere, hvilke distribusjonskanaler det vil bruke, hvilken kundebase det vil betjene, i hvilke deler av verden det vil selge produktene sine, og i hvilke relaterte bransjer det vil konkurrere.

En av grunnene til viktigheten av konkurransesfæren er at næringer er segmentert. Nesten alle bransjer har veldefinerte produktvarianter, flere distribusjons- og distribusjonskanaler og flere typer kjøpere. Segmentering er viktig fordi det er ulike krav i ulike markedssektorer: en vanlig herreskjorte som selges uten reklame, og en skjorte laget av en kjent motedesigner, er designet for kjøpere med svært ulike behov og kriterier. I begge tilfeller har vi skjorter, men hver har sin type kjøper. Ulike markedssektorer krever ulike strategier og ulike evner; følgelig er kildene til konkurransefortrinn i forskjellige markedssektorer også svært forskjellige, selv om disse sektorene "tjenes" av samme industri. Og situasjonen når firmaer i ett land lykkes i en sektor av markedet (for eksempel taiwanesiske firmaer i produksjon av billige skinnsko), og firmaer i et annet land i samme bransje i en annen sektor (italienske firmaer i produksjon av modell skinnsko) er ikke sjeldenhet.

Omfanget av konkurranse er også viktig fordi bedrifter noen ganger kan oppnå et konkurransefortrinn ved å sette store mål ved å konkurrere globalt, eller ved å utnytte industriforbindelser ved å konkurrere i relaterte bransjer. For eksempel drar Sony stor nytte av det faktum at et bredt utvalg av radio-elektroniske produkter produseres rundt om i verden med merket sitt, ved hjelp av teknologien og distribuert gjennom kanalene. Forhold mellom veldefinerte bransjer oppstår fra fellesheten av viktige aktiviteter eller ferdigheter blant firmaer som konkurrerer i disse bransjene. Kildene til konkurransefortrinn over hele verden vil bli diskutert nedenfor.

Bedrifter i samme bransje kan velge ulike konkurranseområder. Dessuten er det typisk at bedrifter forskjellige land i samme bransje velge ulike konkurranseområder. I utgangspunktet er valget: konkurrere på en "bred front" eller sikte på en hvilken som helst sektor av markedet. Ja, i produksjon. pakkeutstyr Tyske firmaer tilbyr utstyrslinjer for et bredt spekter av bruksområder, mens italienske firmaer har en tendens til å fokusere på høyt spesialisert utstyr som bare brukes i visse markedssektorer. I bilindustrien produserer ledende amerikanske og japanske firmaer en hel rekke biler i forskjellige klasser, mens BMW og Daimler-Benz (Tyskland) primært produserer kraftige, høyhastighets og dyre høyklassebiler og sportsbiler, mens de koreanske firmaene Hyundai og Daewoo har konsentrert seg om maskiner av liten og ultra-liten klasse.

Typen konkurransefortrinn og området det oppnås på kan kombineres til konseptet med typiske strategier, det vil si helt andre tilnærminger til hva høy ytelse i en bransje er. Hver av disse arketypiske strategiene avbildet i figur 2 representerer et fundamentalt forskjellig konsept for hvordan man kan konkurrere og lykkes i konkurranse. For eksempel innen skipsbygging har japanske firmaer tatt i bruk en differensieringsstrategi og tilbyr et bredt spekter av høykvalitetsfartøy til høye priser. Koreanske skipsbyggingsfirmaer har valgt en strategi for kostnadsledelse og tilbyr også en rekke forskjellige typer skip, men ikke de høyeste, men ganske enkelt god kvalitet; men kostnadene for koreanske skip er mindre enn japanske. Strategien til vellykkede skandinaviske verft er fokusert differensiering: de produserer hovedsakelig spesialiserte typer skip som isbrytere eller cruiseskip. De er laget ved hjelp av spesialisert teknologi og selges til en svært høy pris for å rettferdiggjøre arbeidskostnadene, som er høyt verdsatt i de skandinaviske landene. Til slutt tilbyr kinesiske skipsbyggere, som nylig har blitt aktivt konkurransedyktige på verdensmarkedet (strategi - med fokus på kostnadsnivå), relativt enkle og standard skip til enda lavere kostnader og til enda lavere priser enn koreanske.

Figur 2. Modellstrategier

Ved å bruke eksemplet med typiske strategier, blir det klart at ingen strategi passer for absolutt alle bransjer. Tvert imot, i mange bransjer er flere strategier perfekt kombinert. Dessuten begrenser bransjens struktur valget av mulige strategialternativer, men du vil ikke finne en bransje der bare én strategi kan gi suksess. I tillegg er varianter av typiske strategier med ulike måter for differensiering eller fokusering mulig.

Konseptet med modellstrategier er basert på ideen om at hver av dem er basert på konkurransefortrinn og at for å oppnå det, må firmaet velge sin strategi. Bedriften må bestemme hvilken type konkurransefortrinn det ønsker å oppnå og på hvilket område det er mulig.

Den største strategiske feilen er ønsket om å «jage alle harene», det vil si å bruke alle konkurransestrategier samtidig. Dette Riktig måte til strategisk middelmådighet og dårlig ytelse, fordi et firma som prøver å bruke alle strategier samtidig, ikke vil være i stand til å bruke noen av dem riktig på grunn av deres "innebygde" motsetninger. Et eksempel på dette er den samme skipsbyggingen: Spanske og britiske skipsbyggingsselskaper er i tilbakegang, fordi kostnadene for produktene deres er høyere enn koreanernes, de har ikke noe grunnlag for differensiering sammenlignet med japanerne (det vil si at de ikke produserer alt japanerne ikke ville produsere), men de kunne ikke finne noen markedssegmenter hvor de kunne oppnå konkurransefortrinn (som Finland i isbrytermarkedet). Dermed har de ikke et konkurransefortrinn, og de støttes i hovedsak av offentlige pålegg.

Kilder til konkurransefordel

Konkurransefortrinn oppnås basert på hvordan firmaet organiserer og utfører visse aktiviteter. Handlingene til ethvert firma er delt inn i forskjellige typer. For eksempel ringer selgere, serviceteknikere utfører reparasjoner etter kundens ønske, forskere i et laboratorium utvikler nye produkter eller prosesser, og finansfolk skaffer kapital.

Gjennom disse aktivitetene skaper bedrifter verdi for kundene sine. Den endelige verdien skapt av et firma bestemmes av hvor mye kundene er villige til å betale for varene eller tjenestene som tilbys av firmaet. Hvis dette beløpet overstiger de totale kostnadene for alle nødvendige aktiviteter, er firmaet lønnsomt. For å oppnå et konkurransefortrinn, må et firma enten gi kundene omtrent samme verdi som konkurrentene, men produsere et produkt til en lavere kostnad (lavere kostnadsstrategi), eller handle på en slik måte at det gir kundene et produkt med mer verdi. , som du kan få en høyere pris for (differensieringsstrategi).

Konkurransedyktige aktiviteter i en gitt bransje kan kategoriseres som vist i figur 3. De er gruppert i det som kalles en verdikjede. Alle aktiviteter i verdikjeden bidrar til bruksverdi. De kan grovt deles inn i to kategorier: primære aktiviteter (permanent produksjon, markedsføring, levering og service av varer) og sekundære aktiviteter (levere produksjonskomponenter, som: teknologi, menneskelige ressurser osv., eller tilby infrastrukturfunksjoner for å støtte andre aktiviteter ), dvs. støtteaktivitet. Hver aktivitet krever innkjøpte "komponenter", menneskelige ressurser, en kombinasjon av visse teknologier, og er basert på infrastrukturen til selskapet, som ledelse og økonomiske aktiviteter.

Konkurransestrategien valgt av firmaet bestemmer måten bedriften utfører individuelle aktiviteter og hele verdikjeden på. I ulike bransjer har spesifikke aktiviteter ulik betydning for å oppnå konkurransefortrinn. I produksjonen av trykkpresser er utvikling av teknologi, byggekvalitet og ettersalgsservice derfor uunnværlig for suksess; i produksjon vaskemidler reklame spiller hovedrollen, siden produksjonsprosessen er enkel her, og det er ikke snakk om ettersalgsservice.

Bedrifter oppnår konkurransefortrinn ved å utvikle nye måter å gjøre ting på, introdusere ny teknologi eller input. For eksempel har det japanske firmaet Makita vokst frem som ledende innen produksjon av elektroverktøy ved å bruke nye, billigere materialer og selge standardverktøymodeller fra én enkelt fabrikk i verden. Sveitsiske sjokoladeselskaper har oppnådd verdensomspennende anerkjennelse som de første til å introdusere en rekke nye oppskrifter (inkludert kremet sjokolade) og ta i bruk nye teknologier (for eksempel kontinuerlig blanding av sjokolademasse), som forbedret kvaliteten betydelig. ferdige produkter.

Figur 3 Verdikjede

Men et firma er ikke bare summen av alle sine aktiviteter. Et firmas verdikjede er et system av gjensidig avhengige aktiviteter med koblinger mellom dem. Disse koblingene oppstår når metoden for én aktivitet påvirker kostnadene eller effektiviteten til andre. Relasjoner resulterer ofte i ekstra kostnader for "tilpasning" visse typer aktiviteter til hverandre lønner seg i fremtiden. For eksempel kan dyrere design og komponenter eller strengere kvalitetskontroll redusere kostnadene for ettersalgsservice. Bedrifter må pådra seg slike kostnader i samsvar med deres strategi i konkurransefortrinns navn.

Tilstedeværelsen av lenker krever også koordinering av ulike typer aktiviteter. For ikke å forstyrre leveringstiden, for eksempel, er det nødvendig at produksjon, sikring av tilførsel av råvarer og komponenter, hjelpeaktiviteter (f.eks. igangkjøringsarbeid) var godt matchet. En tydelig koordinering sikrer rettidig levering av varer til kunden uten behov for dyre leveringsmidler (det vil si en stor bilpark når du kan klare deg med en liten osv.). Innretting av relaterte aktiviteter reduserer transaksjonskostnadene, gir klarere informasjon (som gjør administrasjonen enklere), og gjør at kostbare transaksjoner i én aktivitet kan erstattes av billigere transaksjoner i en annen. Det er også en kraftig måte å redusere den totale tiden som kreves for å fullføre ulike aktiviteter, noe som blir stadig viktigere for konkurransefortrinn. Slik koordinering reduserer for eksempel tiden betydelig for å utvikle og lansere nye produkter, samt ta bestillinger og levere varer.

Nøye relasjonsstyring kan være en kritisk kilde til konkurransefortrinn. Mange av disse forbindelsene er subtile og blir kanskje ikke lagt merke til av konkurrerende firmaer. Å dra nytte av disse båndene krever både komplekse organisatoriske prosedyrer og vedtakelse av kompromissbeslutninger i navnet til fremtidige fordeler, inkludert i tilfeller der organisatoriske linjer ikke krysser hverandre (slike tilfeller er sjeldne). Japanske firmaer har vært spesielt gode på koblingsstyring. Med deres innlevering ble praksisen med gjensidig "overlapping" av stadiene i utviklingen av nye produkter for å forenkle utgivelsen og redusere utviklingstiden, samt forbedret kvalitetskontroll "on stream" for å redusere kostnadene for ettersalgsservice, populær.

For å oppnå konkurransefortrinn bør du nærme deg verdikjeden som et system, ikke som et sett med komponenter. Å endre verdikjeden ved å omorganisere, omgruppere eller til og med eliminere visse aktiviteter fra den fører ofte til en betydelig forbedring av konkurranseposisjonen. Et eksempel på dette er produksjon av husholdningsapparater. Italienske firmaer i dette området endret produksjonsprosessen fullstendig og brukte en helt ny distribusjonskanal, takket være at de ble verdenseksportledere på 1960- og 1970-tallet. Japanske firmaer for produksjon av fotografisk utstyr har blitt verdensledende ved å sette reflekskameraer med én linse i drift, introdusere automatisert masseproduksjon og for første gang i verden sette opp massesalg av slike kameraer.

Verdikjeden til et enkelt firma anvendt på konkurranse i en gitt bransje er en del av et større system av aktiviteter som kan kalles et verdisystem (se figur 4). Det inkluderer leverandører av råvarer, komponenter, utstyr og tjenester. På veien til sluttforbrukeren går selskapets produkt ofte gjennom verdikjeden av distribusjonskanaler. Til syvende og sist blir produktet et samlet element i verdikjeden til kunden som bruker det til å utføre sin virksomhet.

Figur 4 Verdisystem

Konkurransefortrinn bestemmes i økende grad av hvor godt et firma kan organisere hele dette systemet. De ovennevnte lenkene forbinder ikke bare ulike typer virksomheter i selskapet, men bestemmer også den gjensidige avhengigheten til selskapet, underleverandører og distribusjonskanaler. Et firma kan oppnå et konkurransefortrinn ved å organisere disse forbindelsene bedre. Regelmessige og rettidige leveranser (en praksis som først ble introdusert i Japan og kalt "kenban" der) kan redusere et firmas driftskostnader og tillate det å redusere lagernivået. Potensialet for besparelser gjennom koblinger er imidlertid på ingen måte begrenset til å sikre leveranser og ta bestillinger; det inkluderer også FoU, ettersalgsservice og mange andre aktiviteter. Firmaet selv, dets underleverandører og distribusjonsnettverket kan dra nytte av at de kan gjenkjenne og utnytte slike koblinger. Evnen til bedrifter i et gitt land til å bruke koblinger med leverandører og kjøpere i deres land forklarer i liten grad landets konkurranseposisjon i den tilsvarende industrien.

Verdikjeden gir en bedre forståelse av kildene til kostnadsgevinster. Kostnadsfordelen bestemmes av kostnadsbeløpet i alle nødvendige aktiviteter (sammenlignet med konkurrenter) og kan oppstå på ethvert stadium av det. Mange ledere ser på kostnadene for snevert, med fokus på produksjonsprosessen. Imidlertid vinner bedrifter som leder ved å redusere kostnader også ved å utvikle nye, billigere produkter, bruke rimeligere markedsføring, redusere tjenestekostnadene, det vil si å trekke ut kostnadsfordeler fra alle ledd i verdikjeden. I tillegg, for å oppnå en kostnadsfordel, kreves det oftest forsiktig "justering" ikke bare for forhold til leverandører og distribusjonsnettverk, men også internt i selskapet.

Verdikjeden bidrar også til å forstå mulighetene for differensiering. Et firma skaper spesiell verdi for kjøperen (og dette er meningen med differensiering) dersom det gir kjøperen slike besparelser eller slike bruksegenskaper som han ikke kan få ved å kjøpe en konkurrents produkt. I hovedsak er differensiering resultatet av hvordan et produkt, tilleggstjenester eller andre aktiviteter i firmaet påvirker kjøperens aktiviteter. Et firma og dets kunder har mange kontaktpunkter, som hver kan være en kilde til differensiering. Den mest åpenbare av dem viser hvordan produktet påvirker aktiviteten til kjøperen der dette produktet brukes (for eksempel en datamaskin som brukes til å ta bestillinger, eller et vaskemiddel). Å skape ekstra verdi på dette nivået kan kalles førsteordens differensiering. Men nesten alle produkter har en mye mer kompleks effekt på kjøpere. Dermed skal et konstruksjonselement som inngår i et produkt kjøpt av kunden krediteres og – ved feil i hele produktet – repareres som en del av produktet som selges til sluttkunden. På hvert stadium av denne indirekte påvirkningen av produktet på kjøperens aktivitet, åpner det seg nye muligheter for differensiering. I tillegg påvirker nesten all virksomhet i selskapet på en eller annen måte kjøperen. For eksempel kan utviklerne av et tilknyttet selskap bidra til å bygge et komponentprodukt inn i det endelige produktet. Slike høyordnede forhold mellom firmaet og kundene er en annen potensiell kilde til differensiering.

Ulike bransjer har ulike grunnlag for differensiering, og dette har stor betydning for landenes konkurransefortrinn. Det er flere forskjellige typer firma-klientforhold, og firmaer i forskjellige land bruker forskjellige tilnærminger for å forbedre dem. Svenske, tyske og sveitsiske firmaer lykkes ofte i bransjer som krever tett samarbeid med kunder og høye krav til ettersalgsservice. Derimot trives japanske og amerikanske firmaer der produktet er mer standardisert.

Konseptet med verdikjeden gir mulighet for en bedre forståelse av ikke bare typene konkurransefortrinn, men også konkurransens rolle for å oppnå det. Omfanget av konkurranse er viktig fordi det bestemmer retningen til firmaet, måten disse aktivitetene utføres på, og konfigurasjonen av verdikjeden. Ved å velge et smalt målmarkedssegment kan et firma derfor finjustere sine aktiviteter til kravene i dette segmentet og dermed potensielt oppnå kostnadsfordeler eller differensiering sammenlignet med konkurrenter som opererer i et bredere marked. Samtidig kan sikte på et bredt marked gi et konkurransefortrinn dersom firmaet er i stand til å operere i ulike segmenter av bransjen eller til og med i flere sammenkoblede bransjer. Dermed konkurrerer tyske kjemiske selskaper (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) i produksjonen av en lang rekke kjemiske produkter, men enkelte produktgrupper produseres ved de samme fabrikkene og har felles distribusjonskanaler. På samme måte japanske produksjonsbedrifter forbrukerelektronikk Selskaper som Sony, Matsushita og Toshiba drar nytte av sine søsterindustrier (TV, lyd og videospiller). De bruker de samme merkenavnene, verdensomspennende distribusjonskanaler, felles teknologi og felles innkjøp for disse produktene.

En viktig årsak til konkurransefortrinn er at firmaet velger et konkurransefelt som er forskjellig fra det som er valgt av konkurrenter (annet markedssegment, region i verden), eller ved å kombinere produkter fra relaterte bransjer. For eksempel har sveitsiske høreapparatfirmaer fokusert på høyeffekts høreapparater for personer med alvorlige hørselshemminger, og utkonkurrert bredere amerikanske og danske konkurrenter. En annen vanlig teknikk for å øke konkurransefortrinn er å være blant de første firmaene som går over til global konkurranse, mens andre innenlandske firmaer fortsatt er begrenset til hjemmemarkedet. Hjemlandet spiller en viktig rolle i hvordan disse konkurranseforskjellene viser seg.

Bedrifter oppnår konkurransefortrinn ved å finne nye måter å konkurrere i sin bransje på og gå inn i markedet med dem, som kan oppsummeres med ett ord - "innovasjon". Innovasjon i vid forstand inkluderer både forbedring av teknologi og forbedring av måter og metoder for å drive forretning. Konkret kan en oppdatering uttrykkes i en endring i et produkt eller produksjonsprosess, nye tilnærminger til markedsføring, nye måter for distribusjon av varer og nye konsepter for konkurransesfæren. Innovative firmaer griper ikke bare muligheten for endring, men får det også til å skje raskere. Strengt tatt er de fleste endringene evolusjonære, ikke radikale; ofte gir akkumulering av små endringer mer enn et stort teknologisk gjennombrudd. Dessuten blir sannheten ofte bekreftet at "det nye er det godt glemte gamle": mange nye ideer er egentlig ikke så nye, de har bare ikke blitt utviklet ordentlig. Innovasjon er likeledes et resultat av forbedret organisasjonsstruktur og FoU. Det innebærer alltid en investering i ferdigheter og kunnskap, og oftest i anleggsmidler og ytterligere markedsføringsinnsats.

Innovasjon fører til en endring i konkurransedyktig lederskap dersom andre konkurrenter enten ikke har anerkjent den nye måten å drive forretning på, eller ikke er i stand til eller villige til å endre tilnærmingen. Det er mange grunner til dette: selvtilfredshet og selvtilfredshet, treghet i å tenke (en forsiktig holdning til det nye), midler investert i spesialiserte fond og utstyr (dette "binder hender"), og til slutt kan det være "blandede" motiver. Det var nettopp slike "blandede" motiver sveitsiske klokkeselskaper hadde, for eksempel da det amerikanske selskapet Timex kastet billige klokker på markedet som ikke kunne repareres, og sveitserne alle var redde for å undergrave bildet av klokkene deres som en ekvivalent av kvalitet og pålitelighet. I tillegg viste fabrikkene seg å være helt uegnet for masseproduksjon av billige produkter. Men uten en ny tilnærming til konkurranse, lykkes utfordreren sjelden (med mindre han endrer selve konkurransens natur). Etablerte ledere vil som oftest ta gjengjeldelse umiddelbart og «hevne seg».

I det internasjonale markedet forutser innovasjoner som gir et konkurransefortrinn nye behov både hjemme og i utlandet. Dermed, med den økende globale bekymringen for produktsikkerhet, har de svenske firmaene Volvo, Atlas Copco, AGA og andre lykkes fordi de forutså denne utviklingen på forhånd. Innovasjoner foretatt som svar på en spesifikk situasjon for hjemmemarkedet kan imidlertid ha motsatt effekt av det som er ønsket - å presse landets suksess på det internasjonale markedet tilbake!

Muligheter for nye måter å konkurrere på stammer vanligvis fra en slags "gap" eller endring i bransjestruktur. Og det hendte slik at mulighetene som dukket opp med slike endringer forble ubemerket i lang tid.

Her er de mest typiske årsakene til innovasjoner som gir konkurransefortrinn:

1. Ny teknologi. Endring av teknologi kan skape nye muligheter for produktutvikling, nye måter å markedsføre, produsere eller levere og forbedre relaterte tjenester. Det er dette som oftest går foran strategisk viktige innovasjoner. Nye bransjer dukker opp når en endring i teknologi gjør et nytt produkt mulig. Dermed ble tyske firmaer de første på markedet for røntgenutstyr, fordi røntgenstråler ble oppdaget i Tyskland. Lederskifter vil mest sannsynlig forekomme i bransjer der brå endring i teknologi forelder kunnskapen og midlene til tidligere ledere i bransjen. For eksempel, i samme røntgen og andre typer medisinsk utstyr for dette formålet (tomografer, etc.), overtok japanske firmaer tyske og amerikanske konkurrenter på grunn av fremveksten av nye elektronisk-baserte teknologier som gjorde det mulig å erstatte tradisjonell X -stråler.

Bedrifter forankret i gammel teknologi finner det vanskelig å forstå betydningen av en ny fremvoksende teknologi, og enda vanskeligere å svare på den. Så de ledende amerikanske firmaene som produserte radiorør - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - var involvert i produksjonen av halvlederenheter, og alt til ingen nytte! De samme firmaene som begynte å produsere halvlederenheter fra bunnen av (for eksempel Texas Instruments) var mer forpliktet til å ny teknologi mer tilpasset det med tanke på personell og ledelse, hadde riktig tilnærming hvordan utvikle denne teknologien.

1. Nye eller endrede kundeforespørsler. Ofte oppstår et konkurransefortrinn eller skifter eier når kjøpere har helt nye krav eller deres syn på «hva som er bra og hva som er dårlig» endres dramatisk. De firmaene som allerede er forankret i markedet, vil kanskje ikke legge merke til dette eller ikke være i stand til å svare riktig, fordi for å svare på disse forespørslene, må det opprettes en ny verdikjede. Ja, amerikanske selskaper hurtigmat fikk en fordel i mange land fordi kundene ønsket billig og alltid tilgjengelig mat, og restauranter var trege med å svare på denne etterspørselen, fordi hurtigmatkjeden fungerer på en helt annen måte enn en tradisjonell restaurant.
2. Fremveksten av et nytt industrisegment. En annen mulighet for konkurransefortrinn oppstår når et helt nytt industrisegment dannes eller eksisterende segmenter omgrupperes. Det er en mulighet for ikke bare å nå en ny gruppe kjøpere, men også å finne en ny, flere effektiv metode frigi visse typer produkter eller nye tilnærminger til en bestemt gruppe kunder. Et slående eksempel på dette er produksjon av gaffeltrucker. Japanske firmaer har oppdaget et oversett segment - små multi-purpose gaffeltrucker - og har tatt det. Samtidig oppnådde de forening av modeller og høyautomatisert produksjon. Dette eksemplet viser hvordan det å ta på seg et nytt segment dramatisk kan endre verdikjeden, noe som kan være litt av en utfordring for konkurrenter som allerede er etablert i markedet.
3. Endring i kostnad eller tilgjengelighet av produksjonskomponenter. Konkurransefortrinn skifter ofte hender på grunn av endringer i den absolutte eller relative kostnaden for komponenter som arbeidskraft, råvarer, energi, transport, kommunikasjon, media eller utstyr. Dette indikerer en endring i leverandørenes vilkår eller muligheten for å bruke nye eller andre komponenter i deres kvaliteter. Bedriften oppnår konkurransefortrinn ved å tilpasse seg nye forhold, mens konkurrentene er bundet på hender og føtter av kapitalinvesteringer og taktikk tilpasset gamle forhold.

Et klassisk eksempel er endringen i forholdet mellom lønnskostnader mellom land. Dermed har Korea, og nå andre land i Asia, blitt sterke konkurrenter i relativt ukompliserte internasjonale byggeprosjekter når lønningene har steget kraftig i mer utviklede land. I I det siste det kraftige fallet i transport- og kommunikasjonspriser åpner for muligheter til å omorganisere ledelsen av bedrifter og dermed få et konkurransefortrinn, for eksempel muligheten til å stole på spesialiserte underleverandører eller utvide produksjonen over hele verden.

1. Endring i statlig regulering. Endringer i regjeringens politikk på områder som standarder, miljøvern, nye industrikrav og handelsrestriksjoner er et annet vanlig insentiv for innovasjon for å gi konkurransefortrinn. Eksisterende markedsledere har tilpasset seg visse «spilleregler» fra myndighetene, og når disse reglene plutselig endres, vil de kanskje ikke være i stand til å svare på disse endringene. Amerikanske børser tjente på dereguleringen av verdipapirmarkedene i andre land fordi USA var de første som innførte denne praksisen, og da den spredte seg rundt om i verden, hadde amerikanske firmaer allerede tilpasset seg den.

Det er viktig å reagere raskt på endret bransjestruktur

Ovennevnte kan gi bedrifter et konkurransefortrinn hvis bedrifter forstår deres betydning i tide og tar en avgjørende offensiv. I så mange bransjer har disse tidlige initiativtakerne hatt ledelsen i flere tiår. Dermed tok tyske og sveitsiske fargestoffselskaper - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba og Geigy (senere fusjonert inn i Ciba-Geigy) - ledelsen allerede før første verdenskrig og har ikke tapt terreng før nå. Procter & Gamble, Unilever og Colgate har vært verdensledende innen vaskemidler siden 1930-tallet.

Early Birds drar nytte av å være den første som drar nytte av stordriftsfordeler, redusere kostnadene gjennom intensiv opplæring av personalet, bygge merkevareimage og kunderelasjoner i en tid hvor konkurransen ennå ikke er hard, være i stand til å velge distribusjonskanaler eller få de beste fabrikkplasseringene og de beste lønnsomme kildene til råvarer og andre produksjonsfaktorer. Å reagere raskt på en ny situasjon kan gi en bedrift en annen type fordel som kan være lettere å beholde. Innovasjonen i seg selv kan kopieres av konkurrenter, men fordelene fra den forblir ofte hos innovatøren.

Early birders drar mest nytte av bransjer der stordriftsfordeler er viktige og hvor kundene har et sterkt tak i underleverandørene sine. Under slike forhold er det svært vanskelig for en veletablert konkurrent å utfordre. Hvor lenge en tidlig fugl kan ha en fordel avhenger av hvor raskt endringer i bransjestrukturen skjer for å oppheve den fordelen. For eksempel, i industrien for forbrukerpakkede varer, er kundelojaliteten til et gitt produktmerke veldig sterk, og det er liten endring i situasjonen. Firmaer som Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle og Persil har beholdt sine posisjoner i mer enn én generasjon.

Enhver større endring i strukturen til en bransje skaper mulighet for nye tidlig stigerør. I klokkeindustrien tillot fremveksten av nye distribusjonskanaler, massemarkedsføring og masseproduksjon på 1950- og 1960-tallet de amerikanske firmaene Timex og Bulova å omgå sine sveitsiske konkurrenter når det gjelder salg. Senere skapte overgangen fra mekaniske til elektroniske klokker et "gjennombrudd" som tillot de japanske firmaene Seiko, Citizen og deretter Casio å ta ledelsen. Det vil si at «early birds» som vinner i én generasjon av en teknologi eller et produkt kan godt være taperne i et generasjonsskifte, siden deres kapitalinvesteringer og ferdigheter er av spesialisert karakter.

Men dette eksemplet på klokkeindustrien avslører også et annet viktig prinsipp: tidlige fugler vil bare lykkes hvis de kan forutsi endringer i teknologien riktig. Amerikanske firmaer (for eksempel Pulsar, Fairchild og Texas Instruments) var blant de første som begynte å produsere elektroniske klokker, basert på deres posisjon innen produksjon av halvledere. Men de stolte på klokker med LED-indikasjon (LDI), og lysdioder var dårligere enn både flytende krystallindikatorer (LCD) i billigere modeller av klokker, og tradisjonell håndindikasjon kombinert med et kvartsverk i dyrere og prestisjefylte modeller. Selskapet Seiko bestemte seg for ikke å produsere klokker med LED, men fra første stund satset det på klokker med LCD- og kvartsklokker. Introduksjonen av LCD-skjermer og kvartsbevegelser har gitt Japan ledelsen innen masseklokkesalg og Seiko verdensledende i bransjen.

Se hva som er nytt og implementer det

Informasjon spiller en stor rolle i fornyelsesprosessen: informasjon som konkurrenter ikke leter etter; informasjon som ikke er tilgjengelig for dem; informasjon tilgjengelig for alle, men behandlet på en ny måte. Noen ganger oppnås det ved å investere i markedsundersøkelser eller FoU. Og likevel er innovatørene overraskende ofte firmaer som rett og slett leter på de riktige stedene uten å komplisere livet med unødvendige resonnementer.

Ofte kommer innovasjon fra utenforstående i bransjen. Innovatøren kan være et nytt firma hvis grunnlegger kom inn i bransjen på en uvanlig måte eller rett og slett ikke ble verdsatt av det gamle firmaet med tradisjonell tenkning. Eller rollen som innovatør kan være ledere og direktører som ikke har jobbet i bransjen før og er derfor mer i stand til å se muligheten for innovasjon og mer aktivt implementere disse innovasjonene. I tillegg kan innovasjon oppstå når et firma utvider sitt omfang og introduserer nye ressurser, ferdigheter eller perspektiver i en annen bransje. Et annet land med andre betingelser eller metoder for konkurranse kan tjene som en kilde til innovasjoner.

"Utenfor" mennesker eller firmaer er ofte mer sannsynlig å se nye muligheter eller ha andre ferdigheter og ressurser enn langvarige konkurrenter - akkurat de riktige til å konkurrere på nye måter. Ledere av innovative firmaer er ofte outsidere også i en skjult, sosial forstand (ikke i den forstand at de er samfunnets drikk), de tilhører bare ikke den industrielle eliten, de er ikke engang anerkjent som fullverdige konkurrenter, og derfor vil de ikke stoppe før for å bryte etablerte normer eller til og med bruke ikke altfor rettferdige konkurransemetoder.

Med sjeldne unntak kommer innovasjon på bekostning av enorm innsats. Suksess i å bruke nye eller forbedrede konkurransemetoder oppnås av firmaet som hardnakket bøyer linjen, til tross for alle vanskeligheter. Det er her den ensomme ulven eller smågruppestrategien kommer inn i bildet. Som et resultat er innovasjoner ofte et resultat av nødvendighet, og til og med trusselen om kollaps: frykten for å mislykkes er mye mer stimulerende enn håpet om seier.

Av de ovennevnte grunnene kommer innovasjoner ofte ikke fra anerkjente ledere eller til og med fra store selskaper. Stordriftsfordelene i FoU som spiller inn i hendene på store bedrifter er ikke så viktige, siden mange innovasjoner ikke krever kompleks teknologi, og store bedrifter av ulike årsaker ofte ikke er i stand til å se en endring i situasjonen og reagere raskt på den. I vår studie, sammen med store firmaer, ble også mindre selskaper analysert. I tilfeller hvor store bedrifter har vært innovatører, har de ofte opptrådt som nykommere i en bransje, samtidig som de har et godt fotfeste i en annen.

Hvorfor er noen firmaer i stand til å gjenkjenne nye måter å konkurrere på, mens andre ikke er det? Hvorfor gjetter noen firmaer disse måtene før andre? Hvorfor gjetter noen selskaper bedre i hvilken retning teknologien vil utvikle seg? Hvorfor er det en så stor innsats for å finne nye måter? Disse spennende spørsmålene vil være sentrale i senere kapitler. Svarene må søkes i termer som valg av retning for bedriftens hovedinnsats, tilgjengelighet på nødvendige ressurser og kompetanse, og hvilke krefter som påvirket endring. I alt dette spiller det nasjonale miljøet en viktig rolle. I tillegg er det i stor grad den nasjonale velstanden som bestemmer i hvilken grad innenlandske forhold favoriserer fremveksten av de nevnte innenlandske outsiderne og dermed hindrer utenlandske firmaer i å overta ledelsen av landet i eksisterende eller nye næringer.

Hold fordelen

Hvor lenge et konkurransefortrinn kan opprettholdes avhenger av tre faktorer. Den første faktoren bestemmes av kilden til fordelen. Det er et helt hierarki av kilder til konkurransefortrinn når det gjelder oppbevaring. Fordeler med lav rangering, som billig arbeidskraft eller råvarer, kan enkelt oppnås av konkurrenter. De kan kopiere disse fordelene ved å finne en annen kilde til billig arbeidskraft eller råvarer, eller de kan kansellere dem ved å produsere produktene sine eller hente ressurser fra samme sted som lederen. For eksempel, i produksjonen av forbrukerelektronikk, har Japans lønnskostnadsfordeler for lenge siden gått over til Korea og Hong Kong. I sin tur er firmaene deres allerede truet av den enda større billigheten av arbeidskraft i Malaysia og Thailand. Derfor flytter japanske elektroniske firmaer produksjonen til utlandet. Også nederst i hierarkiet er fordelen basert utelukkende på skalafaktoren fra bruk av teknologier, utstyr eller metoder hentet fra konkurrenter (eller tilgjengelig for dem). Slike stordriftsfordeler forsvinner når ny teknologi eller metoder gjør gamle utdaterte (tilsvarende når en ny type produkt introduseres).

Høyere ordensfordeler (proprietær teknologi, differensiering basert på unike produkter eller tjenester, fast omdømme basert på forbedret markedsføringsaktiviteter, eller tette bånd til kunder, styrket av at det vil være dyrt for kunden å bytte leverandør) kan holdes over lengre tid. De har visse funksjoner.

For det første, for å oppnå slike fordeler, kreves det store ferdigheter og evner - spesialisert og mer utdannet personell, passende teknisk utstyr og i mange tilfeller nære relasjoner med nøkkelkunder.

For det andre er fordeler av høyere orden vanligvis mulig med langsiktige og intensive investeringer i produksjonsanlegg, i spesialisert, ofte risikabel opplæring av personell, i FoU eller i markedsføring. Utførelsen av visse aktiviteter (reklame, salg, FoU) skaper konkrete og immaterielle verdier - selskapets omdømme, gode relasjoner med kunder og en base av spesiell kunnskap. Ofte er den første som reagerer på en endret situasjon firmaet som har investert i disse aktivitetene lenger enn konkurrentene. Konkurrenter vil måtte investere like mye, om ikke mer, for å få de samme fordelene, eller finne på måter å oppnå dem uten så store utgifter. Til slutt er de lengstvarige fordelene kombinasjonen av store kapitalinvesteringer med bedre ytelse, noe som gjør fordelene dynamiske. Konstant investering i ny teknologi, markedsføring, utvikling av et merkevarenettverk rundt om i verden eller rask utvikling av nye produkter gjør det enda vanskeligere for konkurrentene. Fordeler med høyere orden varer ikke bare lenger, men er også forbundet med høyere produktivitetsnivåer.

Fordeler basert på kostnad alene har en tendens til å være mindre holdbare enn de som er basert på differensiering. En grunn til dette er at enhver ny kilde til kostnadsreduksjon, uansett hvor enkel, umiddelbart kan ta bort bedriftens kostnadsfordeler. Således, hvis arbeidskraft er billig, er det mulig å utkonkurrere en bedrift med mye høyere arbeidsproduktivitet, mens i tilfelle av differensiering, for å utkonkurrere en konkurrent, er det vanligvis nødvendig å tilby samme sett med produkter, om ikke flere. I tillegg er kostnadsbaserte fordeler mer sårbare fordi introduksjon av nye produkter eller andre former for differensiering kan ødelegge fordelen man oppnår ved å produsere gamle produkter.

Den andre determinanten for å beholde konkurransefortrinn er antallet klare kilder til konkurransefortrinn som er tilgjengelig for bedrifter. Hvis et firma er avhengig av bare én fordel (f.eks. en rimeligere design eller tilgang til billigere råvarer), vil konkurrenter prøve å frata den denne fordelen eller finne en måte å omgå den ved å utnytte noe annet. Bedrifter som har vært i ledelsen i mange år streber etter å sikre seg så mange fordeler som mulig i alle ledd i verdikjeden. For eksempel har japanske små kopimaskiner moderne designfunksjoner som forbedrer brukervennligheten, de er billige å produsere på grunn av en høy grad av fleksibel automatisering, og de selges gjennom et bredt nettverk av agenter (forhandlere) - dette gir en større klientell enn tradisjonelle direktesalg. I tillegg har de høy pålitelighet, noe som reduserer kostnadene for ettersalgsservice. Det faktum at selskapet har et stort antall fordeler i forhold til konkurrenter, kompliserer oppgaven til sistnevnte betydelig.

Den tredje og viktigste grunnen til å opprettholde et konkurransefortrinn er konstant modernisering av produksjon og andre aktiviteter. Hvis lederen, etter å ha oppnådd en fordel, hviler på laurbærene, vil nesten enhver fordel til slutt bli kopiert av konkurrenter. Hvis du vil opprettholde en fordel, kan du ikke stå stille: et firma må skape nye fordeler minst like raskt som konkurrenter kan kopiere eksisterende.

Hovedoppgaven er å stadig forbedre bedriftens ytelse for å øke eksisterende fordeler, for eksempel å drive produksjonsanlegg mer effektivt eller gi mer fleksibel kundeservice. Da vil det være enda vanskeligere for konkurrentene å komme seg rundt det, fordi for dette må de snarest forbedre sin egen ytelse, noe de kanskje rett og slett ikke har krefter til å gjøre.

Likevel, for å opprettholde et konkurransefortrinn, er det i det lange løp nødvendig å utvide settet med kildene og forbedre dem, gå videre til fordeler av høyere orden som varer lenger. Dette er nøyaktig hva japanske bilfirmaer gjorde: Til å begynne med gikk de inn på utenlandske markeder med rimelige småklassebiler av tilstrekkelig høy kvalitet, og oppnådde suksess gjennom billig arbeidskraft. Men selv da, mens de fortsatt hadde denne fordelen, begynte japanske bilprodusenter å forbedre strategien sin. De begynte å investere tungt i å bygge store, moderne anlegg og dra nytte av stordriftsfordeler, og begynte deretter å innovere teknologi ved å være de første som introduserte just-in-time og en rekke andre metoder for å forbedre kvalitet og effektivitet. Dette ga en høyere kvalitet enn utenlandske konkurrenter, og som et resultat pålitelighet og kundetilfredshet med varene. Nylig har japanske bilfirmaer blitt ledende innen teknologi og introduserer nye merker med forbedrede forbrukeregenskaper.

Endring er nødvendig for å opprettholde fordelen; Bedrifter må dra nytte av bransjetrender uten å ignorere dem. Bedrifter må også investere for å beskytte områder som er sårbare for konkurranse. Hvis bioteknologi truer med å endre retningen på forskningen i farmasøytisk industri, må et farmasøytisk selskap som søker å opprettholde et konkurransefortrinn umiddelbart skape en bioteknologibase som overgår konkurrentene. Å håpe på at en konkurrents nye teknologi vil mislykkes, ignorering av et nytt markedssegment eller distribusjonskanal er klare tegn på at konkurransefortrinn er i ferd med å slippe unna. Og en slik reaksjon, dessverre, oppstår hele tiden!

For å opprettholde posisjoner må bedrifter noen ganger gi opp eksisterende fordeler for å oppnå nye. For eksempel dukket koreanske skipsbyggere først opp som verdensledere da de dramatisk økte verftskapasiteten, dramatisk økte effektiviteten gjennom ny teknologi samtidig som de reduserte arbeidskravene, og mestret produksjonen av mer komplekse skipstyper. Alle disse tiltakene reduserte betydningen av lønnskostnadene, selv om Korea fortsatt hadde en fordel i denne forbindelse på den tiden. Det tilsynelatende paradokset ved å gi opp tidligere fordeler er ofte skremmende. Men hvis firmaet ikke tar dette skrittet, uansett hvor vanskelig og motstridende sunn fornuft han så ikke ut til å gjøre det for konkurrentene hennes og vinne til slutt. Hvordan «miljøet» i landet oppmuntrer bedrifter til å ta slike skritt vil bli diskutert senere.

Grunnen til at få firmaer klarer å opprettholde lederskap er at det er ekstremt vanskelig og ubehagelig for enhver vellykket organisasjon å endre strategi. Suksess avler selvtilfredshet; en vellykket strategi blir rutine; slutte å søke og analysere informasjon som kan endre det. Den gamle strategien får en aura av hellighet og ufeilbarlighet og er dypt forankret i firmaets tankesett. Ethvert forslag om å gjøre en endring anses nærmest som et svik mot selskapets interesser. Vellykkede firmaer søker ofte forutsigbarhet og stabilitet; de er fullt opptatt med å opprettholde de oppnådde posisjonene, og å gjøre endringer er begrenset av at selskapet har noe å tape. Det er først når det ikke er noe igjen av de gamle fordelene at de tenker på å erstatte gamle fordeler eller legge til nye. Og den gamle strategien er allerede forbenet, og når det skjer endringer i strukturen i bransjen, endres ledelsen. Innovatører og nye ledere er små firmaer hvis hender ikke er bundet av historie og tidligere investeringer.

I tillegg blokkeres en endring i strategi også av det faktum at den gamle strategien til firmaet er nedfelt i bedriftens ferdigheter, organisasjonsstrukturer, spesialutstyr og omdømme, og med den nye strategien fungerer de kanskje ikke. Dette er ikke overraskende, fordi det er nettopp på en slik spesialisering at det å oppnå en fordel er basert. Å gjenoppbygge verdikjeden er en vanskelig og kostbar prosess. I store selskaper i tillegg gjør bedriftens størrelse det vanskelig å endre strategi. Prosessen med å endre strategi krever ofte økonomiske ofre og plagsomme, ofte smertefulle endringer i organisasjonsstrukturen til firmaet. For bedrifter som ikke er beheftet med den gamle strategien og tidligere kapitalinvesteringer, vil det sannsynligvis koste mindre å ta i bruk en ny strategi (i rent økonomiske termer, for ikke å nevne mindre organisatoriske problemer). Dette er en av grunnene til at utenforstående nevnt ovenfor opptrer som innovatører.

Videre er taktikk rettet mot å opprettholde et konkurransefortrinn for bedrifter som har fått fotfeste i bransjen på mange måter noe unaturlig. Oftest overvinner selskaper treghet med tankegang og hindringer for utvikling av fordeler under press fra konkurrenter, innflytelse fra kjøpere eller rent tekniske vanskeligheter. Få firmaer gjør store forbedringer eller endrer strategi frivillig; de fleste gjør det av nødvendighet, og det skjer hovedsakelig under press utenfra (dvs. eksternt miljø) og ikke innenfra.

Ledelsen i selskaper som har et konkurransefortrinn er alltid i en litt urovekkende tilstand. Den merker akutt en trussel mot firmaets lederposisjon utenfra og tar gjengjeldelse. Påvirkningen fra det nasjonale miljøet på handlingene til bedriftsledelsen er et viktig spørsmål, som vil bli diskutert i detalj i påfølgende kapitler.

Konkurrerer på det globale markedet

De ovennevnte grunnleggende prinsippene for konkurransestrategi eksisterer uavhengig av om selskapet opererer i det nasjonale eller internasjonale markedet. Men når man analyserer landets rolle i dannelsen av et konkurransefortrinn, er de bransjene der konkurransen er av internasjonal karakter av primær interesse. Det er nødvendig å forstå hvordan bedrifter oppnår konkurransefortrinn gjennom strategien om å operere i det internasjonale markedet og hvordan dette forbedrer fordelene oppnådd i hjemmemarkedet.

Former for internasjonal konkurranse i ulike bransjer varierer betydelig. I den ene enden av spekteret av konkurranseformer finnes en form som kan kalles «multi-nasjonal» (multidomestic). Konkurransen i hvert land eller en liten gruppe land foregår faktisk uavhengig; bransjen under vurdering finnes i mange land (for eksempel finnes det sparebanker i Korea, Italia og USA), men hver av dem konkurrerer på sin egen måte. Omdømmet, kundebasen og kapitalen til en bank i ett land har liten eller ingen effekt på suksessen til dens virksomhet i andre land. MNC-er kan også være blant konkurrentene, men deres konkurransefortrinn er i de fleste tilfeller begrenset til grensene til landet der disse selskapene opererer. Dermed er den internasjonale industrien så å si et sett med bransjer (hver innenfor sitt eget land). Derav begrepet "flernasjonal" konkurranse. Bransjer der konkurranse tradisjonelt har denne formen inkluderer mange typer handel, matproduksjon, engros, livsforsikring, sparebanker, enkel maskinvare og etsende kjemikalier.

I motsatt ende av spekteret er globale industrier, der et firmas konkurranseposisjon i ett land påvirker dets posisjon i andre land betydelig. Her er konkurransen på en virkelig global basis, med konkurrerende firmaer som stoler på fordelene som følger av deres verdensomspennende virksomhet. Bedrifter kombinerer fordelene oppnådd i hjemlandet med de de har oppnådd gjennom sin tilstedeværelse i andre land, for eksempel stordriftsfordeler, evnen til å betjene kunder i mange land, eller et rykte som kan etableres i et annet land. Global konkurranse eksisterer i bransjer som sivile fly, fjernsyn, halvledere, kopimaskiner, biler og klokker. Globaliseringen av industrier ble spesielt intensivert etter andre verdenskrig.

I det ekstreme uttrykket for den "flernasjonale" industrien, er det ikke engang et spørsmål om å oppnå nasjonal fordel eller konkurranseevne på det internasjonale markedet. Nesten alle land har slike industrier. De fleste (om ikke alle) bedriftene som konkurrerer i disse bransjene er lokale, fordi når hvert land har sine egne konkurranseregler, er det svært vanskelig for utenlandske firmaer å oppnå konkurransefortrinn. Internasjonal handel i slike næringer er beskjeden, om ikke fraværende. Hvis firmaet eies av et utenlandsk selskap (noe som er sjeldent), er det svært lite kontroll fra den utenlandske eieren fra hovedkontoret. Tilbudet av jobber i det utenlandske tilknyttede selskapet, statusen som "lokal bedriftsborger" og plasseringen av nødvendig forskning (hjemme eller i utlandet) er ikke hans bekymring: det nasjonale tilknyttede selskapet kontrollerer alle eller nesten alle aktivitetene som er nødvendige for å sikre konkurransedyktig status. I bransjer som handel eller metallproduksjon er det vanligvis ingen heftig debatt om handelsspørsmål.

Tvert imot, globale industrier er arenaen for kamp for bedrifter fra forskjellige land, der konkurransen foregår på måter som i betydelig grad påvirker den økonomiske velstanden til land. Evnen til et lands firmaer til å oppnå et konkurransefortrinn i globale industrier gir store løfter for både handel og utenlandske investeringer.

I globale industrier må bedrifter med vilje konkurrere internasjonalt for å oppnå eller ikke miste konkurransefortrinn i kritiske industrisegmenter. Riktignok kan det godt være rene nasjonale segmenter i slike bransjer, på grunn av de unike behovene i slike segmenter er det bare bedrifter i dette landet som kan blomstre. Men å fokusere primært på hjemmemarkedet, som opererer i en global industri, er en farlig virksomhet, uansett hvilket land selskapet er basert.

Oppnå konkurransefortrinn gjennom en global strategi

Global kan kalles en strategi der selskapet selger produktene sine i mange land, mens de bruker en enkelt tilnærming. Bare det transnasjonale faktum betyr ikke automatisk tilstedeværelsen av en global strategi; hvis multinasjonale selskaper har filialer som opererer uavhengig og hver i sitt eget land, er dette ennå ikke en global strategi. Derfor har mange europeiske MNC-er, som Brown Boveri (nå Asea-Brown Boveri) og Phillips, og noen amerikanske, som General Motors og ITT, alltid konkurrert på denne måten, og likevel svekket dette deres konkurransefortrinn, og ga konkurrentene mulighet til å komme dem foran.

Med en global strategi selger firmaet sitt produkt i alle land (eller i alle fall i de fleste land) som er viktig marked markedsføring for sine produkter. Dette skaper stordriftsfordeler som reduserer belastningen av FoU-kostnader og muliggjør bruk av avansert produksjonsteknologi. Hovedsaken blir plassering av ulike ledd i verdikjeden og å sikre at den fungerer slik at selskapets produkt kan selges over hele verden.

I global strategi er det to forskjellige metoder som et firma kan oppnå et konkurransefortrinn på eller kompensere for ulike ulemper på grunn av landets forhold. Den første er den mest fordelaktige plasseringen forskjellige typer aktiviteter i forskjellige land for best mulig å betjene det globale markedet. Den andre er evnen til et globalt firma til å koordinere aktivitetene til tilknyttede selskaper spredt rundt i verden. Plasseringen av ledd i verdikjeden som er direkte relatert til kunden (markedsføring, distribusjon og ettersalgsservice) er vanligvis knyttet til hvor kunden befinner seg. Derfor, for å selge et produkt i Japan, må et firma vanligvis ha salgsagenter eller distributører der og yte ettersalgsservice lokalt. I tillegg kan lokalisering av andre aktiviteter være knyttet til plasseringen til kjøper på grunn av høye transportkostnader eller behov for tett samhandling med kjøper. Så i mange bransjer bør produksjon, levering og markedsføring utføres så nær kjøperen som mulig. Oftest kreves en slik fysisk binding av aktiviteter til klienten i alle land hvor selskapet opererer.

Tvert imot kan aktiviteter som produksjon og forsyning av råvarer etc., samt hjelpeaktiviteter (utvikling eller anskaffelse av teknologi etc.) lokaliseres uavhengig av hvor oppdragsgiveren befinner seg – slike aktiviteter kan utføres hvor som helst. Som en del av en global strategi, lokaliserer firmaet disse aktivitetene for å dra fordel av lavere kostnader eller differensiering på global skala. Den kan for eksempel bygge én stor fabrikk for det globale markedet, og dra nytte av stordriftsfordeler. Som sådan trenger svært få aktiviteter bare utføres i firmaets hjemland.

Beslutninger som bare er iboende i den globale strategien kan deles inn i to essensielle områder:

1. Konfigurasjon. I hvilke og i hvor mange land finner hver verdikjedeaktivitet sted? Produserer for eksempel Sony og Matsushita videospillere på samme store fabrikk i Japan, eller bygger de flere fabrikker i USA og Storbritannia?
2. Koordinasjon. Hvordan koordineres spredte aktiviteter (det vil si aktiviteter utført i forskjellige land)? Bruker for eksempel forskjellige land samme merkevare og markedsføringstaktikk, eller bruker hver gren sin egen merkevare og taktikk tilpasset lokale forhold?

I multinasjonal konkurranse har multinasjonale selskaper autonome filialer i hvert land og administrerer dem på omtrent samme måte som en bank forvalter verdipapirer. Med global konkurranse prøver bedrifter å oppnå et mye større konkurransefortrinn fra deres tilstedeværelse i forskjellige land, ved å plassere sine aktiviteter med et globalt fokus og tydelig koordinere det.

Konfigurasjon av global strategiaktivitet

Når de planlegger sine aktiviteter rundt om i verden innenfor denne bransjen, står firmaet overfor behovet for å velge i to retninger. For det første, bør aktiviteten være konsentrert i ett eller to land, eller bør den være spredt over mange land? For det andre: i hvilke land skal denne eller den aktiviteten plasseres?

Aktivitetskonsentrasjon. I noen bransjer oppnås et konkurransefortrinn ved å konsentrere aktiviteter i et hvilket som helst land og eksportere ferdige produkter eller deler til utlandet. Dette skjer i følgende tilfeller: når det er en stor skalaeffekt i utførelsen av en bestemt aktivitet; når det er et kraftig fall i produksjonskostnadene som utvikling av et nytt produkt, på grunn av hvilket det er lønnsomt å produsere produkter på ett anlegg; når det er fordelaktig å plassere relaterte aktiviteter på samme sted, og dermed lette harmoniseringen. En eksportfokusert eller eksportbasert global strategi er typisk for bransjer som fly, tung ingeniørarbeid, strukturelle materialer eller landbruksprodukter. Som regel er virksomheten til selskapet konsentrert i hjemlandet.

En fokusert global strategi er spesielt karakteristisk for enkelte land. Det er vanlig i Korea og Italia. I dag, i disse landene, er det meste av varene utviklet og produsert i landet, og kun markedsføring står for utlandet. I Japan følges denne strategien av de fleste næringene der landet har suksess internasjonalt, selv om japanske firmaer nå raskt sprer aktiviteter som innkjøp av råvarer eller monteringsoperasjoner av ulike årsaker. Typen internasjonal konkurransestrategi som fremmes og utvikles i et land, bestemmer arten av næringene der det landet lykkes med å konkurrere på det internasjonale markedet.

Spredning av aktiviteter. I andre bransjer får de et konkurransefortrinn eller nøytraliserer ulemper fra forholdene i hjemlandet ved å spre virksomheten. Spredning krever utenlandske direkte investeringer. Det foretrekkes i bransjer der høye transport-, kommunikasjons- eller lagringskostnader gjør konsentrasjon ulønnsom, eller det er risikabelt av ulike årsaker (politiske motiver, ugunstige valutakurser eller fare for forsyningsavbrudd).

Spredning er også foretrukket der lokale behov for ulike produkter varierer sterkt. Det resulterende behovet for å nøye skreddersy produkter til lokale markeder reduserer stordriftsfordelene eller fallende kostnader med adopsjon som følger med å bruke et enkelt stort anlegg eller laboratorium for å utvikle nye produkter. En annen viktig årsak til spredning er ønsket om å forbedre markedsføringen i et fremmed land; på denne måten understreker firmaet sitt engasjement for kundenes interesser og/eller gir en raskere og mer fleksibel respons på endrede lokale forhold. I tillegg gir spredningen av aktiviteter i mange land også selskapet verdifull erfaring og profesjonalitet oppnådd gjennom analyse av informasjon fra ulike deler av verden (selv om selskapet må være i stand til å koordinere aktivitetene til sine filialer).

I noen bransjer kan staten meget effektivt få firmaet til å velge en strategi for spredning gjennom tariffer, ikke-tariffære barrierer, kjøp på nasjonal basis. Svært ofte vil regjeringen at firmaet skal lokalisere hele verdikjeden i landet sitt (de sier at dette vil gi landet en ekstra fordel). Til slutt, spredning av noen aktiviteter lar deg noen ganger få på bekostning av konsentrasjonen til andre. Ved å gjennomføre sluttmontering i eget land kan man altså «blidgjøre» sin regjering og få friere import av komponenter fra storskala sentraliserte komponentfabrikker lokalisert i utlandet.

Til syvende og sist avhenger valget mellom konsentrasjon og dispersjon av typen aktivitet som utføres. Innen lastebilproduksjon gjør ledere som Daimler-Benz, Volvo og Saab-Scania mesteparten av sin FoU internt, og monteringen skjer i andre land. De beste alternativene for konsentrasjonsdiffusjon i forskjellige bransjer er forskjellige, de kan være forskjellige selv i forskjellige segmenter av samme industri.

Her er en illustrasjon av resonnementet ovenfor. Svenske firmaer i en rekke gruve-relaterte bransjer følger en sterk spredningsstrategi ettersom kunder i bransjen verdsetter nært samarbeid med utstyrsleverandører som yter service og teknisk assistanse. I tillegg, gruveindustri nesten overalt er statseid eller sterkt påvirket av offentlig sektor. Derfor, av politiske årsaker, må firmaet ha filialer i utlandet, siden myndighetene i andre land foretrekker å ha en utstyrsleverandør i landet, fremfor å importere utstyr. Svenske firmaer som SKF (kulelager) eller Electrolux (husholdningsapparater) har en tendens til å bruke en svært spredt strategi med store utenlandske direkteinvesteringer og i hovedsak autonome datterselskaper; dette er et resultat av forskjeller i produktbehov mellom land, behovet for tett samhandling med kunder innen markedsføring og service, og press fra myndighetene i landene der firmaet opererer. Sveitsiske firmaer har også en tendens til å spre sin virksomhet i mange bransjer, inkludert handel, farmasøytiske produkter, mat og fargestoffer.

En global strategi for spredning med store utenlandske investeringer gjelder også bransjer som forbrukerpakkede varer, medisinsk behandling, telekommunikasjon og mange tjenester.

Plassering av aktiviteter. I tillegg til å velge stedene der en bestemt aktivitet skal utføres, er det også nødvendig å velge et land (eller land) for dette. Vanligvis er all aktivitet først konsentrert i hjemlandet. Men med en global strategi kan et firma utføre monteringsoperasjoner, produsere komponenter og deler, eller til og med drive FoU i et hvilket som helst land etter eget valg - der det er mest lønnsomt.

Fordelene med overnatting viser seg ofte i veldefinerte aktiviteter. En av de store fordelene et globalt firma har er muligheten til å fordele ulike typer aktiviteter mellom land, avhengig av hvor det er å foretrekke å produsere en eller annen type aktivitet. Dermed er det for eksempel mulig å produsere datakomponenter i Taiwan, skrive programmer i India og gjøre hoved-FoU i Silicon Valley i California.

Den klassiske grunnen til å lokalisere en bestemt aktivitet i et bestemt land er de lavere kostnadene for produksjonsfaktorer. Dermed utføres monteringsoperasjoner i Taiwan eller Singapore for å dra nytte av bruken av en veltrent, motivert, men billig arbeidsstyrke. Kapital akkumuleres der det er mulig, på de gunstigste vilkårene. Dermed det japanske selskapet NEC, for å utvide produksjonskapasitet for produksjon av halvlederenheter finansiert konvertibel gjeld ikke i Japan, hvor denne praksisen ikke er vanlig, men i Europa. Det skal bemerkes at global konkurranse fører til en økende spredning av aktiviteter basert nettopp på slike hensyn. Mange amerikanske firmaer overfører produksjon til Fjernøsten (for eksempel produseres nesten alle diskstasjoner fra amerikanske firmaer der), og japanske produsenter av symaskiner, sportsutstyr, radiokomponenter og noen andre varer investerer aktivt i Korea, Hong Kong , Taiwan, og nå i Thailand, og plasserer produksjonen der.

Nylig har det vært en trend å flytte aktiviteter til utlandet, ikke bare for å utnytte produksjonskostnadene der, men også for å drive FoU, få tilgang til spesialkompetanse som er tilgjengelig i disse landene, eller utvikle relasjoner med nøkkelkunder.

For eksempel tyske firmaer som produserer utstyr for produksjon av plast og sveitsiske firmaer som produserer oppmålingsutstyr plassert i USA designbyråer for utvikling av elektroniske kontrollenheter. SKF (Sverige), verdensledende innen produksjon av kulelager, har nå en produksjons- og designbase i Tyskland i umiddelbar nærhet til mange tyske fabrikker - ledere innen ulike ingeniørgrener og fra bilindustrien, som forbruker kulelager på en stor skala.

Bedrifter lokaliserer sin virksomhet i utlandet og i tilfelle dette er en nødvendig betingelse for deres forretningsdrift i de respektive landene. I noen bransjer er montering, markedsføring eller serviceaktiviteter av et firma i et gitt land avgjørende for salg av produktene og tjenestene til kunder i det landet. Godt eksempel- Høyteknologisk industriell klimaanleggproduksjon: industriledere (amerikanske firmaer som Carrier og Trane) opererer i mange land for å best mulig tilpasse produktene til lokale forhold og møte høye vedlikeholdskrav.

Offentlige direktiver påvirker også lokalisering av virksomhet. Derfor er mange japanske investeringer i USA og Europa (i bransjer som produksjon av biler og reservedeler til dem, forbrukerelektronikk osv.) forårsaket av gjeldende eller mulige restriksjoner på import til Japan. På samme måte flyttet mange svenske, sveitsiske og amerikanske firmaer sine virksomheter til utlandet før andre verdenskrig fordi handelsrestriksjoner var viktigere og transportkostnadene var høyere (det er derfor deres aktiviteter ofte er mer spredt enn japanske eller tyske firmaer i den perioden). samme bransje). Når et selskap er spredt, er det vanskelig å bringe det under én enkelt kontroll, ettersom filialledere i forskjellige land prøver å opprettholde makten og autonomien til sine filialer. Den resulterende manglende evnen til firmaet til å skifte til de mer fokuserte og sammenhengende strategiene som trengs for å oppnå konkurransefortrinn er en grunn til at konkurransefortrinn går tapt i noen bransjer.

Dette er imidlertid ikke alt resonnementet om den beste plasseringen av en bestemt type aktivitet. Til slutt er det å velge den beste plasseringen for aktivitetene som definerer et firmas hjemland (primært strategisering, FoU og de mest komplekse produksjonsprosessene) et av hovedproblemene som tas opp i denne boken. Det er nok å si at motivene for å velge land til å utføre denne eller den aktiviteten på ingen måte er begrenset til de klassiske forklaringene som er gitt her.

Global koordinering

Et annet viktig middel for å oppnå konkurransefortrinn gjennom en global strategi er koordinering av firmaaktiviteter i forskjellige land. Koordinering (koordinering) av aktiviteter omfatter utveksling av informasjon, fordeling av ansvar og koordinering av virksomhetens innsats. Det kan gi noen fordeler; en av dem er akkumulering av kunnskap og erfaring fra forskjellige steder. Hvis firmaet lærer å organisere produksjonen i Tyskland bedre, kan overføringen av denne erfaringen være nyttig i fabrikkene til dette firmaet i USA og Japan. Forholdene i ulike land er alltid ulike, og dette gir et sammenligningsgrunnlag og mulighet for å vurdere kunnskapen som er oppnådd i ulike land.

Data fra forskjellige land gir informasjon ikke bare om et produkt eller dets produksjonsteknologi, men også om kundeforespørsler og markedsføringsmetoder. Ved å koordinere markedsføringsaktivitetene til alle sine divisjoner, kan et firma med en virkelig global strategi få tidlig advarsel om forventede endringer i bransjestrukturen, se stiplede bransjetrender før de blir åpenbare for alle. Koordinering av aktiviteter under spredningen kan gi stordriftsfordeler ved å dele opp oppgaven i separate oppgaver for grener som bestemmer deres spesialisering. For eksempel produserer SKF-selskapet (Sverige) forskjellige sett med kulelager ved hvert av sine utenlandske fabrikker, og ved å organisere gjensidige leveranser mellom land, sikrer det tilgjengeligheten av hele produktspekteret i hvert av dem.

Spredning av aktiviteter, hvis det er avtalt, kan tillate firmaet å reagere raskt på endringer i valutakurser eller faktorkostnader. Dermed kan en gradvis økning i produksjonen i et land med en gunstig valutakurs redusere de totale kostnadene; denne taktikken ble brukt på slutten av 1980-tallet av japanske firmaer i en rekke bransjer fordi den japanske yenen da var høy.

I tillegg kan koordinering forbedre produktdifferensieringen til et firma hvis kunder er mobile eller multinasjonale kjøpere. Konsistens i plasseringen av produksjonen av et bestemt produkt og i tilnærmingen til å gjøre forretninger i verdensomspennende skala styrker merkevarens omdømme. Evnen til å betjene multinasjonale eller mobile kunder der de ønsker er ofte av stor betydning. Koordinering av aktivitetene til datterselskaper i forskjellige land kan gjøre det lettere for et firma å påvirke myndighetene i disse landene hvis firmaet har evnen til å utvide eller begrense aktiviteter i ett land på bekostning av andre.

Til slutt lar koordineringen av aktiviteter i forskjellige land deg reagere fleksibelt på handlingene til konkurrenter. Et globalt firma kan velge hvor og hvordan det skal kjempe mot en konkurrent. Hun kan for eksempel gi ham en avgjørende kamp der han har størst produksjon eller tilsig Penger, og dermed redusere ressursene til motstanderen, som han trenger for å konkurrere i andre land. IBM og Caterpillar brukte akkurat denne defensive taktikken i Japan. Et firma som kun fokuserer på hjemmemarkedet har ikke en slik fleksibilitet.

Dramatisk ulike kundebehov og lokale forhold fra land til land gjør det vanskelig å harmonisere aktiviteter på tvers av land, noe som gjør at erfaringer fra ett land ikke kan brukes i andre. Under slike forhold blir industrien multinasjonal.

Men selv om det er betydelige fordeler ved å koordinere, er det organisatorisk utfordrende å oppnå det i en global strategi på grunn av omfanget, språkbarrierer, kulturelle forskjeller og behovet for å dele åpen og pålitelig informasjon på et høyt nivå. En annen alvorlig vanskelighet er koordineringen av interessene til lederne av firmaets filialer med interessene til firmaet som helhet. La oss si at den tyske filialen av et firma ikke ønsker å informere den amerikanske filialen om sine siste teknologiske fremskritt i frykt for at den amerikanske filialen vil overhale den i den årlige oppsummeringen. Med andre ord ser avdelinger av et firma i forskjellige land ofte på hverandre ikke som allierte, men som konkurrenter. Disse irriterende organisatoriske problemene gjør full koordinering i globale firmaer til unntaket snarere enn regelen.

Fordeler på grunn av plassering og på grunn av strukturen i bedriften

Konkurransefortrinnet til et globalt firma kan med fordel deles inn i to typer: basert på lokalisering av aktiviteter (i hvilket land det er lokalisert) og uavhengig av sted (basert på aktivitetssystemet til firmaet rundt om i verden). Fordeler basert på lokalisering av aktiviteter i et bestemt land kommer enten fra hjemlandet til firmaet eller fra andre land der firmaet opererer. Det globale firmaet søker å bruke fordelene oppnådd i hjemlandet til å komme inn på utenlandske markeder, og kan også bruke fordelene man oppnår ved å utføre visse aktiviteter i utlandet for å øke fordelene eller oppveie ulempene i hjemlandet.

Fordelene basert på strukturen til firmaet stammer fra det totale volumet av firmaets handel, hastigheten på produktutviklingen ved alle firmaets fabrikker rundt om i verden, og firmaets evne til å koordinere aktiviteter "hjemme" og i utlandet. Stordriftsfordeler i produksjon eller FoU er ikke i seg selv knyttet til et land – en stor fabrikk eller forskningssenter kan ligge hvor som helst.

For å starte global konkurranse er det nødvendig for noen firmaer å oppnå en fordel i sine land som lar dem gå inn på utenlandske markeder. Konkurransefortrinn oppnådd utelukkende i hjemlandet til firmaet er nok til å starte global konkurranse. Men over tid begynner vellykkede globale firmaer å kombinere fordelene oppnådd "hjemme" med fordelene ved å lokalisere visse aktiviteter i andre land og fra systemet med firmaets aktiviteter rundt om i verden. Disse tilleggsfordelene, kombinert med "hjemmet" som er oppnådd, gjør sistnevnte mer motstandsdyktig, og kompenserer samtidig for de ugunstige øyeblikkene i situasjonen i hjemlandet. Dermed forbedres fordelene med forskjellige kilder gjensidig. De samlede stordriftsfordelene fra globale lokasjoner har gjort det mulig for for eksempel de tyske firmaene Zeiss (optikk) og Schott (glass) å allokere mer midler til FoU og bedre utnytte teknologien og etterspørselen i hjemlandet.

Praksis viser at bedrifter som ikke bruker og utvikler hjemlandets fordeler gjennom en global strategi er sårbare for konkurrenter. Det er kombinasjonen av fordeler fra forholdene i hjemlandet, fra lokaliseringen av visse aktiviteter i utlandet og fra systemet med global aktivitet til firmaet, og ikke hver for seg, som skaper internasjonal suksess.

Nå som globaliseringen av konkurransen har blitt allmennkunnskap, har fokuset vært på fordelene med bedriftsstruktur og ved å lokalisere virksomhet i andre land. Faktisk er fordelene med hjemlandsforhold vanligvis viktigere enn andre (et tema vi kommer tilbake til i senere kapitler).

Velge en global strategi

Det er ingen enkelt type global strategi. Det er mange måter å konkurrere på, og hver av dem krever et valg av hvor de skal arrangere aktiviteter og hvordan de skal koordineres. Hver bransje har sin egen optimale kombinasjon. De fleste globale strategier er en uatskillelig kombinasjon av handel og utenlandske direkteinvesteringer. Ferdige produkter eksporteres fra land som importerer komponenter, og omvendt. Utenlandske investeringer gjenspeiler plassering av produksjons- og markedsføringsaktiviteter. Handel og utenlandske investeringer utfyller hverandre i stedet for å erstatte hverandre.

Graden av globalisering er ofte forskjellig på tvers av bransjesegmenter, og den optimale globale strategien varierer deretter. For eksempel, i produksjonen av smøreoljer, er det to forskjellige strategier. Ved produksjon av motoroljer for biler er konkurranse av multinasjonal natur, det vil si at den utføres separat i hvert land. Karakter trafikk, klimatiske forhold og lokal lovgivning er forskjellig overalt. Under produksjonen blandes ulike merker av baseoljer og tilsetningsstoffer. Her er stordriftsfordelene små, og transportkostnadene er høye. Distribusjons- og distribusjonskanaler, som er svært viktige for konkurransesuksess, varierer sterkt fra land til land. I de fleste land leder innenlandske firmaer (f.eks. Quaker State og Pennzoil i USA) eller multinasjonale selskaper med frittstående datterselskaper (f.eks. Castrol i Storbritannia) an. I produksjonen av oljer til marinemotorer er alt annerledes: her - en global strategi; skip beveger seg fritt fra land til land, og det er nødvendig at hver havn de ankommer har riktig oljemerke tilgjengelig. Derfor har omdømmet til merkevaren blitt globalt, og vellykkede selskaper som produserer oljer til marinemotorer (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) er globale selskaper.

Et annet eksempel er hotellbransjen: Konkurransen i mange segmenter er multinasjonal, da de fleste leddene i verdikjeden er knyttet til kundens beliggenhet, og forskjellen i behov og betingelser mellom land reduserer fordelene ved koordinering av aktiviteter. Men hvis vi vurderer hoteller av høyeste klasse eller designet primært for forretningsmenn, er konkurransen her mer global. Globale konkurrenter som Hilton, Marriott eller Sheraton har eiendommer spredt over hele verden, men bruker samme merke, samme utseende, samme servicestandard og samme rombestillingssystem fra hvor som helst i verden, noe som gir dem fordelen av å betjene forretningsmenn , som stadig reiser over hele verden.

Når produksjonsprosessen brytes ned i stadier, er det også ofte ulike grader og mønstre av globalisering. Således, i produksjonen av aluminium, er de innledende stadiene (anriking og smelting av metall) globale industrier. Det videre stadiet (produksjon av halvfabrikata, som støpegods eller stemplinger fra aluminium) er allerede en rekke bransjer med multinasjonal konkurranse. Etterspørselen etter ulike produkter varierer fra land til land, transportkostnadene er høye, kravene til kundeservice på stedet er også høye. Stordriftsfordelene i hele verdikjeden er ganske beskjedne. Generelt er produksjonen av råvarer og komponenter vanligvis mer global enn produksjonen av ferdige produkter.

Forskjeller i typene globalisering av ulike segmenter av industrien, stadier av produksjonsprosessen og grupper av land skaper muligheten for å utarbeide fokuserte globale strategier rettet mot et spesifikt segment av industrien i verdensomspennende skala. Daimler-Benz og BMW, etter å ha valgt en slik strategi, fokuserte således på high-end og business-klasse kjøretøy med høy teknisk ytelse, mens japanske firmaer Toyota, Isuzu, Hino og andre fokuserte på lette lastebiler.

Et firma som følger en fokusert global strategi fokuserer på et segment av industrien som ufortjent glemmes av firmaer med bred spesialisering. Global konkurranse kan gi opphav til helt nye segmenter av en bransje fordi et firma som opererer i enhver sektor av sin industri rundt om i verden kan oppnå stordriftsfordeler på dette grunnlaget. Årsakene til denne strategien kan variere. For eksempel er det ulønnsomt å jobbe i dette segmentet av industrien i bare ett land på grunn av de høye kostnadene. I noen bransjer er dette den eneste sanne strategien, siden fordelene med globalisering bare er oppnåelige i ett segment (for eksempel dyre hoteller for forretningsmenn).

Et globalt fokus kan være det første skrittet mot en bredere global strategi. Et firma går inn i global konkurranse i et gitt segment når det har unike fordeler i hjemlandet. For eksempel, i bransjer som biler, gaffeltrucker og TV-er, fikk japanske firmaer først fotfeste ved å fokusere på et forsømt markedssegment - det mest kompakte produktet i hver av disse bransjene. De utvidet deretter sitt produktspekter og ble verdensledende innen sine respektive bransjer.

Relativt små bedrifter, ikke bare store, kan også konkurrere globalt. Små og mellomstore bedrifter står for en betydelig andel av internasjonal handel, spesielt i land som Tyskland, Italia og Sveits. De fokuserer ofte på smale industrisegmenter eller opererer i relativt småskala industrier. En fokusert global strategi er også karakteristisk for multinasjonale selskaper fra mindre land som Finland eller Sveits, og for små og mellomstore bedrifter fra alle land. For eksempel fører Montblanc-selskapet (Tyskland) en slik politikk i produksjonen av dyre skriveredskaper, og de fleste italienske selskaper som produserer sko, klær og møbler konkurrerer også over hele verden i et smalt segment av sine bransjer.

Små og mellomstore bedrifter har en tendens til å bygge sin strategi hovedsakelig på eksport – utenlandske direkteinvesteringer er beskjedne. Likevel vokser antallet multinasjonale organisasjoner i mellomhånden. For eksempel, i Danmark, Sveits og Tyskland, er det mange relativt beskjedne MNC-er som fokuserer på visse segmenter av sine bransjer. Med begrensede ressurser har små firmaer problemer med å komme inn på utenlandske markeder, identifisere behov i disse markedene og yte ettersalgsservice. I ulike bransjer løses disse problemene på ulike måter. Den ene måten er å selge varer gjennom salgsagenter eller deres importører (typisk for italienske firmaer), den andre er å handle gjennom distributører eller handelsfirmaer (typisk for japanske og koreanske firmaer). En annen måte er å bruke bransjeforeninger til å lage en felles salgsinfrastruktur, organisere messer og messer og drive med markedsundersøkelser. Uten kooperativer ville altså ikke landbruksnæringens suksess i Danmark vært mulig. Nylig har små firmaer inngått allianser med utenlandske firmaer for å kunne konkurrere globalt.

Industriens globaliseringsprosess

Globaliseringen av industrier skjer fordi endringer i teknologi, kundekrav, offentlig politikk eller infrastruktur i et land gjør det mulig for bedrifter i ett land å "bryte seg løs" fra konkurrenter i andre land, eller øker verdien av fordelene som følger av en global strategi. I bilindustrien begynte således globaliseringen da japanske firmaer oppnådde et betydelig konkurransefortrinn på grunn av kvalitet og produktivitet, behovene for biler i forskjellige land ble mer like (ikke en liten del på grunn av høyere drivstoffpriser i USA), og transportkostnader internasjonal transport falt (og dette er bare noen av årsakene).

Den strategiske innovasjonen i seg selv åpner ofte for muligheter for globalisering av en industri. Internasjonalt lederskap i en bransje er ofte et resultat av at et firma har oppdaget en måte å gjøre en global strategi levedyktig på. For eksempel kan den finne en måte å kostnadseffektivt tilpasse et produkt designet og produsert på ett sted til forholdene i forskjellige land (for eksempel å endre et standardprodukt til en annen spenning i det lokale strømnettet). Så i produksjonen av intercom-systemer, datamaskiner og andre systemer som brukes i telekommunikasjon, vant Northern Telecom, NEC og Ericsson takket være utformingen av det produserte utstyret, som tillater bruk av modulær programvare og krever bare mindre endringer som skal kombineres med lokalt telefonnett. I tillegg kan firmaet utvikle et nytt produkt som er mye populært, eller en markedsføringsmetode som gjør dette produktet populært. Endelig kan innovative løsninger bli funnet for å fjerne hindringer for en global strategi. For eksempel var amerikanske firmaer ikke bare de første som produserte engangssprøyter av plast, som umiddelbart fikk stor popularitet, men også reduserte transportkostnader sammenlignet med glasssprøyter og oppnådde stordriftsfordeler ved å produsere produkter på en fabrikk i verdensskala.

Fremvoksende ledere i globale industrier starter alltid med en fordel oppnådd "hjemme", enten det er bedre design, bedre utførelse, ny metode markedsføring eller gevinst i faktorkostnader. Men som regel, for å opprettholde fordelen, må firmaet gå lenger: fordelen som oppnås "hjemme" må bli et verktøy for å nå oversjøisk marked. Og når de først er etablert der, bygger vellykkede firmaer på de første fordelene med nye, basert på stordriftsfordeler eller merkevareomdømme oppnådd fra virksomhet rundt om i verden. Over tid styrkes konkurransefortrinnet (eller ulempene oppveies) ved å lokalisere enkelte aktiviteter i utlandet.

Selv om fordelene som oppnås i hjemlandet er vanskelige å opprettholde, kan en global strategi utfylle og forbedre dem. Et godt eksempel er forbrukerelektronikk. Matsushita, Sanyo, Sharp og andre japanske firmaer fokuserte først på lavpris med enkle bærbare TV-er. Ved å gå inn på det utenlandske markedet har de fått stordriftsfordeler og ytterligere redusert kostnadene ved å redusere kostnadene ved å utvikle nye modeller. Gjennom handel over hele verden kunne de da investere tungt i markedsføring, nytt utstyr og FoU, i teknologieierskap. Japanske firmaer har for lengst gått bort fra en kostnadsfokusert strategi og produserer nå et bredt spekter av stadig mer differensierte TV-er, videospillere og lignende, med materialer og teknologi av høyeste kvalitet. Og i dag har deres koreanske konkurrenter - Samsung, Gold Star, etc. - tatt i bruk strategien om å fokusere på kostnader og lanserer enklere standardmodeller som bruker billig arbeidskraft.

Faktorkostnad er en lav ordrefordel og er også svært varierende for både et nasjonalt konkurransedyktig firma og et internasjonalt konkurransedyktig. Dette kan sees i bransjer som skreddersøm eller konstruksjon. Ved å outsourcing kan et firma med en global strategi nøytralisere eller til og med utnytte endringer i faktorkostnader som skader landets interesser. For eksempel har svenske firmaer som produserer tunge lastebiler (Volvo og Saab-Scania) lenge flyttet deler av produksjonen til land som Brasil og Argentina. I tillegg dukker det sjelden opp bedrifter hvis eneste fordel er faktorkostnadsgevinster som nye industriledere. Strategien med å emulere ledere er for lett til å bli ineffektiv ved å overføre til offshore produksjon eller offshore provisjon. Bedrifter med lave faktorkostnader vil bare kunne bli ledere hvis de kombinerer denne fordelen med fokus på et eller annet industrisegment ignorert eller ubesatt av lederne og/eller med kapitalinvesteringer i store fabrikker utstyrt med den mest moderne teknologien for øyeblikket. Og de vil bare kunne beholde sin fordel ved å konkurrere globalt og stadig styrke denne fordelen. Landforholdenes innflytelse på bedrifters første fordel, bedrifters evne til å utvikle disse fordelene gjennom en global strategi, bedrifters evne og vilje til å oppnå nye fordeler over tid er hovedtemaene i de påfølgende kapitlene.

Leder an innen global strategi

En umiddelbar respons på enhver endring i strukturen til en industri er like viktig i global konkurranse som i innenlandsk konkurranse, om ikke mer. Til syvende og sist er lederne i mange globale bransjer de firmaene som er de første til å anerkjenne en ny strategi og anvende den globalt. For eksempel var Boeing den første som brukte en global strategi innen produksjon av fly, Honda - motorsykler, IBM - datamaskiner og Kodak - fotografiske filmer. Amerikanske og britiske firmaer, som produserer et bredt utvalg av pakkede forbruksvarer, beholder ikke en liten del av ledelsen fordi de var de første som tok i bruk en global strategi.

Global konkurranse forsterker fordelene ved en rask reaksjon på endringer. Early Birds er de første til å spre sine aktiviteter rundt i verden; denne merverdien fører i sin tur til omdømme-, skala- og opptaksfordeler. Og allerede posisjonene vunnet på grunnlag av slike fordeler kan holdes i flere tiår og enda lenger. I produksjonen av tobakksprodukter, whisky og porselen av høy kvalitet har engelske firmaer vært ledende i mer enn et århundre, til tross for nedgangen i den britiske økonomien som helhet. Lignende eksempler på langsiktig lederskap finnes i Tyskland (trykkmaskiner, kjemikalier), USA (brus, filmer, datamaskiner) og praktisk talt alle andre utviklede land.

Årsakene til å endre posisjonene til land i konkurransekappløpet er de samme som i de mer generelle tilfellene diskutert ovenfor. Etablerte internasjonale ledere taper terreng hvis de ikke reagerer på endringer i strukturen i industrien, og gir andre firmaer muligheten til å omgå dem gjennom den raske overgangen til nye teknologier eller produkter. Dermed går stordriftsfordeler, omdømme og forbindelser med distribusjonskanalene til etablerte ledere tapt. Dermed har de tradisjonelle lederne i noen bransjer viket for japanske firmaer i de bransjene som har blitt sterkt endret ved bruk av elektronikk (for eksempel produksjon av maskinverktøy og verktøy) eller hvor masseproduksjon har erstattet den tradisjonelle småskalaen. produksjon (produksjon av kameraer, gaffeltrucker, etc.). Eksisterende ledere mislykkes også hvis andre firmaer oppdager nye markedssegmenter som har blitt ignorert av lederne. Derfor så italienske firmaer som produserer elektrisk husholdningsutstyr en mulighet til å produsere kompakte, enhetlige modeller ved bruk av masseproduksjon og selge dem til nye butikkjeder slik at de selger dem under eget merke. Ved å aktivt utvikle dette raskt voksende nye segmentet, har italienske produsenter av husholdningsapparater blitt europeiske ledere. Bedrifter som er de første til å utnytte endringer i bransjestrukturen blir ofte nye ledere fordi de drar nytte av neste endring i bransjestrukturen. Hjemlandet påvirker i betydelig grad bedriftenes evne til å reagere på disse endringene, og som allerede nevnt blir bedrifter i ett eller to land ofte globale ledere i bransjen.

Bedrifters evne til å beholde fordelene fra den gamle strategien er ofte et resultat av ren flaks, nemlig at det ikke er store endringer i bransjen. Men likevel, oftere er det et resultat av konstant oppdatering for å tilpasse seg endrede forhold. De påfølgende kapitlene utforsker i detalj landkarakteristikkene som forklarer denne tilpasningsevnen. Kreftene som gjør et lands bedrifter i stand til å opprettholde et konkurransefortrinn når det først er oppnådd, er hovedpilaren i et lands velstand.

Allianser og global strategi

Strategiske allianser, som også kan kalles koalisjoner, er et viktig redskap for å forfølge globale strategier. Dette er langsiktige avtaler mellom firmaer som går utover ordinær handel, men som ikke går så langt som å fusjonere firmaer. Begrepet "allianse" refererer til en rekke typer samarbeid, inkludert joint ventures, salg av lisenser, langsiktige leveranseavtaler og andre typer interkonsernforhold24. De finnes i mange bransjer, men er spesielt vanlige i bilindustrien, fly, flymotorer, industriroboter, forbrukerelektronikk, halvledere og legemidler.

Internasjonale allianser (firmaer i samme bransje basert i forskjellige land) er et av midlene for global konkurranse. Med en allianse er det en deling mellom partnere av aktivitetene som inngår i verdikjeden rundt om i verden. Allianser har vært brukt i ganske lang tid, men deres natur har endret seg over tid. Tidligere inngikk firmaer fra utviklede land allianser med firmaer fra mindre utviklede land for markedsføring (ofte var en slik manøver nødvendig for å få markedsadgang). Nå inngår flere og flere firmaer fra høyt utviklede land allianser for å samarbeide i store regioner eller rundt om i verden. I tillegg inngås nå allianser ikke bare for markedsføring, men også for andre aktiviteter. Dermed har alle amerikanske bilselskaper allianser med japanske (og i noen tilfeller koreanske) firmaer for å produsere biler som selges i USA.

Bedrifter inngår allianser for å oppnå fordeler. Den ene er stordriftsfordeler, eller reduksjoner i utviklingstid og kostnader, oppnådd gjennom samarbeid om markedsføring, produksjon av komponenter eller montering av visse modeller av ferdige produkter. En annen fordel er tilgang til lokale markeder, nødvendige teknologier eller som tilfredsstiller kravene til myndighetene i landet der selskapet opererer om at et selskap som opererer i landets territorium tilhører det landet. For eksempel ble General Motors Corporations allianse med Toyota - NUMMI - unnfanget av General Motors for å lære av Toyotas produksjonserfaring. En annen fordel med allianser er risikodeling. Noen legemiddelselskaper har for eksempel inngått krysslisensavtaler i utviklingen av nye legemidler for å redusere risikoen for at forskningen i hvert enkelt selskap skal mislykkes. Til slutt, firmaer bevæpnet med komplekse og Hi-tech bruker ofte allianser for å påvirke karakteren av konkurranse i en bransje (for eksempel ved å selge lisenser for teknologi som er etterspurt for å oppnå standardisering). Allianser kan oppveie konkurranseulemper, enten det er kostbare input eller utdatert teknologi, samtidig som selskapet opprettholder uavhengighet og eliminerer behovet for kostbare fusjoner.

Allianser er imidlertid kostbare både strategisk og organisatorisk. Ta, for en start, de helt reelle problemene med å koordinere aktivitetene til uavhengige partnere med vesentlig forskjellige og til og med motstridende mål. Vanskeligheter i koordineringsrekkefølgen setter fordelene ved en global strategi i fare. I tillegg kan dagens partnere godt være morgendagens konkurrenter; dette gjelder spesielt for partnere med et sterkere eller raskere utviklende konkurransefortrinn. Japanske firmaer har bekreftet denne ideen mange ganger. På toppen av det hele får partneren en del av firmaets fortjeneste, noen ganger ganske betydelig. Allianser er skjøre og kan falle fra hverandre eller kollapse. Ofte starter alt bra, men snart bryter alliansen opp eller ender med en sammenslåing av selskaper.

Allianser er ofte et midlertidig tiltak, de er vanlige i bransjer som gjennomgår strukturelle endringer eller økende konkurranse, og ledere i bedrifter frykter at de ikke kan klare seg alene. Allianser er et resultat av bedrifters manglende tillit til sine evner og finnes oftest i andre-lags firmaer som prøver å ta igjen ledere; først gir de håp til svake konkurrenter om å forbli uavhengige, men til slutt kan det godt komme til salg av selskapet eller fusjon med et annet.

Som det fremgår av ovenstående, er ikke alliansen et universalmiddel. Og for å ligge i forkant av konkurrentene, må et firma utvikle interne reserver på de områdene som er viktigst for å oppnå konkurransefortrinn. Som et resultat av dette stoler verdensledere sjelden eller aldri på partnere når de trenger midlene og ferdighetene de trenger for å oppnå et konkurransefortrinn i sin bransje.

De mest vellykkede alliansene er veldig spesifikke. Alliansene som er inngått av verdensledere som IBM, Novo Industry (insulinselskapet) og Canon er snevert fokuserte, fokusert på å gå inn i bestemte markeder eller få tilgang til visse teknologier. Allianser er generelt et middel for å øke konkurransefortrinn, men de er sjelden et effektivt middel for å skape det.

Innflytelse av nasjonale forhold på konkurransedyktig suksess

Prinsippene for konkurransestrategi skissert ovenfor viser hvor mye man skal ta hensyn til når man fremhever hjemlandets rolle i internasjonal konkurranse. Ulike strategier er mer egnet for ulike bransjer, siden strukturen til bransjer og kildene til konkurransefortrinn i dem ikke er de samme. Og i samme bransje kan bedrifter velge forskjellige strategier (og lykkes med å anvende dem) hvis de streber etter det forskjellige typer konkurransefortrinn eller målrettet mot ulike segmenter av bransjen.

Et land lykkes når forholdene i landet legger til rette for beste strategi for enhver bransje eller segment. En strategi som fungerer godt her i landet bør føre til et konkurransefortrinn. Mange av kjennetegnene til landet letter eller omvendt gjør det vanskelig å implementere en bestemt strategi. Disse funksjonene er heterogene - fra atferdsnormene som bestemmer metodene for å administrere firmaer, til tilstedeværelsen eller fraværet av visse typer kvalifisert arbeidskraft i landet, arten av etterspørselen i hjemmemarkedet og målene som lokale investorer setter for seg selv.

For å få et konkurransefortrinn i komplekse bransjer kreves forbedringer og innovasjoner - jakten på nye, bedre måter konkurranse og anvendelse av disse metodene overalt, samt kontinuerlig forbedring av produkter og teknologier. Et land har suksess i disse næringene dersom dets betingelser er gunstige for slike aktiviteter. Å oppnå fordeler krever å forutse nye måter å konkurrere på og en vilje til å ta risiko (og investere i risikable virksomheter). Og land som lykkes er de hvis miljøer gir bedrifter en unik mulighet til å anerkjenne nye konkurransestrategier og et insentiv til umiddelbart å anvende disse strategiene. De landene hvis firmaer ikke reagerer ordentlig på endringer i situasjonen eller ikke har den nødvendige kapasiteten, er taperne.

Å opprettholde et konkurransefortrinn over en lang periode krever forbedring av kildene. Å forbedre kanten krever i sin tur mer sofistikerte teknologier, ferdigheter og produksjonsmetoder, og konstante investeringer. Land lykkes i sektorer der de har kompetanse og ressurser til å endre strategi. Bedrifter som hviler på laurbærene, og bruker et en gang for alle fast begrep om konkurransefortrinn, taper raskt terreng når konkurrenter kopierer teknikkene som en gang tillot disse firmaene å komme seg videre.

Den konstante endringen som kreves for å opprettholde konkurransefortrinn er både upraktisk og organisatorisk vanskelig. Land lykkes i bransjer der bedrifter er under press for å overvinne treghet og engasjere seg i kontinuerlig forbedring og innovasjon i stedet for å sitte stille. Og i de bransjene hvor bedriftene slutter å forbedre seg, taper landet.

Landet utmerker seg i de bransjene hvor fordelene som nasjonal base veier tungt i andre land og hvor forbedringer og innovasjoner går foran internasjonale behov. For å oppnå internasjonal suksess, må bedrifter transformere nasjonalt lederskap til internasjonalt lederskap. Dette gjør det mulig å styrke fordelene "hjemme" ved hjelp av en global strategi. Land trives i bransjer der innenlandske firmaer konkurrerer globalt, oppmuntret av myndighetene eller under tvang. Når man leter etter determinantene for et lands konkurransefortrinn på tvers av bransjer, må man identifisere forholdene i et land som bidrar til konkurransedyktig suksess.

Men når du gjør endringer, er det nødvendig å følge et av hovedprinsippene for markedsføring: Først av alt, når du oppretter eller endrer et produkt, er det nødvendig å ta hensyn til forbrukerens ønsker og interesser.

Dette prinsippet er det første skrittet mot en vellykket og velstående virksomhet. Men en holdning til forbrukerne er ikke nok, det er nødvendig å skape et visst konkurransefortrinn som lar deg overta konkurrenter i den valgte nisjen.

Skaper en fordel

Konseptet "konkurransefordel" betyr en utelukkende positiv forskjell mellom et produkt og produktene til konkurrerende organisasjoner. Det er denne fordelen som er faktoren som forbrukeren velger dette produktet med, og ikke produktet til konkurrerende selskaper. Et konkurransefortrinn kan for eksempel være kvaliteten på et produkt eller en tjeneste.

Når du skaper et konkurransefortrinn, er det viktig å følge to hovedprinsipper:

• Denne fordelen burde være veldig viktig for forbrukeren;
• Forbrukeren må se og føle konkurransefortrinnet.

Til tross for en så stor effektivitet i å skape et konkurransefortrinn, må det huskes at konkurrenter fortsatt vil bestemme denne fordelen over tid og bruke den på produktene sine.

Men som praksis viser, er denne gangen nok til å hente inn kostnadene, få betydelig fortjeneste og overta direkte konkurrenter.

Å skape et konkurransefortrinn bør ikke ta store bedriftsbudsjetter, så det er nødvendig å bruke en viss metodikk som ikke bare gjør det mulig å skape et konkurransefortrinn, men også redusere kostnadene ved denne prosessen betydelig.

I denne metodikken kan fire hovedstadier skilles, som hver er en integrert del av hele prosessen med å skape en produktfordel:

• Segmentering;
• Spesialisering;
• Differensiering;
• Konsentrasjon.

Segmentering

I dette tilfellet skjuler konseptet med et segment sluttforbrukere som leter etter en eller annen type produkt med visse parametere. Med andre ord har hver forbruker visse behov og interesser, basert på hvilke han velger de nødvendige produktene. Dermed kan alle forbrukere deles inn i grupper av forespørsler.

Gjennomføring (individer), som parametere for segmenteringsprosessen, tegn på kjønn, alderskarakteristikker, bosted, tilstedeværelse av kjøretøy Og så videre.

I tillegg brukes noen ganger mer detaljerte forbrukerdata, det vil si at målretting utføres. På den annen side kan forbrukere være organisasjoner som produkter leveres til. I dette tilfellet utføres segmentering i henhold til organisasjonens tilhørighet til en bestemt type: butikk, forhandler, produsent, etc.

En av de viktigste segmenteringsparametrene i dette tilfellet er størrelsen på selskapet, når du vet hvilken, kan du enkelt bestemme den totale mengden produkter som passerer gjennom organisasjonen.

Etter å ha bestemt tegnene på segmentering og identifisert fremtidige konkurransefortrinn, er det nødvendig å bruke de vanlige markedsføringsverktøyene for å markedsføre produktet: reklameprodukter, direkte introduksjon av produktet i selskapet, sende brev som ber om å kjøpe produktet og andre metoder .

Selvfølgelig har alle disse metodene et stort problem: det er ingen garanti for at selskapet vil bestemme seg for å kjøpe produktet. I denne forbindelse er det en mer praktisk måte - implementering av forbrukersegmentering basert på problemene som er tilstede på dette området.

Sikkert, i hver virksomhet er det en flaskehals som oppstår fra det faktum at forbrukere ikke kan finne det de trenger. For eksempel klienter slakterbutikk de vil at en viss type kjøtt skal koste ikke 300 rubler, men 250.

Eller at leveringen av pizza hjem ble utført ikke på én time, men på 30 minutter. Dermed utføres segmentering i henhold til utilfredse forbrukerbehov.

Det er ganske enkelt å vurdere slike forespørsler, for eksempel ved den vanlige undersøkelsen av potensielle forbrukere. Meningsmålinger har alltid gitt det mest effektive resultatet. Etter å ha analysert resultatene av undersøkelsen, velges det mest akutte problemet og et konkurransefortrinn bygges på grunnlaget. Dermed vil de promoterte produktene assosieres med målgruppen nettopp med dette konkurransefortrinnet.

Spesialisering

Å identifisere problemer i et bestemt markedssegment er bare halve bryet. Det er nødvendig å bestemme seg for ett problem som må elimineres og gjøres til en fordel. Dette er imidlertid ikke så lett som det ser ut til. Valget av et spesifikt problem for dens videre løsning avhenger av en rekke faktorer, som inkluderer penger, tilstedeværelsen av visse forhold, ansatte, tid.

Spesielt tid, penger og personell er de avgjørende kriteriene for å velge et bestemt problem. Tross alt, med et stort budsjett, en ubegrenset mengde tid og spesialisert personell, kan eventuelle problemer løses. Derfor, før du velger, er det nødvendig å vurdere de tilgjengelige ressursene riktig.

Et like viktig skritt er å vurdere viktigheten av dette problemet. Relevansen og alvorlighetsgraden til et bestemt problem bestemmer suksessen til konkurransefortrinnet. Ikke velg et problem som andre organisasjoner enkelt kan fikse. Og selvfølgelig bør vi ikke glemme de evige problemene som finnes i alle markedssegmenter.

Det handler om pris, ansatte og rekkevidde. Hver forbruker ønsker alltid at de kjøpte produktene skal være av høyeste kvalitet og billigste i et enormt sortiment, og servicepersonellet gjør alt for at han skal være fornøyd og ankomme i godt humør.

Disse problemene kan ikke bli fullstendig og for alltid utryddet, siden ingenting er perfekt. Men du kan redusere alvorlighetsgraden av problemet ved å øke kvaliteten, redusere kostnadene på produktene, utvide utvalget og rekruttere kvalifisert personell.

Ved å evaluere alle de ovennevnte faktorene og kriteriene, må du velge det mest passende problemet du kan håndtere. Samtidig er det viktig å huske at jo mer akutt problemet er, jo mer effektivt vil det være å skape et konkurransefortrinn, og jo lenger vil denne fordelen vare. I denne saken er vanskeligheten med hele prosessen med å skape et konkurransefortrinn bare et pluss, og ikke omvendt.

Differensiering

Etter å ha bestemt seg for problemet som må løses, det vil si etter å ha identifisert et konkurransefortrinn, er det nødvendig å begynne å annonsere. Stadiet av differensiering som helhet består i implementering av ulike typer reklame.

Samtidig er det nødvendig å annonsere ikke bare et selskap, en tjeneste eller et produkt, men å annonsere med vekt på det valgte konkurransefortrinn. Dermed vil forbrukeren vite at akkurat dette produktet har en viss fordel, som han har lett etter så lenge fra andre selskaper.

Det er imidlertid ikke forbudt å bruke ulike bilder og grafiske teknikker, slagord og sitater, er hovedsaken at det legges vekt på produktenes konkurransefortrinn.

Men slik at det ikke er kort, siden alle forbrukere har forskjellig treghet i oppfatningen av reklame, det vil si en viss periode som målgruppen bli vant til reklamematerialet. Denne perioden er forskjellig for alle grupper.

Således, for enkeltpersoner, er tregheten i oppfatningen av reklame vanligvis opptil 6 måneder, og for organisasjoner - opptil flere titalls måneder. Selvfølgelig avhenger denne indikatoren av spesifikasjonene til det promoterte produktet og virksomheten som helhet.

Konsentrasjon

Konsentrasjonsstadiet er ikke mindre viktig for å skape et konkurransefortrinn, siden det er uaktsomhet, avslapning og fravær som kan forårsake feil. For den mest effektive etableringen av et konkurransefortrinn, anbefales det å prioritere denne oppgaven ved å informere alle ansatte i selskapet. Det er dette tempoet og det daglige arbeidet med dette problemet som garanterer fortsatt suksess for produktene.

Ikke glem om segmentering, som anbefales å utføres årlig. Det vil ikke bare bidra til å identifisere nye problemer i et bestemt markedssegment, men vil også bestemme nåværende posisjon saker angående det tidligere valgte konkurransefortrinnet, som vil tillate deg å mer nøyaktig vurdere strategien for selskapets oppførsel i markedet og trekke de riktige konklusjonene.

Ved å kombinere alle stadiene, og kompetent utføre hver av dem, er det viktig å huske at å skape et konkurransefortrinn er en ganske kompleks og tidkrevende prosess som krever betydelige økonomiske og tidsmessige kostnader. Derfor er stadiene av segmentering og spesialisering så viktig for å velge et problem og vurdere mulighetene for å løse det.

Hvis det er en økonomisk mulighet, er det ofte nyttig å re-segmentere, men i din egen region, i regionen til produsenten. Med en profesjonell og kompetent tilnærming tar selskapet et betydelig skritt fremover på grunn av sitt konkurransefortrinn.

I artikkelen vil vi snakke om de sannsynlige områdene med konkurransefortrinn ved å bruke eksemplene på selskaper i verdensklasse, vurdere funksjonene ved å skape forretningsfordeler i forskjellige bransjer: i banksektoren, i turisme- og hotellmarkedene vil vi separat fortelle om detaljene ved å skape konkurransefortrinn for engros- og detaljhandelsbutikker. detaljhandel tatt i betraktning gjeldende globale trender.

1. Universell for alle
2. Fordeler innen handel

Universell for alle

La oss starte listen vår over eksempler på konkurransefortrinn med 12 beste fremgangsmåter for å skape konkurransefortrinn, som er utarbeidet ved å analysere ledende bransjer, globale merkevarer og store markeder. Poenget med alle eksemplene som er skissert nedenfor, er at det ikke finnes en enkelt korrekt formel for å skape konkurransefortrinn. Ethvert marked kan slås. Det er viktig å finne den funksjonen i virksomheten som vil kunne gi det høyeste nivået av fortjeneste for selskapet.

Forskning og innovasjon

IT-grenen er det mest teknologisk utstyrte forretningsområdet. Hver aktør i dette markedet streber etter å bli ledende innen innovative løsninger og utviklinger. I denne bransjen er de som setter tempoet for utviklingen av innovasjoner og teknologier ledende og tjener superfortjeneste. Apple og Sony er et slående eksempel på to selskaper som har oppnådd lederskap i IT-markedet gjennom bruk av innovasjon som et bærekraftig konkurransefortrinn.

merkekjennskap

Global anerkjennelse, berømmelse og ærbødighet for merkevaren har gjort det mulig for selskaper som Coca-Cola og Virgin å opprettholde sin markedsandel og dominere markedet i mange år. Høy merkekjennskap og en positiv merkeidentitet har også redusert kostnadene for Virgin å fange nye deler av markedet.

Bedriftens omdømme

Det høyeste nivået av bedriftens omdømme kan også tjene som en kilde til konkurransefortrinn i markedet. Price Waterhouse (rådgivning og revisjon) og Berkshire Hathaway (investering, forsikring) har brukt dette konkurransefortrinnet til å etablere sine selskaper i verdensklasse.

Patenter

Patenterte teknologier er eiendeler som kan gi et selskap et langsiktig konkurransefortrinn. I verdenspraksis er metoder for å kjøpe selskaper på grunn av eierskap til patenter og andre beskyttede teknologier mye brukt. General Electric er kjent for å bli et av de mektigste selskapene i verden gjennom sitt eierskap til patenterte design.

Stordriftsfordeler

Dangote Group har blitt et av de ledende produksjonskonglomeratene i Afrika på grunn av sin egen evne til å lage produkter i store mengder og holde prisene ensartede i hele handelsområdet.

Rask tilgang til reversert kapital

I verdenspraksis vinner OJSC over private selskaper på grunn av deres evne til å tiltrekke seg det høyeste investeringsnivået på svært kort tid. Oracle har for eksempel reist investeringer for å kjøpe mer enn 50 selskaper på bare 5 år.

inngangsbarrierer

Restriksjoner fra landet for rivaler, kan proteksjonistisk politikk i landet tjene som et konkurransefortrinn for lokale selskaper. For eksempel Telmex (teleselskap, Mexico) eller Chevron (energi, USA).

Høyeste kvalitetsprodukt og servicenivå

Det høyeste servicenivået er alltid et sterkt konkurransefortrinn ved produktet. IKEA har fått en sterk posisjon i markedet ved å kunne tilby de høyeste produktfunksjonene til en lav kostnad og det høyeste nivået av ettersalgsservice.

Eksklusiv

Coscharis Group har tatt ledelsen i det nigerianske markedet ved å ha eksklusive rettigheter til å distribuere BMW-biler i hele Vest-Afrika.

Elastisitet

Evnen til raskt å tilpasse seg markedsendringer har gitt Microsoft en ledende posisjon i det globale programvaremarkedet.

Hastighet og tid

Konsentrasjon av all innsats for å oppnå toppfart og reduserte behandlingstider har gitt selskaper som FedEx og Domino Pizza et voksende og solid fotfeste i bransjen.

Lave priser

Strategi lave priser og evnen til å holde, styrke og utvikle den gitt detaljhandelsnettverk Wall-Marts verdenslederskap og selskapets høyeste kapitaliseringsnivå.

Forbedringer i databasebehandling

GTBank, AT&T, Google, Facebook har oppnådd verdenslederskap på grunn av perfekte teknologier og fremskritt innen behandling og håndtering av store mengder informasjon.

Fordeler i markedet for banktjenester

I denne delen vil vi gi topptips for å utvikle konkurransefortrinn for selskaper i banksektoren. Svekkelsen av økonomiene til europeiske stater i den moderne verden, økningen i volatilitetsnivået i verdensøkonomien fører til behovet for å revidere grunnlaget for konkurransefordelene til pengesektoren. I 2013-2015 vil det være mer lønnsomt og viktig for banksektoren å fokusere på å utvikle følgende konkurransefortrinn:

• økning i kapitalavkastning
• å oppnå en ledende posisjon innen lønnsomhet i en eller flere fronter av bankvirksomhet (med andre ord overgangen til spesialisering og gi de beste rentene for smale markedsnisjer)
• forbedring av banktjenester, hastighet og bekvemmelighet for transaksjoner ved å oppdatere og forenkle forretningsprosesser
• oppnå lederskap innen sikkerhet, pålitelighet og aktivabeskyttelse
• utvikling av mobil nettbank og økning i det teknologiske nivået på tjenestetilbudet
• forenkling av å foreta kjøp og senke provisjoner ved hjelp av bankkort (inkludert opprettelse av garantier for kansellering av betaling i tilfelle uaktsom oppfyllelse av salgskontrakter - etter eksemplet med PayPall betalingssystem)

Fordeler i markedet for hotelltjenester

For å velge riktig konkurransefortrinn, sørg for å måle kriteriene for tjenestelevering. hotellvirksomhet og rivaler. Flere vellykkede eksempler på konkurransefortrinn for gjestfrihetsbransjen:

• ledelse på tjenestenivå
• fordelen med lave kostnader (forutsatt at det er muligheten til å skaffe mer den høyeste fortjenesten sammenlignet med rivaler)
• gir gratis måltider eller andre tilleggstjenester
• de mest lønnsomme lojalitetsprogrammene som oppmuntrer til gjentatte kjøp og hyppigere introduksjon av hotelltjenester
• komfortabel plassering av hotellet for visse grupper av kunder
• tilgjengelighet av alle nødvendige tilleggstjenester (konferanserom, wi-fi, web, svømmebasseng, skjønnhetssalong, restaurant, etc.)
• en unik stil med dekorasjon og hotellservice, som lar forbrukeren fordype seg i et helt nytt miljø

Fordeler i reiselivsmarkedet

For å velge riktig konkurransefortrinn, sørg for å sammenligne kriteriene for levering av tjenester fra din bedrift og rivaler. Mer vellykkede eksempler på konkurransefortrinn for reiselivsnæringen:

• ledelse på tjenestenivå
• med fokus på kvaliteten på tjenesten for enkelte kundegrupper
• evnen til å sette lave priser (med forbehold om evnen til å oppnå høyere fortjeneste sammenlignet med konkurrenter)
• brukervennlighet av tjenesten og minimering av klienttid
• de mest lønnsomme lojalitetsprogrammene som oppmuntrer til gjentatte kjøp
• lederskap i en av typene turisme (se eksempel på turismemarkedssegmentering)
• tilgjengelighet av alle nødvendige relaterte tjenester
• mest bemerkelsesverdige reiseprogrammer
• Tilgjengelighet mobil applikasjon og tjenestens høyeste teknologiske effektivitet
• mest lønnsomme flammeturer

Fordeler ved handel

Mer vellykkede eksempler på konkurransefortrinn for handelsnæringen (f.eks. butikk): bredde i sortimentet, eksklusivitet for salg i et bestemt område, muligheten til å sette lave priser, lederskap innen service garantiperiode og i ettersalgsservice, tilgjengeligheten av gratis premier for kjøperen, lederskap i attraktiviteten til kampanjetilbud, lederskap i kvaliteten, friskheten og moderniteten til produktene som selges; personalets kompetanse; enkelt valg, praktisk valg og sparer tid for kjøperen; forretningsdatamatisering og tilgjengeligheten av netthandel; de mest lønnsomme lojalitetsprogrammene; profesjonelle råd om valg av produkter for kjøperen; bekvemmeligheten av plasseringen av utsalgsstedet.

I kontakt med

Klassekamerater

Fra denne artikkelen vil du lære:

• Hva er typene konkurransefortrinn til selskapet
• Hva er de viktigste konkurransefortrinnene til selskapet
• Hvordan er dannelsen og evalueringen av konkurransefortrinnene til selskapet
• Hvordan bruke konkurransefortrinn for å øke salget

Over tid når menneskeheten nye høyder og mottar mer og mer ny kunnskap. Dette gjelder også næringslivet. Hvert firma er på jakt etter de mest lønnsomme markedsføringsløsningene, og prøver å bygge ting annerledes og vise frem produktene sine i det beste lyset. Alle virksomheter møter før eller siden konkurranse, og derfor spiller konkurransefordelene til selskapet en viktig rolle i markedet, noe som hjelper forbrukeren til å bestemme seg for valg av produkt.

Hva er selskapets konkurransefortrinn

Konkurransemessige fordeler selskaper er de egenskapene, egenskapene til et merke eller et produkt som skaper en viss overlegenhet for selskapet i forhold til direkte konkurrenter. Utviklingen av den økonomiske sfæren er umulig uten konkurransefortrinn. De er en del av bedriftsstilen til selskapet, og gir den også beskyttelse mot konkurrenters angrep.

En bedrifts bærekraftige konkurransefortrinn er utviklingen lønnsom plan utvikling av selskapet, ved hjelp av hvilken de mest lovende mulighetene realiseres. En slik plan må ikke brukes av faktiske eller påståtte konkurrenter, og resultatene av gjennomføringen av planen må ikke vedtas av dem.

Utviklingen av en bedrifts konkurransefortrinn er basert på dens mål og mål, som oppnås i samsvar med bedriftens posisjon i markedet for varer og tjenester, samt graden av suksess i implementeringen. Reformeringen av det fungerende systemet bør skape grunnlag for effektiv utvikling faktorer av konkurransefortrinn til selskapet, samt å skape et sterkt forhold mellom denne prosessen og eksisterende markedsforhold.

Hva er typene konkurransefortrinn til et selskap?

Hva er selskapets konkurransefortrinn? Det er to typer konkurransefortrinn:

1. Kunstige konkurransefortrinn: individuell tilnærming, annonsekampanjer, garanti og så videre.
2. Naturlige konkurransefortrinn for selskapet: produktkostnad, kjøpere, kompetent ledelse og så videre.

Et interessant faktum: Hvis et firma ikke streber etter å komme videre i markedet for varer og tjenester, med henvisning til en rekke slike foretak, har det på en eller annen måte naturlige konkurransefortrinn. I tillegg har den alle muligheter til å utvikle kunstige konkurransefortrinn for selskapet, bruke litt tid og krefter på dette. Det er her all kunnskap om konkurrenter er nødvendig, siden deres aktiviteter må analyseres først.

Hvorfor må vi analysere et selskaps konkurransefortrinn?

En interessant merknad om Runet: Som regel analyserer ikke omtrent 90% av gründere konkurrentene sine, og utvikler heller ikke konkurransefortrinn ved å bruke denne analysen. Det er bare en utveksling av noen innovasjoner, det vil si at firmaer adopterer ideene til konkurrenter. Det spiller ingen rolle hvem som først har funnet på noe nytt, det vil likevel bli «tatt bort». Slik kom klisjeer som dette for dagen:

• Høyt kvalifisert spesialist;
• Personlig tilnærming;
• Topp kvalitet;
• Konkurransedyktige kostnader;
• Førsteklasses service.

Og andre, som faktisk ikke representerer en konkurransefordel for selskapet, siden ingen bedrift med respekt for seg selv vil erklære at produktene er av dårlig kvalitet, og ansatte er nykommere.

Merkelig nok kan du se det fra den andre siden. Hvis konkurransefordelene til selskaper er minimale, er det lettere for oppstartsbedrifter å utvikle seg, det vil si å samle sine potensielle forbrukere, som får et bredere utvalg.

Derfor er det nødvendig å kompetent utarbeide strategiske konkurransefortrinn som vil gi kundene røverkjøp og positive følelser. Kundetilfredshet må komme fra bedriften, ikke fra produktet.

Hva er kildene til selskapets konkurransefortrinn

Det er en ganske veletablert struktur på selskapets konkurransefortrinn. På en gang identifiserte Michael Porter tre hovedkilder for å utvikle et selskaps konkurransefortrinn: differensiering, kostnad og fokus. Nå mer detaljert om hver av dem:

• Differensiering

Implementeringen av denne strategien av selskapets konkurransefortrinn er basert på en mer effektiv tjenesteyting til selskapets kunder, samt presentasjon av selskapets produkter i beste lys.

• Kostnader

Implementeringen av denne strategien er basert på følgende konkurransefortrinn for selskapet: minimumskostnader for ansatte, automatisering av produksjon, minimumskostnader for skala, evnen til å bruke begrensede ressurser, samt bruk av patenterte teknologier som reduserer produksjonskostnadene.

• Fokus

Denne strategien er basert på samme kilder som de to foregående, men selskapets aksepterte konkurransefortrinn dekker behovene til en smal kundekrets. Kunder utenfor denne gruppen er enten misfornøyde med slike konkurransefortrinn til selskapet, eller de blir ikke berørt på noen måte.

De viktigste (naturlige) konkurransefortrinnene til selskapet

Hvert firma har et naturlig konkurransefortrinn. Men ikke alle bedrifter dekker dem. Dette er en gruppe selskaper hvis konkurransefortrinn enten er, som de tror, ​​åpenbare eller forkledd som konvensjonelle klisjeer. Så de viktigste konkurransefordelene til selskapet er:

1. Pris. Liker det eller ikke, en av hovedfordelene til ethvert selskap. Hvis prisen på et firmas varer eller tjenester er lavere enn konkurransedyktige priser, indikeres dette prisgapet vanligvis umiddelbart. For eksempel, "prisene er 15 % lavere" eller "vi tilbyr detaljhandelsprodukter til en engrospris." Det er svært viktig å angi priser på denne måten, spesielt hvis selskapet opererer i bedriftssfæren (B2B).
2. Timing (tid). Sørg for å spesifisere nøyaktig leveringstid for hver type produkt. Dette er et svært viktig poeng for å utvikle en bedrifts konkurransefortrinn. Her er det verdt å unngå unøyaktige definisjoner i termer ("vi vil levere raskt", "vi vil levere akkurat i tide").
3. Erfaring. Når ansatte i bedriften din er profesjonelle innen sitt felt, som kjenner alle "fallgruvene" ved å gjøre forretninger, så formidle dette til forbrukerne. De liker å samarbeide med spesialister som kan kontaktes i alle spørsmål av interesse.
4. Spesielle forhold. Disse kan omfatte følgende: eksklusive tilbud (rabattsystem, praktisk beliggenhet for selskapet, omfattende lagerprogram, vedlagte gaver, betaling etter levering og så videre).
5. Autoritet. Autoritetsfaktoren inkluderer: ulike prestasjoner av selskapet, premier på utstillinger, konkurranser og andre arrangementer, priser, kjente leverandører eller kjøpere. Alt dette øker populariteten til din bedrift. Et svært viktig element er status. profesjonell ekspert, som innebærer deltakelse av dine ansatte på ulike konferanser, i reklameintervjuer, på Internett.
6. Smal spesialisering. Denne typen konkurransefortrinn forklares best med et eksempel. Eieren av en dyr bil ønsker å erstatte noen deler i bilen sin, og han står overfor et valg: gå til en spesialisert salong som kun betjener biler av hans merke, eller til et standard bilverksted. Selvfølgelig vil han velge en profesjonell salong. Dette er en del av et unikt salgsforslag (USP) som ofte brukes som et konkurransefortrinn for et selskap.
7. Andre faktiske fordeler. Slike konkurransefortrinn til selskapet inkluderer: et bredere spekter av produkter, patentert produksjonsteknologi, vedtakelse av en spesiell plan for salg av varer, og så videre. Det viktigste her er å skille seg ut.

Kunstige konkurransefortrinn for selskapet

Kunstige konkurransefortrinn kan hjelpe bedriften med å fortelle om seg selv, dersom den ikke har spesialtilbud. Dette kan være nyttig når:

1. Firmaet har et oppsett som ligner på konkurrenter (konkurransefordelene til selskaper i et bestemt aktivitetsfelt er de samme).
2. Bedriften er lokalisert mellom store og små bedrifter (har ikke stort varesortiment, har ikke et snevert fokus og selger produkter til standardpris).
3. Selskapet er i det innledende utviklingsstadiet, og har ingen spesielle konkurransefortrinn, kundebase og popularitet blant forbrukere. Ofte skjer dette når spesialister bestemmer seg for å forlate arbeidsplassen og opprette sin egen bedrift.

I slike tilfeller er det nødvendig å utvikle kunstige konkurransefortrinn, som er:

1. Merverdi. For eksempel selger en bedrift datamaskiner uten å kunne konkurrere på pris. I dette tilfellet kan du bruke følgende konkurransefortrinn til selskaper: installer et operativsystem og de nødvendige standardprogrammene på en PC, og deretter øke kostnadene for utstyret litt. Dette er merverdien, som også inkluderer alle slags kampanjer og bonustilbud.
2. Personlig tilpasning. Dette konkurransefortrinnet til selskapet fungerer utmerket hvis konkurrenter gjemmer seg bak standardklisjeer. Dens betydning er å demonstrere selskapets ansikt og bruke HVORFOR-formelen. Han er vellykket på alle aktivitetsområder.
3. Ansvar. Ganske effektivt konkurransefortrinn for selskapet. Det går bra med personlighetsjustering. En person liker å forholde seg til mennesker som kan gå god for sine produkter eller tjenester.
4. Garantier. Generelt er det to typer garantier: omstendighet (for eksempel en ansvarsgaranti – "hvis du ikke har mottatt en kvittering, betaler vi for kjøpet") og produkt- eller tjenestegarantier (for eksempel muligheten for en forbruker å returnere eller bytte en vare innen opptil en måned).
5. Anmeldelser. Med mindre de selvfølgelig er bestilt. For potensielle forbrukere er statusen til en person som snakker om bedriften din viktig. Denne fordelen fungerer utmerket når anmeldelser presenteres på et spesielt skjema med en sertifisert signatur fra en person.
6. Demonstrasjon. Det er en av de viktigste konkurransefortrinnene til selskapet. Hvis bedriften ikke har fordeler, eller de ikke er åpenbare, kan den lage en illustrert presentasjon av produktet sitt. Hvis selskapet jobber i tjenestesektoren, kan du lage en videopresentasjon. Det viktigste her er å fokusere riktig på produktenes egenskaper.
7. Saker. Men det er kanskje ikke tilfeller, spesielt for nykommere. I dette tilfellet er det mulig å utvikle kunstige saker, hvis essens er å tilby tjenester enten til oss selv, eller til en potensiell kjøper, eller til en eksisterende klient på grunnlag av netting. Da vil du motta en sak som vil vise profesjonalitetsnivået til din bedrift.
8. Unikt salgsforslag. Det er allerede nevnt i denne artikkelen. Meningen med USP er at selskapet opererer med en viss detalj, eller gir data som skiller det fra konkurrentene. Dette konkurransefortrinnet til selskapet brukes effektivt av selskapet "Practicum Group", som tilbyr opplæringsprogrammer.

Personell som et konkurransefortrinn for selskapet

Dessverre er det i dag ikke alle ledere som ser i staben et utmerket konkurransefortrinn ved selskapet. Basert på de utviklede strategiene og målene, kommer bedrifter til behovet for å bygge, utvikle og styrke personlige kvaliteter ansatte. Men samtidig kommer bedrifter til behovet for å anvende en viss kombinasjon av utviklede strategier (dette gjelder også intern ledelse).

Basert på dette må du ta hensyn til et par viktige punkter: identifisere og utvikle kvalitetene til personell, skape et konkurransefortrinn for selskapet og forklare nytten av å investere i denne ressursen.

Hvis målet for ledelsen er å skape et konkurransefortrinn for selskapet i møte med personell, så arbeid med de personlige egenskapene til ansatte, så vel som konseptet om essensen og effektiviteten til aspektene som avsløres i teamarbeid (fremvekst og synergi), er veldig viktige her.

Prosessen med å bli et team som et konkurransefortrinn for selskapet er ikke komplett uten å løse noen punkter som selskapets ledelse bør ta hensyn til:

1. Kompetent organisering av de ansattes aktiviteter.
2. Ansattes interesse for vellykket gjennomføring av oppgaver.
3. Dannelse av teamets ønske om å delta aktivt i prosessen med å oppnå høye resultater.
4. Brukerstøtte kreves av selskapet ansattes personlige egenskaper.
5. Utvikling av bedriftsengasjement.

Det er verdt å ta hensyn til essensen av de foreslåtte aspektene som utgjør konkurransefortrinnet til selskapet i møte med de ansatte.

Ikke få kjente store organisasjoner vinner i konkurransen nettopp på grunn av effektiv bruk av personell som et konkurransefortrinn for selskapet, samt på grunn av den gradvise økningen i interessen til ansatte for å nå sine mål. Hovedkriteriene for å lykkes i prosessen med å bruke alle mulige ressurser er: ansattes ønske om å forbli en del av selskapet og jobbe for dets fordel, de ansattes dedikasjon til selskapet deres, tilliten til de ansatte til suksess og deling av dem om prinsippene og verdiene til selskapet deres.

Det er preget av følgende elementer:

• Identifikasjon. Forutsetter at ansatte har en følelse av stolthet over firmaet sitt, samt en faktor i å tilegne seg mål (når ansatte tar oppgavene til firmaet som sine egne).
• Involvering. Forutsetter de ansattes vilje til å investere egne styrker delta aktivt for å oppnå høye resultater.
• Lojalitet. Det innebærer en psykologisk tilknytning til bedriften, ønsket om å fortsette å jobbe for dets beste.

Disse kriteriene er ekstremt viktige for å forme selskapets konkurransefortrinn i møte med personell.

Graden av ansattes lojalitet er nært knyttet til nivået på personalets respons på ekstern eller intern stimulering.

Når du utvikler selskapets konkurransefortrinn i møte med de ansatte, er det verdt å merke seg noen aspekter som avslører de ansattes engasjement:

• Dedikerte medarbeidere streber etter å forbedre sine ferdigheter.
• Dedikerte medarbeidere står ved sine synspunkter uten å bli manipulert eller på annen måte påvirket negativt.
• Dedikerte medarbeidere streber etter å oppnå maksimal suksess.
• Engasjerte medarbeidere er i stand til å ta hensyn til interessene til alle medlemmer av teamet, for å se noe utover målets grenser.
• Dedikerte medarbeidere er alltid åpne for noe nytt.
• Engasjerte medarbeidere har høyere grad av respekt ikke bare for seg selv, men også for andre mennesker.

Lojalitet er et mangefasettert konsept. Den inneholder teamets etikk, graden av motivasjonen, og prinsippene for dets aktiviteter, og graden av arbeidstilfredshet. Derfor er konkurransefortrinn i møte med personell en av de mest effektive. Dette engasjementet gjenspeiles i forholdet ansatte har til alle rundt seg på arbeidsplassen.

Når ledelsen ønsker å skape et konkurransefortrinn i møte med ansatte, er utfordringen å bygge ansattes lojalitet. Forutsetningene for dannelsen er delt inn i to typer: personlige egenskaper ved ansatte og arbeidsforhold.

Selskapets konkurransefortrinn i møte med personell dannes ved hjelp av følgende personlige egenskaper til ansatte:

• Grunner for å velge dette aktivitetsfeltet.
• Motivasjon av arbeid og arbeidsprinsipper.
• Utdanning.
• Alder.
• Familie status.
• eksisterende arbeidsmoral.
• Bekvemmeligheten av selskapets territorielle beliggenhet.

Selskapets konkurransefortrinn i møte med ansatte dannes ved å bruke følgende arbeidsforhold:

• Graden av interesse for ansatte for å oppnå maksimal suksess for selskapet.
• Bevissthetsnivå for ansatte.
• Graden av stress hos ansatte.
• Graden av tilfredsstillelse av viktige behov til ansatte (lønn, arbeidsforhold, muligheten til å vise sitt kreative potensial, og så videre).

Men det er nødvendig å ta hensyn til lojalitetsavhengigheten til de personlige egenskapene til de ansatte og atmosfæren i selskapene selv. Og derfor, hvis ledelsen ønsker å skape et konkurransefortrinn for selskapet i møte med dets personell, må den først analysere hvor mye problemene i dette selskapet forverres som kan påvirke ansattes lojalitet negativt.

Merkevare som et konkurransefortrinn for selskapet

I dag, for å bekjempe konkurrenter, inkluderer selskaper Tilleggstjenester i listen over de viktigste, introduser nye metoder for å gjøre forretninger, sett både ansatte og hver forbruker i prioritet. Konkurransefordeler for selskapet oppstår fra markedsanalyse, utvikling av en plan for utvikling, innhenting viktig informasjon. Bedrifter i konkurranse og konstant endring må jobbe med intern ledelse organisasjon, og utvikle en strategi som sikrer en sterk posisjon med stabil konkurranseevne og lar deg følge den endrede situasjonen i markedet. I dag, for å opprettholde konkurranseevnen, er det viktig for bedrifter å mestre moderne prinsipper for ledelse og produksjon, som vil tillate bedrifter å skape konkurransefortrinn.

Varemerke (merke) til selskapet, når det brukes riktig, kan øke inntekten, øke antall salg, fylle på det eksisterende utvalget, informere kjøperen om de eksklusive fordelene ved et produkt eller en tjeneste, bli i dette aktivitetsfeltet, og også introdusere effektive utviklingsmetoder. Dette er grunnen til at en merkevare kan tjene som et konkurransefortrinn for et selskap. Ledelse som ikke tar hensyn til denne faktoren vil aldri se sin organisasjon blant lederne. Men et varemerke er et ganske dyrt alternativ for et selskaps konkurransefortrinn, som krever spesielle lederegenskaper, kunnskap om selskapets posisjoneringsmetoder og erfaring med å jobbe med en merkevare. Det er flere stadier i utviklingen av en merkevare, spesielt relatert til emnet for forholdet til konkurransen:

1. Målsetting:
   • Formulering av målene og målene til selskapet (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
   • Etablere betydningen av merkevaren i selskapet.
   • Etablering av den nødvendige posisjonen til merkevaren (karakteristikker, langsiktige, konkurransefortrinn til selskapet).
   • Etablere målbare merkekriterier (KPIer).

1. Utviklingsplan:
   • Evaluering av eksisterende ressurser (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
   • Godkjenning av kunder og alle utøvere.
   • Godkjenning av utviklingsfrister.
   • Identifisering av ytterligere mål eller hindringer.

1. Vurdere den eksisterende posisjonen til merkevaren (gjelder eksisterende merker):
   • Merkets popularitet blant kunder.
   • Merkekjennskap til potensielle kunder.
   • Merkevarelojalitet til potensielle kunder.
   • Graden av merkelojalitet.

1. Vurdering av tingenes tilstand i markedet:
   • Vurdering av konkurrenter (den innledende fasen for dannelsen av selskapets konkurransefortrinn).
   • Evaluering av en potensiell forbruker (kriteriene er preferanser og behov).
   • Evaluering av salgsmarkedet (tilbud, etterspørsel, utvikling).

1. Ordlyden til essensen av merkevaren:
   • Formål, posisjon og fordeler med merkevaren for potensielle kunder.
   • Eksklusivitet (konkurransefortrinn for selskapet, verdi, egenskaper).
   • Varemerkeattributter (komponenter, utseende, hovedidé).

1. Planlegging for merkevareledelse:
   • Arbeid med utvikling av markedsføringselementer og avklaring av merkevareledelsesprosessen (inkludert i merkeboken til organisasjonen).
   • Tilsetting av ansatte ansvarlig for merkevarepromotering.

1. Introduksjon og økning av merkevarens popularitet (det er på dette stadiet suksessen til selskapets konkurransefortrinn når det gjelder merkevarepromotering avhenger):
   • Medieplanutvikling.
   • Bestilling av reklamemateriell.
   • Distribusjon av reklamemateriell.
   • Multifunksjonelle lojalitetsprogrammer.

1. Analyse av effektiviteten til merkevaren og arbeidet som er utført:
   • Evaluering av de kvantitative egenskapene til merkevaren (KPI) etablert i første fase.
   • Sammenligning av oppnådde resultater med de planlagte.
   • Gjør endringer i strategien.

Et nødvendig kriterium for effektiv implementering av et varemerke som et konkurransefortrinn for et selskap er overholdelse av en enkelt bedriftsstil, som er en visuell og semantisk integritet av selskapets image. Komponentene i bedriftsstil er: produktets navn, varemerke, varemerke, motto, bedriftsfarger, uniformer til ansatte og andre elementer av selskapets immaterielle rettigheter. Bedriftsstil er et sett med muntlige, farge-, visuelle, individuelt utformede konstanter (komponenter) som garanterer selskapet den visuelle og semantiske integriteten til selskapets produkter, dets informasjonsressurser, så vel som dets generelle struktur. Bedriftsstil kan også fungere som et konkurransefortrinn for selskapet. Dens eksistens antyder at lederen av firmaet har som mål å gjøre et godt inntrykk på kundene. Hovedformålet med merkevarebygging er å fremkalle positive følelser hos kunden som han opplevde da han kjøpte produktene til denne bedriften. Hvis andre komponenter i markedsføringen er på sitt beste, er bedriftsstilen i stand til å skape noen konkurransefortrinn for selskapet (nøyaktig innenfor rammen av temaet konkurransemuligheter):

• Det har en positiv effekt på den estetiske posisjonen og visuelle oppfatningen av selskapet;
• Det forbedrer effektiviteten til kollektivt arbeid, kan samle personalet, øker interessen til ansatte og følelsen av deres behov for organisasjonen (bedriftens konkurransefortrinn i møte med ansatte);
• Bidrar til å oppnå integritet i organisasjonens reklamekampanje og annen markedskommunikasjon;
• Redusererr;
• Øker effektiviteten til reklameprosjekter;
• Reduserer kostnadene ved å selge nye produkter;
• Det gjør det enklere for kundene å navigere i informasjonsflyter, gjør at de kan finne bedriftens produkter nøyaktig og raskt.

Merkeforeningen består av fire elementer som også er viktige å vurdere når man skal utvikle en bedrifts konkurransefortrinn:

1. immaterielle kriterier. Dette inkluderer alt som har med merkevareinformasjon å gjøre: ideen, graden av popularitet og karakteristiske trekk.
2. Håndfaste kriterier. Her spiller påvirkningen på sanseorganene en svært viktig rolle. Disse kriteriene er funksjonelle (en spesiell form for mer praktisk bruk, for eksempel), fysiske, så vel som visuelle (merkevisning på reklamemateriell). Både materielle og immaterielle kriterier er avgjørende for å utvikle en bedrifts konkurransefortrinn.
3. emosjonelle egenskaper. En merkevare er et konkurransefortrinn for en bedrift når den inspirerer til positive følelser og kundetillit. Her er det nødvendig å bruke håndgripelige kriterier (for eksempel en unik reklamekampanje). Eksperter hevder at disse kriteriene skaper en mening blant kundene om de immaterielle egenskapene til merkevaren.
4. Rasjonelle egenskaper. De er basert på produktytelseskriterier (f.eks. økonomiske kjøretøy fra Volkswagen- eller Duracell-batterier som varer "opptil ti ganger lenger"), måten de kommuniserer med forbrukere på (Amazon er et eksempel), og relasjoner mellom kunder og selskapet som eier merkevaren (kampanjer for faste kunder fra ulike flyselskaper). Regnskap for rasjonelle egenskaper er svært viktig i dannelsen av selskapets konkurransefortrinn.

Når du utvikler konkurransefortrinnene til et selskap, er det nødvendig å kjenne til hovedbærerne av komponentene i bedriftsstilen:

• Service på komponenter (klistremerker stor størrelse, store paneler, veggmonterte kalendere og så videre).
• Komponenter i kontorarbeid (selskapsbrevhoder, opptaksskjemaer, blokker med papirmateriale for notater og så videre).
• Annonsering på papir (kataloger, alle slags kalendere, hefter, brosjyrer og så videre).
• Suvenirprodukter (fyllepenner, T-skjorter, skrivesaker til kontoret og så videre).
• Elementer av propaganda (materiale i media, utforming av haller for ulike arrangementer, propagandaprospekt).
• Dokumentasjon (visitkort, pass, sertifikater for ansatte, og så videre).
• Andre former (bedriftsbanner, emballasjemateriale med firmasymboler, ansattuniformer og så videre).

Varemerket påvirker også selskapets konkurransefortrinn i møte med personell, og bidrar til å samle ansatte som føler deres betydning for organisasjonen. Det viser seg at et varemerke er en del av selskapets utviklingsprosess, øker inntekter og salg, samt bidrar til påfyll av produktspekteret og øke kundebevisstheten til alle. positive aspekter tjeneste eller produkt. Disse forholdene øker konkurransefortrinnene til selskapet.

Konkurransefordeler ved selskapet: eksempler på globale giganter

Eksempel #1. Konkurransefordeler med Apple:

1. teknologier. Dette er en av de viktigste konkurransefortrinnene til et innovativt selskap. Hvert element av programvare og teknologisk støtte er utviklet innenfor rammen av én bedrift, og derfor harmonerer komponentene perfekt samlet. Dette gjør arbeidet til utviklere enklere, gir et produkt av høy kvalitet og reduserer kostnadene. For forbrukeren spiller brukervennlighet og eleganse en viktig rolle. utseende enheter. Et komplett sett med nødvendige deler og programmer er ikke bare et konkurransefortrinn for selskapet, men også et faktum som får forbrukere til å kjøpe nye dingser.
2. H.R. En av selskapets ledende konkurransefortrinn er personalet. Apple ansetter profesjonelle av høy klasse (de mest funksjonsfriske, kreative og avanserte) og prøver å holde dem i selskapet, og gir anstendige lønninger, ulike bonuser for personlige prestasjoner. I tillegg sparer det kostnader for ufaglærte ansatte og for barnearbeid hos Inventec og Foxconn leverandører.
3. Forbrukernes tillit. Ved hjelp av en effektiv PR-strategi og en markedsføringsstrategi klarer en organisasjon å skape en permanent kundebase for seg selv, samt øke populariteten til merkevaren. Alt dette øker suksessen med å bruke konkurransefortrinnene til internasjonale eple. For eksempel samarbeider selskapet med lovende musikere (YaeNaim, Royksopp, Feist, og så videre). De mest kjente organisasjonene (for eksempel SciencesPoParis) inngår avtaler om fullstendig anskaffelse av bibliotekene deres med selskapets produkter. Rundt om i verden er det rundt 500 butikker som kun selger produkter fra Apple.
4. Innovasjon. Dette er det viktigste konkurransefortrinnet til et innovativt selskap. Ved å investere i FoU reagerer organisasjonen raskt på nye kundebehov. Et eksempel er Macintosh, utviklet i 1984, som fikk kommersiell popularitet og hadde grafiske elementer som var etterspurt blant brukerne, og også hadde endringer i kommandosystemet. I 2007 ble den første iPhone utgitt, som fikk enorm popularitet. MacBookAir mister ikke sin posisjon, og forblir fortsatt den tynneste bærbare datamaskinen i vår tid. Disse konkurransefortrinnene til selskapet er en stor suksess, og de er ubestridelige.
5. Organisering av forsyningskjeden. Populariteten til Apple-merket bidrar til at selskapet har inngått mange produktive avtaler med leverandørfabrikker. Dette gir firmaet sin egen forsyning og kutter forsyningen for konkurrenter som trenger å kjøpe de riktige komponentene i markedet til en høyere kostnad. Dette er et stort konkurransefortrinn for en bedrift som svekker konkurrentene. Apple investerer ofte i forsyningskjedeforbedringer som genererer mer inntekter. For eksempel, på 90-tallet, fraktet mange selskaper datamaskiner med vann, men Apple på kvelden før jul overbetalte rundt 50 millioner dollar for å transportere produkter med fly. Dette konkurransefortrinnet til selskapet eliminerte konkurrenter, fordi de ikke ønsket eller ikke gjettet å transportere varene på denne måten. I tillegg har selskapet streng kontroll med leverandørene, og krever kontinuerlig dokumentasjon av utgifter.

Eksempel #2. Konkurransefordeler med Coca-Cola

1. .Hovedfordeler Handelsselskapet Coca-Colas viktigste konkurransefortrinn er dets popularitet, fordi det er det største merket blant brusprodusenter, med rundt 450 typer produkter. Dette merket er det dyreste i verden, det inkluderer 12 flere produksjonsbedrifter (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, og så videre). Konkurransefortrinnet til selskapet ligger i at det er den første leverandøren av alle typer brus.
2. Teknologier fra Coca-Cola(dette er selskapets viktigste konkurransefortrinn). Det var mange som ville vite den hemmelige oppskriften på drinker. Denne oppskriften ligger i bankhvelvet til Trust Company Of Georgia i USA. Bare noen få toppledere i organisasjonen kan åpne den. Den allerede lagde basen av drikken sendes til produksjonsanlegg, hvor den blandes med vann ved hjelp av en spesialisert presis prosess. Å lage dette grunnlaget for drikken i dag er langt fra den enkleste oppgaven. Trikset er at sammensetningen av drikken inneholder "naturlige smaker", hvis spesifikke elementer ikke er spesifisert.
3. Innovasjon(dette inkluderer selskapets konkurransefortrinn innen økologi):
   • Selskapet ønsker å øke det lave salgsnivået ved hjelp av moderne utstyr. Slike enheter er i stand til å helle mer enn 100 typer drinker og lage originale blandinger (for eksempel light- og dietcola).
   • Coca-Cola Companys miljømessige konkurransefortrinn ligger i utviklingen av Reimagine-resirkuleringsprogrammet. Dette bidrar til at ledelsen i bedriften blir enklere å gjenvinne og sortere avfall. I en slik maskin kan du sette beholdere laget av plast og aluminium, unntatt sorteringsprosessen. I tillegg samler enheten opp poeng som brukes til å kjøpe firmadrikker, merkevesker og besøke ulike underholdningsprosjekter.
   • Dette konkurransefortrinnet til selskapet fungerer veldig bra, fordi selskapet streber etter å produsere miljømessig rent produkt. I tillegg utvikler Coca-Cola et program for å bruke eStar-biler som kjører uten skadelige utslipp på grunn av elektriske motorer.
4. Geografisk fordel. Det geografiske konkurransefortrinnet til selskapet som byggefirma er at det selger produktene sine i 200 land rundt om i verden. For eksempel, i vårt land er det 16 Coca-Cola-produksjonsanlegg.

Eksempel #3. Konkurransefordeler med Nestlé.

1. Produktspekter og markedsstrategi. Konkurransefortrinnet til selskapet ligger i det faktum at det opererer med et bredt spekter av produkter, samt et stort utvalg av merker som styrker det i varemarkedet. Produktene består av omtrent 30 store merker og et stort antall lokale (lokale) merker. Nestles konkurransefortrinn ligger i å lage en nasjonal strategi som er basert på folkets behov. For eksempel Nescafe kaffedrikk, som har ulik produksjonsstruktur for ulike land. Alt avhenger av kjøperens behov og preferanser.
2. Effektiv ledelse og organisasjonsstruktur. Et meget betydelig konkurransefortrinn for selskapet. En indikator på suksess er økningen i salget til selskapet med 9% i 2008, som ble ansett som en krise. Organisasjonen har vellykket personalledelse og effektiv finansiering av nye prosjekter og programmer. Disse programmene er kjøp av aksjer i andre firmaer, til og med konkurrerende. Dermed ligger konkurransefortrinnet til selskapet i ekspansjonen. I tillegg hjelper det desentraliserte styringssystemet til selskapet og den kompetente ledelsen av dets strukturer Nestle raskt å svare på markedsendringer.
3. Innovasjon. Selskapets viktigste konkurransefortrinn er at det er den største investoren i vitenskapelige prosjekter og teknologiske innovasjoner som bidrar til utviklingen av selskapet gjennom introduksjon av teknologier som tilfredsstiller kundenes behov, produktdifferensiering og forbedring. smaksopplevelser. Dessuten brukes innovasjoner i modernisering av produksjonsprosesser. Dette konkurransefortrinnet til selskapet løser problemet med optimalisering av produksjon og produksjon av et miljøvennlig produkt.
4. Global tilstedeværelse i verdensmarkedene. En udiskutabel konkurransefordel for selskapet, som er basert på historien om dets opprettelse, fordi fra det øyeblikket det dukket opp på markedet, har det gradvis utvidet og forbedret, og dekker hele verden. Nestle er interessert i å bringe forbrukeren nærmere selskapet. Den lar avdelingene selvstendig utnevne ledere, organisere produksjon og levering av produkter og samarbeide med pålitelige leverandører.
5. Kvalifisert personell. Dette konkurransefortrinnet selskapet har i møte med personell, ligger i selskapets store kostnader for opplæring av ansatte på internasjonalt nivå. Nestle danner et høyt kvalifisert team av ledere fra sine ansatte. Hovedkvarteret til ansatte i vårt land har omtrent 4600 personer, og den globale menneskelige ressursen til selskapet er omtrent 300 tusen ansatte.

Eksempel nummer 4. Konkurransefordeler med Toyota

1. Høy kvalitet Produkter. Selskapets viktigste konkurransefortrinn er et produkt på toppnivå. I vårt land i 2015 ble det solgt rundt 120 tusen biler av dette merket. Det faktum at dette konkurransefortrinnet til selskapet er avgjørende, sa dens eks-president Fujio Cho. Og derfor, ved å kjøpe en Toyota-bil, er forbrukeren garantert et sett med moderne teknologisk utvikling.
2. Bredt modellutvalg. Toyotas utstillingslokaler opererer med alle modeller av merkets biler: Toyota Corolla (kompakt personbil), Toyota Avensis (universell og komfortabel bil), Toyota Prus (ny modell), Toyota Camry (en hel serie biler presenteres), Toyota Verso ( en bil for hele familien), Toyota RAV4 (små SUVer), Toyota LandCruiser 200 og LandCruiser Prado (populære moderne SUVer), Toyota Highlander (firhjulsdrevne crossovers), Toyota Hiace (komfortabel, liten bil). Dette er en utmerket konkurransefordel for selskapet, fordi modellsettet med biler presenteres for forbrukere med forskjellige preferanser og økonomiske evner.
3. Effektiv markedsføring. Et utmerket konkurransefortrinn for selskapet er sertifiseringen av biler med inspeksjoner fra Toyota Tested. Kunder som kjøper en slik bil i vårt land får muligheten til å motta assistanse døgnet rundt, som består i fast jobb tekniske støttetjenester. Selskapets biler kan kjøpes under innbytteprogrammet, noe som forenkler kjøpet på grunn av gunstige tilbud fra Toyota.
4. Kunden kommer først. En annen viktig konkurransefordel for selskapet, som Toyota utviklet Personal & Premium-programmet for i 2010, og presenterte det på den internasjonale bilmessen i Moskva. Programmet inkluderer tilgjengeligheten av gunstige lånetilbud ved kjøp av bil. Spesialister fra New Car Buy Survey fant at russiske forbrukere er mest lojale mot Toyota.
5. Effektiv bedriftsledelse. Dette konkurransefortrinnet til selskapet kommer til uttrykk i nærværet av et effektivt ERP-program som kan kontrollere hele settet med Toyota-bilsalgsaktiviteter i Russland online. Programmet ble utviklet i 2003. Det unike med dette programmet i Russland ligger i kombinasjonen med posisjonen på markedet, med de ulike funksjonene ved å gjøre forretninger i vårt land, med våre eksisterende lover. En annen konkurransefordel for selskapet er en helhetlig selskapsstruktur, som hjelper selskapet og dets partnere til raskt å betjene data om tilgjengeligheten til enkelte produktmodeller i utstillingslokaler, varehus og så videre. I tillegg inneholder Microsoft Dynamics AX all dokumentasjon for operasjonene som utføres med biler.

Eksempel nummer 5. Konkurransefordeler ved Samsung Group

1. Forbrukerens tillit. Selskapet ble grunnlagt i 1938 og har gjennom mange års hardt arbeid oppnådd enorme resultater (for eksempel 20. plass i merkeverdi, andreplass innen utstyr). Forbrukertillit er Samsung-gruppens viktigste konkurransefortrinn. Dokumenthåndteringsorganisasjonen viste seg å være "den mest pålitelige" i verden. Dette er indikatorer som viser hvordan historien om dannelsen av selskapet, dets varemerke og kundenes tillit blir til et stort konkurransefortrinn for selskapet.
2. Bedriftsledelse. Dette konkurransefortrinnet til selskapet ligger i dets enorme erfaring innen ledelse, samt i stadig forbedring av ledelsesmetoder i et marked i endring. For eksempel resulterte den nylige reformen av firmaet i 2009 i at selskapets divisjoner fikk mer uavhengighet, og dermed forenklet hele ledelsesprosessen.
3. teknologier. Dette konkurransefortrinnet til selskapet ligger i at det jobber med høy teknologi. Samsung Group var banebrytende innen teknologien for stempel- og rotasjonskompressorer, optisk fiber, energiapplikasjon og konsentrasjon. I tillegg har selskapet utviklet de tynneste litium-ion-strømforsyningene. Konkurransefordelene til selskapet som entreprenørselskap er manifestert i det faktum at det rangerer først i utviklingen av kommunikasjonssystemer for forretningsområder og går videre innen feltet for å lage teknologier for gass- og oljerørledninger, så vel som andre områder av konstruksjon.
4. Tilstedeværelsen av en innovativ fordel av selskapet. Dette konkurransefortrinnet til selskapet ligger i det faktum at det jobber utrettelig innen utstyrsmodernisering og innovative produktkomponenter. Organisasjonen inneholder mange vitenskapelige divisjoner rundt om i verden. De utfører forskningsaktiviteter innen kjemiske strømressurser, programvare og diverse utstyr. Samsung implementerer en ordning for å fremme elektroteknikk, og jobber med måter å beholde energiressurser på. Konkurransefortrinnet til selskapet er også ansettelsen av høyt kvalifiserte medarbeidere fra ulike deler av verden. I tillegg samarbeider selskapet med de beste teknologiske universitetene i verden, og investerer i deres utvikling og ideer.
5. Vellykket markedsføringssystem for selskapet. Selskapets konkurransefortrinn er også en sterk markedsføringskampanje på mange aktivitetsområder (i konkurransen med Apple Corporation gjennomførte Samsung en ganske aggressiv reklamepolitikk, og prøvde å overgå den). En avdeling av selskapet kalt "Cheil Communications" jobber på dette området. Det fungerer innen reklame, markedsanalyse og analyse av markedssituasjonen. I tillegg er et element i selskapets konkurransefortrinn dets bistand innen veldedighet, som vinner over forbrukeren og øker populariteten. Selskapet har også spesielle avdelinger for veldedighet.

Hvordan er dannelsen av konkurransefortrinn for selskapet fra bunnen av

Selvfølgelig har enhver organisasjon sine fordeler og ulemper, selv når den ikke inntar en ledende posisjon og ikke skiller seg ut i markedet. For å analysere årsakene til disse fenomenene og utvikle effektive konkurransefortrinn for selskapet, må du merkelig nok henvende deg til din egen forbruker, som, som ingen andre, er i stand til å vurdere situasjonen korrekt og påpeke manglene. .

Kunder kan peke på ulike konkurransefortrinn ved selskapet: plassering, pålitelighet, enkel preferanse og så videre. Det er nødvendig å komponere og evaluere disse dataene for å kunne øke lønnsomheten til bedriften.

Dette er imidlertid ikke nok. Beskriv styrker og svakheter (hva du har og hva du ikke har) til firmaet ditt skriftlig. For å utvikle effektive konkurransefortrinn for et selskap, er det verdt å spesifisere alle detaljene klart og spesifikt, for eksempel:

Abstraksjon	detaljer
Pålitelighet garanti	Vår pålitelighet er vår funksjon: vi forsikrer transport for 5 millioner rubler.
Garantert profesjonalitet	Omtrent 20 års erfaring i markedet og mer enn 500 utviklede programmer vil hjelpe oss å forstå selv de vanskeligste situasjonene.
Vi produserer høykvalitetsprodukter	Vi ligger tre ganger foran GOST når det gjelder tekniske produktkriterier.
Personlig tilnærming til alle	Vi sier "nei!" truser. Vi jobber kun individuelt, og jobber gjennom alle viktige detaljer i virksomheten.
Førsteklasses service	Teknisk support 24 timer i døgnet, syv dager i uken! Vi løser selv de mest komplekse oppgavene på bare 20 minutter!
Lav produksjonskostnad	Prisene er 15 % lavere enn markedsprisene på grunn av produksjon av våre egne råvarer.

Ikke alle konkurransefortrinn til selskapet skal gjenspeiles i denne blokken, men her er det viktig å indikere alle fordeler og ulemper ved organisasjonen, som det vil være nødvendig å bygge videre på.

Fokuser, del et papirark i to deler og begynn å legge inn fordeler og ulemper med bedriften din der. Deretter vurderer manglene og gjør dem til konkurransefortrinn for selskapet. For eksempel:

Feil	Blir en fordel
Bedriftens avstand fra sentrum	Ja, men kontoret og lageret er i nærheten. Da vil kjøpere kunne parkere bilen uten problemer, og vurdere kvaliteten på produktene rett på stedet.
Prisen er høyere enn konkurransedyktig	Prisen inkluderer tilleggstjenester (for eksempel installasjon av et operativsystem og alle større programmer på en datamaskin).
Lang leveringstid	Men sortimentet inkluderer ikke bare et standard sett med produkter, men også eksklusive produkter for individuell bruk.
Nykommer firma	Men det har selskapet moderne kvaliteter(mobilitet, effektivitet, et nytt blikk på ting, og så videre).
Begrenset produktutvalg	Men tillit til originaliteten til et bestemt merke og en mer detaljert kunnskap om produktene.

Alt er ikke så vanskelig her. Deretter, ved å bruke denne listen, er det nødvendig å utvikle konkurransefortrinnene til selskapet fra det primære til det mest ubetydelige. De skal være tydelige for den potensielle kunden, konsise og effektive.

Det er også et aspekt som holdes hemmelig av mange firmaer. Den kan brukes med jevne mellomrom når andre konkurransefordeler ved selskapet ikke kan realiseres eller når det er nødvendig å aktivere effektiviteten av dets fordeler. Fordelene ved organisasjonen må kombineres riktig med tilfredsstillelse av forbrukerens behov.

Illustrerende eksempler:

• Var: Erfaring - 15 år.

• Det ble: Kostnadsreduksjon med 70 %, takket være mange års erfaring fra selskapet

• Var: Reduserte priser på varer.

• Det ble: Produksjonskostnadene er lavere med 20%, og transportkostnadene - med 15% på grunn av tilstedeværelsen av egne kjøretøyer.

Hvordan vurderes bedriftens konkurransefortrinn?

Suksessen til et selskaps konkurransefortrinn kan vurderes ved å fullt ut vurdere styrker og svakheter ved selskapets posisjon i konkurransen og sammenligne resultatene av analysen med konkurrentene. Analysen kan gjennomføres ved å vise til metoden for eksponentiell vurdering av KFU.

En godt utformet handlingsplan kan gjøre ulempene ved konkurrerende firmaer om til konkurransefortrinn for din bedrift.

Kriteriene for denne analysen er:

• Firmaets stabilitet i å beskytte sin posisjon innenfor rammen av markedsendringer innen sine bransjer, hard konkurranse og konkurransefortrinn til konkurrerende selskaper.
• Tilstedeværelsen av effektive konkurransefortrinn i selskapet eller mangel eller mangel på slike.
• Muligheter for å oppnå suksess i konkurransen ved drift av denne handlingsplanen (bedriftens posisjon i konkurransesystemet).
• Stabilitetsnivået til selskapet i inneværende periode.

Analyse av konkurrenters aktiviteter kan utføres ved hjelp av metoden for vektede eller uvektede estimater. Førstnevnte bestemmes ved å multiplisere firmaets poengsum med en viss indikator på konkurransemuligheter (fra 1 til 10) med vekten. Det andre forutsetter at alle prestasjonsfaktorer er like viktige. De mest effektive konkurransefordelene til selskapet realiseres når det har høyest rangering.

Det siste trinnet forutsetter at selskapets spesialister skal identifisere strategiske feil som påvirker dannelsen av selskapets konkurransefortrinn negativt. Et effektivt program bør inkludere veier ut av enhver vanskelig situasjon.

Oppgaven til dette stadiet er å lage en sammenhengende liste over problemer, hvis overvinnelse er av største betydning for dannelsen av konkurransefortrinnene til selskapet og dets strategi. Listen vises på grunnlag av resultatene av vurderingen av selskapets aktiviteter, situasjonen på markedet og posisjonen til konkurrenter.

Det er umulig å identifisere disse problemene uten å referere til følgende punkter:

• I hvilke tilfeller er det vedtatte programmet ikke i stand til å beskytte selskapet mot eksterne og interne problemsituasjoner?
• Er en anstendig grad av beskyttelse mot gjeldende handlinger fra konkurrenter gitt av den vedtatte strategien?
• I hvilken grad støtter det vedtatte programmet konkurransefortrinnene til bedriften og kombineres med disse?
• Er det vedtatte programmet på dette aktivitetsområdet effektivt for å ta hensyn til virkningen av drivkrefter?

Det er nødvendig å prøve å sikre at konkurransefortrinnene til selskapet blir brukt av selgere. De har en tendens til å ha bred kunnskap om produktet og firmaet, men ikke om konkurrentene til sin egen organisasjon, noe som er en alvorlig feil. Å kjenne konkurransefortrinnene til bedriften din og evnen til å jobbe med konkurransefortrinn er en av salgsledernes viktige ferdigheter.

Nesten alle har mulighet til å innføre et system med rabatter. Riktig bruk av bedriftens konkurransefortrinn kommer ikke til uttrykk i dumping, men i kunsten å styrke organisasjonens posisjon og dens interesser.

For å mestre denne kunsten kan du delta på treninger fra Practicum Group-organisasjonen. Det gir tjenester for gjennomføring av opplæringsprogrammer som forbedrer ytelsen til ansatte, ledelsen, selskapets konkurransefortrinn, samt øker salget og styrker relasjonene til forbrukeren.

Tjenesteliste:

• Opplæringsprogram for salgsledere "PROFESJONELL".
• Opplæring for ledere og ansatte.
• Lederopplæring.
• Opplæring i det spesialiserte senteret "Practicum Group".

Grunnleggeren av Practicum Group-organisasjonen er Evgeniy Igorevich Kotov. Den har vært i drift siden 2006 og har i løpet av all denne tiden klart å trene mer enn 40 tusen mennesker: ansatte, ledere, ledere av alle typer, og så videre.

Organisasjonen dekker rundt 100 byer i CIS-landene, samt Tyrkia, Moldova, Latvia, Kirgisistan og Kasakhstan