Tilbakemelding i organisasjonen letter arbeidet til ikke bare lederen, men også de ansatte selv. Finn ut hva eksperter har å si om dette i materialet til artikkelen.

Fra artikkelen vil du lære:

Tilbakemelding i organisasjonen: generell informasjon

Bedriftsfeedback er informasjon om en ansatts atferd i fortiden, som gis til ham i nåtiden, i håp om at det vil påvirke atferden i fremtiden. Det er en nøkkelkomponent i utviklingen av ansatte, og hjelper også ikke bare med å korrigere de identifiserte feilene til underordnede før de blir en vane, men forsterker også ønsket atferdsmønster. Ifølge eksperter stimulerer dette til faglig utvikling og hjelper ansatte med å nå sine mål.

Last ned relaterte dokumenter:

Tilbakemeldingsprosessen lar deg forbedre ytelsen din i fremtiden, ettersom folk må forstå hvor effektive de er nå. De trenger spesifikk informasjon om styrker så vel som de som må utvikles. Tilbakemelding i en organisasjon er et verktøy som lar deg se deg selv utenfra, planlegge utvikling og spore fremgang.

For en leder anses tilbakemelding som et verktøy som lar deg:

• uttrykke anerkjennelse til den ansatte og støtte høy motivasjon;
• endre forventninger, samt vurdering og egenvurdering av en spesialist;
• øke effektiviteten og produktiviteten til arbeidet;
• avklare mål, avklare oppgavene en person står overfor;
• forstå årsakene til negativ oppførsel i tide og korrigere den;
• å fokusere spesialister på utvikling i en bestemt retning;
• utvikle gjensidig forståelse og tillit;
• opprettholde en positiv atmosfære i teamet og i organisasjonen som helhet;
• utvikle harmoni og samhold, forming teamtilnærmingå jobbe;
• å identifisere hvilken prosess eller verktøy som ikke gir det ønskede resultatet;

Tilbakemelding hjelper ikke bare den ansatte til å forbedre seg, men også lederen til å identifisere områder som krever modernisering, endring eller utvikling for å sikre bærekraftig vekst og fremgang. Prinsippet for tilbakemelding avhenger direkte av typen. Jo mer kompetent prosessen bygges, jo lettere er det for lederen å samle inn viktig informasjon og rette opp eventuelle mangler i tide.

Du kan være interessert i å vite:

Positiv tilbakemelding eller negativ: Bestem typen

Hvor mye negativitet man skal gi ut under tilbakemeldinger i en organisasjon til en ansatt avhenger av hvordan han forholder seg til jobb og hvordan han oppfører seg.

Det er fire typer holdninger og atferd: aktiv-positiv, aktiv-negativ, passiv-negativ og passiv-positiv. Hver type har sin egen andel av positive og negative tilbakemeldinger. Se for deg disse fire typene avdelingsledere, forklare hva essensen av hver.

Da vil lederne kunne bestemme hvilken type den ansatte tilhører, hvordan de skal gi tilbakemelding. Basert på dette vil de forstå hvilken del av det negative de skal gi til den underordnede i løpet av tilbakemeldingen. Enig, det er umulig å snakke på samme måte med de som oppriktig støtter saken, og med de som alltid prøver å unndra seg arbeid under ethvert påskudd. Tilbakemeldingssandwichen i organisasjonen vil uansett forbli den samme. Men bare i struktur: først positivt, så negativt, så positivt igjen. Men størrelsene på "smørbrød" -lagene, deres forhold bør variere.

Aktiv og positiv holdning til jobb. Negativt minimum

Myte #1

Etter tilbakemelding vil produktiviteten umiddelbart øke

Nei, effektiviteten til personalet vil ikke øke umiddelbart. For det første fordi det tar tid for ansatte å gjennomføre aktivitetene som de har skissert sammen med avdelingslederen, å jobbe med seg selv. For det andre, ifølge statistikk, begynner 30% av de ansatte, tvert imot, å jobbe dårligere. Dette skyldes at ledere gir feil tilbakemeldinger i organisasjonen.

• Feil 1: Sjefer vurderer ikke hvilken type arbeidsinnstilling deres underordnede viser. Derfor observerer de ikke andelen negative og positive beskrevet i artikkelen.
• Feil 2: Avdelingslederen snakker generelt, gir følelsesmessige vurderinger om arbeidstakerens arbeid, fornærmer ham og angir ikke klare mål for ham.

På grunn av økt fokus på tilbakemeldinger i moderne selskaper, mange ansatte forstår ganske tydelig deres styrker og svake sider, fagområder og personlig utvikling.

I samtaler med en karrierekonsulent gir de raskt eksempler på suksesser og fiaskoer, stoler på objektive fakta og autoritative meninger – noen ganger tar de til og med med seg resultatene av psykologiske tester, som gjenspeiler deres karakteregenskaper og motivasjon.

Men i livet til en karrierekonsulent er det andre eksempler når en klient ikke ble gitt tilbakemeldinger av høy kvalitet på lang tid, det var ingen uavhengig evaluering kompetanse, kanskje han aldri engang fikk jobb "fra gaten" - han besto ikke intervjuer og fikk ikke råd fra rekrutterere, eller kanskje han ikke byttet jobb på lenge eller han hadde et betydelig brudd i karrieren.

Alt dette kan føre til at klientens selvbilde vil bli sterkt forvrengt i forhold til andre menneskers mening - de som suksessen til karrieren hans avhenger av. Og da faller ansvaret for å gi tilbakemelding og «returnere klienten til virkeligheten» på karrierekonsulenten.

Oppgaven til en karrierekonsulent er å hjelpe klienten med å nå sitt uttalte mål. Etter at oppdragsgiver har definert målet er det nødvendig å vurdere om oppdragsgiver har nok ressurser til å nå det, finne skjulte reserver, vurdere hva som mangler og hvilke risikoer som kan oppstå. SWOT-modellen kan brukes som rammeverk for en slik analyse.

Temaet for analysen er yrkeserfaringen til klienten, hans kompetanser, verdier, interesser og motivasjon blir evaluert. Avhengig av kvalifikasjoner kan en karrierekonsulent utføre vurderingen selv, eller involvere tredjepartseksperter eller bruke psykometriske verktøy.

I alle fall, etter resultatene av evalueringen, er det nødvendig å gi kunden tilbakemelding. Det er hun som vil bli en støtte for klienten, hvorfra han vil presse mot målet sitt. Det bør tas i betraktning at dersom oppdragsgiver av en eller annen grunn ikke aksepterer tilbakemeldingen, kan dette svekke tilliten til konsulenten og oppdragsgiver vil ikke komme videre. Så ferdighetene med å utvikle tilbakemeldinger er en av nøkkelferdighetene for en konsulent. Det er konsulenten som er ansvarlig for oppdragsgivers reaksjon etter tilbakemelding. Dette betyr ikke at oppdragsgiver må si seg enig i hvert ord, hovedsaken er at det opprettholdes tillit mellom oppdragsgiver og rådgiver og oppdragsgiver er klar til å være i dialog.

Generelle regler tilbakemelding:

Forberedelse - en klar forståelse av hovedideene du trenger å formidle til kunden;

Egnet sted og tidspunkt for møtet;

- "Positiv fylling" i begynnelsen av møtet (det kan være alt: fra et kompliment til en spøk; det er viktig å slappe av klienten, gi energi og positiv);

Opprettholde øyekontakt gjennom hele kommunikasjonsperioden;

Vektlegging av det som er viktig og betydningsfullt for klienten - hans mål, behov, motivasjon, begrensninger;

Respekt for personligheten til klienten;

Færre verdivurderinger ("Prøv deg selv i salg"), i stedet flere indikasjoner på spesifikk atferd ("Jeg la merke til at det var mye energi i historien din om å jobbe med salg. Hva er en salgsjobb for deg?";

Bruk av metaforer og personlige eksempler ("Du vet, dette minnet meg om en historie ... La meg fortelle det? ... Hva handler denne historien om for deg?")

Aksept av klientens rett til egen mening.

Ideell tilbakemelding er når konsulenten fullstendig frastøter kundens ord, som om han returnerte sine egne ord til ham. Dette sikrer overføring av ansvaret til klienten for hans eget valg.

For å inkludere klienten i arbeidet som en ekspert på sin egen erfaring, kan du bruke teknikken " skalering". Det gjøres som følger:

1. Konsulenten ber klienten vurdere på en skala fra 1 til 10 hvor kompetente/vellykkede de er på et bestemt område.

2. Klienten vurderer seg selv.

3. Konsulenten spør klienten hvorfor han ikke vurderte seg selv lavere – så beskriver klienten sitt styrker- det han allerede gjør, som han er stor i.

5. Oppsummer og diskuter hva klienten må ta for å komme opp på skalaen

Som et resultat av tilbakemelding, bør klienten forstå hvilke spesifikke skritt han må ta for å nå målet, eller i det minste begynne å bevege seg i dets retning. I tillegg til forståelse er hans indre beredskap og ønske om å handle i en gitt retning viktig.

Hvis en karrierekonsulent har klart å oppnå denne effekten, kan han prise seg selv for sitt utmerkede arbeid. Det er enda bedre hvis konsulenten ber om tilbakemelding for seg selv, spør klienten sin direkte: "Hvordan var økten? Hvilken verdifull ting vil klienten ta med seg? Hva manglet han? Hva kan forbedres?" I langsiktig arbeid med en klient bygger gjensidig tilbakemelding tillit, utvikler klientens evne til tilbakemelding i begge retninger (ikke bare å motta, men også å gi høykvalitets tilbakemeldinger, som alltid er nyttig for karriereutvikling).

For at ansatte skal forstå deg og ønsker å oppnå resultater sammen med deg, er det viktig å kompetent diskutere sine styrker og svakheter med dem og sette mål for dem. I denne manualen finner du teknikker, anbefalinger og eksempler for å gi tilbakemelding til salgsledere.

Tilbakemeldingsmål

• hjelpe den ansatte å gjenkjenne sine styrker og svakheter;
• støtte handlinger som forbedrer ytelsen;
• hjelp til å lære av feilene som er gjort.

Hva betyr god tilbakemelding?

• evalueringsparametere er transparente, forståelige og kjent for ansatte;
• evalueringsprosedyren er objektiv, ikke basert på personlige liker / misliker - for dette blir ofte en ekstern spesialist invitert;
• situasjoner som har oppstått nylig, for eksempel innen én rapporteringsuke, er gjenstand for analyse;
• kritikk bør begrunnes med resultatene av evalueringen;
• kritikk bør være konstruktiv, det vil si foreslå måter å løse problemer på;
• det bør være et system med belønning for fremtredende ansatte;
• Det bør føres statistikk som gjør det mulig å spore fremgang.

Tjenesten "Kvalitetskontroll av salgsavdelinger": hvem vil trenge den, og hvordan vi gjør det

Hvordan gi tilbakemelding til ledere

Modell "Sandwich"

Feilanalyseblokken (utvikler tilbakemelding) er plassert mellom de positive tilbakemeldingsblokkene. Det brukes i samtaler om å sette mål, justere resultater, utvikle medarbeidere:

Manager Sergey rettet opp feilene fra forrige uke, men har ennå ikke oppfylt salgsplanen. Vi gir Sergey tilbakemelding.

La oss starte med det positive. "Sergei, denne uken lyktes du og korrigerte feilene vi møtte i samtalene dine i en måned. Nå, mens du snakker i telefon, henvender du deg til kunder ved navn, går i dialog med interesse og setter neste salgstrinn.»

Vi skal diskutere hva som må justeres, vi skal diskutere forbedringsplanen. «Samtidig er det rom for å vokse. Vær oppmerksom på presentasjonen av produktet, selskapet. Våre kunder søker til dusinvis av selskaper, vi må skille oss ut blant dem, for å interessere kunden med tilbudet vårt. La oss diskutere hva du kan gjøre med det." Det er ingen åpen kritikk, vi diskuterer med den ansatte en plan for å forbedre ytelsen hans.

Vi avslutter samtalen på en positiv måte. «Flott, handlingsplanen er vedtatt, la oss sette i gang. Prøv å ringe nåværende kunder ved å bruke planen vi diskuterte. Hvis du har spørsmål eller bekymringer, vennligst ta kontakt."

SOR-modell

Egnet i tilfeller der en ansatt brøt selskapets arbeidsstandarder, begikk en forseelse:

Leder Aleksey svarte ikke på klientens forespørsel innen fastsatt tid, klienten sa opp servicekontrakten.

Vi minner om standarden (Standart). "Aleksey, selskapet vårt har en regel - en søknad om en tjeneste må behandles så snart som mulig, innen maksimalt 30 minutter. Kunden må vite innen 30 minutter at vi har akseptert søknaden og startet arbeidet.»

Vi oppgir fakta og observasjon (Observasjon). «I går klokken 10:15 ble det mottatt en forespørsel fra vår klient, men du ringte først tilbake klokken 15:00. Kunden ventet lenge og prøvde å fikse problemet selv.»

Vi diskuterer innvirkningen på virksomheten, resultatet av den ansattes handling (Resultat). "Som et resultat bestemte kunden seg for å si opp servicekontrakten fordi han ikke mottok assistanse på det angitte tidspunktet."

Det neste trinnet er den ansattes bevissthet om sin handling og aksept av forpliktelser for konsekvensene av hans oppførsel.

Boff modell

Den nye lederen, Irina, bryter regelmessig standardene for kvalitetsservice: hun kommuniserer uhøflig med klienter, behandler søknader sent, glemmer å ringe tilbake i tide og blir sent i lunsjpausene.

Oppførsel. Fortell Irina dine observasjoner om arbeidet hennes. Nærmere bestemt på faktaspråket, fortrinnsvis med detaljer, datoer for observasjoner. Diskuter årsakene. Noen ganger hender det at den ansatte ikke er helt klar over hva som forventes av ham.

Resultat (Utfall). Diskuter med Irina hvordan hennes oppførsel (irritabilitet og uhøflighet i å kommunisere med klienter, ignorering av søknader, et langt fravær fra arbeidsplassen etter en pause) påvirker forretningsresultater, antall klienter servert og antall klager mottatt fra klienter.

Følelser. Snakk om hvordan du føler at Irina fungerer på denne måten. Du er opprørt, opprørt, ikke særlig glad, det er ubehagelig for deg å innse. Diskuter hvordan andre ledere har det når Irina er borte fra jobben i lang tid og de må håndtere flere samtaler. Ved å gjøre det vil du hjelpe Irina å innse at oppførselen hennes er uakseptabel.

Future (Future). Diskuter med Irina hvordan hun kan endre oppførselen sin. Det er best å stille spørsmål og få svar fra en medarbeider. Dette vil tillate henne å ta ansvar for fremtidige beslutninger og handlinger. På slutten av samtalen, avtal konkrete handlinger og tidsfrister, skisser en handlingsplan for fremtiden. Det anbefales å planlegge en dato for neste møte for å overvåke og diskutere Irinas fremgang.

• lytte til samtalen sammen;
• spør operatøren hva han generelt synes om denne samtalen;
• spør operatøren hva han synes han gjorde best;
• spør operatøren hva han synes om kundens opplevelse og om kunden vil bruke selskapets tjeneste eller produkter igjen;
• spør operatøren hva han ønsker å forbedre i denne samtalen;
• uttrykk nå din mening om denne samtalen, bruk for eksempel "sandwich"-modellen;
• velg ett smalt område for å fokusere på å bruke SMART-teknikken. Ikke ta temaet "kundeservice" - det er for omfattende for én økt;
• spill situasjonen igjen: du er klienten, og lederen vil prøve å ta hensyn til sine feil og bygge kommunikasjon basert på kommentarene.

Tilbakemelding(tilbakemelding) - informasjon som den ansatte får om hvordan lederen oppfatter og vurderer sine handlinger.

Hvorfor er tilbakemelding nødvendig:

1. Med sin hjelp styrer lederen aktivitetene til sine underordnede, det vil si at han oppmuntrer til ønsket oppførsel og begrenser det uønskede. Han roser den ansatte, og bekrefter dermed riktigheten av handlingene hans, overholdelse av planen, hodets ideer. Hvis det er nødvendig å endre handlingene til den underordnede, gir lederen korrigerende tilbakemelding. Dermed oppnås det viktigste - effektiviteten av handlingene til den underordnede er sikret.
2. Tilbakemelding utfører en læringsfunksjon. Det lar den ansatte finne ut hva som forventes av ham, hva er kriteriene for å evaluere arbeidet hans, i hvilken grad hans handlinger samsvarer med riktig teknologi for å utføre arbeid.
3. Den utfører en motiverende funksjon. Lederen roser, oppmuntrer den ansatte og anerkjenner hans prestasjoner, og danner dermed motivasjon for videre arbeid. Ved hjelp av korrigerende tilbakemeldinger danner lederen et ønske om å rette opp situasjonen.
4. Å gi detaljerte tilbakemeldinger er en manifestasjon av oppmerksomhet til den ansatte fra lederens side, noe som har en gunstig effekt på forholdet mellom mennesker som jobber sammen.

Derfor er tilbakemelding den viktigste komponenten i slike ledelsesprosesser som kontroll, veiledning, motivasjon, har et kraftig potensial som et verktøy for ledelsesmessig innflytelse. For at dette potensialet skal realiseres, må følgende betingelser være oppfylt. Tilbakemelding bør være:

1. spesifikk. Lederen bør ikke generalisere og trekke globale konklusjoner som: "Du kommer alltid for sent på jobb", er det bedre å si . I tilbakemeldinger er det nødvendig å operere med konkrete fakta, og ikke generelle vurderinger.
2. Om handlinger, ikke personlighet. Tillatt uttalelse "Du er 15 minutter for sent i dag", men ikke "du er en udisiplinert person". Akten kan korrigeres, men karakteren er nesten umulig å korrigere. Derfor er en person klar til å akseptere informasjon om en handling, men er ikke klar til å akseptere at han ikke er en slik person, og vil forsvare seg selv, argumentere.
3. Betimelig. Tilbakemelding bør gis umiddelbart etter en handling du ønsker å oppmuntre eller endre. Dette kalles også "varmovnsregelen" (hvis du berører den, brenner den umiddelbart, ikke senere).
4. Utvikler. En av oppgavene med tilbakemelding er å utvikle den ansattes evne til introspeksjon, til selvstendig å fremheve deres suksesser og mangler, og å søke riktig etter årsakene deres. For å gjøre dette bruker lederen åpne, og hjelper den underordnede til å formulere de riktige konklusjonene om arbeidet sitt selv. Uavhengig konklusjoner aksepteres og huskes mye bedre enn de som er sagt av en annen person.
5. Tilpasset. Alle mennesker er forskjellige når det gjelder følsomhet for kritikk, beredskap for selvutvikling. Lederen må tilpasse tilbakemeldingene sine til forståelsesnivået til sine underordnede: ikke gi umiddelbart mye korrigerende informasjon hvis en person er i stand til å forstå og implementere bare en del.

Det finnes flere modeller for å strukturere tilbakemeldinger, hvorav følgende er de mest brukte:

1. "Sandwich-regelen". Tilbakemeldinger gis i henhold til strukturen "Positiv - Korrigerende - Positiv". En slik struktur er nødvendig for de ansatte som kanskje ikke er følelsesmessig klare til å akseptere behovet for å justere handlingene sine. For at den ansatte ikke skal innta en defensiv posisjon i kommunikasjonen med lederen, begynner og slutter tilbakemeldinger med gode poeng i hans aktiviteter (prestasjoner, suksesser, styrker).

…I ett selskap hadde en veileder en tøff, hardtslående samtale med en selger om lite overbevisende ytelse planlagte oppdrag. På slutten av samtalen, da han plutselig husket "smørbrødregelen", senket veilederen stemmen og sa: "vel, generelt sett er du flott, i utsalgssteder kunder snakker godt om deg. Gå på jobb". Som salgsrepresentanten, som gikk, klagende bemerket: "Onkel Fyodor, smørbrødet ditt er på en eller annen måte feil ..."

1. Modell BOFF (Behavior - Outcome - Feelings - Future), i den russiske versjonen av PRCHB (Behavior - Result - Feelings - Future). Først beskriver lederen oppførselen til den ansatte og resultatet som denne oppførselen førte til. Forsterker den emosjonelle påvirkningen ytterligere, ved å nevne følelsene han (eller ansattes kolleger, ansatte selv, andre personer) opplever om dette. Tilbakemeldingen avsluttes med en beskrivelse av ønsket atferd som den ansatte må vise i fremtiden. Modellen brukes dersom lederen er i tvil om at den vanlige tilbakemeldingen vil være effektiv for denne medarbeideren.
2. SOR-modell (Standard - Observasjon - Resultat, Standard - Observasjon - Resultat). Designet for å orientere den ansatte til riktig handlingsteknologi. Først minner lederen den ansatte om de eksisterende handlingene i selskapet, diskuterer deretter med den ansatte hans observasjoner om hans oppførsel, oppnår en forståelse fra den ansatte om resultatene som hans oppførsel kan føre til og oppnår den ansattes beredskap til å fortsette å overholde .

I tillegg til evnen til å gi tilbakemelding, må du også lære deg selv og lære dine underordnede å motta den riktig. For å gjøre dette er det viktig å følge noen regler:

1. Når du mottar tilbakemelding, ikke kom med unnskyldninger, unngå å være defensiv.
2. Still spørsmål for klarhet, be om eksempler på atferd, oppsummer informasjonen som er mottatt og få bekreftet at du har forstått den riktig.
3. Takk for tilbakemeldingen.
4. Lag en handlingsplan for hva som kan forbedres og hvordan.

Innen FMCG har det tradisjonelt blitt viet mye oppmerksomhet til ledernes overholdelse av reglene for å gi og motta tilbakemeldinger, som kan være nedfelt i, og en rekke andre prosesser. For eksempel er en av funksjonene til møtet oppsummering, dvs. gi tilbakemelding til teamet, som også bør gjennomføres under hensyntagen til reglene beskrevet ovenfor. Dette betyr at han under møtet må operere med spesifikke, relevante tall og fakta (reglene for «spesifisitet», «aktualitet»), starte med det positive og prestasjonene til laget («sandwich»-regelen), fokusere på hva må forbedres i dag (tilpasningsregel. Samtidig bør han aldri "arrangere en dressing down" for individuelle underordnede i nærvær av andre, det vil si at det er nødvendig å rose offentlig, men å kritisere en etter en.

Prinsipper for effektiv tilbakemelding

Hvorfor denne samtalen er viktig og nyttig, er dens allsidighet. Prinsippene som vil bli diskutert fungerer perfekt på alle områder av livet vårt. Og overalt gir de flotte resultater - når de brukes riktig. Vi anbefaler vanligvis ikke å øve på taleferdigheter foran slektninger og venner på treninger. Men i denne saken, tvert imot, anbefaler vi sterkt at prinsippene for effektiv tilbakemelding introduseres og brukes i det personlige livet så snart som mulig.

Kvaliteten på tilbakemeldinger er kanskje nøkkelspørsmålet for enhver opplæring, og generelt utviklingsprosessen. Gode ​​tilbakemeldinger (kort sagt OS) signaliserer i tide hvor riktig vi beveger oss mot målet vårt, om vi må rette kurs eller endre hastighet (og kanskje til og med snarest snu i motsatt side og endre transportmåter. OS påvirker også selve målene - de må justeres, eller til og med endres. Kort sagt, viktigheten av et kvalitets-OS i livet vårt kan neppe overvurderes - dessverre kunne mange mennesker ikke oppnå det de er i stand til, på grunn av feil OS fra deres mentorer.

Ta en titt rundt - vi mottar hele tiden en kraftig strøm av vurderinger, kritikk, råd, diskusjoner og fordømmelser av oss selv og hver av våre handlinger. Hva spruter i denne strømmen?

Empati?

Ønsket til en kritiker om å vise frem sinnet sitt?

Søker du å skade oss?

Intensjon om å få på plass?

Likegyldig utførelse av protokollen?

Akk, noen ganger ligner til og med et oppriktig ønske om å hjelpe den sterke vennlige omfavnelsen til et piggsvin - det vil grotte og splintre. Tross alt kan kontekstene for prosessen med å overføre kunnskap og erfaring være svært forskjellige. Sammenlign: "Jeg lærer deg - du er fortsatt ung og dum - du er klønete og generelt verdiløs" og "du lærer - du streber etter å bli en mester - du gjør det bra!". I hvilken av "omslagene" fikk du treningen din oftere?

Selvfølgelig kan nyttige lærdommer læres av enhver berøring av livet – hvis du har krefter til å stå på beina etter denne berøringen. Og likevel, fra synspunktet om effektivitet og læringshastighet, er det mye bedre når operativsystemet er gitt i samsvar med visse prinsipper.

Så - kompetent råd, eller prinsipper for et effektivt OS.

1. VENNLIG.

Den viktigste betingelsen for at en person skal akseptere rådene dine, er å skape en vennlig, tillitsfull atmosfære. Dette er kanskje den grunnleggende forskjellen mellom konstruktive råd og ondsinnet kritikk.

Prøv akkurat nå foran speilet å lage en misfornøyd grimase, stå i en trassig stridbar positur og skildre en aggressiv gest med hendene. Vel, hvordan? Jeg tror at jeg virkelig har lyst til å svare på refleksjonen sett i speilet med samme aggresjon (og hvis du gjorde en god jobb med en grimase, så bare løp unna) - hva slags tilbakemelding er det!

Atmosfæren av tillit og vennlighet skaper en positiv arbeidsinnstilling, oppmuntrer til full avsløring av kreativt potensial, hjelper til med å akseptere operativsystemet "i hovedsak", uten å "plager" over de mulige "hemmelige motivene" til forfatteren. Dessuten gjelder dette både for å jobbe med andre mennesker og for å evaluere dine egne prestasjoner.

Å skape en slik atmosfære er noen ganger vanskelig, men nesten alltid nødvendig!

2. ERLIG.

Noen ganger - gjennomsyret av ønsket om å oppnå maksimal vennlighet - begynner vi å utstede et OS som ikke helt samsvarer med virkeligheten. Enten ønsket om å glede det, frykten for å forstyrre - resultatet er trist. Foredragsholderen, som fikk et slikt OS «i roser», stopper i utviklingen.

For å være effektiv og hjelpe deg med å vokse i ferdigheter, må operativsystemet ditt være ærlig og oppriktig. Det er ikke nødvendig å være stille om manglene - ellers vil en person ikke vite om dem. Det er ikke nødvendig å finne opp ikke-eksisterende dyder - ellers vil en person ikke forstå hva han skal jobbe med videre. Et uoppriktig operativsystem er meningsløst, siden det ikke oppfyller hovedoppgaven.

Når vi snakker om dette prinsippet på treninger, understreker vi alltid at det også er viktig å ikke være redd for å gi din oppriktige tilbakemelding hvis du jobber i en gruppe og meningene til andre deltakere (og til og med trenere!) ikke stemmer overens med din mening. Dette er normalt, det generelle objektive bildet består alltid av mange personlige oppriktige meninger som ikke passer den ene under den andre.

3. ROS FØRST! Vi sier det vi liker.

I treninger er dette det mest glødende støttet i diskusjonen og det vanskeligste prinsippet å implementere)))

Det ser ut til at det er så lett å fortelle en person først og fremst at han har det bra, å rose ham, å glede seg med ham! Men i det virkelige liv, av en eller annen grunn, blir alt omvendt - er dette vår mentalitet, eller hva?

Hvorfor er det så viktig å begynne med ros?

Personen gjorde store anstrengelser, prøvde - det er viktig å merke seg dette for å konsolidere positiv motivasjon, for å gi en positiv vurdering av det oppnådde resultatet;

Dette vil styrke atmosfæren av vennlighet og tillit til hverandre, vil bidra til å oppfatte informasjon om mangler mer konstruktivt;

En person vil vite om sine styrker, om hva han kan stole på i sitt fremtidige arbeid, dette vil styrke tilliten til hans evner.

Du selv, først og fremst oppmerksom på høyttalerens styrker, vil ha en utmerket mulighet til å "ta" dem for deg selv, lære å gjøre det samme og berike ditt "arsenal" av sterke teknikker, gode vaner og vittige løsninger - et utmerket materiale for ditt selvutviklende system!

Legg til noen av dine egne...

Noen ganger på trening dukker spørsmålet opp - hva skal man gjøre hvis det ikke er noe å rose for? Oppfinne noe, bryter prinsippet om oppriktighet? Eller umiddelbart kritisere, bryte prinsippet om vennlighet?

Svaret her er enkelt. Både jeg og kollegene mine, etter å ha gjennomført et betydelig antall treninger og sett et veldig stort antall tilhørere på dem, var enige om at det alltid er noe å rose en person for. Uansett hvor mislykket det kan virke tale, hans prestasjoner på jobben, hans respons på seminaret, hans forsøk på å lage middag ... listen fortsetter.

Hvis du ikke finner grunner til å rose, så er det noe galt med deg som ekspert, som trener, som forelder, som leder ... fortsett listen. Så du må raskt jobbe med deg selv i denne retningen.

Når det gjelder ros, som grunnlag for tilbakemeldinger, vil jeg dele en interessant lignelse:

«En ung, velstående mann kjøpte et vakkert hus med en vakker hage. Og hans nabo var en misunnelig mann. Til en slik grad misunnelig at han hver gang gjorde en slags ekkel ting. Og så en vakker morgen åpnet en ung, velstående mann dørene til huset sitt, og på verandaen så han en bøtte full av skrenter. Han tok denne bøtta, helte ut søppelen, polerte bøtta til en glans, gikk til hagen sin og fylte denne bøtta med de modneste, vakreste eplene og gikk til naboen. Den misunnelige mannen, som så at en nabo nærmet seg huset hans, ble henrykt: «Endelig fikk jeg ham!» og løp for å åpne dørene til huset hans, i håp om en skandale. Men da han åpnet døren, så han en nabo som rakte frem en bøtte full av vakre epler og sa: "Den som er rik på hva, han deler med det ..."
Venner, jeg ber dere dele epler med hverandre i tilbakemeldinger!

Forresten, i tilbakemeldingene sa deltakerne på treningene våre at dette prinsippet - først og fremst, å legge merke til positive ting og fenomener rundt dem - som gradvis ble til en vane, radikalt endret deres synssystem på verden rundt dem som en hel. Og livet har blitt mye gladere, snillere og rikere. Prøv det også!

Resten av prinsippene vil bli diskutert i neste nummer. Vi vil diskutere

Hvordan kan du kritisere likevel?

Hvordan lyse opp øynene dine

Hvorfor korthet egentlig er talentets søster

Hvem skal gi det første ordet

Og andre interessante ting...

Trofast mot deg ord og riktige avgjørelser!

Vyacheslav Salomasov
Psykolog, coach, business coach.
Leder og ledende trener for skolen for offentlig tale "True Word"
https://vernoeslovo.com/