Hvis du leder et team, vet du hvor viktig det er å velge de rette menneskene til de riktige posisjonene. Det hender at på papiret er alt bra - teamet har de nødvendige ferdighetene, jobber hardt, men produktiviteten, så vel som produktiviteten, synker stadig. Grunnen er kanskje at når man ansatte ansatte, så skulle de gjøre én jobb, men tiden har gått, forutsetninger og prosjekter har endret seg og nå oppfyller de rett og slett ikke kravene. Eller du ser et misforhold mellom mennesker og deres posisjoner. På en eller annen måte handler det om ferdigheter. Og ferdighetsmatrisen lar deg analysere eksisterende evner til teammedlemmer, identifisere eventuelle kunnskaps- eller erfaringshull og deretter trene dem på riktig måte.

Hva er en ferdighetsmatrise?

Det gir et rutenett som lar deg sjekke og registrere rapporter om ferdighetene til teammedlemmene dine. Det er en enkel tabell med folks navn i radene og ferdigheter i kolonnene. I hver celle vurderer du ferdighetene til en bestemt person. For klarhetens skyld kan du fargelegge en god ferdighetsvurdering i grønn farge, gjennomsnittlig - i gult, og dårlig - i rødt.

Dette er et flott verktøy for å øke produktiviteten og analysere kunnskapshull. Dette er en rask måte å sammenligne ferdighetene til forskjellige personer i en eller flere jobber.

Fordeler med ferdighetsmatrisen

• Analyser og velg ferdighetene som trengs for teamet ditt.
• Utvikle en plan for å bygge bro over kunnskapsgapet.
• Bistand i karriereutviklingen til hvert teammedlem.
• Forstå de nødvendige ferdighetene for personen som forfremmes.
• Øke teammedlemmers bevissthet om deres evner.
• En klar og visuell forståelse av utgangspunkt og fremtidsutsikter.
• Øke ansattes motivasjon ved å gi dem en tidslinje for hvordan et vellykket teammedlem har endret seg over tid.

Hvordan bruke teknikken

Følg disse tipsene:

Bestem ferdighetene som kreves av stillinger

Snakk med noen i en lignende rolle og spør dem om ferdighetene som trengs for å gjøre en god jobb i dag og i fremtiden, ettersom ansvar endres og kravene øker over tid.

Her er et eksempel på ferdighetene som kreves for én stilling:

• Evne til å behandle informasjon.
• Evne til å bruke
• Kritisk tenking.

Imidlertid kan denne tilnærmingen føre til at det lages uhåndterlige lister. Så legg dem i forskjellige seksjoner. For eksempel «tekniske» og «lederskaps» ferdigheter.

Liste personer og stillingsbetegnelser

Det andre trinnet er ekstremt enkelt: Skriv ned stillingstittelen ved siden av for- og etternavnet ditt. Du kan også lage separate tabeller over personer med samme stillingsbetegnelser.

Bestem riktig kodesystem

Du kan velge et system med vurdering av ferdighetsnivået - fra 1 til 5. Men i stedet for tall kan du skrive inn små symboler:

• "Lært ferdighet";
• "Ekspert";
• "I ferd med å studere";
• "Ingen opplæring kreves";
• "Jeg har ikke de rette ferdighetene."

Vurder og registrer produktivitetsnivåene dine

Jo mer ferdighetsinformasjon du samler inn, jo mer nøyaktig vil matrisen din være. Her er måter å få denne informasjonen på:

• Intervjuer og spørreskjemaer: Be folk om å ærlig vurdere deres evne til å utføre visse oppgaver.
• Test: be folk om å gjøre test og vurdere ferdighetsnivåer og hull i kunnskap og ferdigheter.
• Observasjon: Dette betyr ikke bare å observere teammedlemmer fra tid til annen, men å gjøre det bevisst og registrere alt du ser.
• Analyse: husk kravene til stillingen og sammenlign dette med personens faktiske resultater.

Den viktigste betingelsen for dette stadiet er å være objektiv. Hvis du behandler noen dårlig, kan du undervurdere deres ferdigheter betydelig, så ikke gå i denne fellen.

Analyser matrisen

• Hvilke potensielle muligheter ser du?
• Hvilke ferdigheter bør utvikles og av hvem?
• Er det kunnskapshull?
• Er noen personer i uegnede stillinger?

Gjør matrisen din til et levende dokument

Matrisen må utvikles og suppleres. Ikke legg den i en skuff, men ha den alltid lett tilgjengelig. Se gjennom den og finn ut hvilke konklusjoner som kan trekkes basert på denne informasjonen. Lag en personlig utviklingsplan for hvert teammedlem og la folket ditt vurdere den. Du kan også introdusere laget ditt for selve matrisen eller gjøre den hemmelig – valget er ditt.

Vi ønsker deg lykke til!

Kvalifikasjon(fra lat. qualis - som i kvalitet og ansikt - jeg gjør:

1) Graden og typen av faglig opplæring av den ansatte, om han har kunnskapen, ferdighetene og evnene som er nødvendige for å utføre bestemt arbeid;

2) Kjennetegn ved en bestemt type arbeid, etablert avhengig av dens kompleksitet, nøyaktighet og ansvar.

Hva er spesialistens kvalifikasjoner og hvilket arbeid passer hun for?

Arbeidskvalifikasjonsmatrise

Opplæring og dokumenter på det resultater vanligvis er permanent lagret i et arkivskap (liten boks) hos koordinator eller i et internt opplæringssenter (dette er det verste alternativet). Dersom en av de ansatte meldte fra om at de ikke kommer på jobb, og det er på tide å starte produksjonen, bør du umiddelbart få informasjon om hvem du kan kontakte med en forespørsel om å erstatte den fraværende, for ikke å stoppe arbeidet. Kvalifikasjonsmatrisen vil fortelle deg hvem som har de aktuelle kvalifikasjonene, på hvilket område og på hvilket nivå. Den skal inneholde informasjon om hver av dine underordnede, samt de ansatte som ikke er direkte relatert til deg. For eksempel kan en kvalifikasjonsmatrise inneholde informasjon om de ansatte som er interessert i å jobbe på nettstedet ditt, som søker å få kvalifikasjoner, samt om de som har flyttet fra nettstedet ditt til et annet, noe som indikerer kvalifikasjonsnivået de har oppnådd. Med denne informasjonen kan du prøve å finne noen som kan gjøre jobben, for så raskt å lære dem opp slik at de kan opprettholde prosessen på et høyt nivå, produsere produktet god kvalitet samtidig som man unngår skade. Du har muligheten til å delta på det tre-nivå møtet der spørsmålet om å sikre arbeidsbalanse diskuteres som en prioritet. Der kan du diskutere problem med å tiltrekke seg spesifikke kvalifiserte spesialister for å fylle en plutselig midlertidig ledig stilling.

Disse fire elementene- tilstedeværelsesmatrise, distribusjons- og rotasjonsplan, rotasjonskart og kvalifikasjonsmatrise - representerer et sett med arbeidsplanleggingsverktøy. De gir samtidig informasjon om muligheter, aktuelle jobber og kvalifikasjoner. Som andre midler visuell kontroll, øker et sett med arbeidsplanleggingsverktøy nivået av ansvar, spesielt når det oppstår et fraværsproblem for ansatte. Dette settet lar deg identifisere arbeidsplasser der bare et begrenset antall spesialister kan jobbe, tilgjengeligheten av mennesker utdannet i relaterte yrker og arbeid i andre verksteder, samt et tidligere skjult bilde av fravær av ansatte.

Faglige kompetanser er arbeidstakers evne til å utføre arbeid i samsvar med stillingens krav, og kravene til stillingen er oppgavene og standardene for gjennomføringen som er akseptert i organisasjonen eller bransjen.
Hvorfor trenger du å administrere faglig kompetanse? Jeg vil kun nevne de grunnene som rettferdiggjør (etter min mening selvfølgelig) investeringer i å lage systemer for faglig kompetanse: Det dukker opp nye profesjoner som ingen underviser noen steder. Disse profesjonene må læres opp til nykommere, disse profesjonene må utvikles. Hvis folk som begynner å spesialisere seg i dette yrket forlater selskapet, forlater 80 % av kunnskapen med dem. Jeg har selv sett hvordan hele divisjoner av selskaper stenger på grunn av flere spesialisters avgang. Å ikke skape et system for kontinuitet og utvikling av disse profesjonene betyr å gjennomføre sabotasjeaktiviteter i bedriften. Suksessen til mange bedrifter skyldes bedriftens nøkkelkompetanse, som også bør bevares, reproduseres og utvikles. A-priory …

Introduksjon

Å lede en organisasjon i dagens verden er en kompleks jobb som krever ekstraordinær intelligens. Det kanskje vanskeligste i dag er vanskeligheten med å bestemme fremtiden. For å planlegge for konsekvensene av handlingene dine, må du forestille deg hva betingelsene for handlingene dine vil være. Og handlinger bør planlegges under hensyntagen til disse forholdene. Dette betyr at du ved dine handlinger faktisk ønsker å endre fremtiden. Men dessverre, i tillegg til deg, ønsker både dine konkurrenter og dine leverandører å endre fremtiden. I globaliseringens tid er det flere og flere mennesker som ønsker å endre fremtiden og de blir sterkere og smartere. Spørsmålet oppstår på hvilket solid grunnlag for å bygge veien din i fremtiden. Nedenfor vil jeg vise et ganske paradoksalt svar - basert på selvfornektelse...

Innenlandske selskaper har begynt å implementere kunnskapsstyringssystemer. Noen selskaper mener at de har oppnådd betydelige resultater i denne prosessen. Kan være.
Vi bør imidlertid ikke glemme at disiplinen kunnskapsledelse i seg selv fortsatt bare går gjennom de første stadiene av sin dannelse og har et enormt, uutnyttet potensial. Samtidig hører vi i økende grad at de fleste kunnskapsforvaltningsprosjekter bare er en kjepphest og enten ikke lønner seg eller fører til skade. Feil ved å lage kunnskapsstyringssystemer forårsaker ikke bare skade på et bestemt selskap, men miskrediterer også hele konseptet med kunnskapsstyring som helhet.
Veien ut av situasjonen er å definere strenge rammer og krav (standarder) som kan presenteres for kunnskapsstyringssystemet. Bare denne tilnærmingen kan garantere reell effektivitet og effektivitet...

Introduksjon

Innenlandsk virksomhet har en relativt kort historie. Men i motsetning til det vestlige kapitalistiske samfunnet, har denne historien sin egen helt bestemte begynnelse (slutten av 1980-tallet - begynnelsen av 1990-tallet), sine egne stadier og utviklingsmønstre, sine egne helter og antihelter, sin egen mytologi og legender, sin egen mote og mye mer. , som bestemmer "ansiktet" til innenlandsk virksomhet i dag. I løpet av den siste tiden har han faktisk levd og mestret det som i Vesten har blitt skapt, akkumulert og dyrket i århundrer. Derfor kan vi si at våre forretningsmenn, på en begrenset tid, faktisk levde gjennom så mange hendelser som i andre land i verden ville være nok for flere liv. Den nåværende utviklingsfasen av den innenlandske forretningskultur står overfor utfordringer som involverer å vende seg til mer "høyere" og "subtile" teknologier enn økonomikontroll, dokumenthåndtering, forretningsbehandling, prosjektledelse, etc.

"Det er en krise i økonomien, og her diskuterer du sex," vil leseren si bebreidende. Hvorfor bestemte vi oss for å snakke om dette brennende temaet?

For det første fordi dette emnet er lyst og iøynefallende; for det andre, fordi seksuelle relasjoner mellom ledere og underordnede er like vanlige som de er tabu, er det ikke vanlig å snakke om dem, men de har en veldig håndgripelig innvirkning på relasjoner i organisasjoner, for det tredje fordi seksuell energi faktisk inspirerer alle emner, som er vanligvis diskutert på store forretningsplattformer - temaer som lederskap, kundefokus, teamarbeid, innovasjon osv. osv.
Seksualiteten i bedriftslivet er en objektiv realitet. Dessuten har den sine egne mønstre og spesifikasjoner. Dette betyr at man bør forstå årsakene og trekkene til de seksuelle overtonene til bedriftsrelasjoner, dvs. kontrollere kilden til bedriftens fremadgående bevegelse.

Min artikkel for tidsskriftet "Science and Innovation".

Introduksjon

I I det siste Blant spesialister på organisasjonsutvikling snakker de i økende grad om kontinuerlig forbedring av virksomhetene til virksomheter. De snakker om dette fordi ulike ledelsesteknologier som tidligere ble brukt i tilfeller av omorganiseringer, fusjoner og endringer i strategier, i dag blir hverdagslige verktøy for operativ ledelse. Hvis det på slutten av 1900-tallet for eksempel ble utviklet strategier for 3-5 år og selskaper fulgte strategiske planer, så i dag hører vi i økende grad om oppgivelsen av strategier eller kortsiktigheten til strategisk planlegging. Dette betyr at selskapene ikke må endres en gang hvert 3.-5. år, men hele tiden, ikke på det strategiske, men på det operasjonelle nivået av ledelsen. Samtidig er det mange tilnærminger til NSD av virksomheter, men av forskjellige grunner blir ikke alle disse tilnærmingene brukt effektivt nok i det post-sovjetiske rommet.

Formålet med artikkelen vår er...

Nå har svært vanskelige tider begynt, som bare delvis kan kalles en krise, fordi en krise ikke er et fall i etterspørselsbølgen, en økning i kostnadene arbeidsressurser, finansiell infrastruktur fokusert på spekulasjon og, som en konsekvens, finansbobler, etc.

Under disse forholdene modnes den ny tilnærming til opprettelse av organisasjoner. Generell essens denne tilnærmingen består av følgende uttalelse: fra nå av enheten Økonomisk aktivitet Det som skal bli er ikke en enkeltbedrift, en land- eller regionaløkonomi, men en industrikjede. Videre vil hovedmålet med å administrere industrikjeder fra nå av ikke være å øke fortjenesten på grunn av prinsippet om skalering (som med en etterspørselsbølge), men å øke dem

Først og fremst er teksten vår adressert til HR-spesialister, HR-avdelingsledere og avdelingsledere.

Som vi allerede skrev i en av våre artikler, kan HR-avdelingen skape mye trøbbel under en revisjon i henhold til ISO-standarden (9001 eller 16949). Vi blir også spurt om hvilke ferdigheter som kreves i henhold til ISO TS 6.2.2.1. La oss ta design- og utviklingsavdelingen som et eksempel og se på å lage en ferdighetsmatrise. Denne matrisen vil svare på et stort antall spørsmål og vil virkelig hjelpe HR- og HR-spesialister.

Før vi begynner.

Du kan ikke kjenne alle nyansene i arbeidet som utføres, så du kan ikke lage en matrise av høy kvalitet av kunnskap og ferdigheter.

Avdelingsledere skal fylle ut matrisen, og du styrer denne prosessen.

Dette dokumentet bør gjennomgås regelmessig, og det er HR-sjefens ansvar å sørge for at det er oppdatert. La oss begynne å lage ferdighetsmatrisen.

1.

Lag en fil i excel

Vi skal skrive ferdigheter i første kolonne, og i øverste linje vil vi liste opp navn på alle stillinger som er i utviklingsavdelingen.

2.

Begynn nå å fylle ut den første kolonnen. Du kan bygge videre stillingsbeskrivelse, nøkkelferdighetene som kreves for en spesifikk jobb er allerede oppført der.

3.

Sammen med den ansatte som utfører arbeidet, fullfør matrisen. Se etter detaljene - djevelen er i dem.

4.

Gi personens leder den fullførte matrisen, be ham redigere den - la ham fjerne det uviktige og legg til det nødvendige.

Du vil ende opp med noe sånt som denne tabellen:

Nå kommer den vanskelige delen. Du må fylle ut de tomme cellene. Som regel har hver bedrift sin egen tilnærming til å fylle ut dem.

5.

Valg 1.

Det enkleste alternativet er å markere med X de ferdighetene som trengs for denne stillingen.

Alternativ 2.

Gi rangeringer. Folk har forskjellig ferdighet i dette eller det verktøyet, du kan rangere viktigheten av ferdigheter eller graden av ferdigheter (for eksempel vet ikke, vet, er i stand til å lære andre). La oss for eksempel rangere matrisen vår fra 0 til 3, der 0 er ingen kunnskap, 3 er en superferdighet som er i stand til å gjennomføre intern opplæring.

6.

Vi planlegger opplæring for en nyansatt ved hjelp av en ferdighetsmatrise. En ansatt har kommet og han oppfyller 60 % av kravene som du stiller til kandidaten. Nå, takket være matrisen, kan du planlegge treningen hans (både intern og ekstern).

7.

Oppdater matrisen i tide, overvåk ansattes ferdigheter, planlegg opplæring og evaluer treningsresultater.

Vi håper at dette materialet var nyttig for deg. Ikke begrens deg til bare dette verktøyet, tilpass det til dine behov, endre det. Få dokumentene til å fungere for deg, ikke omvendt.

Etter å ha lest denne artikkelen, vil du kunne bestemme en individuell tilnærming til å administrere underordnede, avhengig av deres motivasjons- og kompetansenivå, som vil tillate deg å oppnå maksimal produksjonseffektivitet.

Matrise "Motivasjon/kompetanse"

"Motivasjon/kompetanse"-matrisen lar deg utvikle en individuell tilnærming til utviklingen av hver medarbeider, lar deg bestemme de overordnede målene for ledelsen og dermed øke ledelseseffektiviteten. Matrisen bruker to kategoriseringsparametere – kompetanse og motivasjon.

Kompetanse

Kompetanse forutsetter et sett med kunnskap, ferdigheter og evner som er nødvendige for å utføre visse oppgaver. faglig ansvar og bruke disse ferdighetene i praksis.

Kompetanse beskrives i form av kompetanseindikatorer på flere nivåer (vet, kan, gjelder på riktig nivå).

Motivasjon

Motivasjon er ønsket om å få et høyt resultat og gjennomføre en oppgave på en optimal måte. En leder kan bedømme gjennomsnittlig motivasjonsnivå ved å møte produksjonsstandarden som er etablert i avdelingen/bedriften. Konseptet med gjennomsnittlig motivasjonsnivå er med på å objektivt bestemme motivasjonsnivået. Bak gjennomsnittlig nivå motivasjon er den ansattes ansvar selv. Indikatorer (tegn) på motivasjon:

1. Initiativ, proaktivitet.
2. Kreativitet.
3. Kommunikasjonsnivå med lederen (frekvens, konstruktivitet).

Et høyt motivasjonsnivå påvirkes først og fremst av den ansattes nærmeste leder.. En reduksjon i motivasjon kan betraktes som en langsiktig, betinget mer enn seks uker, reduksjon i manifestasjonene av motivasjonsindikatorer og enhver manglende overholdelse av standarder.

En medarbeider med høy motivasjon men lavt nivå av kompetanseutvikling

En medarbeider med høy motivasjon men lavt nivå på kompetanseutvikling er en nykommer – lederens førsteprioritet.

Tiden for å utvikle en slik medarbeider er omtrent 40 % av den totale tiden som brukes på å jobbe med personell. Hensikten med samhandling med en ansatt er å utvikle grunnleggende ferdigheter. Utviklingsmetoden er veiledning (on the job training) etterfulgt av overgang til coaching.

Det er også viktig å huske at slike ansatte må tildeles oppgaver på en retningsgivende måte, dvs. forklare "hva" og "hvordan" de trenger å gjøre, innen når, og klart angi standardene som arbeidet deres vil bli vurdert etter.

Typen kontroll over arbeidet til en slik ansatt bør enten være "prosess" eller "mellomliggende". Og selvfølgelig, i noen tilfeller er det verdt å bruke "foreløpig" kontroll, dvs. Før du utfører en oppgave, sørg for at den ansatte har forståelse for hvordan den skal utføres.

Prøv derfor å "fange" en slik ansatt i det han allerede gjør bra, og uttrykk for ham din positive holdning til dette.

Medarbeidere med høy motivasjon og høy kompetanseutvikling

Ansatte med høy motivasjon og høy kompetanseutvikling er "stjerner" som gir de høyeste resultatene - lederens første prioritet. Hensikten med samhandling med den ansatte er å konsekvent styrke, delegere og utvikle nødvendige avanserte ferdigheter eller lederegenskaper.

Utviklingsmetode – delegering, coaching, involvering i beslutningstaking. Den optimale tiden er 40 % av tiden som er avsatt til arbeid med personell. Dette er individuelle møter, invitasjoner som ekspert til møter.

Ledelsens overordnede mål er å beholde ansatte med høy kompetanse og motivasjon, bruk deres positive ressurs for å forbedre effektiviteten til hele teamet. Det er nødvendig å oppnå den høyeste ytelsen til "stjernene".

Når lederen setter oppgaver til en slik medarbeider, må lederen stille flere spørsmål til den ansatte om hvordan han ser på situasjonen, hvilke ideer han har for å fullføre oppgaven på best mulig måte, når han kan gjøre det osv. Det er også viktig for denne kategorien ansatte å forklare hvorfor du henvendte deg til ham med denne oppgaven og hvorfor implementeringen er viktig for avdelingen og organisasjonen som helhet.

Når du velger kontroll over arbeidet til en slik ansatt, er det verdt å foretrekke kontroll ved "resultat" og "selektiv" kontroll, men "mellomliggende" kontroll er også akseptabelt hvis oppgaven er ny og kompleks.

En medarbeider med høy kompetanse, men lav motivasjon

En medarbeider med høy kompetanse men lav motivasjon er en «gammel mann», et «grå skjegg» som har mistet motivasjonen. Målet med ledelsen av en slik ansatt er å gjenopprette den ansattes motivasjonsnivå og endre trenden.

Arbeidsmetoden hans er rådgivning, motiverende samtale, han kan også være med som ekspert på møter, søke råd m.m.

Avhengig av situasjonen tildeles oppgaver for en slik medarbeider enten som en medarbeider med høy motivasjon og kompetanse, eller som et direktiv, men oppgavens betydning for avdelingen og/eller organisasjonen bør alltid komme til uttrykk.

Men det er verdt å overvåke aktivitetene til en slik ansatt mer nøye enn aktivitetene til en ansatt med høy motivasjon og høy kompetanse.

Opplegg med motiverende samtale med en medarbeider med høy kompetanse, men lav motivasjon.

Eksempel:

1. Positiv mottakelse: "Hei, godt å se deg. Hvordan har du det?
2. Melding om formålet med samtalen: "I dag foreslår jeg å oppsummere arbeidet for neste måned og diskutere planene med deg"
3. Erklæring om høy kompetanse og overholdelse av standarder (teknikk: «I-statement»): "Jeg var glad for å se de siste testresultatene dine. Utmerket som alltid. Alle parametere er 3-5 % over de spesifiserte standardene."
4. Uttalelse om lave resultater (teknikk: "Jeg-utsagn") og spørsmål om årsakene: "Men salgsrapporten skremte meg. For andre kvartal på rad faller din andel av det totale salget, jeg ser at igjen, mest sannsynlig, vil det ikke være mulig å oppfylle kvartalsplanen. Jeg sammenlignet disse tallene med kollegene dine og konkurrenter. Overalt er det en økning på 6 -8%. Og du har en nedgang. Hva tilskriver du denne situasjonen?"
5. Tilbakemelding fra en ansatt: "Lytt til den ansattes mening om situasjonen."
6. Samtale om konsekvensene: "Dessverre setter slike resultater spørsmålstegn ved mottaket av en kvartalsvis bonus, og opphever håpet om å flytte til en annen by. Gjennomgående høye resultater er nødvendig for å komme videre i selskapet vårt."
7. Samtale om arbeidsstandarder: "Det første du må sørge for er at de grunnleggende kravene er oppfylt... la oss se på denne rapporten..."
8. Utvikling av handlingsplan: "Situasjonen er alvorlig. Vi må lage en plan for å rette opp situasjonen og diskutere hyppigheten av våre møter om denne saken. Hva foreslår du først?"

*Jeg-utsagn - kraftig verktøy og den beste mottakelsen tilbakemelding. Ved å legge frem et «jeg-utsagn» ser det ut til at lederen sier: «Dette er min mening. Det er slik jeg føler det. Hvis du er uenig, korriger meg."

"Grå skjegg" fremfører ofte mangel på motivasjon som årsak til redusert motivasjon. karrierevekst. Lederen må gjøre det klart at:

"De promoterer ikke for motivasjon, men promoterer motiverte mennesker",

de. Gjennomgående høye resultater er primære, karriereutvikling er sekundært.

En medarbeider med lav kompetanse og redusert motivasjon.

Ledermålet for en slik medarbeider er «OPP» eller «UT», dvs. gjenopprette samsvar med standarder eller separere.

Metoden for å jobbe med en slik ansatt er en motiverende samtale, der årsakene til den nåværende situasjonen identifiseres, perioden for å korrigere situasjonen diskuteres (dvs. når arbeidstakeren igjen må oppnå produksjonsstandarden som er etablert for ham) , og det er også nødvendig å fastsette konsekvensene av hva som vil skje dersom arbeidstakeren ikke vil være i stand til å rette opp situasjonen (fratakelse av bonus, irettesettelse, degradering, oppsigelse osv.). Og selvfølgelig er det verdt å legge til positiv motivasjon, dvs. hva den ansatte kan forvente når situasjonen er rettet.

Ansatte med redusert motivasjon er ikke prioritert for lederen.

Men det er også umulig å overlate situasjonen til tilfeldighetene, siden demotiverte ansatte ødelegger klimaet i teamet, noe som kan føre til tap av motivasjon blant andre ansatte. Hvis en ansatt kan erstattes, er det bedre å gjøre det og ikke plage verken deg selv eller ham.

Trening:

Bruk ett minutt og kategoriser dine ansatte i henhold til Motivasjons-/kompetansematrisen.

Det er viktig å huske at feil tilnærming til ansatte kan demotivere dem. For eksempel mangelen på nye komplekse oppgaver, overdreven kontroll og en retningsgivende stil når du setter oppgaver kan demotivere erfarne ansatte. Og mangelen på instruksjon og kontroll kan skremme «nybegynnere».

Ta et øyeblikksbilde av ansatte hver måned og analyser dem hver gang du godtar et seriøst oppdrag. spesifikk ansatt. Du må være sikker på at når en medarbeiders motivasjons- og kompetansenivå endres, endres også ledelsesstilen din.

Artikkel utarbeidet av:

Andrey Shapovalov,

Business trener.

Robust utviklingspraksis.

1) Peter Ferdinand Drucker - Effektiv leder