Tyranniet til den dominerende ledelsesstilen, den konstante evalueringen av mennesker og organisasjoner, konkurranse – alt dette må ligge i fortiden og en ny side i vår historie bør åpnes, sier Edward Deming. Mannen som har bidratt så mye til Japans økonomiske velstand avslører enkle mekanismer som vil lede deg til vekst, innovasjon og en sterk posisjon i markedet. Systemet med dybdekunnskap han beskrev i boken New Economics er viktig nå industribedrifter, organer regjeringskontrollert og utdanningsfeltet, fordi bare det kan lede det moderne samfunnet ut av krisen.

W. Edward Deming. Ny økonomi. – M.: Eksmo, 2006. – 208 s.

Last ned et kort sammendrag i formatet eller

Hensikten med denne boken er å vise leseren veien til kunnskap og gi ham lyst til å lære. Ingeniørstudenter kan lære nye verktøy og maskiner, men de vil trenge nye kontrollteknikker for å lykkes med å anvende det de lærer.

Kapittel 1. Hvordan har vi det?

Kunnskapen som trengs for å forbedre noe kommer utenfra. Vårt problem er dannelsen av et utdanningssystem og en kultur der læring verdsettes. Innovasjon krever ledere. En bedriftspresident skrev: "Anleggspersonell er ansvarlig for produktkvalitet." Nei, personalet er ikke ansvarlig for noe. Han prøver bare å gjøre jobben sin. Personen som skrev artikkelen – presidenten i selskapet – er den eneste som er ansvarlig for kvalitet. Resultatene av de fleste forvaltningsaktiviteter kan ikke måles. For eksempel kan ikke fordelene ved trening måles. Den eksisterende ledelsesstilen er den største kilden til tap og skader, så stor at omfanget ikke kan estimeres eller måles.

Kapittel 2. Store tap

Hva er resultatet av hardt arbeid og flid? Svar: vi graver bare dypere ned i hullet vi allerede er i. Hardt arbeid og flid alene vil ikke få oss ut av hullet. Faktisk, først når vi går utover grensene for vår kunnskap, merker vi at vi sitter i et hull.

Rangering er en farse. Arbeidsproduktiviteten avhenger faktisk mest av systemet som en person jobber i, og ikke av seg selv. Det nytteløse ved å prøve å rangere folk kan sees i en enkel ligning. Anta X- dette er bidraget til en person, ( xy) - systemets innflytelse på hans arbeidsproduktivitet. La oss si at vi har et tall som beskriver faktisk arbeidsproduktivitet, for eksempel åtte feil per år eller 8 millioner dollar i salg. Deretter: x +(xy) = 8 Skal bestemmes X. Dessverre har vi to ukjente i en ligning. Sjette klasse Johnny vet at det er umulig å løse denne ligningen. Men folk som bruker meritbaserte belønningssystemer tror de har funnet X. De ignorerer den andre termen - ( xy), som dominerer ligningen.

Rangering skaper konkurranse mellom enkelte ansatte lag og avdelinger. Det demoraliserer ansatte og er forankret i en manglende evne til å forstå avvik fra normen Meritbasert lønn skaper splid blant ansatte og legger vekt på oppnåelse av en viss rang, ros, snarere enn prestasjoner. Det ødelegger samarbeidet. Målet til hver person i et meritsystem er å tilfredsstille sjefen. Som et resultat kollapser moralen. Kvaliteten lider. Og den som dømmer folk, plasserer dem på trinnene på den hierarkiske rangstigen, og hjelper dem ikke til å fungere bedre. Belønning for høy ytelse– det samme som å belønne en værmelder for godt vær. Incentivbetaling fokuserer oppmerksomheten på tallene og distraherer fra målet. Team og divisjoner i selskapet fungerer som separate resultatenheter og streber ikke etter å optimalisere hele organisasjonen. Folk mister håpet om at noen noen gang vil forstå sammenhengen mellom deres arbeid og andres arbeid fordi de ikke kommuniserer med hverandre

Det første skrittet enhver organisasjon bør ta er å tegne et flytskjema som viser de ulike strukturelle enhetenes avhengighet av hverandre. Da vil alle forstå hva deres arbeid er. Vanligvis, hvis et selskap praktiserer ledelse etter mål, er formålet delt mellom forskjellige avdelinger eller divisjoner. Det forutsettes at dersom hver avdeling eller divisjon bidrar, vil virksomheten som helhet nå sitt mål. Men denne antagelsen er ikke helt sann: strukturelle enheter er nesten alltid avhengige av hverandre.

Kvantitative mål fører til forvrengninger og svindel, spesielt når systemet ikke klarer å oppnå dem. I stedet for å innføre kvantitative tiltak, bør ledere jobbe for å forbedre prosessen. Prestasjonsstandarder er de nærmeste slektningene til kvantitative mål. Å styre etter resultater reduserer ikke problemene, men gjør dem verre. Hva er galt med denne metoden for ledelse? Det tar utgangspunkt i antakelsen om at alt vi møter skyldes en spesiell årsak. Vi må imidlertid jobbe med systemet.

Etter min erfaring er de fleste problemer og muligheter for å forbedre situasjonen knyttet til noe slikt: 94 % skyldes systemet (lederansvar) og 6 % skyldes spesielle årsaker. Dette er grunnen til at verken innsatsen eller ferdighetene til arbeidere kan rette opp de grunnleggende feilene i systemet. Å utnevne en kvalitetsdirektør vil bare føre til frustrasjon og irritasjon. Ansvaret for kvalitet ligger hos toppledelsen. Det kan ikke delegeres til noen andre.

Omfanget av de mest alvorlige tapene fra ledelsens handlinger eller manglende handlinger, ifølge Lloyd S. Nelson, er ukjent. Vi må imidlertid lære å håndtere disse tapene. Troen på at hvis et problem ikke kan måles, kan det ikke løses er en svært kostbar myte. En nøye analyse av årsakene til og konsekvensene av det rådende styringssystemet reiser spørsmålet: bryr noen seg om langsiktig fortjeneste?

Den viktigste anvendelsen av prinsippene statistisk kontroll kvaliteter som jeg mener kunnskap om generelle og spesielle årsaker er personalledelse. Pass på sunn fornuft. Sunn fornuft oppfordrer oss til å evaluere barn på skolen, folk på jobb, team, avdelinger, forhandlere, sykehusutgifter. Sunn fornuft krever at vi setter standarder for enkeltpersoner og for grupper. Sunn fornuft krever å ha en samtale med operatørene når en kunde klager på et produkt eller en tjeneste: "Vi snakket med operatøren, dette vil ikke skje igjen." Det er viktig å jobbe med prosessen som forårsaket feilen, og ikke med personen som solgte produktet av lav kvalitet.

Avhengighet av lønn på salgsvolum er feil grep. Det er bedre å betale selgere en fast lønn. Hvis en bedrift betaler provisjoner, er det fokus på salg. Når hun betaler fast lønn, er all oppmerksomhet gitt til klienten. Hvis all planlegging kommer ned til numeriske mål, hvordan oppnå dem da?

Kapittel 3. Introduksjon til systemet

Et system er et nettverk av gjensidig avhengige komponenter som arbeider sammen for å oppnå et felles mål. Systemet må ha en hensikt. Uten et mål eksisterer ikke et system. Et slikt mål bør være klart for alle deltakerne og spesifisert i planer for fremtiden. Et mål er en verdivurdering. (Vi snakker selvfølgelig om systemer skapt av mennesker.) Systemet krever ledelse. Hun klarer ikke seg selv. Hvis systemene overlates til seg selv, blir de raskt egoistiske, konkurransedyktige, uavhengige sentre fortjeneste og dermed ødelegge systemet. Hemmeligheten ligger i samarbeidet av komponenter til fordel for det overordnede organisatoriske målet.

Det er ledelsens ansvar å styre innsatsen til alle komponenter for å nå systemets mål. Vi foreslår å sette et mål for organisasjonen som alle vil strebe mot - aksjonærer, ansatte, leverandører, kunder, samfunnet, miljø- over lang tid.

Mennesker trenger bevegelse, ikke biler, tog, busser eller fly. Å velge mål handler selvsagt om å avklare verdier, spesielt når det gjelder å velge mellom mulige alternativer. Ethvert system krever instruksjoner fra utsiden. Systemet kan ikke forstå seg selv.

Alle forstår hvordan deres arbeid henger sammen med andres arbeid. Nå kan han jobbe bevisst. Dette diagrammet, som et organisasjonskart, har mye mer mening enn en vanlig pyramide. Pyramiden viser bare hvem som er ansvarlig overfor hvem. Pyramiden beskriver ikke et produksjonssystem. Den forteller ikke den ansatte noe om hvordan han skal koordinere arbeidet med kollegenes aktiviteter. Pyramiden formidler ikke noe budskap i det hele tatt; det betyr for det første at alle må glede sjefen sin (få en god karakter). Klienten har ingen plass i pyramiden. Pyramiden som en organisatorisk ordning ødelegger systemet. Pyramiden fremmer fragmentering av organisasjonen.

Forsinket effekt. Effekten av ledelsens handlinger kan ta flere måneder eller til og med år før de vises. Det umiddelbare resultatet er noen ganger null eller negativt. Derfor kan tolkningen av endringen være feil. Et enkelt eksempel er yrkesopplæring. Det eneste umiddelbare resultatet er kostnader, utgifter. Effekten av trening vil vises etter mange måneder eller til og med år. Dessuten kan det ikke måles. Så hvorfor bruker selskaper penger på yrkesopplæring? Ledelsen mener at fordelene langt vil oppveie kostnadene i fremtiden. Med andre ord, ledere jobber ut fra teori, ikke tall. De viser visdom. En dårlig gjennomtenkt løsning på et problem kan gi umiddelbare resultater i riktig retning, men forårsake katastrofe over tid. For eksempel reduserer nedbemanning en bedrifts kostnader, men fører etter hvert til alvorlige konsekvenser. Samtidig kan det hende at fordelene med en bestemt løsning ikke vises på ganske lang tid. Denne ideen er illustrert av Peter Senge i boken.

Stillingsbeskrivelse bør ikke bare foreskrive handlinger: gjør dette, gjør det, gjør det eller det. Den skal angi hva den trengs til denne jobben hvordan det bidrar til å nå målet for hele systemet.

Hvis alle komponentene i en organisasjon er optimalisert (hver for individuell profitt, hver for forrang), vil selskapet selv være ineffektivt. Når helheten er optimalisert, vil de enkelte komponentene være mindre effektive.

Konkurranseteoriens fiasko. Hvis økonomer forsto systemteori og samarbeidets rolle i optimalisering, ville de sluttet å argumentere for at frelse ligger i konkurranse.

Kapittel 4. System av dyp kunnskap

Den rådende ledelsesstilen må endres. Men systemet kan ikke forstå seg selv, og derfor må endringer komme utenfra. Dette kapittelet gir en outsiders perspektiv – en slags linse som jeg kaller det dype kunnskapssystemet. Det dype kunnskapssystemet består av fire sammenkoblede komponenter:

• forstå systemet
• kunnskap om avvik
• kunnskapsteori
• psykologi

Forstå systemet. Frykt fører til falske tall. Hvis det står på spill å beholde en bestemt stilling, vil enhver person bare fortelle sjefen gode nyheter. Statistiske beregninger og prognoser basert på falske tall fører til forvirring, frustrasjon og dårlige beslutninger. En leder må studere menneskers psykologi, gruppers psykologi, samfunnets psykologi og endringspsykologien. Han trenger også å kjenne til avvik, betingelser for systemstabilitet, generelle og spesielle årsaker til avvik for å effektivt kunne styre systemet generelt og menneskelige ressurser spesielt.

Kunnskap om avvik. Vi gjør ofte to kostbare feil:

• Feil 1. Reagere på et resultat som om det var forårsaket av en spesiell årsak, når det var konsekvensen av en generell årsak til avvik.
• Feil 2. Å reagere på et resultat som om det var en følge av en generell årsak til avvik, når det faktisk var forårsaket av en spesiell årsak.

Dr. Shewhart har foreslått prosedyrer for å hjelpe deg med å minimere de økonomiske tapene fra disse feilene. Prosessen kan være underlagt statistisk kontroll eller ikke. Under statistisk kontroll kan vi forutse fremtidige avvik. Kostnader, arbeidsproduktivitet, kvalitet og kvantitet kan forutses. I slike tilfeller snakket Shewhart om en stabil tilstand. Ellers er prosessen ustabil, og dens "oppførsel" kan ikke forutsies.

Kunnskapsteori. Ledelsen er prognoser. Kunnskapsteorien forklarer hvorfor ledelse i noen form er prognoser. Rasjonell prognose krever teori; den utvikler kunnskap gjennom systematisk analyse og utvidelse av teori basert på tidligere spådommer og observasjoner. Hvis det ikke fantes noen innledende teori, ville det ikke vært noe å studere eller revidere. Uten teori har vi ingen spørsmål å stille. Derfor, uten teori er det ingen kunnskap. Teori er et vindu til verden. Teori "flyter" inn i prediksjon. Uten framsyn, erfaring og eksempler lærer oss ingenting. Enkel kopiering vellykket eksempel uten å forstå hans teori kan føre til katastrofe.

Det er ingen sann verdi for noen karakteristikk, tilstand eller tilstand bestemt ved måling eller observasjon. Hver ny måleprosedyre (endring i driftsdefinisjon) eller observasjon gir en ny figur.

Operasjonell definisjon- dette er en prosedyre som er dannet innenfor konseptet med et kommunikasjonsmiddel og oversetter det til en spesifikk målemetode. Det er med andre ord en definisjon som en fornuftig person kan slutte seg til og bruke i praksis.

Informasjon er ikke kunnskap. Kunnskap avhenger av teori. Uten teori er det umulig å bruke informasjonen som kommer til oss.

Psykologi hjelper oss å forstå mennesker, samspillet mellom mennesker og omstendigheter, forholdet mellom kunde og leverandør, lærer og student, direktør og underordnet, og styringssystemet. Alle mennesker er forskjellige. HR-lederen må være klar over disse forskjellene og bruke dem til å maksimere hver enkelts evner og potensiale. Dette er ikke å dømme folk. Dessverre opererer ledelsen i dag ut fra en antagelse om at alle mennesker er like.

Noen mennesker har en naturlig evne til å lære. Læring er kilden til innovasjon. Noen mennesker har et medfødt ønske om å trives på jobb. God ledelse hjelper oss å bevare og øke disse positive egenskapene som er arvet av mennesker.

Ytre motivasjon gir noen ganger indirekte positive resultater. Noen ytre stimuli øker selvtilliten. Men fullstendig underkastelse til ytre motivasjon ødelegger individualitet. Ytre stimuli ødelegger indre motivasjon. Uansett hvor mye det øker lønn, vil det ikke påvirke ansattes produktivitet på noen måte.

Å gi en pengebelønning eller premie for en handling som noen har utført utelukkende for sin egen glede, kan oppfattes som en fornærmelse. Hvis en person mottar en belønning fra noen han ikke respekterer, kan han føle seg ydmyket. Enhver person som er avhengig av ytre motivasjon ødelegger selvtilliten hans. Barn har det best når de er i stand til å lære ny aktivitet. Deres indre motivasjon vokser.

Det viktigste en leder kan gjøre er å forstå hva som er viktig for en bestemt person. Takket være dette vil lederen kunne hjelpe sine underordnede å oppnå beste resultater og kanskje erstatte ytre motivasjon med indre motivasjon. Monetær belønning for arbeid utført for glede er en demoraliserende overvurdering. Å uttrykke takknemlighet betyr mye mer for en person enn en pengebelønning.

Kapittel 5. Ledelse

Å forstå dyp kunnskap forandrer ledelse. Transformasjon i enhver organisasjon skjer under ledelse av en leder. En leders jobb er å bidra til å transformere organisasjonen sin. Hvordan oppnår en leder transformasjon? For det første har han teoretisk kunnskap. For det andre føler han seg ansvarlig overfor seg selv og sin organisasjon for å gjennomføre de nødvendige endringene. For det tredje er han en utøver. Han har en trinnvis plan og kan forklare den på en enkel måte.

Kapittel 6. Human Resource Management

Hvis du ikke kan krangle med sjefen din, så er han ikke verdt å jobbe med.
Generalløytnant Leslie E. Simon, USA.

I fig. Figur 3 viser noen av de destruktive kreftene som oppstår fra den nåværende belønningsstilen, samt deres konsekvenser. Dråpe for dråpe presser de ut av individet, fra hans liv, indre motivasjon, selvrespekt og verdighet. De forårsaker frykt i ham, behov for beskyttelse og ytre motivasjon. Transformasjonen som er skissert i denne boken er designet for å styrke bunnen av diagrammet og krympe toppen, år etter år.

Ris. 3. Kreftene som vises øverst i diagrammet fratar mennesker og nasjoner innovasjon og hindrer utviklingen av anvendt vitenskap. Vi må erstatte dem med ledelse som gjenoppretter makten til den enkelte

Et eksempel på uoppfylte forhåpninger. Et bestemt selskap har satt seg to mål:

• skape et belønningssystem som anerkjenner fortreffelighet, innovasjon, engasjement og engasjement;
• Skape og opprettholde et stimulerende arbeidsmiljø for å tiltrekke, beholde og utvikle proaktive og talentfulle mennesker.

Disse målene er uforenlige. Det første målet vil føre til konflikter og konkurranse mellom mennesker, som uunngåelig fører til demoralisering. Det vil ødelegge arbeidsgleden og vil ikke tillate deg å realisere ditt andre mål, uansett hvor edelt det måtte være.

Ris. 4. Statistikk over arbeidsproduktivitet eller feil, hvis noen, kan vises på grafen. Indikatorer karakteriserer systemet og de utenfor det

Kapittel 7. Eksperimenter med røde perler

Ikke forveksle tilfeldighet med årsak og virkning
Sigøyner Rennie

Ris. 7. Data oppnådd under eksperimentet; beregning av kontrollgrenser; resultatene vises i grafen (til høyre); tolkning av grafen. Sammenligning med tidligere eksperiment (til venstre).

Prosessen er i en tilstand av statistisk kontroll. De flittige arbeiderne gjorde alt som sto i deres makt. Den eneste måten å redusere mengden røde perler i sluttproduktet på er å redusere mengden røde perler i innsatsmaterialet (som er ledelsens ansvar).

Da det var over, tenkte jeg på arbeidet mitt. Hvor ofte streber folk etter å gjøre sitt beste i en situasjon der ingenting avhenger av dem? Og de prøver sitt beste. Hva skjer over tid med deres motivasjon, innsats, lyst? Mange gir opp.

Systemet viste seg å være stabilt. Avvikene og resultatene til flittige arbeidere, med uendret system, var forutsigbare. Alle avvikene - forskjeller i produktiviteten til flittige arbeidere i prosessen med å prøve ut røde perler og forskjeller i dagene for hver flittig arbeider - var forankret i selve prosessen fra begynnelse til slutt. Det er ingen bevis for at den ene arbeideren var bedre enn den andre. Ledelsens antakelse om at de tre flittige arbeiderne som tidligere hadde prestert best ville forbli de beste i fremtiden, viste seg å være ubegrunnet. Ledelse er en spådom, ikke et spill.

Nå kan leseren lete etter røde perler i sitt eget firma og i sitt arbeid.

Kapittel 8. Shewhart og kontrolldiagrammer

Dr. Shewhart ga verden en ny visjon om vitenskap og ledelse. Han fant opp ny måte analyse av homogenitet og heterogenitet. Han så to typer avvik - generelle årsaksavvik og spesielle årsaksavvik. Vanlige årsaker til avvik gir punkter på kontrollkartet som ikke overskrider kontrollgrensene over lang tid. De generelle årsakene til avvik endres ikke fra dag til dag og fra batch til batch. Den konkrete årsaken til avvikene er en helt annen sak. Det identifiseres med et punkt som går utover kontrollgrensene.

Dr. Shewharts neste betydningsfulle bidrag var konklusjonen om at det beste vi kan gjøre er å gjøre feil 1 eller feil 2 så lite som mulig, dvs. følge regler som minimerer netto økonomiske tap fra begge typer feil på sikt. Til dette formålet kom han med såkalte kontrollkart og innførte regler for beregning av kontrollgrenser. Identifiser punktene på grafen. Et punkt utenfor kontrollgrensene vil være et signal (et signal er operasjonell definisjon for handling) av en spesiell årsak.

Når et kontrolldiagram ikke indikerer noen spesiell årsak, snakker vi om en stabil prosess eller en prosess som er i statistisk kontroll. I en tilstand av statistisk kontroll er graden av samsvar med spesifikasjoner fornuftig. I mangel av statistisk kontroll er prognoser umulig. Prosessen er kaotisk. Kontrollkort i fig. 7 er et eksempel på en prosess i statistisk kontroll. Når statistisk kontroll er oppnådd, følger prosessforbedring, forutsatt at utgiftene til det forventes å gi betydelige økonomiske fordeler. Forbedring kan defineres som følger: å begrense avviket, redusere gjennomsnittsverdiene til det optimale nivået, begge alternativene.

Akseptable grenser er ikke kontrollgrenser. Kontrollgrenser kan beregnes basert på tilgjengelige data. Et punkt utenfor kontrollgrensene indikerer behovet for å identifisere en spesiell årsak og om mulig eliminere den. Jeg mener at det ikke er noen logisk sammenheng mellom kontroll og akseptable grenser. Kontrollgrenser, når vi har oppnådd en sann statistisk kontroll, beskriver prosessen og forteller oss hvordan den vil være i morgen. Kontrolldiagrammet er stemmen til prosessen.

Eksempler på feil tilnærming. Etter en vanlig ukentlig tilsyn klaget inspektøren over at det var syv umerkede beholdere med det giftige stoffet på anlegget. Hvem var ansvarlig for bruddet? Finn og straff ham, ellers vil dette bruddet skje igjen... Enhver rettssak mot funksjonsfeil i medisin, bygg eller regnskap innebærer at en hendelse er forårsaket av en spesiell årsak - dvs. det skjedde på grunn av noens feil. Forskning med minimal anvendelse av teorien om avvik vil føre til en annen konklusjon: den samme hendelsen kan være resultatet av selve prosessen, dvs. etablert praksis.

Kapittel 9. Trakteksperiment

Formålet med dette kapittelet er å demonstrere tapene som følger av inngrep i systemets funksjon i form av resultatstyring. Vi inviterer deg til å utføre et enkelt eksperiment med en trakt.

Regel 1: Hold trakten rett over målet og kast ballen gjennom den 50 ganger. Merk hver gang punktet for fallet (fig. 9). Regel 2: Etter hvert kast, flytt trakten for å kompensere for feilen fra det siste kastet (for eksempel, hvis ballen lander 30 cm over målet, flytt trakten ned 30 cm). Som du kan se, forverret interferens i en stabil prosess (overgang fra regel 1 til regel 2) bare resultatene.

Ris. 9. Fallpunkter for ballen i henhold til regel 1 (venstre) og 2 (høyre)

Noen misbruksmekanismer tilbakemelding: intervensjon i økonomien på nivå med føderal eller statlig lovgivning; spill med "skadet telefon"...

For å forbedre et stabilt system kreves en grunnleggende prosessendring. Hvis et system ikke er verdt kostnadene ved forbedring, kan det være bedre å fokusere innsatsen på andre systemer som er mer fortjent til oppmerksomhet. Vi må studere økonomien ved å redusere variasjon.

Kapittel 10. Litt informasjon om teorien om avvik

Avvik er liv, og livet er avvik. Et eksempel fra livet. En advokat som har fått en utmerket utdanning, men ikke er kjent med statistisk teori, forklarer hvert enkelt tilfelle med en spesiell årsak - han vet ikke forskjellen på generelle og spesielle årsaker.

Hver leder bør utvikle en vane med å ikke be om kommentarer på opp- og nedturer (daglig, månedlig eller årlig) forårsaket av tilfeldige endringer

Tapsfunksjon beskriver tapene påført av systemet fra forskjellige verdier av den kontrollerte parameteren. Det gjelder kun tap som kan måles. For det første hjelper tapsfunksjonen oss med å bevege oss fra verden av spesifikasjoner (dvs. møte spesifikasjoner) til gradvis reduksjon av avvik gjennom prosessforbedring. For praktiske formål representerte vi tapsfunksjonen som en parabel (fig. 10). Dr. Taguchi kalte dem et tap for samfunnet. Det skal bemerkes at tapsfunksjonen ikke trenger å være nøyaktig. Faktisk er det ingen eksakt tapsfunksjon.

Ris. 11. For å pådra seg minimale tap, forsøk å bringe produksjonsfordelingsfunksjonen P(x) nærmere den nominelle verdien hvor μ = 0

Moral: Å måle varians er ikke en prestasjon. Det er mye viktigere å sentrere avviket.

I den engelske versjonen er det på en eller annen måte mer kjent: PDCA (plan-do-check-act).

Vei ut av krisen. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser Edwards Deming

(Ingen vurderinger ennå)

Tittel: Vei ut av krisen. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser

Om boken «Overcoming the Crisis. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser» Edwards Deming

I dag er det ikke mange som bestemmer seg for å åpne sin egen virksomhet, siden det ikke bare er en lang og kompleks prosess, men også en viss risiko. I tillegg fungerer noen ganger tradisjonelle metoder for å bygge en virksomhet rett og slett ikke. Som et resultat viser det seg at du hele tiden må investere mye penger, men samtidig forblir inntekten den samme eller til og med faller. Dette fører kun til ett resultat – bedriften stenger uten å ha tid til å utvikle seg.

Edwards Demings bok "Overcoming the Crisis. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser” tilbyr helt nye metoder for virksomhetsstyring. Forfatteren deler sin livserfaring og tilbyr helt nye metoder som vil hjelpe din bedrift ikke bare å holde seg flytende, men også utvikle seg raskt.

Edwards Deming er en kjent amerikansk vitenskapsmann og ledelseskonsulent. Han besøkte Japan i 1946 og holdt foredrag om ledelse. Toppledere i japanske selskaper var ikke bare enige i Demings mening, men begynte også å trene ledere massivt på de foreslåtte teoriene. Dette har ført til at kvaliteten på produserte produkter har blitt betydelig forbedret, uten å øke kostnadene. Denne prosessen ble kalt "det japanske økonomiske miraklet".

Edwards Deming i sin bok "Overcoming the Crisis. Et nytt paradigme for styring av mennesker, systemer og prosesser» forteller oss at kvaliteten på produserte produkter raskt kan øke hvis det gis nok tid og oppmerksomhet. Hvis mer oppmerksomhet rettes mot hastigheten på produksjonen av produkter, vil kvaliteten begynne å falle, og derfor vil forbrukernes interesse også falle.

I tillegg understreker Edwards Deming at hele bedriftsstyringssystemet skal være integrert, og ikke bestå av bestemte deler. Det vil si at hver ansatt, spesialist, leder bør være interessert i det de gjør. De bør alle ha samme mål, noe som vil føre til en sømløs produksjon som vil bli jobbet med av et team i stedet for enkeltpersoner. Dette vil også være en garanti Høy kvalitet produserte varer.

Boken inneholder en enorm mengde råd fra Edwards Deming. Han tilbyr også sine 14 nøkkelprinsipper. For eksempel streber mange bedrifter etter å kjøpe materialer til produksjonen på det meste lave priser. Det vil si at for dem kommer prisen først. Forfatteren etterlyser mer oppmerksomhet på kvaliteten på de kjøpte varene, krever bekreftelse fra leverandører, og glemmer helt billige kjøp. Forfatteren oppfordrer også til å stadig forbedre prosessen med å gjøre forretninger ved å se etter nye problemer på forskjellige stadier: fra produksjon til salg.

Edwards Deming anbefaler også at bedriftsledere belønner sine ansatte for opplæring. Tross alt trenger hvert selskap spesialister, og ikke de som vil gjøre monotont arbeid. Hvis du motiverer kollegene dine til å lære, lære nytt materiale og implementere nye systemer, vil du se hvor effektiv og nyttig denne metoden er for utviklingen av virksomheten din.

I boken «Overcoming the Crisis. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser" er det mange andre tips og teorier fra Edwards Deming. Denne personen vet ikke bare hvordan man oppnår suksess, men hjelper også hver av sine lesere til å gjøre det. Boken er ment for et veldig bredt publikum av spesialister som ønsker å gjøre arbeidet sitt både elsket og effektivt.

På vår nettside om bøker lifeinbooks.net kan du laste ned gratis uten registrering eller lese nettbok«Å overvinne krisen. Et nytt paradigme for å administrere mennesker, systemer og prosesser" av Edwards Deming i epub, fb2, txt, rtf, pdf-formater for iPad, iPhone, Android og Kindle. Boken vil gi deg mange hyggelige øyeblikk og ekte leseglede. Kjøpe fullversjon du kan fra vår partner. Her vil du også finne siste nytt fra den litterære verden, lære biografien til favorittforfatterne dine. For begynnende forfattere er det en egen seksjon med nyttige tips og anbefalinger, interessante artikler, takket være hvilke du selv kan prøve deg på litterært håndverk.

Deming William Edwards(1900-1993) - også kjent som Edward Deming - amerikansk statistiker, vitenskapsmann og ledelseskonsulent.

Han fikk størst berømmelse takket være sin modifiserte Shewhart-syklus, som i dag kalles Shewhart-Deming-syklusen over hele verden, samt for ledelsesteorien han utviklet, som var basert på hans foreslåtte teori om dyp kunnskap.

I 1995 ble han tildelt en av de mest prestisjefylte prisene, som ble etablert av American Society for Quality - the Medal. Shewhart.

Også i 1970 ble han æresmedlem av ASQ.

Han fikk en grad i elektronikk i 1921 fra University of Wyoming.

Han underviste i fysikk ved Colorado School of Mines fra 1923 til 1925 og fikk en mastergrad fra University of Colorado.

I 1925-1928 studerte han ved Yale University, hvor han fikk en doktorgrad i matematisk fysikk. Kom inn i departementet i 1927 Jordbruk USA, hvor han jobbet til 1939.

Besøkte Japan for første gang i 1946. Forelesningene hans om statistiske kvalitetskontrollteknikker ble godt mottatt av toppledelsen i japanske selskaper. Behovet for å innføre og studere statistisk kontroll ble realisert, og en prosess med massetrening for ledere ble etablert i Japan.

I Japan ble det i 1951, som en anerkjennelse av fordelene til E. Deming, etablert en pris i hans navn, som siden har blitt delt ut hvert år til organisasjoner for enestående suksess med å forbedre kvaliteten og til enkeltpersoner for betydelige bidrag til praksis og teori. av kvalitetsstyring. Denne prisen utstedes i form av en sølvmedalje med profilen til Dr. Demeng E. og et diplom.

Ny økonomi

Tyranniet til den dominerende ledelsesstilen, konkurranse, konstant evaluering av organisasjoner og mennesker – alt dette må ligge i fortiden og åpne en ny side i vår egen historie, sier Deming Edward.

Mannen som har bidratt så mye til Japans blomstrende økonomi avslører de enkle mekanismene som vil føre deg til innovasjon, vekst og en sterk posisjon på markedet. Systemet med dypeste kunnskap, som forfatteren beskriver i sin bok, er nå livsnødvendig for offentlige organer, industribedrifter og utdanningssfæren, siden bare det kan lede ut av krisen Moderne samfunn. Dr. Deming tilbyr en løsning som ikke vil ha tapere.

Denne boken vil være av interesse for lesere som er interessert i problemene med økonomisk vekst spesielt og sosial utvikling generelt.

Last ned boken av Deming William Edwards " Ny økonomi" Du kan