Forretningsplanlegging innen turisme utføres for å få en ide om det mest hensiktsmessige alternativet for utvikling av objekter i reiselivssektoren (turistorganisasjoner), som sikrer oppnåelse av eksplisitt formulerte mål. Disse målene kan variere betydelig både for individuelle typer reiselivsaktiviteter, og for organisasjoner fra samme reiselivsdelbransje.

Turisme i Russland er et av de mest unike og spesifikke aktivitetsområdene. I årene med reformer turisme industri har gjennomgått betydelige kvalitative transformasjoner, noe som skyldes dens spesifisitet - isolasjon på en person som den endelige mottakeren av turisttjenester. Orientering til personen bestemmer at i transformasjonene som har skjedd i bransjen for i fjor, reflekterte tydelig de komplekse sosioøkonomiske prosessene som fant sted i samfunnet.

Et av de karakteristiske trekk ved turisme, som skiller den fra andre sektorer av økonomien, er dens dynamiske utvikling. Reiselivsnæringen gjennomgikk ikke bare dype interne transformasjoner, men utviklet seg også dynamisk, og økte volumet av tjenester som tilbys befolkningen fra år til år.

Hovedårsaken til dette er sosial orientering turisme, dens nære og dype forbindelse med prosessene med demokratiske transformasjoner i samfunnet, og spesielt med den viktigste - liberaliseringen av prosedyrer for innreise og utreise fra landet, som fjernet barrierene som forhindret den dynamiske utviklingen av turisme som den mest viktig sektor i økonomien. I løpet av disse vanskelige sosioøkonomiske årene spilte turisme en viktig rolle i å stabilisere den innenrikspolitiske situasjonen i landet. Utviklingen av en så relativt ny retning av reiselivsaktivitet som forretningsturisme, tillatt i det meste vanskelige perioder reformere den innenlandske økonomien for å opprettholde et visst nivå av sysselsetting. Selv om med en omfattende tilnærming til dette problemet og dets analyse fra et ståsted av langsiktige statlige interesser, er en slik konklusjon langt fra udiskutabel.

Som i andre områder av økonomien, er forretningsplanlegging i turisme designet for å løse en rekke ledelsesmessige problemer. Forretningsplaner er utviklet for å løse interne problemer med involvering av interessene til eksterne partnere.

Eksterne partnere inkluderer primært representanter for kredittinstitusjoner og investeringsfond, som er potensielle kilder til ytterligere økonomiske ressurser.

For internt bruk utvikles forretningsplaner for en strukturert presentasjon av virksomheten til reiselivsorganisasjoner i prognoseperioden, d.v.s. å forbedre styringsprosessen og informere eiere om tilstanden og utsiktene til næringsutvikling.

Ved å analysere de sannsynlige retningene for utviklingen av reiselivsnæringen i Russland, kan vi konkludere med at i nær fremtid, i et svært konkurransepreget miljø, vil det være en konsentrasjonsprosess gjennom bruk av ulike former for omorganisering av reiselivsbedrifter. Uten det russiske bedrifter det vil være svært vanskelig å svare på utfordringene til konkurrenter, inkludert utenlandske. Det kan forventes at under disse forholdene vil en slik form for omorganisering av kommersielle organisasjoner som en fusjon forekomme svært ofte. Samtidig blir det svært viktig å gi potensielle partnere muligheten til å bli kjent med tingenes tilstand i deres virksomheter, potensial, marked, strategiske mål, økonomisk tilstand, dvs. med informasjonen i en typisk forretningsplan for utvikling av en kommersiell organisasjon.

Gitt de spesifikke egenskapene til forretningsplanlegging i reiselivssektoren, kan det konkluderes med at hovedformålet med forretningsplanen til en turist-kommersiell organisasjon er å overbevise potensielle kreditorer og investorer om påliteligheten til virksomheten, for utviklingen av hvilke ytterligere økonomisk ressurser tiltrekkes. Suksessen med å bruke forretningsplanlegging i denne retningen avhenger først og fremst av profesjonaliteten til forretningsplanutviklere. Naturligvis bør disse være høyt kvalifiserte eksperter - spesialister innen reiseliv, og ved utvikling av et tilstrekkelig storskala prosjekt - et team av spesialister der alle er ansvarlige for sin egen retning (for eksempel for å utarbeide den organisatoriske og juridiske prosjektform, for å underbygge markedsføringsestimater for omfanget av aktiviteter, for utvikling av økonomiske planer, etc.). Disse spesialistene opptrer på siden av prosjektinitiatoren, som som regel er kunden av arbeidet. På siden av potensielle investorer jobber bank- og investeringsspesialister direkte med de foreslåtte forretningsplanene og gjennomfører undersøkelsen av prosjektet. Under denne gjennomgangen kontrolleres følgende:

• metodologisk korrekthet av den innsendte forretningsplanen;
• legitimiteten til forutsetningene og forutsetningene som er gjort;
• riktigheten av den brukte produksjonen og finansielle og økonomiske parametere og standarder.

Det er åpenbart kun kvalifiserte spesialister med tilstrekkelig dyp kunnskap innen forskjellige typer turistaktivitet.

Næringsplanlegging i reiseliv kan til en viss grad tolkes som en kobling mellom næring og finans i møte med finansinstitusjoner. Suksessen til denne forbindelsen avhenger i stor grad av om og i hvilke volumer det vil komme en tilførsel av ytterligere økonomiske ressurser inn i næringen. Det følger at, blant andre faktorer, er suksessen med å tiltrekke seg investeringer også bestemt av hvor effektivt dette forholdet fungerer, dvs. hvor overbevisende reiselivsspesialister kan rettferdiggjøre behovet, sikkerheten og effektiviteten til investeringer, og hvor trygt bankeksperter kan bekrefte disse begrunnelsene. Dette betyr at både fra bedriftens side og fra finanssiden bør det være spesialister som har en ganske dyp kunnskap om bransjespesifikt.

Reiseliv som næring har de nødvendige forutsetninger for å tiltrekke seg tredjeparts økonomiske ressurser. Det utvikler seg dynamisk, og viser ikke bare høye vekstrater, men også et ønske om dype kvalitative transformasjoner. Turisttjenester er fokusert på solvent etterspørsel, og det genereres betydelige økonomiske strømmer i næringen. I tillegg er det regioner der turisme, hvis den er riktig utviklet, kan bli en av de viktigste næringene og gi betydelige inntekter.

Opprettelsen av finansinstitusjoner spesialisert på sektorproblemer (primært banker og investeringsfond) vil imøtekomme interessene til alle parter som er interessert i utvikling av turisme. Dette kan være av betydelig interesse ikke bare for reiselivsorganisasjoner, men også for organisasjoner i finanssektoren. En finansinstitusjon, for eksempel en bank, som spesialiserer seg på visse sektorer av økonomien, har for det første muligheten til å rekruttere finansfolk med kunnskap om bransjespesifikasjoner, og for det andre, i løpet av sin virksomhet, raskt akkumulere en betydelig mengde informasjon som lar deg fritt navigere i markedet turistmarkedet Russland og dets utenlandske partnere på dette området, for det tredje, for å trekke konklusjoner om påliteligheten til potensielle partnere og utsiktene til avtalene de tilbyr.

Siden det er en rekke turistbetydende regioner i Russland, har ledelsen store forhåpninger til utviklingen av deres destinasjoner (for eksempel emner fra føderasjonen som har et betydelig antall unike historiske og arkitektoniske monumenter på deres territorier som er del av turistruten Golden Ring of Russia, eller har et enormt naturlig rekreasjonspotensial i Karelia), er det høyst sannsynlig at en slik finansinstitusjon har reelle utsikter til å skape et omfattende filialnettverk og betydelig støtte til lokale myndigheter i å løse organisatoriske problemer, inkludert skatteinsentiver og så videre.

En annen attraksjon for finansinstitusjoner et trekk ved reiselivssektoren er dens karakteristiske betydelige omfang av forsikringsaktiviteter. Gitt dette, er det tilrådelig å introdusere i sammensetningen av den foreslåtte finansielle og industrielle gruppen forsikringsselskap(eller en rekke selskaper), interaksjonen med disse vil være svært gunstig for banken.

Interessen til reiselivsbedrifter i nært samarbeid med finanssektoren krever på grunn av dens åpenhet ikke detaljert begrunnelse og forklaring. Det skal imidlertid bemerkes at reiselivssektoren som «søker» om investering bør ta initiativ til å etablere nære kontakter med finansfolk. Dette handler ikke om forhandlinger om banktjenester for noen spesifikke virksomheter i reiselivssektoren, men om samspillet «turisme – finans». Derfor bør turismen være representert av representanter for sine felles interesser. Dette kan være representanter for reiselivsforeninger, organer regjeringskontrollert og så videre.

Muligheten for å tiltrekke turistmidler bør betraktes som en av de vesentlige faktorene i turistregionens økonomiske potensial, siden utviklingen av turisme som en sektor av økonomien også innebærer utvikling av en hel rekke industrier (lett og Mat industri, Jordbruk og så videre.). Dette bør tas i betraktning når man utarbeider planer og prognoser for den samfunnsøkonomiske utviklingen i regionene som helhet. Behovet for slike planer merkes i økende grad regionale myndigheter. Faktisk fungerer planene til regionene som en slags forretningsplaner med sine egne metodiske spesifikasjoner for kompilering. Naturligvis bør det i slike planer gis en betydelig plass til planer for utvikling av næringer sammen med planer om økonomisk støtte til de planlagte investeringsprosjektene.

Kontrollspørsmål

• 1. Hvor mange nivåer skiller investeringspolitikken i reiseliv?
• 2. Hvem danner og gjennomfører investeringspolitikken i reiseliv?
• 3. Hva er statens rolle i investeringsprosessen innen reiseliv?
• 4. Nevn hovedstadiene i utviklingen av investeringspolitikken på reiselivsområdet.
• 5. Hva er hensikten med satsing på reiseliv?
• 6. Hvordan gjennomføres prosessen med å planlegge investeringer i reiselivsutvikling?
• 7. Hva er forskjellen mellom prognoser og reiselivsutviklingsplanlegging?
• 8. Hva er hovedtrekkene ved forretningsplanlegging innen reiseliv?
• 9. Hva kjennetegner territoriell forretningsplanlegging?

Innhold

Introduksjon

I sammenheng med økonomiske endringer står et moderne reiseselskap, som enhver bedrift som produserer varer eller tjenester, overfor mange problemer. Kildene til økt ledelseskompleksitet er høy grad av usikkerhet i markedssituasjonen, sesongmessig ustabilitet i etterspørselen etter reiselivstjenester, økt konkurranse i reiselivsnæringen, mangel på økonomiske ressurser mv. Turistbedriften er tvunget til å se etter slike former og modeller for planlegging som vil gi maksimal effektivitet beslutninger. Det beste alternativet for slik planlegging er en forretningsplan.
Temaets relevans skyldes at forretningsplanen fungerer som en objektiv vurdering av resultatene av selskapets markedsaktiviteter og samtidig som et nødvendig verktøy for design- og investeringsbeslutninger i samsvar med markedsbehov. Forretningsplanen karakteriserer hovedaspektene ved en kommersiell virksomhet, analyserer problemene den står overfor, og bestemmer måter og metoder for å løse dem. Herfra fungerer forretningsplanen samtidig som et søke-, forsknings- og designarbeid.
Takket være forretningsplanen har lederen mulighet til å se virksomheten utenfra. Hensikten med en slik plan kan være å få lån, tiltrekke seg investeringer, fastsette selskapets strategiske og taktiske retningslinjer, vurdere markedsposisjonen, oppnå nødvendige resultater når det gjelder salgsvolum mv.
Forretningsplanen underbygger de generelle og spesifikke elementene i virksomhetens funksjon i et markedsmiljø, valg av strategi og konkurransetaktikk, en vurdering av økonomiske, materielle og arbeidskraftsressurser som er nødvendige for å nå virksomhetens mål.
Forretningsplanen gir en objektiv idé om mulighetene for utvikling av produksjon, måter å markedsføre varer på markedet, priser, mulig fortjeneste, de viktigste økonomiske og økonomiske resultatene til bedriften, identifiserer faresoner og foreslår måter å begrense dem. En slik plan benyttes uavhengig av virksomhetsfelt, omfang, type eierskap, juridisk form for selskapet. Den finner sin løsning på både interne oppgaver knyttet til bedriftsledelse og eksterne oppgaver, spesielt på grunn av forhold til andre firmaer og organisasjoner.
Hovedformålet med arbeidet er å avsløre essensen og mulighetene forretningsplanlegging for russiske reisebyråer.
For å gjøre dette er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

bestemme hvilken rolle forretningsplanen har i planleggingssystemet hos turistbedriften;
evaluere eksisterende metoder for å utvikle en forretningsplan;
studere strukturen til forretningsplanen;

Avslutningsvis presenterer kursarbeidet hovedkonklusjonene gjort på grunnlag av det studerte materialet.

1. Verdien av en forretningsplan i planleggingssystemet hos en reiselivsbedrift

I et samfunn med et høyt nivå av teknisk, kulturell og økonomisk utvikling er det spesielt behov for slike prosjekter og konsepter, ved hjelp av hvilke det vil være mulig å realisere de ønskede målene i tide og iverksette tiltak for å nå dem. Hvordan mindre midler for å møte behovene, desto mer effektive bør verktøyene være for å implementere den rasjonelle styringen av de relevante økonomiske prosessene. Dette behovet kommer tydelig til uttrykk både på nasjonalt nivå og i ledelsen av virksomheter. Et av verktøyene for slik ledelse er planlegging.
Planlegging er bestemmelsen av målet for utviklingen av et administrert objekt, metoder, metoder og midler for å oppnå det, utvikling av et program, en handlingsplan med varierende detaljeringsgrad for nær og fremtid (4)
For praktisk gjennomføring av planlegging som en prosess er det viktig å følge følgende prinsipper:

fleksibilitet, som sørger for konstant tilpasning til endringer i miljøet der organisasjonen opererer;
kontinuitet, sørger for planleggingens "rullende" natur;
kommunikasjon, som forstås som koordinering og integrering av innsats (alt må være sammenkoblet og gjensidig avhengig);
interaktivitet, som sørger for planleggingens kreative natur og gjentatte utarbeiding av allerede utarbeidede deler av planen;
multivarians, sørger for valg av de beste alternative mulighetene for å oppnå målet;
deltakelse, som antyder viktigheten av selve planleggingsprosessen når det gjelder å involvere alle mulige deltakere i den fremtidige organisasjonen;
tilstrekkelig refleksjon av reelle problemer og egenvurdering i planleggingsprosessen (9).

Hvis vi vurderer planprosessen i sin helhet, så kan den deles inn i separate faser. Hver av fasene er preget av innstilling av spesielle oppgaver og er systematisk forbundet med andre faser ved sekvensen av utførelse og utveksling av informasjon. Planprosessene dekker følgende faser:

problemformulering;
løsning på problemet;
henrettelse;
kontroll og håndheving av vedtaket.

Avhengig av tidsperioden selskapets planer er utarbeidet, deles planleggingen inn i langsiktig (mer enn 5 år), mellomlang sikt (over 2 år) og kortsiktig (inntil 2 år).
Fra synspunktet om målorientering og betydning i virksomhetsledelse, klassifiseres planlegging som strategisk, taktisk (nåværende) og operasjonell.
Strategisk planlegging gjennomføres med utgangspunkt i den strategien selskapet har vedtatt og de tilsvarende strategiske målene som er fastsatt. Strategisk planlegging er som regel rettet mot fremtiden og dekker lang eller mellomlang sikt. Oppnåelsen av strategiske mål utføres gjennom et system med taktisk, eller nåværende, planlegging. I prosessen med taktisk planlegging spesifiseres delmål for neste planperiode, tatt i betraktning de allerede eksisterende faktorer av eksterne og Internt miljø bedrifter, noe som reduserer graden av usikkerhet i forhold til strategisk planlegging. Operativ planlegging er rettet mot å nå delmål i taktiske planer utarbeidet for en kort periode. Plansystemet til et moderne reiseselskap er vist i figur 1.

Turistbedriftens hovedplan
Generell strategisk plan			taktiske planer
Strategisk plan for turisttjenesten				markedsplan
Diversifiseringsplan				Finansiell plan
Utbyggingsplan for byrånettverk				Produksjonsplan
avviklingsplan				Plan over kontrakter med tjenesteleverandører
				Salgsnettverksplan
				Forretningsplan
Spesifikke programmer og prosjekter: Charterprogram; Bli med i internasjonale og nasjonale reiselivsorganisasjoner mv. Deltakelse i utstillinger; Nye turistprogrammer; PR-programmer.

Ris. 1. Plansystem for en moderne reiselivsbedrift (5)

Et av nøkkelelementene i planleggingssystemet i en reiselivsbedrift er en forretningsplan. En forretningsplan, som en av de vanligste plantypene for tiden, er:
- et arbeidsverktøy for gründeren for å organisere arbeidet sitt;
- et detaljert program (med rasjonelt organiserte tiltak, handlinger) for gjennomføring av et forretningsprosjekt, som sørger for en vurdering av kostnader og inntekter;
- et dokument som karakteriserer hovedaspektene ved virksomheten og utviklingen av virksomheten;
- resultatet av forskning og begrunnelse av en bestemt retning av selskapets aktiviteter i et bestemt marked.
Når vi snakker om en forretningsplans rolle og plass i planleggingssystemet hos en turistbedrift, må det understrekes at en forretningsplan er et dokument utstyrt med spesifikke, bare iboende funksjoner, men ikke strengt regulert.
For det første kan ikke en forretningsplan inkludere hele settet med generelle mål for foretaket, men bare ett av dem, det som er knyttet til investeringsprosessen (internt eller eksternt). Hvis det ikke er noen investering, kan det ikke være noen forretningsplan (i motsetning til andre typer planlegging, for eksempel strategisk planlegging). For det andre, i motsetning til den strategiske og taktiske planen, har forretningsplanen en klart definert tidsramme, hvoretter målene og målene som er definert av planen, skal fullføres. Og til slutt, i en forretningsplan, er de funksjonelle komponentene (markedsplan, produksjonsplan, etc.), i motsetning til alle andre typer planer, fullverdige, balanserte deler av strukturen.
Hovedmålene for en forretningsplan er vanligvis:

bestemme graden av levedyktighet og fremtidig bærekraft til en reiselivsbedrift, redusere risikoen for gründeraktivitet;
konkretisering av forretningsperspektivet i form av et system av kvantitative og kvalitative indikatorer;
sikre eksterne investeringer.

Den siste uttalelsen understreker at forretningsplanen, i motsetning til de tidligere beskrevne planene for en turistbedrift, ikke bare tar hensyn til virksomhetens interne mål, men også de eksterne målene til personer hvis medvirkning gründeren har interesse av. I tillegg til investorer, kan potensielle turister og tjenesteleverandører av firmaet være interesserte parter. Eksempler på ulike oppgaver som en forretningsplan er laget for å løse, avhengig av deltakerne i.
Hvis vi vurderer hovedmålene for forretningsplanlegging hos turistbedrifter, bør det bemerkes at den materielle basen av objekter som utfører reisebyrå- og turoperatørvirksomhet, som regel, er relativt liten. Som en del av deres eiendeler kan en betydelig andel falle på immaterielle eiendeler. På grunn av spesifikasjonene til den materielle basen til organisasjonene som vurderes, er deres sikkerhetspotensial relativt lavt, og derfor er mulighetene for å skaffe kredittressurser begrenset.
I Markedsøkonomi det finnes mange versjoner av forretningsplaner i form, innhold, struktur osv. De største forskjellene er observert innenfor endringene av forretningsplaner avhengig av formålet: etter forretningsområder; for virksomheten som helhet (ny eller eksisterende). Klassifiseringen av forretningsplaner etter forretningsobjekter er vist i figur 2.
I den moderne praksisen til reiseselskaper utfører en forretningsplan fem funksjoner.
Den første funksjonen er knyttet til muligheten for å bruke den til å utvikle en forretningsstrategi. Denne funksjonen er viktig - nødvendig i etableringsperioden av bedriften, så vel som i utviklingen av nye aktivitetsområder.
Den andre funksjonen er planlegging. Det lar deg vurdere mulighetene for å utvikle en ny aktivitetsretning, for å kontrollere prosessene i selskapet.
Den tredje funksjonen lar deg tiltrekke midler utenfra - lån, kreditter. Under moderne russiske forhold, uten kredittressurser, er det nesten umulig å gjennomføre et betydelig prosjekt.
Den fjerde funksjonen lar deg tiltrekke potensielle partnere til implementeringen av selskapets planer, som ønsker å investere sin egen kapital eller sin teknologi i produksjon.
Den femte funksjonen gjør det mulig, ved å involvere alle ansatte i prosessen med å utarbeide en forretningsplan, å forbedre medarbeidernes bevissthet om kommende handlinger, koordinere innsatsen, fordele ansvar og skape motivasjon for å nå målet.

Ris. 2. Typologi av forretningsplaner etter forretningsobjekter (5)

Dermed er en forretningsplan ikke noe mer enn en utviklingsplan med mål som bare er iboende for den. Derfor er det ingen av plantypene i planleggingssystemet hos en turistbedrift som erstatter forretningsplanlegging. Samtidig er forretningsplanen underlagt den generelle kjernen i systemet med virksomhetsplaner og følger de generelle prinsippene for planlegging.

2. Evaluering av eksisterende metoder for utvikling av forretningsplan

Det er to hovedtilnærminger for å utvikle en forretningsplan. Den første er at prosjektinitiativtakerne selv utvikler en forretningsplan, og retningslinjer innhentet fra spesialister, spesielt fra potensielle investorer. I følge utenlandsk praksis er denne tilnærmingen mer å foretrekke. I tillegg til forfatterne av konseptene som er nedfelt i forretningsplanen, tar finansmenn som kjenner funksjonene til kredittmarkedet, tilgjengeligheten av fri kapital og risiko en aktiv del i opprettelsen. denne virksomheten (14).
I den andre tilnærmingen utvikler ikke initiativtakerne til forretningsplanen den selv, men fungerer som kunder. Kunden av forretningsplanen er juridiske personer og enkeltpersoner som er engasjert i gründer- og investeringsaktiviteter, hvis betingelser og resultater analyseres og forutses i forretningsplanen.
Utviklerne av forretningsplanen er: firmaer som spesialiserer seg på markedsføringsaktiviteter, grupper av forfattere, individuelle forfattere. Ved behov, etter avtale med kunden, involveres konsulentfirmaer og eksperter.
Det skal bemerkes at metodikken for forretningsplanlegging skal forstås ikke bare og ikke så mye som kravene til innholdet i en forretningsplan, men som et sett med teknikker og deres rekkefølge brukt i utviklingen av en forretningsplan (4) .
For tiden, på det russiske markedet, fra vestlige metoder, er den mest kjente utviklingen av UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) for utviklingsland for utarbeidelse av industrielle mulighetsstudier og dens elektroniske versjon COMFAR.
I tillegg er utviklingen av Tacis, et EU-program utviklet for CIS-landene (pluss Mongolia) for å subsidiere anskaffelse av moderne teknologi, populært; samt noen andre.
Den russiske føderasjonens regjering ga også et visst bidrag ved å godkjenne ved sin resolusjon forordningen om evaluering av effektiviteten til investeringsprosjekter når sentraliserte investeringsressurser i utviklingsbudsjettet til Den russiske føderasjonen ble plassert på konkurransedyktig basis. Som vedlegg til denne bestemmelsen foreslår Regjeringen et oppsett av en virksomhetsplan som søkeren fremmer som en del av søknaden.
Det er mulig å skille ut grunnlaget (kjernen) til alle de ovennevnte metodene for å utarbeide forretningsplaner og gjennomføre en detaljert analyse av hvilke av de foreslåtte metodene som allerede er relevante og som ennå ikke fungerer under forholdene for dannelsen av det russiske markedet . Et slikt grunnlag for alle de ovennevnte metodene for å utarbeide forretningsplaner er følgende seksjoner:

finansiell plan;
markedsplan;
produksjonssystem.

De er forbundet med en organisasjonsplan (en spesifikk ordning for gjennomføring av prosjektet), med en tilsvarende feilberegning av risiko og tildeling av kompenserende tiltak. Det er disse grunnleggende nøkkeldelene som la grunnlaget for russiske metoder.
I det overveldende flertallet av tilfellene reduserer forfatterne av publikasjoner og artikler som spesifikt er viet metodikken for forretningsplanlegging denne kategorien til nivået av antall seksjoner i en forretningsplan og deres omtrentlige innhold (4).
Mange av dem har følgende til felles:

metodikken er basert på en beskrivelse av strukturen til forretningsplanen (sekvens av seksjoner);
skisserer hvordan og hva du skal skrive i hver del;
eksempler på å skrive en forretningsplan er gitt;
vedlegget angir kostnadsstrukturen og gir forskrifter;
er laget for ledere som skal studere metodene og en rekke relatert litteratur, samle informasjon om generell ordning og basert på generelle anbefalinger og deretter utvikle en forretningsplan.

Russiske forretningsbanker har ikke en enhetlig tilnærming til utviklingen av forretningsplaner, og nesten alle store banker prøver å utvikle sin egen metodikk, som fastsetter kravene. Noen banker anser det som nødvendig å utføre finansplanberegninger i to monetære enheter: russiske og utenlandske, andre i en (større preferanse for utenlandske), det er ingen enkelt tilnærming til risikoberegninger, etc. Og hvis vi tar i betraktning at disse metodene hovedsakelig er utviklet for offisiell bruk, kan vi forestille oss vanskelighetene som lederen som har utviklet forretningsplanen selv står overfor. I de fleste tilfeller er ikke entreprenørens egen bruk av disse teknikkene nok til å utvikle forretningsplaner som oppfyller kravene til investorer, og de kan betraktes som en forstudie av låntakers intensjoner og planer (14).
I denne forbindelse ser metoden for å utarbeide en forretningsplan, kalt "testtabellmetoden", ut til å være av interesse.
Nytt i denne teknikken er forståelsen av konseptet forretningsplanlegging som en prosess som tar sikte på å realisere målene og målene for utviklingen av organisasjonen på en optimal måte, under hensyntagen til usikkerheter, samt å lage et verktøy i form av testtabeller, som er objektivt sammenlignbare alternative løsninger på problemet eller alternative metoder for å nå målet, ved hjelp av hvilke det beste alternativet velges, samt bruk av maltekstteknologi og sette inn svar i utviklingen av forretningsplaner .
Å bruke spørsmål i form av testtabeller for å samle informasjon bidrar til å løse problemet med å samle inn første data, med tanke på de foreslåtte alternativene.
Bruk av maltekst og innstikksvar bidrar til å forenkle prosessen med å skrive tekstdelen av en forretningsplan så mye som mulig.
Testtabeller for å utvikle en forretningsplan er et sett med spørsmål gruppert etter deler av en forretningsplan. I hver seksjon er spørsmål gruppert ut fra rekkefølgen seksjonen presenteres i. Omfanget av spørsmål bestemmes av de ovennevnte normene og anbefalingene, samt behovet for å fullt ut reflektere den økonomiske aktiviteten til foretaket.
Formene for inputinformasjon gitt i metodikken samsvarer med UNIDO-metodikken og er generelt egnet ved bruk av alle de aksepterte systemene for modellering av investeringsprosjekter.
Analyse av investeringsprosjekter ved hjelp av testtabeller sørger også for identifisering av kilder til usikkerhet. Med usikkerhet menes ufullstendighet eller unøyaktighet i informasjon om vilkårene for gjennomføring av prosjektet, herunder kostnader og resultater knyttet til disse. Usikkerheten knyttet til muligheten for uheldige situasjoner og konsekvenser som oppstår under gjennomføringen av prosjektet er preget av risikobegrepet.
I den presenterte metodikken kan det skilles ut noen fordeler sammenlignet med den allment aksepterte tilnærmingen: på grunn av mangelen på en klar strukturering etter seksjoner (markedsplan, produksjonsplan, økonomisk plan), på grunn av bruken av et system med sammenhengende tester, muligheten for overvurdering av indikatorer og data fra gründeren er nesten fullstendig eliminert. I tillegg ble spørsmål av den såkalte "løgnskalaen" inkludert i testene, poengsummene som indikerer hvor ærlig kunden var med konsulenten og mot seg selv. Denne teknikken er heller ikke uten sine mangler. Spesielt er prosessen med å utarbeide testtabeller tidkrevende, og kvaliteten og fullstendigheten av avhenger av spørsmålene som stilles. I denne forbindelse bør det bemerkes at kanskje bare konsulentfirmaer eller bedrifter som stadig står overfor behovet for forretningsplanlegging vil kunne bruke denne teknikken.

3. Innhold i forretningsplanen

Som allerede nevnt har metodikken utviklet i regi av UNIDO, så vel som Tacis, fått størst popularitet i Russland. De populære i Russland COMFAR (UNIDO) og Project Expert (UNIDO, Tacis) var også underlagt kravene til disse organisasjonene. I forbindelse med denne omstendigheten, når man beskriver innholdet i forretningsplanen, vil det være rasjonelt å følge anbefalingene fra disse organisasjonene.
Fra disse stillingene er hoveddelene av forretningsplanen som følger:

sammendrag;
virksomheten og dens strategi;
markedsanalyse og markeds strategi(plan-markedsføring);
produksjon og drift;
ledelse og beslutningstaking;
økonomi (økonomiplan);
risikofaktorer.

1. Sammendraget er en av de viktigste delene av planen, siden den kanskje vekker interessen til leseren (som kan bli en potensiell investor). Den beskriver kort formålet med forretningsplanen og formålet med virksomheten. Det angir også beløpet på det nødvendige lånet og formålet med dets bruk, mengden forventet fortjeneste, vilkårene og metodene for å tilbakebetale lånet, tilgjengeligheten av egne midler, hensiktsmessigheten av disse investeringene for investorer, eksisterende partnere eller kreditorer. Spesiell betydning er gitt til en kort beskrivelse av skapelseshistorien, forretningsutviklingen og det nåværende utviklingsstadiet.
2. Virksomheten og dens strategi. Denne delen er en grundig beskrivelse av selskapet og den mest detaljerte presentasjonen av forretningsplanideen og årsakene som bidro til ideen.
I denne blokken kreves en detaljert beskrivelse av den foreslåtte typen aktivitet:

beskrivelse av organiseringen av virksomheten, former for deltakelse i den, styret, ledelsesordningen og høyt profesjonelt personell;
beskrivelse av forretningsmål;
beskrivelse av forretningsstrategien:
beskrivelse av de viktigste egenskapene til produkter og tjenester;
generell beskrivelse av markedet.

I en forretningsplan er det ønskelig å formulere virksomhetens oppdrag. Å definere oppdraget lar deg overbevise partnere, ansatte, kunder, investorer om nødvendigheten og den sosiale betydningen av bedriften og dens virksomhet, samt muligheten for vellykket utvikling.
Oppdraget er den styrende filosofien til virksomheten som gir selskapet meningen med dens eksistens, dvs. det er et idealbilde av fremtiden, en tilstand som kan oppnås under de mest gunstige forhold.
Mål er parametrene for selskapets aktiviteter, hvis oppnåelse skyldes dets oppdrag og gjennomføringen av dets økonomiske aktivitet er rettet mot.
Formuleringen av målet for et reiseselskap er en av betingelsene for vellykket entreprenørskap. I første omgang bør virksomhetens generelle formål defineres og dokumenteres. Det kan være: en økning i salgsvolum, inntreden i det internasjonale markedet, etablering av et stort turoperatørselskap med et omfattende byrånettverk og en ledende posisjon i markedet, etc.
Oppnåelsen av det generelle målet støttes av definisjonen av flere mål for bedriften, hvis oppnåelse kan støtte oppnåelsen. For eksempel vil utviklingen og utvidelsen av byrånettverket, reformen av personalledelsesstrukturen, utviklingen av et mangfoldig og differensiert tilbud av reiselivsprodukter i et kompleks oppnå det generelle målet for en reiselivsbedrift, dvs. inntar en ledende posisjon i turistmarkedet innen turdrift.
I dannelsen av mål er det nødvendig å synliggjøre prioriterte områder og identifisere de viktigste divisjonene i reiseselskapet. Videre kan mål over tid endre deres betydning, siden selskapet når en viss milepæl begynner å fokusere på følgende mål. For å gjøre dette bygges det et tre med mål, som det er lurt å presentere i et vedlegg til forretningsplanen.
Foretakets mål for spesifikke prestasjoner den streber etter kan tegnes enten i en bestemt rekkefølge eller med et diagram for hvert aktivitetsområde.
Strategiformasjonsprosessen inkluderer tre stadier: dannelsen av den overordnede strategien til bedriften, dannelsen av bedriftsstrategien og definisjonen av funksjonelle strategier. Figur 3 viser algoritmen for utformingen av bedriftens strategier.
Firmaets generelle strategier inkluderer:

stabilitetsstrategi - fokus på eksisterende forretningslinjer og deres støtte;
vekststrategi - øke organisasjonen, ofte gjennom penetrering og fangst av nye markeder;
reduksjonsstrategi - brukes i tilfeller der foretakets overlevelse er truet. Det manifesterer seg i "høsten", det vil si å oppnå en kortsiktig andel av overskuddet i størst mulig størrelse ved å redusere markedsandelen, i tilfelle man når et kritisk punkt - avviklingen av virksomheten.

Evaluering av gjeldende strategi
Strategisk analyse (produktporteføljeanalyse)
Utforming av en generell strategi for utvikling av selskapet
Utforming av en forretningsstrategi (konkurransedyktig) for hver strategisk forretningsenhet
Dannelse av funksjonelle strategier
Markeds strategi		FoU-strategi		Produksjonsstrategi etc.................
* Merk. Det unike ved verket er angitt på publiseringsdatoen, den nåværende verdien kan avvike fra den angitte.

En forretningsplan er et offisielt dokument som det er vanlig over hele verden å starte enhver kommersiell virksomhet med.

For å utvikle en utviklingsstrategi for en stor bedrift eller organisasjon, utarbeides en detaljert forretningsplan som gjenspeiler målet eller målene som organisasjonen streber etter.

Et lite firma kan utvikle en lokal forretningsplan, den bør presenteres i en form som tillater det interessert person få en klar ide om essensen av saken, graden av deres deltakelse i den. Volumet og spesifikasjonsgraden til seksjonene bestemmes av spesifikasjonene og aktivitetsområdet.

Foretakets forretningsplan utarbeides for flere år fremover (ideelt sett 2-5 år) og revideres ved behov, men minst en gang i året. Den opprinnelige planen må noen ganger revideres grundig. Etter hvert som man høster erfaringer legges det til rette for ikke bare prosessen med egen planlegging, men også justeringen av planen. Parallelt kan det utvikles lokale forretningsplaner innad i organisasjonen.

I tillegg til forfatterne av planen, tar finansfolk som kjenner funksjonene til kredittmarkedet, tilgjengeligheten av fri kapital og risikoen for denne virksomheten en aktiv del i opprettelsen. Grunnlaget for gruppen av spesialister i utvikling av forretningsplaner er økonomer, statistikere, systemingeniører.

I en markedsøkonomi er en forretningsplan et arbeidsverktøy som brukes i alle forretningsområder. Denne planen gir en beskrivelse av prosessen med selskapets funksjon, som gjenspeiler hvordan selskapet skal nå sine mål.

En forretningsplan hjelper en gründer med å evaluere fremdriften til virksomheten sin basert på interne og makroøkonomiske analyser og overvåke nåværende operasjoner.

Det er ved hjelp av en forretningsplan at selskapets ledelse bestemmer hvilken del av overskuddet som forblir i virksomhet for akkumulering, og som deles ut i form av utbytte mellom aksjonærene. Forretningsplanen brukes til å begrunne tiltak for å forbedre og utvikle organisasjons- og produksjonsstrukturen i selskapet, for å begrunne nivået av sentralisering og ansvar.

Settet med langsiktige forretningsplaner for bedrifter utgjør informasjonsbasen, som er grunnlaget for utviklingen av nasjonal politikk innenfor rammen av statlig regulering.

Mye oppmerksomhet i den spesialiserte litteraturen og massepublikasjonene er gitt til forretningsplanen som et investeringsprosjekt, hvis formål er å motta investeringer. Forretningsplanen er nødvendig dokument for at investoren skal begynne å vurdere muligheten for å investere i selskapet.

Imidlertid blir det vanskeligere og vanskeligere å få lån på grunn av den økende manglende tilbakebetalingen av lån og inflasjonsprosesser. Bankene tar skritt for å beskytte lånene sine, og å ha en god forretningsplan er en viktig faktor for å avgjøre om de skal innvilge et lån.

Mange forretningsmenn undervurderer rollen til en forretningsplan for å hjelpe en ny virksomhet: å selge kapital, å bestemme planer for fremtiden, å utarbeide analytiske tabeller som det vil være mulig å evaluere hvordan virksomheten utvikler seg. En forretningsplan hjelper deg med å studere hvert element av den foreslåtte risikofylte (markeds)aktiviteten nøye.

Der det er umulig å takle problemene som har oppstått, vil selve identifiseringen av dem gjøre det mulig å ta en beslutning om foretakets svikt selv før midlene er investert i det.

For hvert selskap er kontanter avgjørende, så alt som denne eller den bedriften gjør gjøres av den, til syvende og sist, for å generere inntekter i monetær form og sikre pengegevinster.

Selv om en forretningsplan er et viktig verktøy for å hjelpe deg med å drive bedriften mer effektivt, har den et annet formål: den er utformet for å gi overbevisende bevis på at det er fordelaktig for finansinstitusjoner å låne ut til eller investere i bedriften din.

Långiveren eller investoren ønsker å vite så mye som mulig om selskapet ditt for å vurdere hvor effektivt de forespurte midlene kan brukes. Derfor spiller en tydelig erklæring om bedriftens mål, grensene for dens evner, avtalte handlingsplaner og tilgjengeligheten av ressurser en svært viktig rolle for å sikre ekstern finansiering.

En annen fordel med forretningsplanen er at den koordinerer aktivitetene til partnerfirmaer for å organisere felles planlegging; utvikling av en gruppe firmaer knyttet til samarbeid og produksjon av ett eller komplementære produkter.

Forretningsplanen er bedriftens kjennetegn, en overgang til markedsøkonomien, som avslører potensialet til bedriften.

Entreprenøriell aktivitet, først og fremst på grunn av sin innovative natur, risiko, usikkerhet eksternt miljø, krever bruk av ulike planleggingsmekanismer. En universell metode for planlegging er utviklingen av en forretningsplan.

Forretningsplanlegging er et systemdannende økonomisk skjelett som hele massen av teknikker, metoder, metoder, verktøy som bedrifter utfører sine aktiviteter med under vanskelige markedsforhold hviler på.

En prosjektforretningsplan er et dokument som gir en helhetlig begrunnelse for å tiltrekke og bruke investeringer basert på produksjon, markedsføring, organisatorisk og økonomisk analyse.

Behovet for å utvikle en forretningsplan skyldes følgende oppgaver:

• - sikre koordinering av pågående innsats for å nå målene;
• - motivasjon av bedriftslederen til å bestemme metodene for å nå målene;
• - fastsettelse av nødvendige ressurser og resultatindikatorer for bedriften;
• - formalisering av funksjonene og ansvaret til de ansatte i bedriften;
• - forberedelse av bedriften for endringer i markedsmiljøet;
• - muligheten for kontinuerlig overvåking av resultatene av gründervirksomhet.

Prinsipper forretningsplanlegging gjenspeiles i fig. 5.

Forretningsplaner er klassifisert som følger tegn og typer:

• 1. I forhold til hverandre:
  • - uavhengig, tillater samtidig og separat implementering, og egenskapene til implementeringen deres påvirker ikke hverandre;
  • - gjensidig utelukkende, ikke tillater samtidig implementering;
  • - komplementær, hvis implementering bare kan skje i fellesskap.
• 2. Når det gjelder implementering:
  • - kortsiktig (opptil 3 år);
  • - mellomlang sikt (3-5 år);
  • - langsiktig (over 5 år).
• 3. Etter skala:
  • - små prosjekter, hvis handling er begrenset til ett lite firma gjennomføring av prosjektet;
  • - mellomstore prosjekter - prosjekter for gjenoppbygging og teknisk re-utstyr av eksisterende produksjonsanlegg;
  • - store prosjekter - prosjekter store bedrifter som er basert på det progressive ny idé» produktproduksjon;
  • - megaprosjekter - målrettede investeringsprogrammer som inneholder mange sammenhengende sluttprosjekter.

Ris. 5.

• - kommersielle prosjekter, Hoved mål som er å tjene penger;
• - sosiale prosjekter, fokusert på å løse problemene med arbeidsledighet i regionen, redusere kriminalitetsraten, etc.;
• - miljøprosjekter, som er grunnlaget for forbedring av miljøet.
• 5. Avhengig av graden av påvirkning av prosjektresultatene:
  • - globale prosjekter, hvis gjennomføring påvirker den økonomiske, sosiale eller miljømessige situasjonen i verden betydelig;
  • - nasjonale økonomiske prosjekter, hvis gjennomføring påvirker den økonomiske, sosiale eller miljømessige situasjonen i landet betydelig;
  • - store prosjekter, hvis gjennomføring påvirker den økonomiske, sosiale eller miljømessige situasjonen i et bestemt land betydelig;
  • - lokale prosjekter, hvis gjennomføring ikke har en betydelig innvirkning på den økonomiske, sosiale eller miljømessige situasjonen i visse regioner og (eller) byer.

Følgende områder av forretningsplanlegging skilles ut (tabell 8).

Tabell 8

Veiledning for å utvikle en forretningsplan

Retning	Mål
Bruk plan utenfor selskapet	Kvittering banktjenester	En forretningsplan gir deg et forsprang når du søker om lån
	tiltrekning investering	En forretningsplan er et nødvendig dokument for en investor for å vurdere investeringsmuligheter i et selskap
	Opprettelse av strategiske allianser	Gjennomføre felles forskning, markedsføring, annen gründerinnsats
	Andre formål	Få en stor kontrakt, råd fra konsulenter, advokater, representanter offentlige etater eller ikke-statlige organisasjoner, sertifisering av varer og tjenester
Bruker planen inne selskaper	selvbekreftelse	Selvovertalelsesverktøy for lederen
	Kontroll personale	Personalets motivasjonsverktøy, et middel for å informere ansatte om retningen for bedriftsutvikling

Service- og reiselivsbedrifter har en rekke funksjoner og begrensninger som påvirker mulighetene for å planlegge og gjennomføre forretningsprosjekter. Til det viktigste begrensninger kan tilskrives:

• 1) restriksjoner i turistetterspørselen: for eksempel, hotellvirksomhet begrenset produksjonsaktivitet i høysesongen på grunn av et fast antall overnattingssteder;
• 2) restriksjoner i turisttilbudet er knyttet til tilgjengeligheten av turistressurser i regionen;
• 3) tidsbegrensninger: en relativt kort periode med turistaktivitet krever en aktiv markedsføringspolitikk for sesongprogrammer med alternativ motivasjon;
• 4) juridiske restriksjoner: for eksempel lovgivning som definerer ansvar for turoperatører, restriksjoner på rekreasjonsarealbruk, servicestandarder i ulike service- og reiselivsbedrifter, etc.;
• 5) mangel på ressurser: begrensninger av naturressurser, økonomi, menneskelig kapital, turist- og relatert infrastruktur i nærheten av hotellet.

Forretningsplanleggingsprosess

Prosessen med forprosjektforskning i utviklingen av en forretningsplan består av fire stadier, presentert i fig. 6.

Ris. 6.

Første etappe. Når man bestemmer essensen av et prosjekt eller en forretningsidé, undersøkes profilen til selskapet, produktporteføljen analyseres og hovedretningen for virksomheten etableres.

Andre fase. Muligheter og barriereanalyse er en analyse av bransjen, eller den såkalte PE8T-analyse (politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske og naturlige faktorer som påvirker virksomheten til virksomheten), analyse av markedet og dets forbrukere, analyse av konkurrenter.

Når du utvikler en forretningsplan for opprettelse og utvikling av service- og reiselivsbedrifter, med tanke på deres spesifikke egenskaper, er det på dette stadiet viktig å vurdere mulighetene for territoriell (regional, lokal) utvikling av sfæren (tabell 9).

Vurdering av mulighetene for territoriell (regional, lokal) utvikling av service- og reiselivssektoren

Tabell 9

Indikatorer	Karakteristisk
Generell informasjon om objektet	antall innbyggere; strukturen i økonomien; geografisk posisjon
Landskapskarakteristikker og natur- og rekreasjonsressurser	Elver og innsjøer; bakker; hydro-mineralressurser
Monumenter av historisk og kulturell arv	Historiske severdigheter; steder for historiske hendelser
Service og reiselivsinfrastruktur	Transportere; hotell- og restaurantvirksomhet; helsestasjoner; sports- og underholdningsturismesentre
Nåværende og foreslåtte turistruter	lengde; organisering av holdeplasser, stoppesteder og hvilesteder
Økonomisk vurdering av typer tjenester og turisme	Kostnader for tid og materielle ressurser - turismens andel av det regionale bruttoproduktet; - den gjennomsnittlige forbruksbeløpet; - volum av tjenesten; - inntekter fra service og turisme; - regional effektivitet

Tredje trinn. Strategiutvikling har følgende komponenter: å sette forretningsmål, bestemme den strategiske posisjonen, analysere alternative strategier, velge en vekststrategi. Og til slutt, selve forretningsplanen, rettet mot fremtiden.

Fjerde trinn. Direkte utvikling av en forretningsplan.

Hoveddelene av forretningsplanen til service- og reiselivsbedriften

Strukturen til forretningsplanen er ikke strengt regulert, den bør presenteres i en form som lar den interesserte personen få en klar ide om den planlagte virksomheten og mulighetene for deltakelse.

For det mest komplette og levende uttrykket for målene med å lage en forretningsplan, kan tilleggsseksjoner inkluderes hvis prosjektet krever det.

Del 1. Sammendrag

Formålet med sammendraget er å gi en kortfattet (1-2 sider) oversikt over forretningsforslaget som kan tiltrekke seg oppmerksomhet fra partnere, investorer og stimulere dem til å vurdere planen videre.

Denne delen er utviklet helt på slutten av forretningsplanen, når full klarhet er oppnådd på alle andre avsnitt.

Seksjon 2. Beskrivelse av selskapet

Denne delen gir grunnleggende informasjon om selskapet, som inkluderer: selskapets historie, ledelsesdata, organisasjonsstruktur, økonomiske indikatorer aktiviteter, kreditthistorikk, utsikter for videre utvikling, som er direkte knyttet til fagaktiviteten presentert i forretningsplanen.

Pkt. 3. Beskrivelse av produkter og tjenester på markedet

Avsnittet gjenspeiler detaljene reiselivsprodukt og tjenester (hotell, restaurant, etc.): fordeler, unikhet, funksjonalitet, kvalitet; Livssyklus varer (tjenester); dannelse av en varepolitikk, muligheten og nødvendigheten av utvikling, utvidelse av sortimentet, endring av varer og tjenester.

	Forretningsplanstruktur
Seksjonsnavn
	Kort oversikt over forretningsplanen
foretaksbeskrivelse	Grunnleggende informasjon om selskapet
Beskrivelse av produkter og tjenester	Utvalg og karakterisering av typene produkter og tjenester som skal tilbys markedet
Markedsundersøkelse og analyse	Analyse av utviklingstrender i industrien; markedskapasitet, konkurrent forskning; forbrukeranalyse
markedsplan	Pris-, markedsførings- og markedsføringssystem
Produksjonsplan	Produksjonsprogram for bedriften, beskrivelse produksjonsprosess, tilgjengelighet av ressurser (utstyr til bedriften med utstyr, materielle ressurser og reserver)
Organisatorisk	Organisasjonsstruktur, juridisk støtte og prosjektgjennomføringsplan, personalplan
Finansiell plan	Investeringsplan (beregning av nødvendig kapital, kilder og finansieringsordninger); resultatplan; trafikkplan Penger;
Effektivitet	Prosjekteffektivitetsberegning
Risikoanalyse	Juridisk risiko, produksjon, markedsføring, finansiell risiko; prosjektsensitivitetsanalyse for endringer i nøkkelindikatorer

Seksjon 4. Markedsundersøkelse og analyse

En av de viktigste delene fordi de følgende delene av en forretningsplan er bygget rundt markedsverdier og avhenger av resultatene fra markedsundersøkelser. Konklusjonene presentert i denne delen har en direkte innvirkning på produksjonsvolumet, markedsplanen og lar deg bestemme størrelsen på den nødvendige investeringen.

Seksjonen krever:

• - å studere trendene i utviklingen av industrien, å studere erfaringene til lignende virksomheter i verden og Russland, for å gjennomføre en REZG-analyse;
• - presentere den reelle og potensielle markedskapasiteten, studere potensielle forbrukere, gjennomføre markedssegmentering. World Tourism Organization tilbyr følgende segmentering av forbrukere innen turisme (tabell 11).
• - utforske konkurransedyktig miljø: Bestem antall firmaer som tilbyr lignende produkter, typen konkurranse avhengig av konsentrasjonsnivået av foretak i markedet; identifisere de ledende konkurrentene og hovedområdene for konkurranse (pris, kvalitet, service, etc.), analysere organisasjonsstrukturen til konkurrenter og deres stabilitet; evaluere konkurranseevnen til den prosjekterte virksomheten og varene som tilbys i forretningsplanen.

Tabell 11

Segmentering av turister i henhold til World Tourism Organization (UN WTO)

Alder,	Segmentet	en kort beskrivelse av
		Reis med foreldre som tar reisebeslutninger for dem. Mange turisttjenester tilbys dem til gunstige priser.
	Ungdom	Unge som reiser uten foreldre. De har egne, vanligvis svært begrensede reisemidler.
	Aktiv	Relativt unge økonomisk aktive mennesker. De har familier og tilbringer fritiden med dem. Modellen for turistatferd til denne gruppen dannes i stor grad under påvirkning av barnas behov.
		De forblir økonomisk aktive, men i motsetning til den forrige gruppen er de ikke tynget av å ta vare på barn som, etter å ha blitt modne, forlot farens hus (det "tomme redet"-stadiet)
		Turistmarkedet for eldre har endret seg de siste 10-20 årene og er preget av høy vekst av turistreiser.

Seksjon 5. Markedsføringsplanen består av følgende blokker:

• - prissetting: avslørende eksterne faktorer, påvirke valget av prissettingsmål, prisstrategi, metode for prissettingstaktikk, avhengig av oppførselen til konkurrenter og forbrukere, dannelsen av kostnader for produkter og tjenester, etablering av differensierte priser;
• - salgssystem: bestemme planen for lasting av bedriften i henhold til varegrupper; beregning av salgsvolum i fysiske og verdimessige termer (totalt for hver produktgruppe, i sammenheng med produktgrupper); beregning av salgsvolum etter planleggingsperioder;
• - promotering av varer og tjenester: bestemmelse av formålet med promotering, egenskaper målgruppe, analyse og valg av promoteringskanaler, utvikling av medieplan, utvikling av endelig promoteringsplan for planperioder.

Seksjon 6 Produksjonsplan

Plan produksjonsaktiviteter er en detaljert beskrivelse av de produksjonsressursene som er nødvendige for driften av selskapet, inkludert: egenskaper ved teknologien for produksjon av produkter og tjenester, begrunnelse for byggebeslutninger ved oppføring av anlegg i henhold til planen, vurdering av behovet for teknologisk og kommersielt utstyr, beregning av behovet for råvarer, materialer.

Innen service og turisme rettes spesiell oppmerksomhet mot å bestemme en akseptabel plassering, redusere overheadkostnader, skaffe nødvendig utstyr og øke konkurranseevnen gjennom valg og opplæring av personell.

Kapittel 7. organisasjonsplan

Organisasjonsplanen er utarbeidet i to aspekter: å gi et "prosjektveikart" og en organisasjonsstruktur for prosjektledelse. Denne delen angir mengden nødvendige ressurser, kilder, frister for gjennomføring av tiltak og graden av ansvar, juridisk støtte til prosjektet, krav til personell, personalets arbeidsplaner, metoder for å motivere og stimulere de ansattes arbeid.

§ 8 Økonomiplan

Økonomiplanen er en av hoveddelene i forretningsplanen. Denne delen bør vies til planlegging av økonomisk støtte til selskapets aktiviteter for å utnytte tilgjengelige midler mest mulig effektivt.

I ulike forretningsplanleggingsmetoder gir delen "Finansiell plan" et nesten identisk sett med følgende planleggings- og rapporteringsdokumenter:

• - Dannelse av prime cost;
• - Plan (rapport) av inntekter og utgifter;
• - Plan (rapport) av kontantstrøm;
• - Balanse (plan);
• - En investeringsplan, inkludert vurdering av finansieringsbehov, kilder, ordning for finansiering og avkastning på investeringen.

Seksjon 9 Ytelsesevaluering

Ytelsesevaluering er den resulterende delen som lar deg evaluere prosjektet som helhet. Seksjonen inkluderer som regel beregninger av følgende indikatorer:

• - estimert avkastning på investeringen ( Regnskapsmessig avkastning - ARR);
• - internrente (Intern avkastning -

• - netto nåverdi ( Netto nåverdi - NPV)
• - tilbakebetalingstid for prosjektet (Rabatt tilbakebetalingsperiode - DPV);
• - lønnsomhetsindeks (PI).

Seksjon 10 Risikoanalyse

Risikovurderingen inkluderer en liste over forebyggende og prediktive tiltak for å forhindre force majeure og andre negative faktorer, som inkluderer: trusselen om konkurs; sanksjoner fra skattetjenesten og skattepolitiet; straffer, bøter, tap sivilrettslige kontrakter, kontrakter, avtaler etc., konfliktsituasjoner, redusert etterspørsel.

Hovedsaken her er å være i stand til på forhånd å forutsi alle typer risikoer som selskapet kan stå overfor, identifisere kildene til disse risikoene og øyeblikket for deres forekomst, og deretter utvikle tiltak for å redusere disse risikoene og minimere tapene de kan årsaken.

Kontrollspørsmål

• 1. Beskriv prosessen med å forberede utvikling og utarbeidelse av en forretningsplan.
• 2. Hva er prosedyren for å gjennomføre forprosjektstudier?
• 3. Hva er formålet med markedsundersøkelser i forretningsplanleggingssystemet?
• 4. Begrunne behovet for en regulatorisk og juridisk vurdering innen service og turisme på føderalt, regionalt og lokalt nivå.
• 5. Hva er essensen av å vurdere konkurranseevnen til en bedrift når man utvikler en forretningsplan for en reiselivsbedrift?
• 6. Hva er de vesentlige trekk ved analysen av forbrukere av produkter og tjenester innen service og turisme i utviklingen av en forretningsplan?
• 7. Gi et eksempel på en BJOG-analyse av en hotellbedrift.
• 8. Fremhev de grunnleggende elementene i evalueringen av reiseselskapets nåværende aktiviteter.
• 9. Hva er formålet med analysen økonomisk tilstand bedrifter?
• 10. Hvilke indikatorer bør gjenspeiles i utviklingen av avsnittet "Kenskaper ved produkter og tjenester" til det utformede økohotellet i landlige områder?
• 11. Sammenlign livssyklusen til et hotell- og reiselivsprodukt.
• 12. Beskriv programmet for markedsføring av varer og tjenester til reiselivs- og gjestfrihetsbedrifter ved utvikling av en forretningsplan.
• 13. Beskriv metodene for å prise reiselivsbedrifter.
• 14. Beskriv typer og former for promotering i form av prosjektanalyse.
• 15. Gi et eksempel på metodikk for utforming av en produksjons- og organisasjonsplan ved planlegging av virksomheten til service- og reiselivsbedrifter.
• 16. Hva forårsaket behovet for investeringsplanlegging ved utvikling av en forretningsplan?
• 17. Gi et eksempel på behov og finansieringskilder.
• 18. List opp de viktigste resultatindikatorene for prosjektet.
• 19. Lag en liste over mulige risikoer når du utvikler og presenterer en forretningsplan for en russisk restaurant på et resorthotell.

Innhold Innledning……………………………………………………………………………….………3

Kapittel 1. Forretningsplanlegging i et reiseselskap................................................4

1.1 Planlegging som funksjon av ledelse i reiseliv……………….4

1.2 Mål, mål og trekk ved utarbeidelse av en forretningsplan

i et reiseselskap………………………………………………………………6

1.3 Strukturen til en forretningsplan i et reiseselskap…………………7

Kapittel 2. Organisatoriske og økonomiske kjennetegn

reiseselskap“Finkos”………………………………………………………..........9

2.1 Organisering av arbeidet til Fincos reiseselskap……………….9

2.2 Økonomiske egenskaper ved Fincos reiseselskap.13

2.3 Forretningsaktivitet til Finkos reisebyrå………………………….19

Kapittel 3 Evaluering økonomisk effektivitet reiseselskap

3.1 Evaluering av effektiviteten av turen i reiseselskapet "Fincos" ... 22

3.2 Karakter finansiell stabilitet turist

firmaer "Finkos"………………………………………………………………………………22

3.3 Prognose om konkurs i reiseselskapet Fincos………….22

Konklusjoner og forslag……………………………………………………….……….28

Liste over brukt litteratur………………………………………………………….31

Søknad………………………………………………………………………..……… 32

Introduksjon Hver entreprenør, som starter sin aktivitet, må tydelig forstå behovet for fremtiden når det gjelder økonomiske, materielle, arbeidskraft og intellektuelle ressurser, kildene til deres mottak, og også være i stand til tydelig å beregne effektiviteten av ressursbruken i løpet av selskapets arbeid. I en markedsøkonomi vil ikke gründere være i stand til å oppnå bærekraftig suksess hvis de ikke tydelig og effektivt planlegger aktivitetene sine, hele tiden samler inn og akkumulerer informasjon både om tilstanden til målmarkedene, konkurrentenes posisjon på dem og om sine egne utsikter. og muligheter. Med alle de ulike former for entreprenørskap er det sentrale bestemmelser som gjelder på nesten alle områder kommersiell virksomhet og for forskjellige firmaer men nødvendig for å forberede seg i tide og omgå potensielle vanskeligheter og farer, og dermed redusere risikoen for å nå de fastsatte målene. viktig oppgave er problemet med å tiltrekke investeringer, inkludert utenlandske, til eksisterende og utviklende virksomheter. For å gjøre dette er det nødvendig å argumentere og begrunne utformingen av prosjekter (forslag) som krever investeringer. For disse og noen andre formål brukes en forretningsplan.

1. Generell klassifisering og struktur av forretningsplaner

1.1 Planlegging som funksjon av ledelse i reiseliv.

Forvaltning av reiselivssystemet bør være basert på en strategisk (projisert inn i fremtiden) visjon og framsyn. Basert på visjonen (en slags "tegninger" som viser oss i fremtiden), som er den ledende ideen om ledelse, utvikles reiseselskapets politikk, som representerer de generelle målene og normene for relasjoner som sikrer levedyktighet og utvikling av denne strukturen.

Planlegging er et av stadiene i forvaltningsprosessen, som bestemmer målene for enhver turismestruktur, samt metoder for å oppnå dem. I noen tilfeller slutter selskapet å eksistere etter å ha oppnådd sine mål, i andre settes det nye, mer betydningsfulle mål. Dette indikerer at planlegging ikke er en engangsaktivitet. Dette er en kontinuerlig prosess (ett av stadiene i ledelsesprosessen) for å studere nye måter og metoder for å forbedre virksomhetens aktiviteter på grunn av de identifiserte mulighetene, forholdene og faktorene.

Dannelsen av foretakspolitikk utføres oftest på høyeste nivå av ledelse. Alle bestemmelsene i retningslinjene til et reiseselskap presenteres som regel i form av et ledende turistbilde. Det ledende bildet inneholder langsiktige mål, filosofi, politikk (prinsipper for forhold til ulike interesserte grupper), bedriftskultur og dens lovgivende rettigheter.

Når det gjelder en bestemt turistregion, bør vi først og fremst snakke om dens konkurranseevne. Spesifikt inkluderer planleggingsfunksjonen følgende typer virker:

deltakelse i utviklingen av de regionale utviklingsmålene satt av reiselivsavdelingene;

nåværende analyse av stedets konkurranseevne (marked, direkte og indirekte konkurrenter, etterspørsel, leverandører, industri);

utvikling av en strategi for regionens konkurranseevne, sin
spesiell stilling;

· Implementering av regionens konkurranseevnestrategi – først og fremst gi konsultasjoner til reiselivsbedrifter, drive innovativ ledelse.

Resultatet av planlegging som styringsfunksjon kan være et turistbilde av regionen, presentert i Tabell. 1.

Planlegging av aktiviteten til en turistbedrift bør derfor forstås som en systematisk, informasjonsbearbeidet prosess for kvalitativ, kvantitativ og tidsbestemt bestemmelse av fremtidige mål, midler og metoder, dannelse, ledelse og utvikling av en bedrift.

1.2 Mål, mål og funksjoner for å utarbeide en forretningsplan

i et reiseselskap

Den nåværende økonomiske situasjonen knyttet til overgangen til markedsforhold tilsier foretakene ny tilnærming til intern planlegging. Planlegging er avgjørende for enhver organisasjon som har til hensikt å iverksette tiltak i fremtiden. Bedrifter er tvunget til å se etter slike former og modeller for planlegging som vil sikre maksimal effektivitet av beslutninger som tas.

Det beste alternativet for å oppnå slike beslutninger er den progressive formen for forretningsplanen.

Hvordan organisere din egen virksomhet? Hvor skal jeg begynne? Hvordan sikre forretningssikkerhet og produktkonkurranseevne? Hvordan beregne fortjeneste, produksjonsvolum, skatter, utgifter?

Alle disse og andre spørsmål vil hjelpe deg med å løse forretningsplanen. Det inkluderer utvikling av mål og mål som er satt for gründeren i nær og fremtid, vurdering nåværende situasjonøkonomi, sterk og svakheter produksjon, markedsanalyse og kundeinformasjon. Det gir et estimat av ressursene som trengs for å nå de fastsatte målene i et konkurranseutsatt miljø.

En forretningsplan lar deg vise lønnsomheten til det foreslåtte prosjektet og tiltrekke potensielle økonomiske partnere. Han kan overbevise investorer om at bedriften har et effektivt, konsistent program for å nå målene og målene for prosjektet.

Inntil nylig ble en forretningsplan i vårt land bare betraktet som en plan for en enkelt begivenhet (som i utgangspunktet er sant) eller som en plan for dannelse og utvikling av et lite firma.

En forretningsplan kan ha karakter av en gjeldende (dvs. ett år) eller langsiktig (3 - 5 år) plan. For det første og andre året anbefales det å gi hovedindikatorene i en kvartalsvis oppdeling, og først fra og med det tredje året kan du begrense deg til årlige indikatorer.

1.3 Strukturen til en forretningsplan i et reiseselskap.

Før du investerer penger i et prosjekt, er det nødvendig å gjennomføre en omfattende undersøkelse av det for å sjekke dets gjennomførbarhet og gjennomførbarhet, samt for å evaluere effektiviteten i følgende aspekter: omtrentlig struktur forretningsplan:

Kommersiell analyse, inkludert markedsanalyse

Innsamling, bearbeiding og analyse av informasjonen som er nødvendig for utarbeidelsen av prosjektet er kanskje det vanskeligste og mest ansvarlige stadiet i utviklingen av en forretningsplan. Dette gjelder spesielt for analyse av informasjon knyttet til markedet - markedsundersøkelse. Appellere til spesialiserte firmaer krever betydelige materialkostnader, men ellers kan forskningen utføres uprofesjonelt og føre til betydelige tap i fremtiden.

Organisasjons- og ledelsesanalyse

For en objektiv presentasjon av fordeler og ulemper ved prosjektet knyttet til det organisatoriske og ledelsesstruktur, gir forretningsplanen en analyse av organisasjonsstrukturen og stadier av prosjektet, prosjektdeltakere, initiativtakere, investorer, prosjektteamet, miljøet (leverandører og entreprenører, administrasjoner på ulike nivåer).

Analyse av reguleringsmiljøet

Viktig fra synspunktet om vellykket gjennomføring av prosjektet er delen av forretningsplanen, som tar for seg det juridiske aspektet av prosjektet og dets refleksjon i lovgivningen.

sosial analyse

Under utviklingen av en forretningsplan foretas en analyse av mulige sosiale risikoer, konsekvenser, samt fordeler og fordeler av sosial karakter.

Miljøanalyse

Denne delen av forretningsplanen beskriver det økologiske miljøet, prosjektets innvirkning på miljøet, nyansene i miljø- og miljølovgivningen.

Den økonomiske analysen

Den økonomiske analysedelen av forretningsplanen inkluderer en vurdering av fremtiden kontantstrømmer, bringe kommende utgifter og inntekter til forskjellige tider til sammenlignbare indikatorer i den innledende perioden, bestemme prosjektytelsesindikatorer.

Risikoanalyse

Den siste delen av forretningsplanen er viet analyse av prosjektrisiko, som inkluderer en kvalitativ og kvantitativ risikoanalyse.

2. Organisatoriske og økonomiske egenskaper

reiseselskapet "Fincos".

2.1 Organisering av arbeidet til et reiseselskap Fincos.

Suksess i teknologien for salg av et turistprodukt ble oppnådd av selskapet takket være et veletablert salgssystem og en fleksibel byråpolicy. En omfattende informasjonsbase (brosjyrer, brosjyrer) er utviklet for hver tur, slik at kunden kan få tilstrekkelig informasjon til å ta en beslutning om valg av retning og en bestemt tur. Ved kjøp av turpakke signerer kundene en avtale med selskapet, som spesifiserer et nøye gjennomarbeidet sett med betingelser, som bidrar til å forhindre mulige mangler og konflikter i tjenesten.

På grunn av det store volumet av turistomsetning har selskapet mulighet til å sette rimelige priser for alle typer turistprodukter, bruke alle mulige typer rabatter for å minimere kostnadene for turisttjenester.

I kraft av det grunnleggende konseptet med diversifisering av sine aktiviteter, mottar CJSC Fincos en stor strøm av turister. Det tilbyr et bredt utvalg av turstier, utmerket overnatting og rimelige måltider. Ved å bruke metodene for samarbeid med turbyrået, ledende museer, tilbyr CJSC "Finkos" tjenester til turister på et høyt nivå.

Organisasjonsstrukturen i selskapet blir stadig forbedret i takt med den raske utviklingen. Selskapet sysselsetter 20 spesialister. Alle ansatte har passende faglig utdanning, opplæring og arbeidserfaring.

Selskapet fører en aggressiv reklamepolitikk, og ser etter de mest effektive annonseplassene i aviser og magasiner. Turistproduktkataloger publiseres på et høyt trykknivå, metoder for operativ reklamestøtte for individuelle turer brukes aktivt.

Gjennomtenkt annonseringspolitikk betydelige midler, brukt på det, gir en positiv effekt - volumet av turistproduktet til selskapet øker stadig. Ledelsen av selskapet overvåker nøye den ganske ustabile etterspørselen etter turisttjenester, velger nøye ut hoteller for sine kunder, organiserer måltider og interessante utflukter.

Firmaet interesserer seg betydelig for reiselivslivet, deltar i alle viktige turismebegivenheter, tildeler tid og betydelige midler til å delta ikke bare i Russland, men også i utlandet.

Selskapets autoriserte kapital består av den pålydende verdien av aksjene ervervet av aksjonærene. Størrelsen på selskapets autoriserte kapital i den nye prisskalaen er 2373 (to tusen tre hundre og syttitre).

Selskapets autoriserte kapital er delt inn i 2373 ordinære aksjer med en pålydende verdi på 1 (en) rubel hver.

Alle aksjer er ikke-dokumentariske, registrerte. Hver ordinær aksje gir aksjonæren - dens eier samme mengde rettigheter. Hver aksjonær har rett: til å delta i generalforsamlingen, til å ha én avgjørende stemme for hver aksje han eier; delta i fordeling av overskudd, motta utbytte; motta data relatert til virksomheten til selskapet; motta en del av eiendommen ved avvikling mv.

Aksjonæren i selskapet er forpliktet til: å følge beslutningene fra forvaltningsorganene, å overholde begrensninger på antall ervervede aksjer, etc.

I samsvar med paragraf 3 i artikkel 11 føderal lov"Om aksjeselskaper» Selskapets vedtekter fastsetter begrensninger på det maksimale antall aksjer og stemmer som kan tilhøre én aksjonær.

Struktur av styrende organer

Strukturen til de styrende organene består av følgende organer:

Generalforsamling - øverste kropp ledelse;

Styret er representativt

administrerende direktør er det eneste utøvende organet.

Til kompetanse generalforsamling aksjonærer inkluderer følgende spørsmål: endringer og tillegg til charteret, reorganisering av selskapet, avvikling av selskapet, fastsettelse av antall, pålydende verdi, kategori autoriserte aksjer; økning i den autoriserte kapitalen eller reduksjonen av den; godkjenning av årsrapporter; valg av medlemmer av tellekommisjonen.

Styret leder selskapets virksomhet. Styrets kompetanse inkluderer å løse spørsmål om generell ledelse av selskapets aktiviteter: fastsettelse av prioriterte aktivitetsområder; innkalling til årlige og ekstraordinære generalforsamlinger; godkjenning av dagsorden for generalforsamlingen mv.

Ledelsen av selskapets nåværende aktiviteter utføres av det eneste utøvende organet - generaldirektøren.

CJSC "Finkos" er kommersiell organisasjonå forfølge profitt som hovedmålet for sin aktivitet. Selskapets hovedaktiviteter er:

Gjengivelse reiselivstjenester;

Organisering av ekskursjonsutvikling;

Organisering av forretningsmøter, forretningsturer, cruise og forretningsreiser både i Russland og i utlandet (med deltakelse av russiske og utenlandske statsborgere);

Organisering og ledelse av reiselivsvirksomhet;

Levering av tjenester for visumbehandling for russiske og utenlandske statsborgere og selskaper.

Kontortiden er fra 9.00 til 18.00.

I samsvar med arbeidsinstruksjonene er organisasjonsstrukturen til foretaket som følger.

Fig.1 Organisasjonsstruktur i selskapet.

Personalplan.

2.2. Økonomiske egenskaper til reiseselskapet "Finkos"

Tabell 1. Analyse av strukturen til eiendeler og gjeld.

Indikatorer
1 Ut omløpsmidler: immaterielle eiendeler anleggsmidler Bygging pågår			% for å balansere valuta		% for å balansere valuta
2 Omløpsmidler: Kundefordringer Penger Andre omløpsmidler
1 Kapitaler og reserver: Autorisert kapital Beholdt inntjening tidligere år Opptjent resultat for rapporteringsåret 2 langsiktig gjeld 3 kortsiktige gjeld: Leverandørgjeld

Solvensindikatorer og

finansiell stabilitet i bedriften.

Tabell 2. Data om soliditet og finansiell stabilitet, rubler:

Tabell 3. Beregninger av foretakets soliditet og finansiell stabilitet:

Dette foretaket har ikke nok egenkapital i omløp og innen rapporteringsperioden øker denne mangelen.

Autonomikoeffisienten til denne organisasjonen viser hvilken andel av eiendelene som dekkes av egne midler, og hvilke ved lån.

I 2004 var 69 % av eiendelene dekket av egne midler, og i 2005 - 75 % av eiendelene. For hele den analyserte perioden hadde organisasjonen denne koeffisienten over 0,5 (grensen for økonomisk uavhengighet er 50 % av egenkapitalen). Dette betyr at selskapet ikke er avhengig av miljø, det vil si at den bare har et lite antall investorer.

Kapitaliseringsforholdet viser hvor mye lånte midler organisasjonen var i stand til å tiltrekke for en rubel av sine egne midler investert i eiendeler. Denne koeffisienten må være større enn én. Ved dette foretaket falt denne koeffisienten, som er mindre enn én, enda mer i løpet av rapporteringsperioden. Dette betyr at organisasjonen var i stand til å tiltrekke seg i 2004 førti kopek, og i 2005 - tretti kopek med lånte midler for en rubel av sine egne midler.

Denne organisasjonen er utilstrekkelig løsemiddel og økonomisk stabil, uavhengig av ytre miljø. Følgelig kan den samtidige appellen fra flere leverandører for pengene sine ikke føre til konkurs og ulempen er lav kapitaliseringsgrad, har også mangel på egne midler i omløp.

Likviditetsforhold.

En analyse av likviditeten i balansen til et foretak er å sammenligne midler (for en eiendel) med forpliktelser (for en forpliktelse), det vil si å bestemme i hvilken grad forpliktelsene dekkes av foretakets eiendeler.

Tabell 4. Data for beregning av likviditetsforhold, tusen rubler

Tabell 5. Likviditetsforhold, %

Det absolutte likviditetsforholdet viser hvor mange kortsiktige forpliktelser organisasjonen kan betale tilbake på bekostning av tilgjengelige kontanter. Det må være mer enn 0,2. Ved dette foretaket var koeffisienten 0,03 i 2004 og 0,0008 i 2005. dette tyder på at det vil ta svært lang tid før denne organisasjonen betaler sine kreditorer på bekostning av de tilgjengelige midlene.

Den mellomliggende likviditetsgraden viser den delen av kortsiktig gjeld som organisasjonen kan betale tilbake på bekostning av kontanter og fordringer. Denne koeffisienten må være større enn eller lik én. I 2004 var det bare 0,27 på dette foretaket, og i 2005 var det 0,3, det vil si at organisasjonen, etter at alle kreditorer henvender seg til den, ikke vil være i stand til å betale ned sin gjeld i kontanter og fordringer. Så lave forhold forklares med at denne virksomheten i rapporteringsperioden har for lite kontanter og ikke har fordringer.

Dagens likviditetsgrad viser hvor mange ganger omløpsmidlene overstiger kortsiktig gjeld. Den må være større enn eller lik én, siden omløpsmidler alltid må være større enn kortsiktig gjeld med mengden egen arbeidskapital. På dette foretaket utgjorde det 0,7 i 2004, og i 2005 - 0,61. I organisasjonen som studeres er denne indikatoren mindre enn én, det vil si at selskapet ikke har sin egen arbeidskapital for å betale ned kortsiktige forpliktelser. Dette gjør henne mer avhengig av utsiden.

2.3 Forretningsaktivitet til Fincos reisebyrå.

Forretningsaktivitet manifesteres i den dynamiske utviklingen av bedriften, for å løse dens mål. Analyse av organisasjonens forretningsaktivitet er å studere nivået og dynamisk mangfold av økonomiske forhold - indikatorer på omsetning.

Tabell 6. Data for beregning av næringsaktivitet:

Tabell 7. Bedriftsaktivitetsindikatorer:

Kapitalomsetningsgraden reflekterer omsetningshastigheten (antall omsetninger per periode) av totalkapitalen for perioden. Ved dette foretaket var det 1,29 i 2004 og 1,56 i 2005. Dette tyder på at virksomheten i organisasjonen økte noe i løpet av rapporteringsperioden. Omsetningsgraden for omløpsmidler økte også fra 5,93 i 2004 til 10,11 i 2005.

Omsetningstiden for omløpsmidler er nesten halvert fra 61 dager i 2004 til 36 dager i 2005. Dette indikerer en økning i virksomhetens virksomhet.

Belastningsfaktoren viser at for å motta én rubel av inntekter, var det nødvendig å investere 17 kopek i omløpsmidler i 2004, og ti kopek i 2005.

Omsetningsgraden for råvarer og forsyninger per rapporteringsperiode har gått noe ned.

Perioden for omsetning av råvarer og materialer økte noe fra åtte dager i 2004 til ti dager i 2005.

Lønnsomhetsindikatorer:

Ved hjelp av lønnsomhetsindikatorer bestemmes den relative lønnsomheten til foretaket og kostnadene for midler eller eiendom.

Tabell 8. Data for beregning av lønnsomhetsindikatorer:

Tabell 9. Lønnsomhetsindikatorer, gni.

Indikatorer
Avkastning på omløpsmidler
Netto avkastning på omløpsmidler
Avkastning på egenkapital
Netto avkastning på egenkapitalen
Lønnsomhet av salg
Lønnsomhet av anleggsmidler
Netto avkastning på anleggsmidler
avkastning
Kapitalintensitet for anleggsmidler
Lønnsomhet av anleggsmidler
Netto avkastning på anleggsmidler

Lønnsomheten til omløpsmidler er ganske høy: for 1 rubel 50 kopek i 2004 og 1 rubel 90 kopek i 2005 utgjør overskuddet mottatt før skatt 1 rubel av midler i omløpsmidler. Nettolønnsomheten til omløpsmidler er også ganske høy, siden omløpsmidlene ikke er så store. Lønnsomheten ved salg av en rubel av inntektene i 2004 inneholder 25 kopek av fortjeneste, og i 2005 19 kopek.

Avkastning på eiendeler karakteriserer mengden solgte produkter per 1 rubel av egne midler. Dermed har bedriften 60 kopek solgte produkter for 1 rubel investerte midler i anleggsmidler i 2004 og 52 kopek - i 2005.

Kapitalintensitet er den omvendte indikatoren på kapitalproduktivitet. Den viser mengden anleggsmidler som kan tilskrives 1 rubel solgte produkter. Denne indikatoren ved denne bedriften er 1,7 i 2004 og 1,9 i 2005. Denne bedriften må øke lønnsomheten ved salg, øke avkastningen på eiendeler og akkumulere egne midler i omløp.

3. Evaluering av turismens økonomiske effektivitet

bedrifter og turisme generelt .

3.1 Evaluering av effektiviteten av turen i reiseselskapet "Fincos"

Tabell 10, vedlegg, viser at kostnadene ved leie av buss, organisering av en utflukt og kostnadene for forsikring for Fincos reiseselskap er faste, og de resterende kostnadene er variable i forhold til denne turen. La oss finne det totale antallet faste og variable kostnader: Zpost \u003d 3000 + 800 + 1500 \u003d 5300 rubler. ; Zed.lane \u003d 1500 + 3000 \u003d 4500 rubler, deretter den totale variable kostnader per gruppe vil være 7500 rubler. (total kostnad), og for en person - 9800 rubler. (enhetskostnad).

For å lette beregningen, når vi bestemmer prisen på en tur per person i Fincos reiseselskap, vil vi følge formelen: C = C + βC (kostnadstilnærming), dvs. vi legger til avkastningskravet til enhetskostnaden for produksjonen. Anta at β = 20 %. Da vil fortjenesten fra en turistpakke til Fincos-selskapet være lik 0,2 * 4500 = 900 rubler, og den estimerte prisen på turen er C = 9800 + 900 = 10700 rubler. Inntekter fra gjennomføringen av denne turen (gruppen), Vgr. vil beløpe seg til 197 000 rubler. (Q * C \u003d 10 * 10700).

3.2 Vurdering av finansiell stabilitet

reiseselskapet "Fincos"

Den økonomiske litteraturen gir ulike tilnærminger til analyse av finansiell stabilitet. Tenk på teknikken til Sheremet A.D. og Saifulina R.S., som anbefaler å bestemme en tre-komponent indikator for typen finansiell situasjon for å vurdere finansiell stabilitet.

For å beregne denne indikatoren sammenlignes den totale mengden av reserver og kostnader til foretaket og kildene til midler for deres dannelse:

ZZ = Z + mva

hvor ZZ - verdien av reserver og kostnader;

Z - aksjer (linje 210 skjema 1);

merverdiavgift - merverdiavgift på ervervede verdisaker.

La oss analysere en tre-komponent indikator for typen finansiell situasjon til Fincos reisebyrå for 2004:

ZZ \u003d 508 + 18 % \u003d 508.18

For 2005:

ZZ \u003d 332 + 18 % \u003d 332,18

Den bruker ulike dekningsnivåer. visse typer kilder, nemlig:

1) Tilgjengelighet av egen arbeidskapital, lik forskjellen mellom verdien av kildene til egne midler (egen kapital) og verdien av anleggsmidler til Fincos reisebyrå.

SOS \u003d SS - VA - U

hvor SOS - egen arbeidskapital;

SS - verdien av kilder til egenkapital;

VA - verdien av anleggsmidler;

Y - tap \u003d inntekt - kostnad for solgte tjenester + fordringer

SOS (2004)=2733-3097-594=594

SOS (2005)=3583-4052-956=-1425

1) Overskudd eller mangel på egen arbeidskapital:

F SOS \u003d SOS - ZZ,

hvor F SOS - overskudd eller mangel på egen arbeidskapital.

2) Ved beregning av egen arbeidskapital tar mange spesialister permanent kapital i stedet for sine egne kilder: tilstedeværelsen av egen arbeidskapital og langsiktige lånte kilder for dannelse av reserver og kostnader, det vil si å ta hensyn til langsiktig lån og lånte midler.

PC \u003d (SS + GLC) - VA - (U)

hvor PC er permanent kapital;

DZS - leverandørgjeld

PC(2004) = (2733+1221)- 3097-594=263

PC(2005)= (3583+1206)- 4052-956 = - 219

1) Overskudd eller mangel på egen arbeidskapital til Fincos reisebyrå:

F SOS (2004) = 594-508,18 = 85,82

F SOS (2005)= -1425-332,18=1757,18

2) Overskudd eller mangel på permanent kapital til Fincos reisebyrå:

F PC \u003d PC-ZZ,

hvor Ф PC - overskudd eller mangel på permanent kapital.

F PC (2004) = 263-508,18 = 245,18

F PC (2005)= - 219+1425=1206

Ved hjelp av disse indikatorene bestemmes en tredimensjonal (tre-komponent) indikator for typen økonomisk tilstand, det vil si:

1 hvis Ф>0,

0 hvis F<0.

Beregningen av tre indikatorer for tilførsel av reserver med kilder til deres dannelse lar oss klassifisere økonomiske situasjoner i henhold til graden av deres stabilitet.

I henhold til graden av stabilitet kan tre typer økonomiske situasjoner skilles:

Absolutt stabilitet i den økonomiske tilstanden, hvis

Med absolutt finansiell stabilitet er foretaket ikke avhengig av eksterne kreditorer, reserver og kostnader dekkes fullt ut av egne ressurser. I russisk praksis er slik finansiell stabilitet ekstremt sjelden, det er en ekstrem type finansiell stabilitet.

2) Den normale stabiliteten til foretakets økonomiske tilstand, som garanterer soliditeten, det vil si

Dette forholdet viser at selskapet bruker alle kilder til økonomiske ressurser og fullt ut dekker lager og kostnader.

3) En ustabil økonomisk tilstand, assosiert med brudd på solvensen, der det likevel fortsatt er mulig å gjenopprette balansen ved å fylle på kilder til egne midler, redusere debitorer og akselerere lageromsetningen, det vil si S = (0, 0)

Grensen for finansiell ustabilitet er krisetilstanden til virksomheten. Det manifesterer seg i det faktum at sammen med mangelen på "normale" kilder til dekning av varelager og kostnader (de kan inkludere en del av anleggsmidler, forfalt gjeld osv.), har selskapet tap, utestående forpliktelser, dårlige fordringer.

Hos den vurderte turistbedriften Finkos er den tredimensjonale (tre-komponent) indikatoren for typen økonomisk tilstand lik:

Hva snakker om den absolutte stabiliteten i den økonomiske tilstanden til reiselivsbedriften.

3.3 Prognose for konkursen til turistbedriften Fincos

En av indikatorene på sannsynligheten for en forestående konkurs i en organisasjon er Altmans Z-score, som beregnes ved hjelp av følgende formel:

Z-score \u003d 1,2K 1 + 1,4K 2 + 3,3K 3 + 0,6K 4 + K 5

Konkursprognose

K 1 \u003d (2589 + 174 + 820) / 4789 \u003d 0,75

K 2 \u003d (174 + 820 + 1094) / 4789 \u003d 0,44

K 3 \u003d 3583/4789 \u003d 0,75

K 4 \u003d 2589/1206 \u003d 2,15

K 5 \u003d 7452/4789 \u003d 1,56

Den underforståtte sannsynligheten for konkurs, avhengig av verdien av Altmans Z-score, er:

1,8 eller mindre - veldig høy;

· fra 1,81 til 2,7 - høy;

· fra 2,71 til 2,9 - det er en mulighet;

3,0 og over - veldig lavt.

I følge resultatene av beregninger basert på rapporteringsdataene til reiseselskapet Fincos, var verdien av Z-score i 2005 6,86. Dette indikerer en lav sannsynlighet for en snarlig konkurs til Fincos reisebyrå.

Konklusjoner og tilbud

Måter å øke fortjenesten hos turistbedriften Fincos:

For å forbedre arbeidet til et reiseselskap, bør følgende tiltak tas:

Siden turselskapet Fincos har fordringer, er det nødvendig å utvikle en ordning for å gi lån, samt stimulere omsetningen av fordringer ved å gi spesielle betingelser til personer som er ansvarlige for å betale regninger fra kunder.

For mer produktivt arbeid av CJSC "Fincos" er det nødvendig å utvikle en plan. Det er nødvendig å identifisere de mest produktive og lønnsomme typene reklame.

Markedsoversikt: analyse av utviklingen av kategorien / merkevareposisjonen i kategorien, analyse av reklameaktiviteten til konkurrenter.

Prospektanalyse: merkevareutsikter i markedet.

Forbrukeranalyse: forbrukerpreferanser forbrukerlivsstil.

Kommunikasjonsstrategi: markedsføringsmål for et reklameselskap, oppgaver, stadier av kommunikasjonsprosessen.

Siden gjennomsnittsalderen for ansatte i Finkos CJSC er 35 år, og det ikke er personalomsetning ved bedriften, trenger selskapet å trene opp kvalifisert personell for videre arbeid og langsiktig utvikling. En "Reserve Planning and Preparation Process" må utvikles.

Prosessen med å planlegge og forberede en reserve av ansatte i Fincos reisebyrå:

1. Identifisering av nøkkelposisjoner

2. Fastsettelse av krav til ansatte

3. Valg av kandidater til reserven

4. Identifisering av utviklingsbehov

5. Utarbeidelse av individuelle utviklingsbehov

6. Gjennomføring av utbyggingsplaner

7. Evaluering av fremdrift

8. Jobbferie

9. Stillingsberedskap

10. Tilpasning i ny stilling

Måter å redusere kostnadene i reiseselskapet "Fincos"

For å redusere kostnadene i reisebyrået Fincos er det nødvendig å lage en arbeidsdag på skift for å redusere lønnsfondet, samt redusere skattebeløpet. Du kan også redusere kostnadene ved å spare på annonsering, for dette må du bruke en kort, men informativ annonse eller en liten, men lys en som tiltrekker seg oppmerksomheten til potensielle kjøpere. Under denne begivenheten er det nødvendig å utvikle en kampanjeordning for ikke å undergrave bildet til Fincos.

Bibliografi

1 Adamov V.E., Ilyenko S.D. etc. Økonomi og statistikk for bedrifter. M.: Finans og statistikk, 2000.

2 Bakanov I.M., Sheremet A.D. Teori om økonomisk analyse. M.: Finans og statistikk, 2000.

3 Axel Zell. Forretningsplan: Investeringer og finansiering, planlegging og evaluering av prosjekter. - M .: Forlag "Os-89", 2001

5 Chernyak VZ Forretningsplanlegging. -M.: RDL, 2003.-272C.

6 Gribalev N.P., Ignatieva I.G., Forretningsplan, St. Petersburg, 1999

7 Turisme og gjestfrihet: Lærebok / Red. A.G. Porshneva og andre - M .: Infra-M, 1998.

8 Burov V.P., Moroshkin V.A., Novikov O.K. Forretningsplan. Moskva, 1995

9 Forretningsplan. Under redaktørskap av prof. R.G.Manilovsky Moskva, "Finans og statistikk", 1999

applikasjoner

Tabell 10. Kostnadsberegning for turpakken til Fincos reisebyrå, rub

Antall personer
Bussutleie
Overnatting
Utflukter
Forsikring
Totalt per gruppe per person

Turens varighet 7 dager (6 netter). Turen er for 10 personer.