For at personalforvaltningstjenesten effektivt skal kunne utføre sine funksjoner, må den ledes av en fremragende leder. Han må være kjent med essensen av organisasjonens virksomhet og må være klar til å jobbe tett med linjeledere for å oppnå totalresultat. Basert på en fremtidsvisjon personelltjenester og basert på erfaringen fra vellykkede selskaper, er det mulig å bestemme nøkkelrollene for yrket som personalsjef.

1. HR-strateg - et medlem av ledergruppen som er ansvarlig for utvikling og implementering av personalstrategien, så vel som de organisatoriske mekanismene for dens levering; han utvikler et prosjekt for et styrings- og styringssystem for tjenester som utfører funksjonene personalledelse(Personaldirektør).

2. Leder for Human Resources - arrangør av arbeidet til personalavdelinger.

3. HR-teknolog - utvikler og implementerer kreative tilnærminger innen spesifikke aktivitetsfelt for personalleder. I denne rollen fungerer han som en spesialist og medlem av ledergruppen, kompetent innen teknisk og teknologisk kunnskap, i stand til å tiltrekke seg en rekke interne og eksterne ressurser og effektivt bruke dem, med tanke på forretningsutsiktene til organisasjonen (leder for organisasjonsutvikling eller personalutvikling).

4. HR-innovatør - lederen, leder-utvikleren av eksperimentelle, initiativ- eller pilotprosjekter som krever stor oppmerksomhet og nøye studier før de blir utbredt i praksisen med organisasjonens personalledelse.

5. Utfører - en spesialist som utfører operativt personellarbeid.

6. HR-konsulent (ekstern eller intern) - en profesjonell som bruker en panoramisk visjon av selskapets prospekter, praktisk kunnskap innen personalledelse og ekspertferdigheter for å identifisere behov, muligheter og måter å løse problemer knyttet til utvikling av organisatoriske og menneskelige ressurser.

Det er faktisk disse seks profesjonelle rollene minimumsrollesett for et effektivt arbeidende lederteam i personalstyringssystemet til en enkelt organisasjon.

Basert på ekspertvurderinger identifiserte forskerne elleve sentrale kompetanseområder for HR-lederen, som ble kombinert i tre grupper: personlig integritet, engasjement og produktivitet, samarbeidsevner .

1. Personlig integritet:

etikk

god tro

Diskresjon.

2. Målrettethet og produktivitet:

Effektivitet

standhaftighet

Engasjement for organisasjonen og forretningsorientering

Selvtillit.

3. Samarbeidsevner:

Team Orientering

kontakt

Omgjengelighet

Lytteferdigheter.

En ekspertvurdering av betydningen av disse nøkkelkompetanseområdene for det vellykkede arbeidet til en HR-leder gjorde det mulig å rangere dem i følgende rekkefølge (i synkende viktighetsrekkefølge):

1. Etisk

2. Omgjengelighet

3. Evne til å lytte

4. Kontakt

5. Teamorientering

6. Samvittighetsfullhet

7. Dom

8. Ytelse

9. Utholdenhet

10. Selvtillit

11. Dedikasjon til organisasjonen og forretningsorientering.

Dermed er organisasjonens personalstyringssystem det viktigste delsystemet til organisasjonsledelse. Divisjonen som er direkte involvert i personalledelse er personalledelsestjenesten, som i Russiske organisasjoner ofte referert til som Human Resources. Lederen og spesialistene for personalforvaltningstjenesten må ha en rekke kompetanser, hvorav de viktigste ekspertene vurderer etikk, kommunikasjonsevner, teamarbeidsevner. Disse og andre kompetanser gjør det mulig å effektivt implementere slike aktivitetsområder for personaltjenester som personalplanlegging, tiltrekke de nødvendige ansatte, yrkesutdanning og omskolering av personell, ledelse av service og kvalifikasjonsløft, optimalisering av antall personell mv.

Human Resource Management er et veldig ungt felt innen ledelse. Ledelse og personalledelse er to uatskillelige begreper. Ledelse omfatter ledelse av organisasjonen, personell og andre områder. Som en direkte selvstendig virksomhet dukket personalledelse opp etter 1970-tallet. Tildelingen av HR-spesialister har blitt en reell revolusjon i arbeidet med personell. Hvis tidligere personell ble kontrollert av ledere på forskjellige nivåer, er disse funksjonene nå tildelt personalledere. Ved hjelp av det effektive arbeidet med personalledelse er det mulig å øke graden av selskapets personalpotensial betydelig, noe som ikke kunne gjøres før.

Begrepet "personellledelse" refererer til aktiviteter rettet mot selskapets menneskelige ressurser. Ved hjelp av slike aktiviteter bringes de ansattes evner og målene, strategiene og funksjonene i utviklingen av bedriften i balanse. Personalledelse har som hovedmål å forbedre bedriften økonomisk ved å øke produktiviteten til menneskelige ressurser.

Organisasjonspersonellstyringselementer:

søk og tilpasning;
operativt arbeid med personell (prosessen med opplæring, utvikling, operativ vurdering, motivasjon, ledelse forretningskommunikasjon og lønn)
strategisk arbeid med personell.

Figur 1. Nivåer av personalledelse i organisasjonen.

Personalledelsen ved bedriften definerer oppgavene for seg selv:

Bemanne i samsvar med organisasjonens utviklingsstrategi, under hensyntagen til de multi-temporale utviklingsperspektivene. Ved rekruttering av personale har lederen fokus på produksjonsutførelse plan, ulike økonomiske indikatorer.
Lag en pool av kommende ledere for å sikre suksess, samt redusere risikoen for å miste ansatte.
Ta smarte beslutninger i forhold til ledere som ikke takler sine faglige oppgaver.
Fokusere HR-ledere på gjennomføring av produksjonsplanen.
Engasjere seg i personalutvikling av personell, kontinuerlig forbedre kunnskapsbasen deres, utvikle personlige egenskaper som er nødvendige for å prestere jobboppgaver arbeider.

Ekstremt operativ bruk arbeidsressurser ved virksomheten oppnås gjennom kompetent aktivitet av personalledere.

Moderne personalledelse

Personalledelse i moderne organisasjon er en av de ledende retningene for utviklingen. Nå foretrekker ledere å investere hovedkreftene sine ikke i produksjon eller stimulering av den materielle basen, men i den menneskelige komponenten. Ansatte er den ledende finansieringskilden. Ansettelse, opplæring og vedlikehold av virksomheten deres krever alt betydelige kostnader. Ved evaluering moderne selskaper et av kriteriene var å holde et høyt nivå bedriftskultur. I forhold til tidligere er det å ta vare på mennesker som har inntekter gjennom arbeidet i ferd med å bli hovedområdet. Ledere trekker et direkte forhold mellom omsorg for sine ansatte og økt produktivitet. En av hovedbetingelsene for en slik holdning til personell er utarbeidelse av en klar og regulert personalpolitikk.

Fra personalpolitikken dannes all personalledelse i organisasjonen. Ledere tar utgangspunkt i det og tar konkrete beslutninger i forhold til den ansatte. På bakgrunn av personalpolitikk er det vanlig å vurdere ulike sider ved personalledelse.

Aspekter er delt inn i:

teknisk og teknologisk (hovedelementene er utvidelsen av en spesifikk produksjon, funksjoner ved teknologi og utstyr, situasjonen i produksjonen);
organisatorisk og økonomisk (sammensetningen og antall ansatte, insentivmetoder, arbeidstid osv. vurderes);
juridisk (siden av overholdelse av arbeidslovgivning i arbeidsgiver-ansatt-systemet);
sosiopsykologisk (introduksjon av ulike sosiale og psykologiske treninger i den direkte arbeidsprosessen);
pedagogisk (opplæring av personell).

Ledelsen har sine egne lover og mønstre for personalledelse, som danner grunnlaget for arbeidet. De må studeres, fordi de tolkes som et rammeverk for kravene til HR-ledere:

Settet med elementer i personalledelse må samsvare med oppgavene, funksjonene og utvidelsen av organisasjonen.
Systematisk personalstyring - det er viktig å ta hensyn til alle sammenkoblinger av personellstyringssystemet.
Sentralisering og desentralisering må kombineres optimalt.
Proporsjonal sammenligning av elementene i UE-systemet og komplekset av delsystemer. Det er umulig å forbedre bare ett delsystem, da vil det oppstå en ubalanse i det andre, som må elimineres. Forbedring og utvidelse krever en integrert tilnærming.
Mangfold i personalstyringssystemet (kompleks produksjon - kompleks ledelse).
Endre funksjonene til ledelsen. Med utvidelsen av produksjonen øker rollen til noen funksjoner og betydningen av andre avtar.

Personalledelsesprosess

For å beskrive prosessen med personalledelse i en bedrift, vurder en ledelsesordning. Overholdelse av denne ordningen gir en forståelse av prosessene. Den definerer nivåene for personalledelse (fig. 1):

Det høyeste nivået er ledelsesgrenen til selskapet. På dette nivået er prioriteringer i arbeidet med staben og ledelsestaktikkene, dets prinsipper fremhevet. Programmer, forskrifter, instruksjoner for personalavdeling.
Mellomnivået er funksjonelt. Dette er de direkte ekspertene personalledelse. Deres funksjonalitet er redusert til å lage personellprosedyrer og metodisk arbeid med ansatte.
Lavere nivå - nærmeste ledere strukturelle inndelinger jobber direkte med underordnede.

Effektiv ledelse av de ansatte i organisasjonen oppnås bare med kontinuerlig samhandling mellom alle elementene i denne ordningen.

I markedsforhold er konkurransen økende, og kravene til arbeidsmarkedet blir strengere. Lederen må reagere veldig raskt på alle omkringliggende endringer. Personalledelse i en organisasjon er aldri monotont. Det blir stadig vanskeligere å stimulere og motivere ansatte, spesielt ved å involvere dem i korttidsarbeid. Disse og andre funksjoner ved personalledelse krever at lederen er høyt kvalifisert og mobil for å kunne ta hensyn til alle mulige faktorer som påvirker personalledelsen.

Personalplanlegging, utvelgelse

Mekanismen for personalledelse begynner med planlegging av arbeidsressurser. Informasjon om sammensetningen av arbeidsstyrken er nødvendig av lederen for å sette målene for organisasjonen. Et målkort hjelper HR-avdelingen med å planlegge.

Planlegging skjer i tre trinn:

Verdivurdering av tilgjengelige ressurser.
Prognose for fremtidige behov.
Planlegge tiltak for å møte fremtidige behov.

Det foretas en analyse av indikatorer som kategorien ansatte, alderskategori, utdanningsgruppering, arbeidserfaring, kjønnsstruktur, turnover, intern mobilitet, fraværsprosent, arbeidsproduktivitet og så videre. Disse dataene lar deg konsekvent planlegge personell, mengden finansiering innen personell. Arbeidsstyrkeplanlegging gir informasjon om hvilke arbeidere som kreves.

Resultatene av analysen sammenlignes med situasjonen ved virksomheten. Fra hva som er og er nødvendig, bestemmes ledige stillinger, som HR-ledere (spesialister på personalavdelingen) streber etter å fylle med de best egnede personene.

Prosessen med å fylle ledige stillinger skjer i henhold til ordningen: detaljering av kravene til en åpen stilling og en direkte arbeidsplass - utvalg av kandidater - deres valg - ansettelse.

Et viktig tegn på en seriøs utvelgelse er et sett med formaliserte krav til kandidater. De er vanligvis i form stillingsbeskrivelse hvor alle pliktene til den fremtidige ansatte er tydelig angitt.

Etter at kravene er fastsatt, går lederen videre til utvelgelsen av kandidater. Du kan tiltrekke dem ved å søke i organisasjonen, bruke media, Internett eller gå til utdanningsinstitusjoner. Det er ingen enkel måte – HR-sjefen bruker ulike variasjoner, avhengig av målet.

Utvelgelsen av kandidater til en ledig stilling innebærer:

intervju (første bekjentskap);
innsamling av informasjon om et spesifikt system, videre behandling;
tegne de riktige "portrettene" og vurdere søkerens kvaliteter;
sammenligning av eksisterende kvaliteter og nødvendige;
sammenligning av flere søkere innenfor ledig posisjon og deretter velge den rette;
godkjenning av kandidaten til stillingen med inngåelse av arbeidsavtale.

I den innledende fasen av utvelgelsen identifiseres kandidater som er i stand til å utføre de nødvendige funksjonene, deretter smalner sirkelen til grensen, en reserve dannes for videre utvelgelse. Kandidater analyseres på grunnlag av CV som sendes til arbeidsgiver. Dersom CV-en oppfyller kravene til kandidaten som bedriften stiller, konkluderes det med at kandidaten inviteres til et personlig møte, det vil si at det gjennomføres et intervju.

Intervju som et ledd i utvelgelsen av kandidater

Målene med intervjuet er:

det er nødvendig å riktig bestemme kandidatens kompetanse, personlige egenskaper, samt å identifisere graden av interesse for arbeidet;
lederen må formidle til kandidaten informasjon om bedriften, fordelene ved å jobbe med den, snakke om innholdet i arbeidet, tilpasningsprosessen og tidspunktet;
det er nødvendig å identifisere forventningene til hver av partene, deres tilfeldighet eller avvik og deretter finne den optimale løsningen;
å sette søkeren i stand til selvstendig å ta en beslutning og vurdere hvor mye han ønsker å ta en ledig stilling.

80-90 % av søkerne strykes umiddelbart etter første intervju. Resten gjennomgår psykologisk og faglig analyse for å bestemme graden av egnethet for arbeid i en åpen stilling.

Testing er en ganske pålitelig måte å velge kandidater på. Det er mer effektivt enn andre når det gjelder å identifisere de beste kandidatene og luke ut de svake. Testen hjelper til med å identifisere arbeidshastigheten til fremtidige ansatte, nøyaktighet, oppmerksomhet og visuelt minne. Det endelige valget gjøres imidlertid ikke på grunnlag av testing, men på grunnlag av mindre formaliserte metoder, fordi testen ikke er effektiv nok til å identifisere positive personlighetstrekk, i motsetning til negative.

psykolog-analytiker,
"Optima-prosjekt"

Oppfyller deres faglige oppgaver, enhver spesialist må tydelig forstå hva som er inkludert i omfanget av hans oppgaver. Når vi snakker om den strukturelle organiseringen av en bedrift, mener vi vanligvis at bedriften har en personalavdeling, en personaltjeneste, en HR-avdeling eller en personalutviklingsavdeling. Fra navnet på enheten endres essensen litt. Men i ulike selskaper utfører denne divisjonen ulike funksjoner: fra rekruttering til coaching, fra løsning av daglige ledelsesoppgaver til sertifisering. I nærvær av ekte fagfolk er det ganske vanskelig å overvurdere rollen til personelltjenesten. Konsulentstudier viser at suksessindikatorer for virksomheten i stor grad avhenger av ledelsesstilen og interne ressurser i selskapet, det vil si den menneskelige faktoren.

Kjennetegn på aktivitetene til personalsjefen

Personaltjenestens hovedoppgave er å bistå virksomhetens ledelse, linjeledere, ansatte, generelt – alt virksomhetens personell. Basert på dette vil vi formulere nøkkelkarakteristikkene ved aktiviteten til personalsjefen.
1. Fokuser på behovene til ledelse og ansatte. Det avgjørende øyeblikket i lederens aktivitet er fokus på forespørsler og behov fra ledelsen og ansatte. I det ene tilfellet kan det legges vekt på å ansette midlertidige ansatte, i det andre på å motivere bestemte grupper av arbeidstakere eller å utvikle et internt selskapssystem med godtgjørelse og individuelle insentiver. Det er også HR-sjefens ansvar å utvikle og tilpasse metodene for personalledelse og utvikling for å møte organisasjonens behov.
2. Følge prinsippene for felles kreativ aktivitet. Ifølge T.Yu. Bazarov og B.L. Eremina, for å effektivt administrere personell og løse komplekse problemer, "må en personalsjef mestre teknikkene for å skape og reprodusere former for felles kreativ aktivitet"<*>. Blant hovedprinsippene for felles kreativ aktivitet er følgende:

-	prinsippet om individuell kreativitet - den konstante utviklingen av hver enkelts evner (gjennom læring ved å gjøre, inkludering i systemene for kontinuerlig utdanning og selvutdanning);
	prinsippet om sosial kreativitet er utvikling og institusjonalisering av det nødvendige sosiale strukturer;
	prinsipp om kulturell kreativitet - orientering i felles aktiviteter på de høyeste kulturelle prestasjoner, på innovasjonsprosesser og oppfinnelse;
	Prinsippet om moralsk kreativitet er en persons vilje til å tjene som en moralsk modell for andre og for seg selv.

<*>Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: UNITI, 2002. - S. 17.

3. Følge etiske standarder. HR-ledere må følge to etiske prinsipper: deres profesjonell etikk og intern etikk i selskapet. For eksempel, her er hovedbestemmelsene i Code of Professional Ethics for Privileged Institute for Personnel and Development (CIPD). Standardene som skal følges av HR-ledere er som følger:

Overholdelse av organisasjonens verdisystem betyr ikke utvilsomt overholdelse av alle regler og tradisjoner. Røyking på arbeidsplassen eller stilltiende boikott av nyankomne ansatte kan også være en del av bedriftskulturen. Det er i HR-sjefens makt å fremme utviklingen av ansattes etiske og moralske prinsipper, dyrke positive handlingsformer, forsterke dem ikke bare ved hjelp av visse tiltak (opplæring, medfølgende arbeid rettet mot å utvikle bedriftskultur, bygge tillit , samhold), men også av sin egen oppførsel. I tillegg må han ikke bare oppfylle visse moralske krav selv, men også bevisst bruke mekanismene for moralsk regulering i forvaltningen av menneskelige ressurser.
4. Evnen til å håndtere endringer (krisehåndtering), samt å handle under innovasjonsforholdene. Arsenal av aktiviteter, varighet, fordeling av virkning for å overvinne motstand mot innovasjon avhenger av mange faktorer. Det er imidlertid mulig å skille ut hovedoppgavene for dannelsen av betingelser for beredskap til å akseptere endringer. Dette er dannelsen av tillit til de kommende endringene (spesielt informere og avklare situasjonen, en visuell demonstrasjon av låneansvarlig av fordelene og fordelene ved å ta i bruk innovasjoner, etc.) og øke den juridiske kompetansen til ansatte for å få tillit til de positive resultatene av de kommende endringene.
5. Kontinuerlig personlig og faglig utvikling. Arbeidet til personalsjefen utføres direkte i samspill med mennesker og er forbundet med skiftende omstendigheter. Derfor, for å være en profesjonell, kreves det kontinuerlig forbedring. Personalsjefen skal ikke bare ha en høyere og spesialisert utdanning og analytisk sinn. Han må fortsatt eie personlige kvaliteter. Slike, spesielt, som stressmotstand, høy tilpasningsevne, utviklet kommunikasjonsevner, ikke-konflikt, toleranse og andre. Vi vil snakke om dette mer detaljert i vår neste artikkel.

HR-lederroller

Ifølge Michael Armstrong<*>, avhengig av i hvilken grad HR-ansatte er involvert i utviklingen ledelsesbeslutninger, kan lederen ta på seg ulike roller , som må implementeres i deres spesifikke forhold.

<*>Armstrong M. Praksisen med menneskelig ressursstyring. 8. utgave / Transl. fra engelsk. utg. S.K. Mordovin. - St. Petersburg: Peter, 2004. - S. 99 - 104.

I følge Tyson og D. Ulrich<*>, rollen til HR-sjefen som forretningspartner Ideelt sett er det i tråd med ledelsens handlingslinje som er rettet mot å nå selskapets langsiktige forretningsmål. Her er hovedkjennetegnene til en leder evnen til å forutsi, krisehåndtering, risikoanalyse, styrker og svakheter selskaper, evnen til å samhandle og fremme forslag i møte med økonomiske og strukturelle endringer.

<*>Ulrich D. (1998) Et nytt mandat for menneskelige ressurser, Harvard Business Review, januar-februar, s. 124 - 134.

Strategiens rolle innebærer orientering av personalsjefens aktiviteter for langsiktige mål. Med denne tilnærmingen anses ansatte som en strategisk ressurs for å oppnå et konkurransefortrinn.
Lederen tyr til rollen som intervensjonist når situasjonen krever intervensjon – enten det er å etablere en kommunikasjonsprosess eller endre måten en spesifikk oppgave utføres på. Når det gjelder å introdusere innovasjoner, som nevnt ovenfor, krever det høy tilpasningsevne, fleksibilitet, evne til å ta beslutninger, evne til å tenke utenfor boksen og evne til å overbevise.

Nøkkelansvar for en personalsjef

1. Organisering av arbeidet med personell i samsvar med de generelle målene for virksomhetens utvikling og spesifikke personalpolitiske områder for å oppnå effektive bedriftsresultater og faglig utvikling av ansatte. Aktiviteten til personalsjefen skal samsvare med organisasjonens langsiktige mål og danne et gunstig grunnlag, de nødvendige forutsetningene for å nå disse målene.
2. Fastsettelse av behovet for personell og hovedkildene for å tiltrekke ressurser. Personalsjefen søker etter og velger personell, gjennomfører intervjuer med kandidater, deres første diagnostikk. Feil fordeling av ansvar og bruk av menneskelige ressurser kan føre til inhabil utførelse arbeidsfunksjoner, ineffektive arbeidsindikatorer, finansielle problemer selskap, ugunstig psykologisk klima. Derfor vil rettidig fastsettelse av behovet for påfyll eller utskifting av en ansatt unngå mange vanskeligheter i fremtiden.
Rekrutteringsprosessen foregår i flere stadier:

Etter vår mening er det viktigste i prosedyren for utvelgelse av personell en adekvat vurdering av overholdelse av kravene til kandidaten med de reelt nødvendige egenskapene for å utføre jobben, og på neste nivå - overholdelse av kandidatens evner og evner med kravene til stillingen.
3. Gjennomføre en vurdering av resultatene av arbeidsaktiviteten til ansatte, sertifisering, konkurranser for å fylle ledige stillinger. Regelmessige vurderinger lar deg bestemme graden av effektivitet i bruken og kvaliteten på selskapets menneskelige ressurser, klargjøre selskapets krav til ansatte og deres etterlevelse av resultatene av arbeidet deres, identifisere vanskeligheter og problemer som hindrer ansatte i å oppnå de nødvendige resultatindikatorene , bestemme hovedområdene for opplæring, avansert opplæring og utvikling av selskapets personell, samt å øke produktiviteten og kvaliteten på arbeidet på grunn av en økning i motivasjons- og ansvarsnivået til personell.
4. Organisering av personalopplæring, koordinering av arbeid for å forbedre kompetansen til ansatte og utvikle deres forretningskarriere. En av oppgavene som er nødvendige for å nå organisasjonens mål er å øke verdien av hovedressursen til selskapet - dets ansatte. Derfor lar kompetent investering i opplæring deg øke den faglige kompetansen til ansatte og oppnå bedre prestasjoner.
5. Faglig utvikling av ansatte- dette er først og fremst å utvide settet med grunnleggende ferdigheter som er nødvendige for effektivt arbeid, tilegne seg interaksjonsferdigheter i nye situasjoner for en ansatt, utvikle personlige egenskaper gjennom bedriftsopplæring.
6. Organisering av et effektivt kommunikasjonssystem som gir informasjon om personalsaker til alle ansatte. En balansert informasjonsutveksling i organisasjonen forutsetter at ansatte vil være klar over hovedbeslutningene til ledelsen, strukturelle, strategiske endringer i selskapet, og ledelsen bør være klar over ankomsten av nye medarbeidere, om de viktigste hendelsene som finner sted i mellomledelsen av ansatte.
7. Evaluering av ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper, arbeidsmotivasjon. For å utvikle et system for personalets motivasjon, for å implementere et program for å skape et gunstig psykologisk klima, for å identifisere behovet for opplæring og planlegging, for å få et psykologisk portrett av hver ansatt og evaluere ham, må lederen være dyktig i diagnostiske metoder og gjennomføre det avhengig av målet.
8. Utvikling av et effektivt motivasjonssystem. En ting er å finne en kompetent medarbeider, en annen å beholde ham. Derfor er en av de viktige oppgavene til HR-sjefen å diagnostisere og utvikle et effektivt motivasjonssystem. I tillegg til materielle insentiver som umiddelbart dukker opp, ikke glem det immaterielle metoder motivasjon.
9. Rådgivning av ledere på ulike nivåer om organisering av personalledelse, planlegging for avansert opplæring av ledere. Høy kompetanse bidrar til forbedring av lederes ytelse, gir dem gunstige muligheter for utvikling. I tillegg har personalsjefen tilgang til informasjon, under hensyntagen til hvilke mer fornuftige og effektive forslag som kan tas opp til diskusjon. Dermed kan HR-lederen bidra til dannelsen av aktivitet i retning av organisasjonens strategiske mål.
10. Deltakelse i planlegging av den sosiale utviklingen av teamet, løsning av arbeidskonflikter og konflikter, skape et gunstig sosiopsykologisk klima og utvikle bedriftskultur.
Det sosiopsykologiske klimaet i bedriften inkluderer slike indikatorer som tilfredshet med arbeidet, forhold, innhold, relasjoner til arbeidskolleger, ledelsesstil i bedriften, spennings- og konfliktnivå, faglig utvikling og tillitsnivå i organisasjonen. Derfor, når man studerer det psykologiske klimaet, vurderes disse indikatorene. Etter å ha identifisert problematiske øyeblikk, blir lederen tydelig i hvilken retning han skal jobbe for å oppnå gunstige psykologiske forhold for aktivitet.
Utviklet bedriftskultur høy lojalitet av personell og enhet av formål, overholdelse av kjerneverdiene til selskapet, etter reglene og overholdelse av ansatte med normene etablert i selskapet. Gjennomføringen av aktiviteter som bidrar til dannelsen av en bedriftskultur øker samholdet i teamet, lar deg spesifisere prioriteringer. For disse formålene kan HR-lederen utvikle spesielle prosjekter, som: "Kode for bedriftens ansatt", "Årets beste prosjekt", "Person i bedriften" etc.
11. Tegning og utførelse arbeidskontrakter vedlikehold av ansattes personlige filer og Andre dokumenter. Personalsjefen må organisere ordentlige dokumenterte journaler over personell, slik at du raskt og effektivt kan ta nødvendige ledelsesbeslutninger.

Lederforventninger

Når vi snakker om rollen til spesialister innen personalledelse, oppstår spørsmålet - hvordan korrelerer kravene og forventningene til ledelsen fra HR-spesialister med aktivitetene til HR-lederne selv? Gjennomførte studier (spesielt basert på resultatene til Anna Nesmeeva<*>) tyder på at ledelsens visjon om oppgavebredden for personaltjenestens virksomhet og personalsjefenes representasjoner om deres faglige oppgaver ikke er helt sammenfallende. Hvis vi snakker om egenidentifikasjon av personalledere (ifølge forskning), så kommer valg av personell og konstruksjon av et effektivt motivasjonssystem i forgrunnen med tanke på viktigheten av deres oppgaver, og her mener vi materielle insentiver. Når det gjelder forventningene til ledelsen, er hovedoppgavene til HR-ansvarlig for ham rekruttering, utvikling av bedriftskultur, dannelse av et gunstig psykologisk klima for teamet og opplæring av ansatte.

<*>http://nesmeeva.narod.ru

HR-ledere mener selv at opplæring av ansatte ikke er en del av deres hovedansvar. Kanskje skyldes dette en klar maktfordeling, siden treningslederen, treneren i teorien er direkte involvert i opplæringen av ansatte. Men opplæring av ansatte er ikke en ett-trinns prosess og kan ikke gå utover oppmerksomheten til HR-lederen. Hvis bedriften ikke har en bedriftsopplæringsleder, er det ingen som kan diagnostisere situasjonen for planlegging av opplæringsarrangementer, bortsett fra personalsjefen.
Men for rettferdighetens skyld skal det bemerkes at i det store og hele avhenger overholdelse av ledelsens forventninger med ideene til HR-ansatte av hvor nøyaktig og tydelig målene og målene for HR-tjenesten ble definert og hvordan HR-lederne selv oppfyller kravene til HR-tjenesten. denne stillingen. Å finne denne balansen er en annen oppgave for HR-sjefen.

Også om dette temaet.

Ifølge lederne for vestlige selskaper har HR-sjefen som regel tre hovedroller: administrator, intern konsulent og forretningspartner.

Jo flere forventninger ledelsen forbinder med aktivitetene til en HR-leder, jo større sett med kunnskap og kompetanse må han ha.

En HR-sjef er en person som forvalter de menneskelige ressursene til en bedrift. Det uttrykker interessene til selskapet og ledelsen, og ikke teamet, slik mange nå tror.

I denne artikkelen bestemte jeg meg for å skrive kontroversielle spørsmål knyttet til pliktene og kompetansene til en HR-leder, nemlig:

Hva er HR-sjefens ansvar?
Er en psykolog en effektiv HR-leder?

For å svare på disse spørsmålene, la oss gå til praksis, da det er vanlig å vurdere en leder i russiske organisasjoner.

Når en spesialist kommer til å jobbe som HR-sjef, mottar han en liste over hans faglige oppgaver. Som regel inkluderer de:

personalledelse,
bemanning, rekruttering,
ansattes motivasjon,
personaltilpasning,
personalutvikling,
treninger,
utvikling av bedriftskultur,
opprettholde et psykologisk mikroklima osv.

Spørsmålet oppstår: er én person i stand til å utføre alle disse funksjonene med en tilstrekkelig grad av produktivitet?

På en god måte bør disse oppgavene utføres av personer fra ulike yrker: personaljournalføring - advokater og regnskapsførere, personalutvikling og opplæring - trenere, den psykologiske komponenten - en produksjonspsykolog, rekruttering - en rekrutterer.

Faktisk gir disse yrkene forskjellige resultater av arbeidskraft, og kravene til spesialisters kompetanse er helt forskjellige. Og viktigst av alt, tilbøyelighetene, evnene og psykologiske egenskapene til spesialister i disse yrkene er radikalt forskjellige.

La meg forklare. HR-journalhåndtering en person med følgende kompetanser kan engasjeres med høy grad av produktivitet: oppmerksomhet på detaljer, nitid arbeid, en tendens til monotoni (evnen til å jobbe med monoton informasjon, behandle en stor informasjonsflyt). Det er helt klart at en person med et kolerisk og sangvint temperament neppe vil glede seg over utførelsen av disse funksjonene. Praksis viser at dette er menneskene som kommer på jobb i takt med en leder - en person som trenger å jobbe raskt, endre sitt aktivitetsfelt hver time, basert på de raskt skiftende forholdene i selskapet, kravene til ledelsen og de skiftende miljø i teamet.

En person er i stand til å rekruttere, i motsetning til en personelloffiser, energisk, strever etter et raskt resultat, forstå at hans prosentandel av betaling avhenger av antall ansatte, og han må også raskt ta beslutninger som er nødvendige av ledelsen, og ikke av laget. Noen ganger må han glemme moral og etikk. Imidlertid er HR-er stort sett psykologer - mennesker hvis æreskodeks inkluderer den første regelen - gjør ingen skade! Personaloffiserer derimot jobber mer med papirer, med dokumenter, med informasjon, og rekrutterere jobber med mennesker, både på telefon og personlig. De trenger raskt å luke ut unødvendig informasjon, behandle det som er nødvendig som passer ledelsen og raskt (nesten øyeblikkelig) ta den riktige beslutningen om å melde seg (eller nekte) til staten.

Opplæring og personalutvikling kan gjøres av en person som ser på menneskelig potensial, utvikler det og bidrar til utvikling av egenskaper og ferdigheter. Men mens han utvikler en person, kan det hende at treneren ikke ser på det faktum at en viss grad av utvikling kan hindre utviklingen av hele selskapet. For eksempel, ved å utvikle initiativ, kan han utvikle bevisstheten om at en person kan velge. Og noen ganger trenger ikke selskapet det! Bedriften trenger et resultat, treneren kan lede bort fra dette resultatet. En HR-sjef er ikke en medarbeider av mennesker, men en medarbeider av en bedrift. Han er designet for å jobbe for et bedriftsresultat, og en coach jobber for en persons resultat.

Den psykologiske komponenten er levert av en industripsykolog - her svarer jeg på det andre spørsmålet som jeg stilte i begynnelsen av artikkelen. En psykolog er en prosessperson, en HR-leder er en resultatperson. Psykologen tolker ofte konstant resultatene av tester, observasjoner, og lederen tar avgjørelser. Psykologen er rettet mot å sikre menneskers komfort, HR-sjefen er en medarbeider av ledelsen og utfører dens oppgaver. Psykologen setter ikke kategoriene "passer" / "ikke passer", lederen er forpliktet til å si nøyaktig om personen skal fortsette å jobbe i bedriften eller skal si farvel til ham, uten å ta hensyn til at han har syv barn og en funksjonshemmet far. Psykologen ser alltid på den moralske siden av avgjørelsen.

La oss svare på to viktige spørsmål:

Så hvem er IKKE en HR-sjef?

Psykolog!
HR-ansvarlig!
Trener!
Rekrutterer!

Så hvem er en HR-sjef?

Utfører

Først og fremst må han være ekspert på sitt felt, det er greit å vite nødvendige verktøy og personalledelsesteknologier.
En svært viktig kompetanse for en HR-spesialist er å fokusere på en intern klient (leder, linjeleder, ordinær ansatt) og strebe etter å svare på hans behov så effektivt som mulig.
Han må ha en utviklet kompetanse for «performance management», der organisatoriske ferdigheter manifesteres: planlegging, delegering og lignende.
Kompetansen til å "arbeide med prosjekter" og "evnen til å etablere og lede forretningsforbindelser med partnere» - rekrutterere, opplæringsbedrifter, arrangører av bedriftsarrangementer og så videre.

Rådgiver

En HR-sjef utfører rollen som intern konsulent i sin bedrift. Han, sammen med lederen, løser problemer med interne konflikter noen ganger ikke-standardiserte metoder. Samtidig kan en HR-leder ikke klare seg uten gode kommunikasjonsevner, evnen til å uttrykke sine tanker skriftlig og muntlig, og evnen til å gjennomføre gruppediskusjoner.
Konsulentkompetanse er også nødvendig: for eksempel å identifisere behovene til interne kunder eller evnen til å stille de «riktige» spørsmålene.
Som konsulent må en HR-leder inneha visse personlige egenskaper, som også kan tilskrives kompetanse som sans for takt, etikk, positiv holdning til mennesker, åpenhet og andre.

Likeverdig partner

Rollen som HR-leder på det nåværende stadiet av forretningsutvikling har blitt supplert med rollen som et strategisk partnerskap. Lederen har evnen til å posisjonere seg som medlem av ledergruppen og ha en effektiv innvirkning på virksomhetens virksomhet gjennom implementering av tidsriktige HR-verktøy.
David Ulrich, HR Guru, bemerker i sin bok Human Resource Champions at målet med HR i dag er å skape merverdi i motsetning til den tradisjonelle "arbeid med kostnader"-tilnærmingen. derimot denne funksjonen HR-ledere utfører ikke, men går ned til utførelsen av opplærings- og utviklingsfunksjoner.
Som en strategisk partner må en HR-leder ha kunnskapen og ferdighetene som ligger i hver toppleder: å perfekt forstå selskapets virksomhet og forstå essensen av hovedproblemene som linjeledere står overfor – for å hjelpe dem med å løse operasjonelle problemer.
Rollen som forretningspartner krever teamarbeid og kommunikasjonsevner, gode analytiske evner og strategisk tenkning for å se sammenhengen mellom bedriftens forretningsmål og hans verktøy, slik at han snakker samme språk med ledergruppen, eier de nødvendige konseptene.
Som forretningspartner må en HR-leder ha et sett med lederegenskaper og kompetanser: utholdenhet, selvtillit, evnen til å ta risiko og ta ansvar for introduksjonen av nye teknologier, være ekspert på sitt felt og forstå hvordan HR-en de tilbyr verktøysettet vil fungere for selskapets virksomhet, være en kreativ person som kan gå utover standardløsninger, og effektivt bruke en rekke interne og eksterne ressurser.
En viktig kompetanse for en HR-partner er å være dyktig i endringsledelsesteknologier, for å kunne forebygge disse problemene knyttet til implementering av endringer.
Den nødvendige kompetansen til en HR-partner er evnen til å posisjonere seg i ledergruppen slik at den tar hans anbefalinger på alvor: å ha et upåklagelig rykte som ekspert på sitt felt, å utvikle markedsføringskompetanse for å kunne presentere og fremme nye løsninger og tilnærminger til lederen innen personalledelse.

Jeg vil merke meg at nåværende HR-ledere mangler følgende kunnskap:

økonomisk, nødvendig for implementering av funksjonen "skaping av merverdi", samt for å fremme nye teknologier innen menneskelige ressurser, designet for å tjene penger, og ikke bare utvikle potensiale;
juridisk - ikke bare kunnskap arbeidskode men også administrative, kriminelle, familiemessige, sivile, for å ta avgjørelser riktig og raskt;
strategisk, for å forstå betydningen av oppgavene som er satt for selskapet, korrekt uttrykke sine tanker fokusert på det økonomiske resultatet for selskapet, tydelig setter oppgaver og mål, og også formulere dem i økonomiske indikatorer, fremtidig fortjeneste.

INTRODUKSJON

Ledelse i generelt syn kan defineres som et system økonomisk styring produksjon, som inkluderer et sett med prinsipper, metoder, former og teknikker for ledelse. Ledelse inkluderer ledelsesteori og praktiske eksempler på effektivt lederskap, som forstås som ledelsens kunst.

Strategien for funksjon og utvikling av enhver bedrift (organisasjon) er utenkelig uten å referere til personalet. For å sikre at virksomheten fungerer effektivt, må det dannes et sterkt team på den som er i stand til å opprettholde sin høye profesjonelle autoritet.

Inntil nylig var selve begrepet «personalledelse» fraværende i vår ledelsespraksis. Riktignok hadde styringssystemet til hver organisasjon funksjonelt delsystem personalledelse og sosial utvikling team, men det meste av arbeidet med personalledelse ble utført av linjeledere for avdelinger.

Det foregående bestemmer relevansen av emnet.

Formålet med arbeidet: forbedring av personalledelse i organisasjonen av PUE "Vlanik-Stroy".

Jobbmål: Å studere teoretiske aspekter personalledelse, analyser aktivitetene til personalsjefen; identifisere måter å forbedre personalledelsen på som eksempel på en bestemt bedrift.

Målet med studien er produksjons- og handelsbedriften "Vlanik-Stroy".

Emnet for studiet er personalledelse ved virksomheten som studeres.

Arbeidet består av tre kapitler.

Det første kapittelet diskuterer personalsjefens rolle og lederens funksjoner.

Det andre kapittelet analyserer ledelsesteknologiene ved bedriften PUE "Vlanik-Stroy".

Det tredje kapittelet diskuterer forbedringen av personalpolitikken til organisasjonen PUE "Vlanik-Stroy".

HR-LEDERENS ROLLE OG FUNKSJONER

Lederens rolle i personalledelse

Enhver organisasjon er et sett av stabile sosiale grupper. Dannelsen av disse gruppene utføres både på grunnlag av de strukturelle og funksjonelle trekk ved organisasjonen, og på grunnlag av fellestrekk og interesser til individer som samles i grupper for i fellesskap å løse felles problemer. Formelle og uformelle grupper flettes sammen på en intrikat måte, og danner en levende og enhetlig organisme i en bestemt organisasjon.

Energien til disse gruppene kan være både kreativ og destruktiv. Det kan fokuseres i en enkelt retning, men det kan også være rettet mot motstridende mål, noe som resulterer i en spredning av organisatoriske ressurser, som til slutt reduserer effektiviteten av kollektiv aktivitet.

En kompetent leder er i stand til å organisere effektiv drift formelle grupper og administrere den. Den uformelle lederen kan opprette og administrere en uformell gruppe. Og bare en formell leder som kan kunsten å effektivt lederskap kan styre både formelle og uformelle grupper optimalt.

Hver gruppe har et sett med problemer knyttet til gruppedynamikk. Gruppedynamikk er en svært kompleks og mangefasettert prosess med gruppeutvikling, endringer i forholdet mellom medlemmene, samt motivasjon, humør, holdninger og posisjon til alle medlemmene. Gruppedynamikk bestemmer energien til utviklingen av gruppeatferd og graden av effektivitet av gruppens løsning av oppgavene den står overfor.

Prosessene med gruppedynamikk er naturlige for enhver gruppe og organisasjon, uavhengig av dens størrelse, natur og egenskaper ved ledelse. Lederen kan utføre sine aktiviteter under hensyntagen til egenskapene til gruppeprosesser eller ignorere dem. I sistnevnte tilfelle vegrer han seg naturligvis mest effektiv måte løsninger på utfordringene fremover. Bare ved å styre prosessene med gruppedynamikk på alle nivåer gir en formell leder muligheter for effektiv gruppeaktivitet og effektiviteten til deres lederskap.

Gruppedynamikk er direkte relatert til stadiene i gruppeutvikling. Eksperter identifiserer fire stadier av gruppeutvikling, som hver har sine egne egenskaper, som bestemmer gruppens evne til å løse problemene den står overfor. Disse er:

Formasjonsstadiet

Stadium av eksplosjon av misnøye

Utviklingsstadium for gruppenormer

Stadiet av oppgaven

Hvert stadium er preget av et trekk ved faktorene som forårsaker en dominerende innflytelse på individers atferd og utviklingen av gruppen. Disse faktorene inkluderer individuelle behov, gruppeforventninger og oppgavespesifikke behov.

I den første fasen av gruppeutvikling utveksler individer som fortsatt er spredt ideer og annen informasjon om hva de må gjøre. Gruppedannelsesstadiet er preget av dominansen av individuelle atferdsmotiver. Ved å avsløre essensen av oppgaven, deres rolle i implementeringen og plass i gruppen, er gruppemedlemmene fokusert på personlige behov, de er interessert i å avklare systemet for positiv og negativ forsterkning av deres kommende aktiviteter.

På dette stadiet er gruppen en konglomerasjon av individer som har forskjellige holdninger til behovet for å delta i gruppeaktiviteter. Noen forstår dets hensiktsmessighet, men opplever negative følelser. Andre forstår ikke helt målene og innholdet i gruppeaktiviteter, men viser positive følelser og vilje til å delta i gruppen. Atter andre angir ikke sin holdning på noen måte og opplever ingen følelser rundt dette.

Likevel, til tross for all variasjon av holdninger til gruppen og deres medlemskap i den, føler alle individer behov for å spesifisere oppgaven, deres rolle i gjennomføringen, koordinere aktiviteter med andre medlemmer av gruppen og formalisere lederforhold.

Behovet for ledelse og ledelse blir felles for alle medlemmer av gruppen i det første stadiet av opprettelsen. Derfor bør lederen på dette stadiet:

Gi lederskap;

Avklare gruppemål og -mål, gruppemedlemmers roller, forhold;

Gi positiv og negativ forsterkning;

Gi uformell kommunikasjon, utveksling av informasjon.

Stadiet av eksplosjonen av misnøye er dessverre obligatorisk element gruppeutvikling. Graden av misnøye og varigheten av dette stadiet kan variere. Prosessen med å utveksle informasjon mellom gruppemedlemmer om deres forventninger og ideer om gruppeaktiviteter er objektivt preget av en viss uenighet med hverandre. Denne uenigheten skyldes forskjeller i nivå av profesjonalitet, personlig ambisjon, individuell makt og innflytelse, samt forskjeller i ideer om formålet med oppgaven og hvordan den utføres.

Individuelle ideer fra gruppemedlemmer angående deres rolle og innflytelse, så vel som arten av gruppeaktiviteter, blir ikke virkelighet. Dessuten er innsatsen til gruppen fokusert på kampen om makt og innflytelse i gruppen, og ikke på oppgaven. Avviket mellom individuelle forventninger og virkelighet kommer til uttrykk i veksten av skuffelse og misnøye blant gruppemedlemmer med effektiviteten av aktivitetene og effektiviteten til ledelse. Denne misnøyen sprer seg ut i krav mot den offisielle lederen, arrangøren av gruppen, dens medlemmer og er ledsaget av gjensidige anklager. Det ubevisste ønsket til alle om å kvitte seg med personlig ansvar for mangel på tilfredshet med gruppeinteraksjon og effektiviteten av aktiviteter fører til søket etter en skyldig person, den såkalte "syndebukken". I øynene til flertallet av medlemmene i gruppen er det dette gruppelederen blir.

Hans oppførsel og aktivitet i å sette mål og mål, samt i å lede gruppen, blir kritisert. I denne situasjonen, hvis lederen viser usikkerhet og anerkjenner legitimiteten til kritikk, aksepterer anklagene mot ham, endrer taktikken eller oppgavene til gruppen for å fullføre oppgaven, så vil han uunngåelig miste autoritet og innflytelse i gruppen. Samtidig går gruppen tilbake til det første stadiet av utviklingen.

Hvis lederen fortsetter å kontrollere situasjonen, konsekvent utøve innflytelse på medlemmene av gruppen (for å avklare deres individuelle roller og oppgaver, samt å koordinere gruppeaktiviteter), så begynner atmosfæren i teamet gradvis å endre seg ettersom meninger konvergerer og gruppemedlemmene er klare til å inngå kompromisser.

Konflikter og manifestasjoner av individuelle motiver fører til at gruppemedlemmer forstår viktigheten av enighet og gruppesamhold som faktorer for effektiviteten av gruppeaktivitet. I gruppen er medlemmenes personlige ansvar for endelig resultat gruppeaktivitet. I denne situasjonen fortsetter gruppen til det tredje utviklingsstadiet - utviklingen av grupperegler for samhandling og aktivitetsnormer. Den eksisterende maktbalansen og innflytelsen til gruppemedlemmene, deres sosiale roller og status i gruppen er faste.

Selv litt arbeidserfaring lar lederen legge merke til forskjellene i underordnede når det gjelder å vise en tendens til en bestemt type oppgave og svare på lederens innsats for å kontrollere og sikre tilbakemelding. Spesialister skiller to forskjellige typer underordnede:

Målorienterte underordnede;

Oppgaveorienterte underordnede.

En ansatt som tilhører den første typen underordnet foretrekker, sammen med lederen, å avklare det endelige målet, hans ressurser og evner (myndigheter og ansvar) og forbeholder seg retten til uavhengig å fullføre handlingsplanen for å fullføre oppgaven. Han aksepterer entusiastisk utfordringen med et miljø i stadig endring og oppfatter seg selv som en endringsagent.

Den andre typen underordnet foretrekker å motta detaljerte instruksjoner fra lederlederen om hvordan oppgaven skal fullføres, inkludert tidsfrister, beskrivelse av ressurser osv. Han føler seg komfortabel i et stabilt miljø, med etablerte regler og prosedyrer.

Hver type underordnet krever en spesifikk tilnærming fra lederen for å maksimere effektiv bruk av det individuelle potensialet til enhver ansatt.

Hvis lederen ikke gjorde det spesielle tiltak for valg av personell som oppfyller visse krav, vil gruppen mest sannsynlig inkludere representanter for begge typer underordnede. I denne saken Effektiviteten til en leder og gruppearbeid vil bli bestemt av i hvilken grad han er i stand til å gi ledelse til alle typer underordnede. Tross alt er hovedproblemet til lederen å opprettholde konsensus og enhet i gruppen basert på et felles mål og gruppeverdier.