Jeg liker virkelig å si: "Kontroll er å administrere ledelse." I dag er det fortsatt aktive diskusjoner blant spesialister om behovet for kontroll. Argumentene til motstanderne hans består i å kritisere retten til å eksistere for denne vitenskapen og tilstrekkeligheten til de mekanismene for virksomhetsstyring som brukes. Samtidig er det ingen enstemmighet blant tilhengerne av å kontrollere. De ser alle emnet, settet med objekter og vitenskapens metodikk annerledes. Praksisen med å kontrollere gjør ofte bare situasjonen verre. De tilsvarende avdelingene i selskaper kan utføre rene revisjonsfunksjoner, engasjere seg i budsjettkontroll og utvikle strategiske og operasjonelle planer for selskaper. Men det avhenger nettopp av hvor riktig de kontrollerende objektene er definert og funksjonelle ansvar den tilsvarende tjenesten, avhenger effektiviteten til dette verktøyet.

For å forstå hva som skal inkluderes i funksjonene til den kontrollerende tjenesten, vil jeg fremheve hva det ikke skal være relatert til:

• regnskap og rapportering - administreres av regnskapsavdelingen;
• ledelsesregnskap og budsjettering er aktivitetssfæren til finanstjenesten;
• internrevisjon - ansvar for revisorer og revisorer;
• strategisk og operasjonell planlegging - faller innenfor kompetansen til samme finanstjeneste;
• markedsføring, menneskelige ressurser, merchandising, utvikling, etc. - alt dette er arbeidet til de aktuelle avdelingene.

Hva gjenstår å kontrollere? Alt det ovennevnte! Ledelse i alle områder av virksomheten trenger ledelse. Virksomhetens kontrollerende tjeneste skal utføre optimaliseringsfunksjoner ledelsesprosesser for å forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Dette gjelder to globale aspekter mer detaljert:

• økonomi i bedriften og forretningsprosesser (betyr markedsføring, personell, salg, produksjon, utvikling);
• styringssystemer, nemlig ledelse innen regnskap, planlegging, kontroll.

Microsofts kontrollsystem er multi-level og tverrsnitt. Horisontale nivåer av kontroll er representert av lokale, regionale og bedriftskontrollører, som kontrollerer selskapets økonomi på funksjonell basis. Vertikalt nivå - kontrollerende nivå styringssystem. Med tverrsnitt mener jeg gjensidig penetrasjon av informasjon mellom ulike nivåer, som gir forbedret optimalisering av styringsprosesser i begge retninger.

Ved å selge identiske produkter over hele verden, streber vi etter å ta hensyn til regionale egenskaper - størrelsen på vår lokale avdeling i et bestemt land, utviklingsnivået til et gitt teknologimarked. I tråd med disse globale indikatorene tar vi tilnærmingen med å bygge relasjoner med et lokalt representasjonskontor som har en unik forståelse av situasjonen og utsiktene i dette markedet. Og vi kan si at til tross for bruken av en rekke teknologier og teknikker, er utsagnet sant: det viktigste elementet i det kontrollerende systemet er våre folk.

Kontrollere bedriftsøkonomien

Lokalt nivå. Microsoft har bygget et mest mulig demokratisk styringssystem. I praksis betyr dette på den ene siden delegering av fulle fullmakter til representasjonskontorer, og på den andre et forsvarlig ansvar, som i like stor grad gjelder kontrolltjenesten. For eksempel sikrer kontrolløren for det ukrainske representasjonskontoret uavhengig overholdelse av rapportering og finansiell disiplin, overvåking og endring av lokale forretningsprosesser. Han bestemmer uavhengig hvilke regnskapsprinsipper som skal velges, hvordan han skal samarbeide med revisorer, evaluerer effektiviteten til lokalt salg og mulige utsikter for forretningsvekst. Som et resultat blir hans dømmekraft ikke bare viktig, men også ansvarlig og gjennomtenkt. På den annen side sørget Microsoft for enhetligheten til data levert av lokale avdelinger ved å lage standard rapporteringsberegninger som gjør det mulig å forene prosedyrer slik at rapporten fra den ukrainske divisjonen er sammenlignbar med rapporten fra for eksempel den russiske.

Hos Microsoft er ikke den lokale kontrolleren bare høyre hånd til daglig leder. Han er en forretningspartner som på lik linje med avdelingslederen er en generator og kritiker av kreative ideer, samtidig som han gir klassisk overvåking av etterlevelse av finansdisiplin og øker finansiell produktivitet. Den lokale kontrolløren samarbeider også med ledere om individuelle veibeskrivelser- salg operativsystemer, forretningsapplikasjoner osv.

Regionalt nivå. Som regional controller i økonomiske spørsmål er jeg en buffer mellom lokalt og bedriftsnivå. Jeg sjekker dataene fra lokale tjenester og syntetiserer dem til regional rapportering til ledelsen. Det forventes i større grad at jeg gjør vurderinger om utsiktene for utviklingen av regionen som helhet, noe som påvirker beslutningsprosessen innen investering i lokale enheter. Følgelig inkluderer mitt direkte ansvar opprettelsen av lokale og regionale økonomiske og administrative strukturer, samt optimalisering av disse, sammen med lokale kontroller.

I tillegg til selve de interne prosedyrene, jobber vi sammen for å utvikle ulike nettverktøy for å forbedre tilbakemeldingene til våre kontroller. Det vil si at det går raskere å motta informasjon fra dem.

Bedriftsnivå. På dette nivået har kontrolltjenesten, i tillegg til funksjoner tilsvarende lokale og regionale, ansvar for deltakelse i FoU. Microsoft bruker rundt 6 milliarder dollar i året på utvikling. Oppgavene med å kontrollere er å sjekke påliteligheten til prosjektresultatindikatorer og utvikle tiltak for å forbedre disse prosessene. Kontrolløren kan gi en mening om effektiviteten eller ineffektiviteten til prosjektet som helhet.

Styring av styringssystem

Regionalt nivå. Omfanget av kontroll innen styringssystem er ganske bredt. Derfor vil jeg etter min mening fokusere på det mest interessante punktet - budsjettering. Hos Microsoft er budsjettutarbeidingsprosessen ganske kompleks og samtidig avansert. Det kan ikke beskrives som en ren vertikal bevegelse av informasjon. Det er snarere en motbevegelse, men med koordinering på alle nivåer. Vårt firma bruker et internt dataenhetssystem, modeller for å beregne anslåtte inntekter og utgifter og andre elementer. Imidlertid samarbeider avdelinger (inkludert vertikalt) i stedet for å implementere direktiver.

Selvfølgelig sentralkontor Microsoft og vårt hovedkvarter har visse forventninger til hvilke indikatorer denne eller den regionen, eller den eller den nasjonale divisjonen skal oppnå. Men samtidig følger jeg som regional kontrollør mye oppmerksomhet til ansatte i lokalavdelinger om hva som er de skjulte problemene til lokalavdelingen og hvor det kan være muligheter som foreløpig er urealiserte.

Tenk for eksempel på Microsoft-divisjonen i Ukraina. På et tidspunkt hadde jeg en viss visjon om hvilke indikatorer det kunne oppnå. Jeg delte denne informasjonen med representanter for det ukrainske kontoret. De sa: "Du vet, vi kan gjøre det bedre, men vi trenger mer finansiering for å gjøre det. Dette vil tillate oss å nå høyere nivåer." Praksis har bekreftet riktigheten av deres mening, og i dag er relative vekstrater i Ukraina blant de høyeste i verden. Øst-Europa.

Som regional controller er jeg ansvarlig for å verifisere nøyaktigheten av planlegging og gjennomføring av budsjetter – dette er en av mine hovedoppgaver, da jeg er ansvarlig for de 16 nasjonale divisjonene til Microsoft i Øst-Europa. Det vil si at min førsteprioritet er å sørge for at planene som et minimum blir gjennomført. Selvfølgelig har den lokale kontrolløren mulighet til mer nøyaktig å vurdere hva som kan og ikke kan oppnås, hva som kan overskrides, siden han kjenner situasjonen bedre enn noen andre. For min del lytter jeg veldig nøye til denne oppfatningen og vurderer dens pålitelighet. Det vil si at teamet bygger og teamet utfører. Dette er ikke som å "komme ned ovenfra", men er i høy grad en forhandlingsprosess.

På lignende måte, kreativt, holdes møter for å vurdere budsjettgjennomføringen. Vi kaller dem "post mortum", det vil si "postume". Slike møter holdes en gang hver sjette måned, og på dem diskuteres ikke bare gjennomføringen av selve budsjettet, men også måter å forbedre seg på. Dessuten både fra lokale representasjonskontorer og fra regionale og bedriftsstrukturer.

Bedriftsnivå. Globalt - nivået på valg av tilnærminger til ledelsesprosessen i selskapet. For eksempel er delegering av myndighet, betydelig modularitet av lokale enheter, som jeg snakket om ovenfor, en konsekvens av strategiske valg.

La oss se på budsjettprosessene nevnt ovenfor. Vi har mulighet til å overvåke virksomheten til lokale enheter på daglig basis – informasjonssystemet tillater dette. Budsjettprosessen bruker imidlertid lengre tidsrammer. Det betyr ikke at budsjettet først utarbeides og deretter kun overvåkes gjennom året. Vi utarbeider et budsjett, og seks måneder senere holder vi et gjennomgangsmøte om resultatene av implementeringen. I tillegg er det kvartalsvise og månedlige gjennomgangsmøter som ikke bare vurderer budsjettytelsen for en gitt måned eller kvartal, men også sammenligner den med året før. Denne tilnærmingen lar oss tydelig se om det er noen avvik fra planene, og i så fall iverksette passende tiltak. Månedlig og kvartalsvis overvåking og halvårlige budsjettendringer er ikke en tilfeldig utformet tilnærming, men et resultat av et bevisst valg. Denne tilnærmingen er optimal, og det er derfor den brukes.

Krysskontrollsystem

Dette systemet er også bygget bevisst. Vår virksomhet er organisert og delt inn i 7 grupper, og i hver av dem jobber vi med et eget produkt. For eksempel, i forretningsgruppen, som vi kaller «informasjonsmedarbeider», arbeider vi med produkter som kontor, visio, prosjekt. Og kontroller er involvert i hvert av disse individuelle produktene. For hvert produkt ser vi på forskjellige land hvordan de nasjonale divisjonene markedsfører dette produktet, hvordan relasjoner med kunder bygges osv. Dette gjelder de interne produktmålingene for kontroll.

Det er også et (kryss)nivå for kontroll på geografisk basis, hvis essens er dannelsen av den kontrollerende tjenesten beskrevet ovenfor, inkludert lokalt, regionalt og bedriftsnivå.

Informasjon System

Jeg vil være spesielt oppmerksom på forholdet mellom controlling og selskapets informasjonssystem. I dagens forhold effektivt arbeid store selskaper umulig uten bruk informasjonsteknologier. Microsoft har utviklet, ved hjelp av de kraftige Excel-verktøyene, hele linjen målinger, web- og elektroniske målkort som lar oss evaluere ikke bare ytelsen til divisjoner, men også individuelle produktsegmenter innenfor den. Dette systemet lar regionale ledere og hovedkontoret raskt overvåke tilstanden, for eksempel i Ukraina. I tillegg til dette gjør det mulig å ensrette rapporteringen og sikre den rask levering og korrigering.

Et styringssystem basert på demokrati og ansvar øker åpenheten i virksomhetens arbeid og disiplinen til de ansatte. Hvordan offentlig selskap, som er notert på New York Stock Exchange, tar vi disse parameterne svært alvorlig, spesielt gitt kravene i Sarbanes-Oxley Act. På sentralkontoret, ved Microsofts hovedkvarter, er det en ganske stor gruppe mennesker som jobber med spørsmål knyttet til å oppfylle kravene i denne loven. På nasjonalt nivå lar vår bruk av eksisterende styringssystemer oss minimere arbeidsbelastningen på lokalt ansatte. Det vil si at vi på lokalt nivå har et lite antall personer som er pålagt å dokumentere og teste eller analysere prosesser. Dette er like effektivt for alle åpne selskap - så lenge lokale ansatte opptrer med disiplin, integritet og følger koden profesjonell etikk, så er det lite behov for å endre din normale operasjonsprosedyre sammenlignet med hva den var før nevnte lov ble vedtatt.

Nok en gang, angående Sarbanes-Oxley-eksemplet, har selskapet bygget et system som reflekterer eksisterende krav og streber etter større progressivitet. Fordi vi forstår at jo mer transparente og ærlige vi er, jo mer lønnsomt er det for oss selv, også økonomisk.

INTRODUKSJON

I et dynamisk skiftende ytre miljø trenger hotellbedrifter styringssystemer som lar dem raskt tilpasse seg endrede eksterne og interne driftsforhold for effektivt å nå selskapets mål rettet mot å skape og opprettholde suksesspotensialer på lang sikt.

Implementering av tilpasningsprosesser er mulig på grunnlag av integrasjon og syntese av alle elementer og funksjoner i ledelsen i enhetlig system kontrollerende.

Praksisen med å kontrollere har blitt utbredt over hele verden. Kontrollspørsmål har fått mye oppmerksomhet i litteraturen om bedriftsledelse. Som et verktøy for å administrere komplekse produksjonssystemer, har kontroll blitt brukt i flere tiår i bedrifter i industrialiserte land og har i løpet av denne tiden bevist sin effektivitet, slik at bedriften kan tilpasse sine aktiviteter til stadig mer komplekse og dynamiske forretningsforhold. Den største fordelen med å kontrollere er muligheten til å gjøre endringer, så implementeringen er spesielt aktuell i vårt land.

Gjenstand Forskningen av dette arbeidet er et styringssystem for hotellservicebedrifter.

Emne– prinsipper, funksjoner, elementer og stadier av kontroll som et moderne ledelseskonsept.

Mål: analyse av controlling hos hotellservicebedrifter.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å fullføre følgende oppgaver:

1 systematisere det teoretiske grunnlaget for kontroll som et moderne ledelseskonsept;

2 identifisere forskjellene mellom kontroll og kontroll;

3 analysere controlling i industribedrifter

4 identifisere problemer med hotellbedrifter i Russland

5 foreslå en fremgangsmåte for innføring av kontroll på hotell

De tildelte oppgavene bestemmer strukturen kursarbeid, som inkluderer introduksjonen, relevansen og formålet med arbeidet, teoretiske aspekter og kontrollere analyse, konklusjon og liste over informasjonskilder.

1 Controlling som et moderne ledelseskonsept

bedriften

1.1 Utvikling av controlling

Opprinnelsen til å kontrollere ligger innen offentlig forvaltning og går tilbake til middelalderen. Allerede i XV århundre. ved hoffet til den engelske kongen var det en stilling som ble kalt "Countrollour", hvis oppgave inkluderte å dokumentere og overvåke kontant- og varestrømmer.

I moderne mening Ordet "kontrollere" som en karakteristikk av oppgaveområdet i en finansinstitusjon begynte å bli brukt i USA fra slutten av 1800-tallet. I 1880 ble stillingen som kontroller introdusert av Atchison, Topeka og Santa Fe Railroad, og i 1892 av General Electric Company. Imidlertid begynte den utbredte utviklingen av kontroll først på 20-tallet av det 20. århundre. Før den store depresjonen var ikke kontroll i banker ordentlig utviklet.

Hovedårsaken til at begrepet kontrollerende dukket opp i den økonomiske litteraturen sies først og fremst å være industriell vekst i USA på slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet, som forårsaket komplikasjoner i planprosesser og fremveksten av nye tilnærminger til planlegging i en finansinstitusjon. Utviklingen av amerikansk industri og den enestående veksten i størrelsen på enkeltbedrifter og kompleksiteten i produksjonen medførte et tilsvarende behov for forbedrede styringsmetoder, som igjen krevde tilstrekkelige og vitenskapelig baserte metoder for produksjonsregnskap og mer nøyaktig økonomisk kontroll. Utvidelsen av omfanget av oppgaver knyttet til regnskapsføring i en finansinstitusjon, ble blant annet forårsaket av økt statlig inngripen i en finansinstitusjons liv.

Økende krav og komplikasjoner av regnskapsoppgaver førte til at en rekke spesifikke oppgaver til kasserer (økonomidirektør) og sekretær (assistent for styret) ble overført til ledelsen av en institusjonalisert kontrolltjeneste.

I stor grad, utviklingen av kontroll på den tiden og implementeringen av den kl finansinstitusjoner påvirket av den globale økonomiske krisen. Depresjonsårene førte til erkjennelsen av at vellykket ledelse av en finansinstitusjon uunngåelig innebar økt vekt på intern planlegging og regnskap. Dette førte igjen til utviklingen av syn på kontroll. Hvis først den historiske regnskapsvisjonen om kontroll var rådende, og kontrolløren utførte funksjonene til regnskap og revisjon av forretningshendelser som allerede hadde funnet sted, ble disse funksjonene over tid utvidet, noe som førte til behovet for å forstå kontroll og dens funksjoner som orientert mot fremtidige hendelser.

Følgelig har en slik fremtidsrettet vurdering av kontrolleroppgaver i økende grad blitt knyttet til spørsmål om planlegging og kontroll. Dessuten har kontrollørens plass i finansinstitusjonens organisatoriske hierarkiet endret seg. Kontrolløren er på samme nivå som kassereren.

Controllers Institute of America, organisert i 1931 under påvirkning av den økonomiske krisen og omdøpt i 1962 til Financial Executive Institute (FEI), som var en profesjonell organisasjon av kontrollører, hadde en spesiell innflytelse på utviklingen av kontroll. Han bidro betydelig til utviklingen av controlling, spesielt ved å systematisere kontrolloppgavene.

Controlling kom til Europa fra USA i etterkrigstiden som en del av amerikansk økonomisk ekspansjon, og i moderne forstand, som et ledelseskonsept, var det mest utviklet i Tyskland. Den påfølgende utviklingen av kontroll var dobbel av natur, noe som ble manifestert i dannelsen av to uavhengige områder for kontroll: angelsaksisk (amerikansk) og europeisk (tysk). Det er forskjeller mellom disse tilnærmingene ikke bare konseptuelt, men også terminologisk - i angelsaksisk praksis brukes konseptet "management accounting", og "controlling" brukes praktisk talt ikke, selv om spesialister hvis jobbansvar inkluderer å opprettholde ledelsesregnskap kalles kontroller .

I den tyskspråklige økonomiske litteraturen begynte en viss tilnærming til kontroll å ta form på midten av 50-tallet. Samtidig spesifiserte en rekke kilder at allerede før denne perioden hadde de økonomiske tjenestene til tyske foretak allerede brukt konseptet med å kontrollere. Som regel ble enkeltoppgaver angitt som eksempler, som i dag anses å være kontrollerende oppgaver. Og likevel er det rådende synspunktet at begrepet kontroll, som et sett med mål, mål, verktøy, fag og organisering, kom til Tyskland fra USA.

Utviklingen av ideen om å kontrollere var basert på praksisen med dens anvendelse i datterselskaper av amerikanske selskaper. I de første årene var tyskerne kritiske til å kontrollere. Dette skyldtes ikke i liten grad hans misforståelse eller unøyaktige tolkning. Spesielt ble kontroll identifisert med kontroll, og kontrollørens krefter ble overdrevet og sett på som en trussel mot ledere. Over tid, etter å ha testet ideene om å kontrollere i praksis, begynte det å bli oppfattet positivt, og ideen om muligheten og nødvendigheten av å overføre disse ideene til praksisen med økonomiske relasjoner i Tyskland seiret. Hvis kontroll i USA utelukkende ble ansett i en anvendt forstand (det var fokusert på praksis), så begynte det teoretiske konseptet med å kontrollere i Tyskland og andre tysktalende land på 70-tallet.

1.2 Kontroll

I dag er det ingen entydig definisjon av begrepet "kontrollerende", men nesten ingen benekter at dette er et nytt ledelseskonsept generert av praksisen med moderne ledelse

Konsept "kontrollerende" kommer fra det engelske verbet "å kontrollere", som har forskjellige betydninger. I økonomisk forstand er det styring og overvåking. Men siden effektiv styring og overvåking er umulig uten å sette mål og planlegge aktiviteter for å implementere disse målene, inneholder kontroll et sett med tiltak for planlegging, styring og overvåking av selskapets aktiviteter.

Controlling er å styre fremtiden for å sikre at bedriften og dens langsiktige funksjoner fungerer strukturelle inndelinger.

Ved å koordinere, integrere og styre aktivitetene til hele bedriftsstyringssystemet for å oppnå fastsatte mål, utfører styring funksjonen "ledelsesstyring" og er en syntese av regnskap, kontroll og økonomisk analyse. Lokalisert i skjæringspunktet mellom regnskap, analyse, informasjonsstøtte, kontroll og koordinering, har kontroll en spesiell plass i bedriftsledelsen: den binder sammen alle disse funksjonene, integrerer og koordinerer dem. Controlling erstatter ikke virksomhetsledelse, men tar det kun til et kvalitativt nytt nivå, dvs. er en slags selvreguleringsmekanisme ved virksomheten.

Behovet for fremveksten av et slikt fenomen som kontroll i moderne virksomheter kan forklares av følgende årsaker:

økt ustabilitet i det ytre miljøet stiller ytterligere krav til bedriftsstyringssystemet;

flytte vekten fra å overvåke fortiden til å analysere fremtiden;

øke bedriftens fleksibilitet;

behovet for kontinuerlig overvåking av endringer som skjer i det eksterne og interne miljøet til bedriften;

behovet for et gjennomtenkt handlingssystem for å sikre bedriftens overlevelse og unngå krisesituasjoner;

den økende kompleksiteten til bedriftsstyringssystemer krever en koordineringsmekanisme i styringssystemet;

Målet med å kontrollere er avledet fra virksomhetens mål. Det høyeste målet er bevaring og vellykket videreutvikling av organisasjonen.

I følge den moderne tilnærmingen kan kontroll tolkes som informasjonsstøtte fokusert på resultatene av virksomhetsledelse. Kontrollens oppgaver er derfor å veilede ledelsen mot beslutningstaking og nødvendige handlinger ved å forberede og gi nødvendig informasjon. Dermed er hovedfunksjonen til kontroll å støtte ledelsen av virksomheten. I tillegg kan controlleren, som for eksempel styremedlem eller leder av kontrollavdelingen, utføre primære sentraliserte styringsfunksjoner. Det betyr at controlling er en av de viktigste styringsfunksjonene.

Hvis et konsept i generell forstand blir forstått som en klart definert ide om emnet som vurderes, kan begrepet kontroll defineres som et sett med mål, mål, verktøy, fag og organisasjonsstrukturer.

Konseptet med å kontrollere har to aspekter. På den ene siden er å kontrollere tankegangen til ledere, som er basert på ønsket om å sikre bedriftens langsiktige eksistens.

På den annen side tilbyr konseptet et omfattende verktøysett som sikrer implementeringen av den kontrollerende filosofien. Det instrumentelle aspektet innebærer at kontrolltjenesten har ansvar for å utvikle metoder og teknikker for setting økonomistyring, planlegging, økonomiske kalkyler, informasjonsstøtte.

1.3 Kontroll

Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon når sine mål.

Et av hovedkontrollverktøyene er å kontrollere alle aspekter av virksomhetens aktiviteter. Alt i alt ledelsesprosess kontroll fungerer som et element tilbakemelding, siden tidligere fattede beslutninger, normer og standarder blir justert i henhold til dataene.

Lederens aktiviteter er for det første fokusert på å analysere prosessen med underordnedes arbeid med å fullføre instruksjoner og oppgaver

(kontroll av aktivitetsprosessen), og i bredere forstand - en analyse av arten av deres utførelse av offisielle oppgaver, og for det andre for å kontrollere resultatene oppnådd fra aktivitetene til underordnede.

1.4 Kontroll og kontroll

I den tyskspråklige litteraturen om bedriftsøkonomi er essensen av kontroll uttrykt entydig. Den består i å sammenligne de tiltenkte indikatorene og faktiske resultater og den tilsvarende prosedyren. De fleste definisjoner av kontroll inkluderer ikke en ytelsesevalueringskomponent, men det er implisitt at formålet er å korrigere avvik fra faktiske data hentet fra planlagte data.

Den spesialiserte litteraturen om kontroll er, i motsetning til publikasjoner om kontroll, svært omfattende, og preges av mange ulike definisjoner av kontroll. Det er fire typer definisjoner og deres forhold til kontroll:

1. Til å begynne med ble kontroll hovedsakelig forstått som en funksjon av informasjonsstøtte. Hovedkilden til informasjon her er som regel regnskap. Kontroll i seg selv i denne forståelsen forholder seg ikke til oppgavene med å kontrollere. Kanskje er informasjonsstøttefunksjonen en nødvendig, men på ingen måte en tilstrekkelig forutsetning for kontroll på ledelsesfeltet.

2. Andre forfattere definerer kontroll som resultatorientert virksomhetsledelse. Dens oppgave er å transformere målsettinger til tiltak for implementering og identifisering av avvik, samt å sikre respons på dem. Hvis vi ser bort fra fokuset på resultater, som har blitt allment akseptert i økonomisk sammenheng, representerer kontroll, sammen med gjennomføring av mål, en vesentlig oppgave å kontrollere.

3. En annen gruppe definisjoner ser hovedoppgave kontrollere i koordineringen av ulike undersystemer for bedriftsledelse. Kontroll, sammen med planlegging, informasjonsstøtte og andre systemer, inkludert personalledelse, organisering og verdiorientering, er et ledelsesundersystem som trenger koordinering. Kontroll er altså ikke en oppgave, men et objekt for å kontrollere. For å oppfylle koordineringsoppgaver og andre mål, omfatter omfanget av kontrolloppgaver også kontrollaktiviteter.

4. I samsvar med et relativt nylig oppstått konsept, forstås kontroll som en spesifikk funksjon for å sikre rasjonell ledelse av en virksomhet. Dette oppnås ved handlinger for å øke sannsynligheten for at gjennomføringen av ledelsesaktiviteter samsvarer med forhåndsetablerte relasjoner mellom mål og midler. I dette tilfellet bør man først skille mellom aktiviteter som handlinger for utførende for å akseptere forholdet mellom mål og midler, og deretter kontrollere seg selv som handlinger for å identifisere og redusere avvik ved å endre disse relasjonene eller metoden for implementeringen av dem. Forståelsen av å kontrollere i dette tilfellet viser seg å være mindre bred enn med koordineringsalternativet, som inkluderer, sammen med gjennomføringen av ledelsesaktiviteter og kontroll, også deres organisering eller foreløpig godkjenning.

Controlling er et system for å styre oppnåelse av selskapets endelige mål. Alle som hører ordet «kontrollere» for første gang, forbinder det vanligvis med begrepet kontroll. Dette er imidlertid noe annet og til og med noe motsatt (tabell 1).

Tabell 1 - Sammenlignende egenskaper ved kontroll og kontroll

KONTROLL	KONTROLLER
Standardiserte prosedyrer	Mer fleksible regnskapssystemer
Sikre operasjonell lønnsomhet og likviditet	Opprettholde strategisk kapasitet
Evaluering av effektiviteten til individuelle funksjoner og arbeid	Vurdere fremdriften av strategiimplementering, misjonsoppnåelse
Vurdering av allerede oppnådde fakta	Fokuser på fremtiden
Optimalisering av kostnad-nytte forhold	Sikre bedriftens overlevelse, bevege seg mot det strategiske utviklingsmålet
Registrering av tidligere fakta	Styring fremover
Kontroll av sluttresultater	Effektivitet
Vurdering av budsjettoverholdelse	Vurdere fremtidige fordeler
Kontroll over aktiviteter innenfor et gitt koordinatsystem	Koordinere systemkontroll

Kontroll er rettet mot fortiden, mot å identifisere feil, avvik, feilberegninger og problemer. I de fleste tilfeller handler det også om å finne bakmennene. Controlling er å styre fremtiden for å sikre at bedriften og dens strukturelle divisjoner fungerer langsiktig.

Et kontrollerende system er hensiktsmessig i tilfeller der virksomhetsstyringsfunksjoner er delegert til dets avdelinger og tjenester. I dette tilfellet vil han hjelpe dem med å oppnå maksimalt mulig samlet positivt resultat av aktivitetene deres.

I den første fasen av implementeringen av et kontrollsystem, signaliserer verktøyene umiddelbart om negative avvik oppstår for å iverksette mottiltak i tide. Men dette er bare begynnelsen. Som et resultat viker kontroll og styring utenfra for selvkontroll og selvstyre, hvis hovedoppgave er å øke ansvaret til hver enkelt medarbeider. Uavhengighet i stedet for avhengighet, selvstyre i stedet for underkastelse, tillit i stedet for kontroll er kjennetegnene ved å kontrollere. Bare når det presenteres på denne måten, fører det til en endring i forholdet mellom ansatte i bedriften og fremmer bedre forståelse mellom dem.

Forutseende ledelse, som gir muligheten til å ta beslutninger uavhengig, bevissthet om personlig ansvar av så mange ansatte som mulig, sikret ved innføring av et kontrollerende system, bidrar til å intensivere endringsprosessen, uten hvilken det ikke er noen utvikling. Uavhengighet blir en realitet ikke bare i samfunnets politiske system, men også i effektiv ledelse av et foretak.

2 Sted for kontroll i foretaket

2.1 Kontroll i en industribedrift

Målet med kontroll er å bygge et effektivt system for å ta, implementere, overvåke og analysere ledelsesbeslutninger i virksomheten.

For å oppnå denne oppgaven gjennomføres en analyse av de teoretiske aspektene ved bruken av kontroll på det nåværende utviklingsstadiet. Fremveksten av den russiske økonomien, økende lønnsomhet, forbedring av russiske selskapers finansielle stilling og den resulterende muligheten til å øke kapitalinvesteringene, samt veksten av direkte vestlige investeringer, har forårsaket en bølge av interesse for å kontrollere i Russland. Relevansen av å studere påvirkningen av kontroll på ytelsen til industrianlegg er forbundet med en rekke årsaker. Noen av de viktigste ekspertene kaller: økt oppmerksomhet fra ledelsen av industribedrifter til spørsmål om strategisk planlegging og ledelse, behovet for kontinuerlig overvåking av endringer som skjer i både det eksterne og interne miljøet; organisere et gjennomtenkt handlingssystem som kan sikre bedriftens overlevelse og bidra til å unngå krisesituasjoner.

Som et resultat av en analyse av praksisen til en rekke industribedrifter i Russland, ble det avslørt at det i dag er gunstige forhold for utvikling av kontroll, på grunn av:

· utvikling av privat entreprenørskap;

· overgangen av budsjetteringsteknologi til nyskapende kontrollteknologi, som kan forbedre bedriftsledelsen betydelig, tatt i betraktning økende krav;

· stabilisering av den sosioøkonomiske situasjonen og forbedring av næringsforholdene. Det skapes forutsetninger i landet beste bruk de siste prestasjonene til moderne ledelse, hvis grunnlag er kontrollerende. Innenlandske selskaper får nye muligheter til å introdusere innovative ledelsesteknologier;

· politisk stabilisering og økonomisk vekst, som førte til en økning i utenlandske investeringer, inkludert direkte investeringer. Vestlige selskaper som kommer til Russland, bruker sine egne ledelsesteknologier, og tiltrekker seg i økende grad russiske spesialister til ledelse;

implementering av internasjonale standarder regnskap. Regnskap, skatt og ledelsesregnskap blir mer uavhengige, noe som skaper forutsetninger for deres videre utvikling;

opprettelse av en sammenslutning av fagpersoner i området som vurderes; akkumulering av erfaring, som belyses, diskuteres, analyseres, systematiseres. Dette skaper nye forutsetninger for videreutvikling og implementering av kontrollsystemet ved industribedrifter.

En analyse av undersøkelser av ledere utført av Association of Russian Managers viser at flertallet av ledere i store industribedrifter verdsetter kontroll først og fremst fordi det aktivt hjelper dem med å løse de mest komplekse problemene knyttet til konkurranseevnen til objektene de administrerer.

Det viktigste som mange utøvere legger vekt på er at innføring av controlling sikrer vellykket praktisk gjennomføring av alle ledelsesfunksjoner og bidrar til økt konkurranseevne. Dermed hjelper den kontrollerende tjenesten når det gjelder informasjon i utviklingen av sentrale planlagte oppgaver (salgsplaner, investeringer, etc.); koordinerer individuelle planer når det gjelder tid og innhold; kontrollerer de innsendte planene med tanke på muligheten for gjennomføring av dem, og på dette grunnlaget dannes den årlige planen for foretaket.

Controlling fremmer formaliseringen av selskapets virksomhet, dets organisasjons- og funksjonsstruktur, spesielt som karakteriserer de viktigste strukturelle divisjonene i hver gren og datterselskap, som deltar i virksomheten, funksjoner ved deres funksjonelle ansvar og vertikal-horisontale forbindelser. Som et resultat av denne prosessen utvikles et styringsopplegg og funksjonsfordeling mellom avdelingstjenester, og forretningsprosessdiagrammer konstrueres.

Kontroll er involvert i å sette priser for produktene til en industribedrift og bestemme gunstige betingelser for salg av dem, nivået på rabatter og påslag for å beregne forventede kostnader og økonomiske resultater, skattebetalinger og opprettede reserver. Ved hjelp av kontroll kontrolleres effektiviteten til ulike investeringsalternativer før de implementeres, deres rasjonalitet vurderes, ulike betingelser for gjennomføring av det valgte prosjektet modelleres, og det gis en vurdering av hva som faktisk oppnås ved fullføring.

Innføring av controlling bidrar aktivt til å forbedre kvaliteten og effektiviteten i ledelsen gjennom prioritering. En moderne leder må ta beslutninger basert på en enorm mengde informasjon, som noen ganger ganske enkelt er umulig å fullstendig og fullstendig påkrevde frister vurdere riktig. Kontroll hjelper til med å løse dette problemet, siden det gir ledere allerede analysert, generalisert informasjon knyttet direkte til problemet som lederen må løse. I tillegg gir controlling de nødvendige dataene til ledelsen nesten umiddelbart etter behov, siden kontrolltjenesten utfører dette arbeidet konstant, hver dag.

Som et styringsverktøy er controlling et system med informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med analyse, planlegging, ledelsesbeslutninger og kontroll i alle funksjonsområder i selskapet. Effektiviteten av å implementere kontroll ved å ta ledelsesbeslutninger er bevist av dataene presentert i tabell 2.

Tabell 2 - Effekt av å implementere controlling når man tar ledelsesbeslutninger

Disse dataene indikerer at kontroll gir mulighet for en 10-19 prosent økning i effektiviteten av ledelsesbeslutninger, den praktiske implementeringen av disse sikrer en økning i produktiviteten til ledere innenfor omtrent de samme grensene.

For at bedriftsledere og ledere fullt ut skal kunne bruke de siste prestasjonene fra den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og informatikk, er det nødvendig å bruke spesielle styringsverktøy som i betydelig grad kan bidra til optimal implementering av de nye brede mulighetene som åpnes opp av informasjon framgang. Etter vår mening er kontroll det mest effektive og lovende her.

Det er nettopp dette som lar en løse problemer som oppstår innenfor rammen av informasjonsrevolusjonen; det er et av de mest effektive styringsverktøyene på mikronivå i sammenheng med globalisering på grunn av følgende omstendigheter:

1) kontroll gir systematisk og kvalifisert kontroll over funksjonen til alle deler av virksomheten i deres interaksjon og gjensidig avhengighet, angående gjennomføringen av aktivitetene skissert i planen, lar oss avsløre manglene i selve planleggingspraksisen og bidra til å eliminere dem gjennom rettidig innføring av nødvendige justeringer;

2) bruken i praksis av reservene for å kontrollere funksjonen til den tilsvarende divisjonen av virksomheten hjelper i betydelig grad utviklingen av en kreativ tilnærming, økonomisk tenkning av hele teamet i organisasjonen, orienterer personell til å søke og sette i gang ytterligere reserver av kreativitet og initiativ;

3) kontroll fungerer som et effektivt verktøy for å øke ansvaret til ledere og personell for tjenester og divisjoner i virksomheten for effektiviteten av deres aktiviteter, implementering av alt som er planlagt i den innenfor tidsrammen fastsatt av planen. Det er en viktig faktor som stimulerer den konstante forbedringen av arbeidernes kvalifikasjoner, systematisk tilegnelse av nødvendig ny kunnskap og utvikling av evner til å arbeide med informasjon, noe som er objektivt nødvendig i et kunnskapssamfunn;

4) bruk av potensialet til å kontrollere hjelper ledere og personell i bedriften til å tilpasse seg markedsforholdene i størst mulig grad og på relativt kort tid, samt å bruke evnene deres mer rasjonelt, først og fremst i informasjonssfæren.

Analyse og forskningsdata i den russiske føderasjonen viser at kontrollsystemet implementeres mest aktivt i store selskaper . Controlling implementeres vanligvis i industribedrifter innenfor rammen av tradisjonelle planleggings- og kontrollfunksjoner basert på strukturert informasjon på en bestemt måte. Problemet med en bestemt organisasjon er hvilket nytt innhold som skal gis til disse funksjonene og hva som bør være nødvendig informasjon for å forberede og ta ledelsesbeslutninger.

Kontroll som et virksomhetsstyringsverktøy brukes i alle utviklede land i verden. I sammenheng med globaliseringen av verdensøkonomien er det en aktiv bevegelse av kapital fra ett land til et annet. For eksempel bruker japanskeide bilfabrikker i USA aktivt kontrollverktøy utviklet i Japan og Tyskland, samtidig som alt positivt som har blitt samlet på dette området i USA blir tatt i bruk. Samtidig er de juridiske, økonomiske og sosiale forholdene i disse landene fullt ut tatt i betraktning (tabell 3).

Tabell 3 - Endring i effekt i styring og produksjon som følge av innføring av controlling

Selskapsnavn	økning i ledelseseffektivitet på grunn av bruk av kontrollerende teknologier i ledelsesprosessen, %	økning i effektiviteten til produksjonsprosessen på grunn av bruken av innovative prestasjoner innen kontroll og kontroll, %

Disse tabellene viser at bruk av kontrollpotensialet øker effektiviteten i virksomhetens ledelse, og hovedandelen av tilleggseffekten gis i produksjonssektoren på grunn av innovasjoner knyttet til innføring av kontroll.

Controlling brukes også aktivt under anti-krisetiltak (tabell 4).

Tabell 4 - Bruksområder for kontroll i anti-krisetiltak av industriselskapet Deutsche Atorf (Tyskland)

bruksanvisning	stadier av anti-krisetiltak
Finne måter å forbedre effektiviteten i forretningsledelsen	På den innledende fasen av å vurdere den økonomiske tilstanden til foretak
Separasjon av funksjoner og separering av individuelle typer aktiviteter i selvstendige styringsdelsystemer	Når du skal lage en utviklingsstrategi
Søk lovende retninger virksomheten til virksomheten	Under den første analysen av det ytre miljøet
Markedsanalyse, som består i å identifisere omstendigheter knyttet til reelle og potensielle partnere til foretaket	I stadiene med å skaffe omfattende informasjon om alle deler av markedet, hvis fokus som regel er forbrukere
Dannelse av konsepter for bedriftsledelse	På stadiet av endelig definisjon av selskapets visjon

Disse dataene indikerer at hovedoppgaven til den kontrollerende tjenesten er en konsistent og rettidig analyse av de finansielle og økonomiske aktivitetene til alle divisjoner av virksomheten når det gjelder planlagte kostnader og fortjeneste, samt utarbeidelse av proaktive forslag for å eliminere inkonsekvenser planlagte oppgaver og anbefalinger for å forbedre ytelsesresultatene.

2.2 Problemer med hotellbedrifter

Turismen i Russland utvikler seg raskt. Det er i ferd med å bli en av de ledende, uavhengige, svært lønnsomme og mest dynamisk utviklende sektorene i den russiske økonomien, et av de lovende segmentene av gjestfrihetsmarkedet, og blir til en uavhengig reiselivssektor.

Til tross for dette er utviklingen av turisme forbundet med visse problemer, hvis løsning er veldig viktig akkurat nå.

I for tiden nesten alle hoteller med det høyeste nivået av komfort ligger i Moskva og St. Petersburg. Omtrent 20 % av hotellene i Russland i dag kan møte minst én stjerne når det gjelder komfort i samsvar med kravene i gjeldende standarder. Betydningen av Moskva og St. Petersburg i det økonomiske livet i landet er selvfølgelig avgjørende, men den er ikke begrenset til disse to sentrene. Kundeturer til et økende antall byer vil øke etter hvert som aktiviteten i det økonomiske livet i Russland vokser.

Opprettelsen av hoteller som er i stand til å ta imot flere og flere turister ser ut til å være spesielt aktuelt i dag. Regionale hotellbedrifter opplever som regel alvorlige vanskeligheter når de løser oppgavene med å øke effektiviteten av deres aktiviteter alene. Ufullkomne kvalitetsstandarder, mangel på midler for å utføre effektive markedsføringsaktiviteter alene, mangel på muligheter, og noen ganger ønsker, vedta utenlandsk og avansert innenlandsk erfaring fra kolleger- alt dette er problemene til regionale hoteller, som kan bli grunnlaget for utviklingen av turismen.

For å løse slike problemer er rollen til profesjonelle forvaltningsselskaper viktig, der erfaringen til spesialister som kjenner til bransjens spesifikasjoner og som er i stand til å bruke eksisterende erfaring med å løse problemer, samles. krisehåndtering hotellbedrifter, opprettelse av enhetlige standarder, muligheten for å lage mekanismer for å overvåke kvaliteten på tjenesten, som viste evne til effektiv ledelse hotellbedrifter som har nok midler til å investere i ny hotellinfrastruktur mv.

Et annet problem er det lave nivået på tjenestekvalitet og mangel på en profesjonell tilnærming til styring av tjenestekvalitet. I mange år i utlandet har ideologien om spesialisering av hotellbedrifter i å motta og betjene kunder som utgjør målmarkedssegmenter blitt brukt. Allmennheten og "altetende" av rekreasjonsproduksjon bør avvises helt i begynnelsen av å definere oppdraget til en hotellbedrift. Bare ved å spesialisere produksjonen av hotelltjenester kan en mer fullstendig tilfredsstillelse av kundenes behov oppnås. Spesialiseringen av hotellbedrifter bør baseres på målmarkedssegmenter. Dette prinsippet er svært viktig når du oppretter og administrerer en rekke forretningshotelltjenester.

Det skal imidlertid bemerkes at til tross for det omfattende juridiske rammeverket designet for å lette skapelsen av komfort for en hotellbedrift, er det i praksis mange forskjellige problemer knyttet til dette problemet, spesielt i forretningshotellsegmentet.

La oss se på noen av dem.

Diskretheten i produksjonen av tjenester og integriteten til forbruket deres, som manifesterer seg som en viss motsetning når det gjelder å løse problemer med produktkvalitetsstyring. Dette er virkelig et stort problem. Små mangler knyttet til humanitære teknologier, laget av minst én ansatt på et hotell eller restaurant, kan forårsake turistmisnøye generelt. Arbeidet til hver enkelt ansatt i prosessen med å tilby hotelltjenester er like viktig. For å sikre kvaliteten på tjenesten er det umulig å skille ut en mer eller mindre hovedtjeneste.

Evnen til å reprodusere tjenester på samme høye nivå, eller varighet av kvalitet. Å løse dette problemet for mange tjenester eller til og med hele hoteller viser seg å være en umulig oppgave, som igjen ofte fører til en kraftig nedgang i konkurranseevnen til hele bedriften. Det er mange grunner til dette. Dette kan enten være den dårlige kvaliteten på personalets arbeidsutstyr, mangelen på ergonomiske arbeidsplasser, eller mangelen på rettidig og gjennomtenkt motivasjon av arbeidere eller mangelen på organisering av hele systemet for samhandling mellom ansatte i bedriften, som er i stand til å gi uavbrutt drift på samme høye nivå.

Grunner for å innføre controlling i hotellservicebedrifter.

Behovet for å innføre kontroll hos hotellserviceforetak kan forklares med følgende grunner:

▪ økt ustabilitet i det ytre miljøet stiller ytterligere krav til bedriftsstyringssystemet;

▪ skifte vekt fra å overvåke fortiden til å analysere fremtiden;

▪ øke reaksjonshastigheten på endringer i det ytre miljøet, øke fleksibiliteten til bedriften;

▪ behovet for kontinuerlig overvåking av endringer som skjer i virksomhetens eksterne og interne miljø;

▪ behovet for et gjennomtenkt handlingssystem for å sikre bedriftens overlevelse og unngå krise situasjoner;

▪ den økende kompleksiteten til bedriftsstyringssystemene krever en koordineringsmekanisme i styringssystemet;

▪ informasjonsboom med mangel på relevant (essensiell, meningsfull) informasjon krever konstruksjon av et spesielt støttesystem for ledelsesinformasjon;

▪ generelt kulturelt ønske om syntese, integrering av ulike kunnskapsfelt og menneskelig aktivitet.

Konklusjon.

Etter å ha analysert kontroll i industribedrifter og problemene med hoteller i Russland, er det tilrådelig å konkludere med at kontroll kan brukes i hotellselskaper av grunner: behovet for å overvåke endringer som skjer i det eksterne og interne miljøet på hotellet; krisehåndtering; økende kompleksitet av kontrollsystemer, som krever koordinering i kontrollsystemet; orientere ledelsen til å ta beslutninger og nødvendige handlinger ved å forberede og gi nødvendig informasjon; utvikling av metoder og teknikker for å sette opp ledelsesregnskap, planlegging og gjennomføring av økonomiske beregninger.

På store hoteller er det tilrådelig å opprette en spesialisert kontrolltjeneste. Små hoteller trenger som regel ikke slik service. På små hoteller utføres de viktigste kontrollerende funksjonene enten av lederen av selskapet eller hans stedfortreder. Samtidig er mange oppgaver integrert og forenklet. For eksempel kan oppgavene med å utvikle planer, koordinere dem og sjekke for gjennomførbarhet betraktes som en enkelt oppgave hvis den utføres av foretakets leder selv. I et mellomstort hotell med enkeltbransjeproduksjon vil omfanget av funksjoner og oppgaver med regnskap, planlegging og rapportering naturlig nok være mindre sammenlignet med en flerbransjebedrift. I tillegg er det kostbart å opprette en kontrollerende tjeneste og krever ekstra kostnader.

3 Prosedyre for innføring av kontroll ved virksomheter

hotelltjeneste

Implementeringen av et kontrollerende system i et hotellserviceselskap skjer i to retninger:

Forberedende stadium (studie av hotellets nåværende tilstand, analyse);

Kontrollere implementeringsfasen;

På sin side består den andre fasen av følgende fire retninger:

Endringer i styringssystemet;

Endringer i organisasjonsstruktur;

Informasjonsflyt i bedriftssystemet;

Personell og mulige problemer.

Avhengig av hvem som skal representere den kontrollerende tjenesten på hotellet og hvem som skal organisere gjennomføringen, vil også den forberedende fasen finne sted. Hvis dette er den faktiske lederen av hotellet, hvem er klar over dets tilstand, hvordan hotellavdelingene jobber, hvem som samler inn og presenterer driftsinformasjon, hvilke dokumenter som utarbeides, i hvilken tidsramme og for hvem, hvordan står det til med kostnader og hvem analyserer og kontrollerer alle avvik som oppstår, om budsjettet er utarbeidet og hvordan implementeringen overvåkes, så vil i dette tilfellet mange stadier av den foreslåtte analysen rett og slett ikke være nødvendig.

Denne prosessen bør deles inn i to stadier:

1. Forberedende stadium.

Den forberedende fasen er en generell introduksjon til hotelldriftsprosessen. Det er nødvendig, etter å ha avtalt med hotelldirektøren (hvis denne prosedyren finner sted på en annens hotell) om tidspunktet og stadiene for implementering av kontrollsystemet, å utarbeide en ordre på hans vegne for å gi informasjon fra alle avdelinger og tjenester , listen over er vedlagt. Nemlig: foretakets organisasjonsstruktur, foretakets budsjett for tilsvarende periode, regnskapsoppgaver og analyse av avvik i produksjon og kostnader, balanse og resultatregnskap, forskrifter (forskrifter) om avdelingenes arbeid. Tidspunkt og tidspunkt for intervjuet med hovedspesialistene og datoen for presentasjonen av rapporten, som alle intervjuobjekter bør delta på, avtales også. I hvert intervju bestemmes det hvordan hver avdeling er relatert til kontroll (for å lette forståelsen er spørsmålene delt inn i undertemaer: hvilken rolle spiller denne avdelingen i planlegging (budsjettering), hvordan analyseres avdelingen, hvordan utføres kontroll. ). På slutten av dette stadiet genereres en rapport der alle positive aspekter ved virksomheten og flaskehalser identifiseres, som en løsning foreslås og presenteres for ved presentasjonen.

Hvis denne prosessen må utføres på hotellet ditt, bør du formalisere forholdet så mye som mulig. Du bør ikke be folk om å sende inn dokumenter i tide eller å forberede nødvendig informasjon. Det kontrollerende systemet er basert på driftsregnskap og kun ved hjelp av driftsdata, d.v.s. Data levert i tide muliggjør planlegging og analyse. Derfor er det umiddelbart nødvendig å konfigurere personalet for riktig arbeid.

2. Implementeringsstadiet.

Hvis det oppnås enighet om alle spørsmål, gjennomføres den andre fasen, der en detaljert studie av alle hovedaspektene ved kontroll begynner med hver avdeling. Parallelt utvikles et programvareprodukt dersom et behov avdekkes. På dette stadiet opprettes enten en kontrollerende avdeling, eller arbeidsledig, men det kreves erfarne og utdannede ansatte for å utføre dette arbeidet. Om nødvendig gis det opplæring av ansatte på dette stadiet.

Endringer i hotelladministrasjonsprosessen ved implementering av et kontrollsystem utføres på følgende områder:

Implementering av ansvarssentraler.

Oftest i praksis brukes følgende prinsipper for å identifisere ansvarssentre: funksjonell, territoriell, samsvar med organisasjonsstrukturen og likhet i kostnadsstrukturen.

Fordeling mellom økonomiske ansvarssentre eksisterer for å optimalisere planlegging, regnskap og kontroll av virksomhetens aktiviteter. Russisk lovgivning forplikter alle foretak til å føre regnskap (finansielle) poster. Men for å ta ledelsesbeslutninger er det et objektivt behov for å organisere særskilt styringsregnskap innenfor rammen av kontrollsystemet. Hvordan det vil bli implementert avhenger av egenskapene til hotellet og behovene til lederen.

Endringer i organisasjonsstrukturen ved implementering av et kontrollerende system.

I forskjellige land er det ingen enhetlig tilnærming til spørsmålet om systemet for strukturell organisering av kontroll i praksis. I de fleste tilfeller er den behandlingsansvarlige den kommersielle direktøren i foretaket eller, underdirektør for økonomi, sjeføkonom.

Avdelingene og tjenestene for ekstern regnskap (økonomisk regnskap), produksjonsregnskap, revisjon, produksjonsorganisasjon, forsikring og ofte et informasjons- og datasenter er underordnet ham.

Den organisatoriske, eller justeringen, funksjonen i å kontrollere - konsulentstøtte for ledelsen - utføres best av en kontroller som eier egnede verktøy for bruk.

Samtidig utføres denne funksjonen i løpet av automatisert informasjonsbehandling, som betyr grensesnittet mellom kontroll og informasjonshåndtering. Men hvis alle disse problemene på små hoteller løses, som de sier, med ett hode, så på store hoteller, for effektivt arbeid og en klar definisjon av kontrollørenes ansvar, er det nødvendig å opprette en spesiell strukturell enhet - kontrollerende tjeneste. Kontrolltjenesten er inkludert, sammen med regnskapsavdelingen, finansavdelingen og økonomisk planleggingsavdeling, i de finansielle og økonomiske tjenestene til hotellet.

Når du oppretter en kontrollerende tjeneste på et hotell, må følgende grunnleggende krav tas i betraktning:

1. Kontrolltjenesten skal kunne innhente den informasjonen den trenger fra regnskapsavdeling, finansavdeling, økonomiplanavdeling, salgstjeneste og logistikktjeneste.

2. Den kontrollerende tjenesten må ha evne og myndighet til å organisere, ved hjelp av andre økonomiske tjenester, innsamling av tilleggsinformasjon som kreves for analyser og konklusjoner, men som ikke finnes i eksisterende dokumenter om finansielle og økonomiske tjenester.

3. Kontrolltjenesten skal kunne implementere nye prosedyrer for innhenting av analytisk informasjon fortløpende.

4. Kontrolltjenesten skal raskt kunne bringe informasjon til overordnet hotellledelse.

5. Den kontrollerende tjenesten skal være uavhengig av en eller annen finansiell og økonomisk tjeneste.

I samsvar med kravene ovenfor, oppstår det mulige alternativer for å opprette en kontrollerende tjeneste og dens plass i hotellets organisasjonsstruktur (figur 1).

Figur 1 – Den kontrollerende tjenestens plass i organisasjonsstrukturen

I den første fasen av sin eksistens er den kontrollerende tjenesten en arbeidsgruppe på 3-4 personer, som spiller rollen som en analytisk tjeneste og gir ledere (primært underdirektør for økonomi, finansdirektør, kommersiell direktør) operasjonell informasjon om kostnadstilstanden på hotellet, og kompilerer med jevne mellomrom detaljerte analytiske rapporter, forutsier indikatorer for hotellets finansielle og økonomiske stilling, gjennomfører økonomisk undersøkelse av ledelsesbeslutninger knyttet til kostnader og fortjeneste, etablerer planleggingsmetoder i den økonomiske planleggingsavdelingen. I den innledende fasen av arbeidet med kontrolltjenesten er det ikke nødvendig å tiltrekke seg flere ansatte for å samle kontrollerende informasjon på nivå med hotelltjenester, siden utfylling av analytiske skjemaer for kontrolltjenesten kan overlates til tjenesteøkonomer. Dermed representerer hotellkontrolltjenesten i denne aktivitetsperioden en liten gruppe høyt kvalifiserte spesialister med ganske store fullmakter og tilgang til hele volumet av økonomisk informasjon.

Som enhver finansiell og økonomisk tjeneste, etablerer den kontrollerende tjenesten, i løpet av en viss dannelsesperiode, forbindelser med andre tjenester og avdelinger (finansielle, kommersielle, etc.), etablerer informasjonssamarbeid, og en mer presis funksjonsdeling oppstår.

Deretter kan den kontrollerende tjenesten utvide sin innflytelse og sine ansatte, som hvert verksted kan tildeles sin egen kontroller, som vil overvåke og analysere avvik av faktiske driftsparametre (primært kostnader) fra de planlagte.

Det er tilrådelig å underordne den kontrollerende tjenesten direkte til daglig leder til direktøren Lederen for kontrolltjenesten får dermed en ganske høy status og uavhengighet fra lederne for andre finansielle og økonomiske tjenester.

Dessuten er den kontrollerende tjenesten plassert i en noe privilegert posisjon, siden de resterende tjenestene etter ordre fra daglig leder forplikter seg til å gi den kontrollerende tjenesten all nødvendig informasjon, inkludert rapportering. På denne måten gir controllere rapportering til administrerende direktør.

Utarbeide rapporter:

1. innføring av et meningsfullt informasjonsstøtte- og rapporteringssystem;

2. ta hensyn til lederes spesifikke behov for informasjon og rapportering;

3. rettidig innsending av periodisk informasjon om avvik mellom faktiske og planlagte verdier av indikatorer som karakteriserer omsetning, kostnader, fortjeneste, tilstanden til finansielle eiendeler og investeringer;

4. en melding til hotellledelsen om deres vurderinger i tilfelle overskridelse av estimatet for visse stillinger som allerede er inngått i planen, kontrollpunkter, landemerker;

5. analyse av avvik og diskusjon av resultatene av analysen med ansvarlige ledere av hotellavdelingene, samt utvikling av alternative løsninger og anbefalinger for å overvinne dagens situasjon som motledelse;

6. koordinere beregningen av de forventede resultatene av hotellets aktiviteter og utarbeide rapporter for selskapets ledelse på ulike tidspunkter for innsending;

7. beregning av effektiviteten til nye prosjekter;

8. gi ditt samtykke til de posisjoner og kontrollpunkter som er definert i planen i gjennomføringen av den såkalte avvikshåndteringen.

Rapporteringsinformasjonen inneholder en beskrivelse av de faktiske dataene for alle indikatorer (finansielle og økonomiske aktiviteter, resultatene av analysen av avvik fra de faktiske verdiene til indikatorene fra de planlagte, samt en prognose for videre utvikling). Den gir også en vurdering av effektiviteten av både tiltakene som allerede er iverksatt og de som fortsatt vurderes for å redusere kostnader og øke lønnsomheten.

Den grunnleggende forskjellen mellom den kontrollerende tjenesten og andre finansielle og økonomiske tjenester er at den løser problemene med å forbedre økonomisk arbeid (strategiske oppgaver).

Det er ofte hørt at kostnadsanalyser og forslag for å optimalisere den økonomiske ytelsen til hotellet kan håndteres av spesialopprettede midlertidige grupper. Anta at en slik gruppe, bestående av spesialister fra planlegging, økonomiavdelinger og regnskapsavdelinger, møtes annenhver uke og leter etter løsninger på problemer innen analytisk arbeid. En lignende organisatorisk form for problemløsning finnes i mange vestlige selskaper. Vi kan dessverre ikke gå med på at kostnadsanalyse skal gjennomføres på et så midlertidig (og derfor ikke helt seriøst) grunnlag. Analysearbeid er et systematisk arbeid, og det krever en systematisk tilnærming, arbeid fortløpende, ansvar for tidsfrister og resultater. Det samme gjelder for den kontinuerlige forbedringsprosessen. Derfor er det beste alternativet å organisere kontrolltjenesten som en egen enhet, like i rettigheter med regnskaps-, planleggings- og økonomiavdelinger.

KONKLUSJON

Moderne driftsforhold for hoteller i Russland stiller krav om å forbedre hotelladministrasjonsprosesser når det gjelder å optimalisere ledelsens innvirkning på den økonomiske sfæren og konstant forskning for å oppnå fastsatte mål.

Controlling, som et styringssystem, utfører en unik styringsprosess som lar deg koordinere funksjoner som: kontroll, planlegging, regnskap og analyse av økonomi. Økonomisk aktivitet.

Erfaringen fra ulike virksomheter lar oss konkludere med at kontroll er spesielt effektivt med et stort antall spesialister som samtidig er engasjert i produksjon, salg av produkter, tjenester, med ulike nivåer av lønnsomhet i forhold til salgsvolum og kostnader. Controlling fanger opp denne situasjonen og lar deg ta hensyn til resultatene av analysen i ledelsen.

Erfaringene som allerede er akkumulert i vårt land viser overbevisende at et riktig konstruert kontrollsystem bidrar til å optimalisere fortjeneste, bevare arbeidsplasser og sikre eksistensen av en bedrift under de vanskeligste forholdene.

En analyse av undersøkelser av ledere utført av Association of Russian Managers viser at flertallet av ledere i store bedrifter verdsetter kontroll først og fremst fordi det aktivt hjelper dem med å løse de mest komplekse problemene knyttet til konkurranseevnen til objektene de administrerer.

I forhold med usikkerhet og dynamikk i det sosioøkonomiske miljøet, bruk av kontrollerende i form av en komplett ledelseskonsepter organisasjon er et reelt konkurransefortrinn.

Dermed er målet satt i starten av arbeidet nådd, oppgavene er gjennomført.

LISTE OVER INFORMASJONSKILDER

1. Aniskin Yu.P., Pavlova A.M. Planlegging og kontroll: Lærebok. – M.: Omega-L, 2003.

2. Karminsky A.M., S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova. Kontroll: Lærebok. Ed. ER. Karminsky, S.G. Falco. – M.: Finans og statistikk, 2006. – 336 s.

Personal, samt arbeidsstrukturering... tydelig ansvar, så Hvordan forbereder en beslutning Hvordan vanligvis i... effektiv bruk av personell. Moderne konsept ledelse personell - teoretisk system...

Moderne trender ledelse med menneskelige ressurser

Sammendrag >> Ledelse

sosiale grupper. Moderne begreper ledelse bemannet... ledelse, desentralisert funksjon ledelse personell som involverer linje kontroll; - fra personalplanlegging Hvordan... . fra engelsk A.I.Zak.-M.: Kontrollere, 1992. Smolkin A. ...

Ferd med å bli kontrollerende i Russland

Sammendrag >> Ledelse

Søk etter nye tilnærminger til søknad moderne metoder ledelse. Kontrollere, Hvordan holistisk konsept ledelse finansielle og økonomiske prosesser og resultater...

Hovedmålet til en organisasjon er å gjøre innsats produktiv.

P. Drucker

Controlling er en viktig del av aktivitetsstyringssystemet, en metodikk som sikrer beslutningstaking og implementering. Dette er et bredt emne, som er vanskelig å presentere i en kort artikkel, så vi gjør deg oppmerksom på de grunnleggende punktene om rollen og innholdet til kontroll i virksomheten til en virksomhet, om organisering og styring av finansiell kontroll, om trekk ved finansiell kontroll i en produksjonsbedrift.

Konseptet, rollen og betydningen av å kontrollere i aktiviteter

Å sikre effektiviteten og effektiviteten til virksomheten kommer til uttrykk i økonomien. Bedriftsøkonomi er dyktighet, kunsten å utføre aktiviteter på en slik måte at man oppnår effektive resultater, administrere det indre miljøet basert på mål i det ytre miljøet.

Nøkkelytelses- og effektivitetsfaktorer:

• ekstern - forbruker, produkt, marked (PTR);
• intern - prosesser, ressurser, arbeidskraft (PRT).

Essensen av økonomi er å påvirke objekter og emner i retning av sentrale suksessfaktorer gjennom styring av prosesser, ressurser og arbeidskraft.

De viktigste verktøyene for økonomi er organisering og ledelse av aktiviteter.

Organisering av aktiviteter er et komplekst system rettet mot intern orden, konsistens i beslutninger, prosesser og handlinger som fører til oppnåelse av mål; aktivitetsmodell.

Organisasjon (fra det greske organizo - arrangere, ὄργανον - instrument) er et sett med aktiviteter og handlinger som tar sikte på å oppnå optimale forhold for å oppnå et hvilket som helst resultat, grunnlaget for aktivitet.

Organisasjonens rolle i å oppnå effektivitet og effektivitet er at den er et verktøy for:

• retninger for aktivitet for suksess i det ytre miljø;
• multiplisere innsats og muligheter for å oppnå vellykkede resultater;
• øke arbeidsproduktiviteten i det indre miljøet;
• optimalisering av ressurskostnader i løpet av aktiviteter.

Organiseringen av aktivitet innebærer syntese av organisatoriske undersystemer:

• Definere målene for aktiviteten - de tiltenkte resultatene.
• Strategi for å nå mål (Hvordan skal vi oppnå resultater? Hvordan skal vi kontrollere endringer i det ytre miljø?).
• Taktikk (Hvordan skal vi styre implementeringen av strategien?).
• Sette oppgaver som oppstår fra mål, strategi, taktikk (Hvilke oppgaver (delmål) må løses for å implementere strategien?).
• Delsystem for engineering og reengineering av forretningsprosesser. Utvikling av rasjonelle prosesser for produksjon og salg av varer, ledelse (Hvilke nøkkelhandlinger vil vi ta for å implementere strategien innenfor rammen av den valgte taktikken? Hvilke teknologier vil vi bruke?).
• Delsystem for å ta og gjennomføre beslutninger, organisasjonsstruktur. Spesialisering og samarbeid av arbeidskraft. Strukturere aktiviteter, delegere rettigheter og fullmakter i implementering av prosesser for produktiv implementering av forretningsprosesser.
• Arbeidsstruktureringsdelsystem (personell) - bemanningstabell, stillingsbeskrivelser og profiler. Arbeids- og hvilemoduser.
• Undersystem av bedriftsstandarder - prosedyren og reglene for å ta og utføre beslutninger, samhandling innenfor organisasjonsstruktur. Utvikling av prosedyrer og regelverk for beslutningstaking, handlinger, samhandling mellom avdelinger og ansatte.
• Delsystem av nødvendig infrastruktur og arbeidsplasser. Hvilke ressurser trengs for å nå mål, implementere strategier, taktikker. Design av komfortable og produktive arbeidsforhold. Anvendelse av progressive midler og arbeidsteknikker.
• Delsystem for organisering av utvelgelse, plassering og utvikling av personell. System for betaling og arbeidsinsentiver.
• Delsystem for å skaffe nødvendige ressurser (Hvordan tiltrekker, bruker, utvikler vi ressurser? Hvordan introduserer vi innovasjoner?).

Ledelse brukes til å transformere organisasjonen til resultater. Ledelse (fra fransk) - kunsten å lede mot et mål; bevisst, målrettet påvirkning fra subjekter på aktivitetsobjekter for å oppnå forventede resultater.

Ledelse (governance) er et system og en prosess for ledelse i en organisasjon for å optimalisere resultater (fig. 1).

Ris. 1. Organisering og ledelse av virksomhetens aktiviteter

Dermed er ledelsen drivkraften for den praktiske gjennomføringen av aktiviteter, et sett med måter å implementere beslutninger fra eiere til ledere og ansatte.

Kontrollformål:

1. Omfattende og systematisk handlingsretning for å nå mål.

2. Samhandling av deltakere innenfor og mellom forretningsprosesser. Synergi av innsats til effektivitet og effektivitet.

3. Sikre utvikling av informerte beslutninger og handlinger. Generer informasjon for ledelsesbeslutninger, handlinger og ressursallokering for å fullføre oppgaver.

4. Dannelse av ressurser for å implementere strategien. Fordeling av ressurser mellom forretningsprosesser og kontrollsentre.

5. Koordinering av innsats og samhandling mellom kontrollsentraler og ansatte. Kommunisere handlingsplan og forventede resultater til utøverne.

6. Påvirkning på personalaktiviteter.

7. Sammenkobling og transformasjon av ressurser til produkter og inntekter.

8. Optimalisering av ressurskostnader og kapitalvekst.

9. Overvåking og analyse av aktiviteter og resultater.

10. Motivasjon av personell for effektiv implementering av vedtatt strategi og oppnåelse av planlagte resultater, utvikling og implementering av innovasjoner.

11. Oppfatning av nåværende og fremtidige endringer.

12. Oppnåelse av ønskede kvantitative og kvalitative resultatmål.

Diagrammet over aktivitetsstyringssystemet er vist i fig. 2.

Ris. 2. Diagram over aktivitetsstyringssystemet

I prosessen med å utvikle vitenskapen og praksisen for å administrere organisasjoner, dukket det opp en spesialisering i styringssystemet, som ble kalt kontrollerende.

Controlling er et målrettet integrert system med informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med å planlegge, overvåke, analysere og ta ledelsesmessige beslutninger i alle funksjonelle områder av virksomheten.

Følgelig betyr begrepet "økonomisk kontroll" prosessen med ledelse, regulering, tilsyn, kontroll av de komplekse aktivitetene til et foretak (fig. 3).

Kontroll som et system er en del av det overordnede styringssystemet, et delsystem av informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med å ta og implementere beslutninger, rettet mot å nå målene for det ytre miljøet.

Kontroll som en prosess er prosessen med å samle inn, behandle, gi informasjon til subjekter om objekter og resultater Økonomisk aktivitet i kontrollsystemet; informasjonstjeneste i prosessen med beslutningstaking og gjennomføring.

Typer kontroll:

• kompleks (økonomisk);
• prosess (markedsføring, produksjon, salg, kommersiell);
• ressurs (økonomi, personell, informasjon, etc.);
• arbeidskraft (arbeidsindikatorer).

Ris. 3. Økonomisk kontrollerende ordning

Innhold i kontroll i styringssystemet

Målene for kontroll er målene for bedriftsledelse: effektivitet og effektivitet av aktiviteter, oppnåelse av de ønskede kvantitative og kvalitative ytelsesmålene.

Målet med økonomisk kontroll er den operative (daglige) anvendelsen av styringssystemet, implementeringen av beslutninger som er tatt (oppnåelse av planlagte indikatorer for inneværende år) innenfor rammen av systemet og prosessen med å organisere aktiviteter.

Kontroll er nødvendig:

• eiere - å implementere strategien, administrere den daglige ledelsen (planlegging, kontroll, motivasjon);
• utøvende direktorat - å implementere strategien, administrere nåværende og operasjonelle aktiviteter, øke arbeidsproduktiviteten (beslutninger, handlinger, interaksjoner);
• investorer - for å bestemme bærekraften til utvikling og aktivitetspotensial;
• ansatte - å forstå mål, mål, handlinger, samhandling i løsning av tildelte oppgaver.

Kontrollfunksjoner:

• generering og presentasjon av ledelsesinformasjon;
• overvåke gjennomføringen av vedtak fra styrende organer. Forebygging av negative ytelsesresultater;
• analyse av økonomiske indikatorer, identifisering av avvik fra planer, standardverdier, fastslå årsakene. Forslag til forbedring av aktiviteter.

Kontrollere objekter:

• beslutninger og handlinger fra kontrollsentre. Prosesser, ressurser, arbeidskraft, risiko;
• informasjon om aktiviteter (gjennomføring av planer, indikatorer);
• ytelsesresultater. Reserver for å øke effektiviteten.

Kontrollbaser:

• lovgivning i den russiske føderasjonen;
• Charter, vedtak høyere myndigheter bedriftsledelse;
• bedriftsutvikling strategi;
• taktikk: lokale strategier (produksjon, salg, finans, personell), organisasjonssystem(struktur, bedriftsstandarder, arbeids- og betalingsorganisasjon), bedriftsstyringssystem (systemer: planlegging og budsjettering, informasjon, kontroll, motivasjon);
• måter, metoder, midler for å kontrollere.

Til din informasjon. Metode er en sekvensiell rekkefølge av handlinger for å oppnå mål og resultater. Metode er et sett med praktiske og teoretiske teknikker og operasjoner underordnet løsning av et spesifikt problem.

Kontrollmetoder:

• måling og evaluering;
• planlegger;
• generering og levering av informasjon;
• kontroll og analyse;
• koordinering av vedtak. Prosjekteksamen.

Kontrollmetoder:

• målkortmetoder (balansert målkort osv.);
• metoder for informasjonsgenerering (RFS, IFRS, GAAP);
• SWOT-analyse;
• CVP (Cost - Volume - Profit) - analyse av volum, kostnader og fortjeneste;
• metoder for å vurdere effektiviteten til investeringer;
• metoder for faktor- og systemanalyse;

Økonomiske indikatorer for kontroll:

• marked: markedsandel, antall kjøpere, antall og volum av salg, etc.;
• finansiell: eiendeler, inntekter, kostnader, fortjeneste, finansiell stabilitet etc.;
• arbeidskraft: produktivitet, lønn;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) - resultat før renter og skatter;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) - resultat før renter, skatter og avskrivninger;
• EVA (Economic Value Added) - økonomisk verdiskapning;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) - veid gjennomsnittlig kapitalkostnad;
• annen økonomiske indikatorer avhengig av aktivitetens spesifikasjoner, organisatorisk juridisk form, bedriftsutvalg.

Kontrollverktøy er informasjonsteknologiske verktøy, programvare(Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3, etc.).

Spesifikasjonen av innholdet og funksjonene til kontroll avhenger av typen og omfanget av virksomhetens aktiviteter.

Før du implementerer et kontrollerende system, er det nødvendig å sammenligne økningen i bedriftseffektivitet (både på kort og lang sikt) som følge av bruk av systemet og kostnadene ved konstruksjonen.

Financial controlling er en del av funksjonene økonomistyring.

Finans er et generelt økonomisk begrep som betyr både penger og andre ressurser i monetære termer, vurdert i deres opprettelse og bevegelse, distribusjon og omfordeling, bruk og økonomiske relasjoner, forårsaket av gjensidige oppgjør mellom økonomiske enheter, bevegelse Penger, pengesirkulasjon, bruk av penger.

Økonomisk styring er kunsten å administrere økonomiske ressurser for utvikling av en bedrift, samt den økonomiske vurderingen av alle ressurser og handlinger i selskapet.

Finansielle ressurser er eiendeler til et foretak som brukes til å generere inntekter og er finansiert fra gjeld.

Økonomistyringens rolle er å sikre en effektiv og effektiv funksjon av virksomhetens økonomi basert på strukturen og funksjonene til finansforvaltningen.

Finansens funksjoner: ressursgenerering, distribusjon, kontroll, evaluering.

Økonomistyringsoppgaver:

• effektiv dannelse av den nødvendige mengden økonomiske ressurser for å implementere planer;
• optimalisering av risiko og lønnsomhet;
• økning i omsetning av eiendeler;
• balansert fordeling av midler mellom prosesser og kontrollsentre;
• sikre den økonomiske stabiliteten og lønnsomheten til foretaket;
• informasjon og analytisk støtte for beslutningstaking og gjennomføring.

Prinsipper for økonomistyring:

• integrasjon med det generelle styringssystemet for bedriften;
• alternative løsninger og alternativkostnad;
• kompleksitet og konsistens i organisasjon og økonomistyring;
• strategisk orientering av ledelsen (fremtidige konsekvenser av nåværende beslutninger).

Økonomistyringsfunksjoner:

• organisasjon finansielle aktiviteter;
• økonomistyring;
• økonomisk kontroll.

Økonomistyringsobjekter:

• beslutninger og handlinger;
• eiendomsansvar. Ressurser;
• inntekter - utgifter. Utgifter. Profitt;
• penger;
• risikoer;
• økonomisk informasjon;
• økonomiske relasjoner (transaksjoner, kommunikasjon med motparter, etc.);
• investeringer;
• finansiell likviditet og stabilitet;
• skatteoptimalisering;
• andre avhengig av aktivitetens og virksomhetens spesifikasjoner.

1. Organisering av økonomistyring (struktur, prosesser, standarder, infrastruktur, utvelgelse og plassering av økonomistyringspersonell).

2. Markedsføring utenlandske markeder og miljø.

3. Organisering av økonomiske relasjoner med det ytre miljø (statlige organer, motparter).

4. Optimalisering av oppgjør, risiko: transaksjoner, typer oppgjør (leasing, factoring, etc.), forsikring og andre former.

5. Overvåking av det interne økonomiske miljøet: endringer, gjennomføring av beslutninger: strategisk, nåværende, overholdelse av lovgivning, statlige og interne bedriftsstandarder, organisering og økonomistyring i det økonomiske systemet.

6. Budsjettering av aktiviteter, ressurser, kontrollsentre.

7. Gjennomføring av gjeldende økonomiplaner og budsjetter.

8. Innsamling, bearbeiding og informasjon om økonomiske resultater. Måling og vurdering av fakta, risiko og ytelse. Anvendelse av informasjonsteknologi.

9. Økonomistyring og analyse av aktiviteter og resultater.

Økonomisk kontroll- en økonomistyringsfunksjon rettet mot å sikre optimalisering av effektivitet og effektivitet, uttrykt i å maksimere positive økonomiske indikatorer: inntekter, kostnader, fortjeneste, finansiell stabilitet gjennom metoder, metoder og kontrollerende midler.

• deltakelse i metodisk forberedelse av økonomisk styring (finansiell strategi og politikk, standarder, metoder, metoder, midler);
• deltakelse i økonomisk budsjettering av aktiviteter generelt og kontrollsentre (divisjoner);
• deltakelse i utarbeidelse av vedtak, fremskaffelse av finansiell informasjon. Forebygging negative konsekvenser beslutninger og handlinger;
• innsamling, behandling, levering av informasjon om den økonomiske virksomheten til foretaket i økonomisk vurdering. Organisering og vedlikehold av administrasjonsregnskap;
• kontroll over gjennomføringen av finansiell strategi og politikk, beslutninger fra høyere styringsorganer, utførelse av ordre, dannelse og bruk av eiendeler, forpliktelser, inntekter og utgifter, resultat, økonomiske resultatindikatorer i samsvar med planer og budsjetter;
• analyse av: økonomiske resultater, avvik i planlagte indikatorer etter faktorer for effektivitet og effektivitet, utviklingsreserver;
• utvikling av forslag til forbedring av aktiviteter og effektivisering.

Sammensetningen og omfanget av funksjonene og oppgavene til finansiell kontroll avhenger av typene, omfanget av aktivitet, spesifikasjonene til et bestemt foretak og er begrenset av en forståelse av rasjonalitet og effektivitet (bør ikke komplisere aktiviteten, effektiviteten; kostnadene ved utvikling og implementering er fullt ut begrunnet av fordelene ved bruk).

Finansiell kontroll er en integrert del av økonomisk kontroll og er basert på dens grunnlag, metoder, metoder og midler (angitt ovenfor). Financial controlling spesialiserer seg på objekter og tilleggsmetoder.

Metoder for finansiell kontroll:

• Aktivitetsbasert kostnadsberegning - regnskapsføring av kostnader etter type aktivitet;
• Aktivitetsbasert budsjettering - planlegging basert på handlinger;
• RSFO, IFRS, GAAP - standarder for finansiell rapportering;
• Capital Asset Pricing Model - modell for prising av finansielle eiendeler;
• Absorpsjonskostnad - kostnadsberegning ved hjelp av metoden for fullstendig absorpsjon av kostnader;
• Kontantstrøm fra drift - kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter;
• Cash Flow Return on Investment - avkastning på investeringen basert på kontantstrøm;
• Cash Ratio - kontant likviditetsforhold;
• Cash Value Added - monetær verdiøkning;
• Neddiskontert kontantstrøm - diskontert kontantstrøm;
• andre metoder avhengig av type aktivitet, aktivitetsomfang, valg av virksomhet.

Organisering av finansiell kontroll

Hver funksjon krever organisering, det vil si en forståelse av hvordan arbeidet skal utføres, på hvilket grunnlag og hva som kreves for å lykkes.

Organiseringen av økonomistyring (FC) er basert på funksjoner, oppgaver og innhold i økonomistyring basert på egenskapene til aktiviteten.

Basert på oppgavene etableres teknologiske operasjoner, objekter, metoder, metoder og ressurser som er nødvendige for å løse problemer i FC spesifiseres. Ytelsesindikatorene som FC er ansvarlig for fastsettes.

For å optimalisere effektiviteten og kostnadene er funksjonene til FC integrert med det generelle organisasjons- og ledelsessystemet (fig. 4).

Ris. 4. Integrasjon av FC-funksjoner med det generelle systemet for organisasjon og ledelse

Økonomistyring

Finansiell kontroll utføres på grunnlag av lovgivningen i Den russiske føderasjonen, statlige forskrifter om finansiell virksomhet, charteret, finansielle standarder for regnskap og rapportering, systemet med bedriftsstandarder til foretaket, dets finansielle strategi og politikk.

Økonomistyring består av praktisk implementering av økonomikontrollerfunksjoner av en finanskontrollør. Funksjonene til FC er delt inn i:

strategisk:

• deltakelse i utvikling og vurdering av gjennomføringen av bedriftens økonomiske strategi og politikk. Utført etter instrukser fra ledelsen, basert på godkjent metodikk, ved bruk av FC-metoder og verktøy;
• utvikling og forbedring av budsjetteringssystemer, måling, informasjon, kontroll, FC metoder og verktøy;
• design av et regnskapssystem for en bedrift. Forberedelse mandat for design. Aksept av systemet i drift. Systemforbedring;

nåværende:

• deltakelse i utviklingen av budsjetter for inneværende år (hvis budsjettutarbeidelse ikke er ansvaret) ved å gi informasjon om godkjente standarder, i sammenheng med virksomheten som helhet og individuelle kontrollsentre. Deltakelse i utvikling av budsjetter for økonomi og investeringsaktiviteter bedrifter;
• deltakelse i utviklingen av finansielle regnskapsprinsipper i samsvar med regnskapsstandarder;
• utvikling av ledelsesregnskapsprinsipper, justering av strukturen til ledelsesregnskap for inneværende periode (om nødvendig);
• deltakelse i interne kontrollprosedyrer og aktiviteter;
• konsolidering og systematisering av informasjon basert på resultatene i inneværende periode. Beregning av etablerte indikatorer;
• analyse av avvik fra finansielle indikatorer sammenlignet med strategiske parametere, planlagte verdier etter faktorer og årsaker, basert på resultatene fra rapporteringsåret. Utvikling av forslag for å øke effektiviteten og forbedre aktiviteter;
• levering av rapportering om resultatene av inneværende periode i samsvar med godkjente skjemaer til høyere styringsorganer, i frister;

operasjonell:

• deltakelse i beslutningsprosessen om dannelse og bruk av eiendeler og forpliktelser gjennom godkjenning (godkjenning), gransking av transaksjoner og dokumenter. Deltakelse i anbudsoppdrag. Overvåke overholdelse av beslutninger med planer, budsjetter og bedriftsstandarder;
• koordinering av transaksjoner, dokumenter ved mottak av inntekter og utgifter i samsvar med dokumentflyten til foretaket, planer, budsjetter. Analyse av beregninger for aktiviteter;
• utførelse av beslutninger fra styrende organer i samsvar med etablerte plikter, instruksjoner, ordre;
• innsamling av informasjon i samsvar med ledelsesregnskapsprinsipper og dokumentflyt for foretaket;
• innføring av opplysninger i regnskap og ledelsesregnskap i henhold til godkjente standarder og ansvar. Kvalitetskontroll av informasjon i henhold til krav;
• behandling av informasjon ved bruk av godkjente FC-metoder, informasjonsteknologiverktøy i samsvar med gjeldende metodikk og regnskaps- og rapporteringsstandarder;
• beregning av økonomiske indikatorer i samsvar med måle- og evalueringssystemet: liste over indikatorer, beregningsformler, metodikk;
• analyse av avvik mellom planlagte og faktiske indikatorer etter faktorer og årsaker til FC-objekter;
• generering og levering av operasjonell rapportering i samsvar med rapporteringsarket (en integrert del av regnskaps- og ledelsesregnskapsprinsippene).

Dermed er nøkkelfunksjonene til finanskontrolløren generering av informasjon for beslutninger, analyse og kontroll av finansielle indikatorer og forslag til forbedring av effektiviteten.

Struktur og innhold i informasjonssystemet

Informasjon System tjener til å ta korrekte og informerte beslutninger, sikre rasjonelle handlinger, måle effektiviteten og effektiviteten til aktiviteter.

Informasjonssystemsmål:

• innsamling av informasjon fra eksterne og interne kilder;
• måling og evaluering av fakta, handlinger, resultater;
• generering av fullstendig, pålitelig, operasjonell rapportering om organisasjonens aktiviteter og dens eiendomsstatus;
• forståelse av informasjon fra brukere;
• sammenligning av informasjon;
• forhindre negative forretningsresultater for å sikre finansiell stabilitet;
• dannelse av dokumenter og dokumentflyt;
• teknologiisering og automatisering av informasjonsinnsamling, prosessering og levering;
• gi informasjon til brukere.

Informasjonssystemstruktur:

• regnskap og rapportering;
• ledelsesregnskap og rapportering;
• måle- og evalueringsmetoder;
• personell regnskap;
• statistisk regnskap;
• skatteregnskap.

Regnskap og ledelsesregnskap gir informasjon for implementering av grunnleggende styringsfunksjoner: planlegging, kontroll, evaluering, analyse. Forskjellene mellom økonomi- og ledelsesregnskap er presentert i tabellen.

Informasjon bør genereres på grunnlag av internasjonale, statlige standarder regnskap, metoder valgt av organisasjonen.

Forskjeller mellom økonomi og ledelsesregnskap
Kriterier	Finansregnskap	Økonomistyring
Informasjonsforbrukere	Offentlige organer, forretningspartnere, bedriftsledere	Bedriftsledere
Regnskapsforskrift	Lovgivningsakter, standarder for finansiell rapportering. Det kreves regnskap for selskapet	Bedriftsstandarder som bruker allment aksepterte prinsipper. Initiativregnskap
Regnskapsobjekter	Etablert av forskrifter, ytterligere er bestemt av bedriftens standarder	Definert i informasjonspolicyen til selskapet
Målinger og evaluering	Monetær verdsettelse basert på regnskapsregulering. Absolutt presisjon	Eventuelle målinger: kostnad, kvantitativ, kvalitativ, etc. Evaluering basert på utvalgte metoder. Absolutt nøyaktighet av alle indikatorer er ikke nødvendig
Regnskapsmetoder	De viktigste metodene er fastsatt av myndighetsregulering	Metoder velges av selskapet

Informasjonssystemet er bygget på grunnlag av:

• bedriftsstrategi;
• systemer for organisering av aktiviteter (forretningsprosesser, organisasjonsstruktur, regler og prosedyrer, arbeidsorganisasjon, infrastruktur (ressurssystem));
• aktivitetsstyringssystemer (planlegging og budsjettering, metoder og indikatorer for måling og evaluering, analyse og kontroll, motivasjon);
• behov for operasjonell ledelse;
• regler for dannelse av informasjon (regnskap);
• lovgivning i den russiske føderasjonen;
• andre grunner på grunn av foretakets spesifikke egenskaper.

Et eksempel på å bygge en informasjonsmodell er presentert i fig. 5. Det anbefales å sørge for prosedyren for endring og utvikling.

Ris. 5. Bygge en informasjonsmodell

Det er visse krav til informasjon. Spesielt bør det være: nyttig, forståelig, pålitelig, etterprøvbart, objektivt, forsvarlig (sannsynligvis inkludere utgifter, tap og forpliktelser i stedet for inntekter, eiendeler og fortjeneste).

Innsamling og behandling av informasjon utføres under hensyntagen til følgende prinsipper:

• vesentlighet (det vil si at informasjon påvirker beslutningstaking);
• pålitelighet (tilstedeværelsen av betydelige feil og forvrengninger er utelukket), noe som innebærer:

Sannferdig presentasjon av informasjon;

Overvekt av innhold over form;

nøytralitet;

Forsiktighet;

Tilstrekkelig fullstendighet for beslutningstaking;

• sammenlignbarhet (evnen til å sammenligne informasjon for forskjellige perioder og sammenligne uttalelsene til forskjellige selskaper), noe som innebærer sammenlignbarheten og konsistensen til regnskapsmetodene som brukes;
• aktualitet (overdreven forsinkelse i å gi informasjon kan føre til økt pålitelighet, men tap av relevans);
• balanse mellom fordeler og kostnader (fordelene fra informasjon må overstige kostnadene ved å få den).

Når du bruker et styringsinformasjonssystem, er det nødvendig å kontrollere den genererte informasjonen med jevne mellomrom basert på kvalitetsfaktorer, for eksempel:

• autentisitet av dokumenter (dokumenter er vedlagt og samsvarer med de etablerte skjemaene, detaljer fylles ut, data er ikke forvrengt);
• riktigheten av informasjonen (informasjonen tilsvarer dokumenter, reflekteres fullstendig, nøyaktig, til rett tid, i samsvar med kravene, prinsippene og regnskapsstandardene);
• nøyaktighet av rapportering (generert i henhold til primærinformasjon, ikke endret, ikke transformert i strid med godkjente standarder);
• sikkerheten til informasjonssystemet (det er ingen uautorisert tilgang, ingen mulighet for å gjøre endringer, informasjon genereres uten forvrengning (riktighet av beregninger, omsetning), det er ingen risiko for tap av informasjon).

Avvik identifiseres ved å sammenligne de faktiske indikatorene og indikatorene oppnådd for en viss periode med de planlagte indikatorene og indikatorene. Deretter analyseres informasjonen for å identifisere nøkkelfaktorer for avvik og identifisere reserver for å øke effektiviteten. Etter dette utvikles tiltak for å påvirke faktorene og syntetisere dem, og verdiene til indikatorer vurderes.

Nivåer av indikatoranalyse:

• holding;
• selskap;
• divisjoner;
• ansatte.

Algoritmen for å analysere indikatorer er presentert i fig. 6.

Ris. 6. Algoritme for å analysere indikatorer

Økonomikontrollørens plass og rolle i en produksjonsbedrift

Hvis organisering og ledelse av kontrollerende i en systemisk forstand er generelt generell karakter, deretter i objekter, innhold og kontrollverktøy i forskjellige typer aktiviteter er det betydelige forskjeller. Det er spesielt vanskelig å kontrollere i en produksjonsbedrift.

Funksjoner ved kontroll i en produksjonsbedrift:

• kobling av finansiell kontroll med planlegging av innkjøp av materialer, produksjon og forsendelse av produkter;
• en kompleks produksjonsprosess, som betyr spesifikasjonene for kostnadsdannelse og kontantstrøm knyttet til produksjonsprosesser, lagre, lagring og logistikk av produkter;
• behovet for å velge de mest produktive og effektive eiendelene i samsvar med strategien. Vurdering av investeringer i langsiktige eiendeler og tiltrekning av langsiktig gjeld;
• spesifikasjonene for å balansere eiendeler og forpliktelser forårsaket av produksjonsprosessen, når det gjelder avskrivning av anleggsmidler, akselerere omsetningen av arbeidskapital, opprettholde likviditeten i balansen og finansiell stabilitet, på grunn av varigheten av produksjonssyklusen;
• anvendelse av komplekse kostnads- og beregningsmetoder for deres optimalisering (per-ordre, ordre-for-ordre, direkte kostnad, absorberende kostnad, aktivitetsbasert kostnad, etc.);
• prising av produkter.

Økonomikontrolløren i en produksjonsbedrift må kjenne til og forstå produksjonsprosessene, funksjonene i deres finansiering etter stadier av produksjon, sykluser, forsyninger av råvarer, komponenter, mestre metodene for nettverksplanlegging "just in time", være i stand til å evaluere produktiviteten og investeringseffektiviteten, analysere produksjonsindikatorer, produktkvalitetsindikatorer, arbeid og syntetisere dem med økonomiske indikatorer. Ansvarsområdet til finanskontrolløren er direkte systemet for økonomisk kontroll.

Det økonomiske kontrollsystemet er ikke en frossen mekanisme. Det krever periodisk overvåking og forbedring avhengig av endringer i det eksterne og interne miljøet, for ikke å bli en anakronisme, en hindring for utviklingen av bedriften.

Økonomistyring spiller en viktig rolle i økonomistyringssystemet. Fra sin organisasjon og kvalitet praktisk anvendelse avhenge av effektiviteten og effektiviteten til aktiviteter, dens utvikling i fremtiden.

V. V. Soldatov, uavhengig bedriftskonsulent

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

INTRODUKSJON

I den teoretiske delen av kursarbeidet ble spørsmålet «Kontroll som et moderne virksomhetsstyringssystem» undersøkt.

Den moderne økonomien krever nye tilnærminger til ledelse. En av de mest suksessrike blant dem er Controlling. Det fungerer som en syntese av slike disipliner (konsepter) som ledelsesregnskap og bedriftsøkonomi, som har gjennomgått endringer på grunn av inkluderingen av nye metoder, verktøy og til og med informasjonsteknologier i verktøysettet deres. Det antas at for å danne et kontrollerende system, er det nødvendig å opprette en uavhengig tjeneste. Men det er eksempler på effektiv bruk av kontroll av ulike divisjoner i den finansielle og økonomiske blokken av foretak.

I dag i Russland, blant ledere og gründere, blir ordet "kontrollerende" moteriktig. Controlling begynner å bli undervist ved universiteter, kontrollerende avdelinger åpnes i bedrifter, og controlling-spesialister inviteres til å jobbe.

Russiske foretak opplever store problemer med å fylle ledige stillinger til kontrollører i deres avdeling på grunn av mangelen på arbeidstakere på arbeidsmarkedet som oppfyller kravene som stilles til denne stillingen.

Nå er det regnskapsførere, økonomer og finansfolk på markedet som anser seg som kontrollerende. Dessverre har det overveldende flertallet av slike søkere en veldig fjern idé om å kontrollere generelt, om oppdraget og oppgavene med å kontrollere, og til slutt, om filosofien om å kontrollere, spesielt.

Som praksis viser, er situasjonen ikke bedre når det gjelder å forstå essensen av kontroll, dens plass og rolle i styringssystemet og fra arbeidsgivernes side, inkludert de som allerede begynner å oppfatte kontroll som et styringsverktøy.

Situasjonen forverres av konsonansen av ordet "kontrollerende" med det kjente ordet "kontroll". Følgelig, assosiativt, begynner vrangforestillingen å slå rot om at kontrollører er de som kontrollerer, kontrollerer alt og alt, og kontrollerer det strengt. Det er imidlertid skrevet og sagt mye om dette. Samt det faktum at ordet kontrollere på engelsk betyr først og fremst «administrere», «regulere» og først til slutt «kontrollere».

I den praktiske delen av kursarbeidet, på eksemplet med en bedrift, ble nøkkelaspektene ved ledelse vurdert: generelle kjennetegn ved organisasjonen; ytre og indre miljø i organisasjonen; oppdrag og mål for organisasjonen; ledelsesmetoder; organisatorisk ledelsesstruktur; studie av styringssystemet, og identifiserte også trender i dagens situasjon og problemer med utviklingen av selskapet.

Formålet med studien er driftsforetaket OJSC Dalenergomash - en av største foretak kraftteknisk kompleks. Bedriften må utføre omfattende arbeid for å forbedre kvalitetssystemet ytterligere, som inkluderer: modernisering av anleggsmidler, avansert opplæring av personell, implementering av streng kvalitetskontroll i alle stadier produksjonsprosess.

Avslutningsvis vil det trekkes generelle konklusjoner, samt anbefalinger for forbedring av lederprogrammet for virksomhetsutvikling.

1. Kontroll: definisjon, konsept, system

1.1 Essensog innholdet i å kontrollere

Controlling har vokst ut av alle allment aksepterte tolkninger og blitt til et virksomhetsstyringssystem. Selve begrepet oppsto i Amerika, migrerte til Vest-Europa på 70-tallet, og deretter i CIS på begynnelsen av 90-tallet; definisjoner av å kontrollere er presentert i en rekke verk. I sin definisjon kombinerer begrepet to komponenter: å kontrollere som en filosofi og å kontrollere som et verktøy: Stort økonomisk ordbok/ Ed. A.N. Azriliana. - M.: Stiftelsen “Juridisk litteratur”, 2005, s. 528

1. Controlling er filosofien og tankegangen til ledere med fokus på effektiv bruk av ressurser og utvikling av bedriften (organisasjonen) på lang sikt.

2. Controlling er et målrettet integrert system med informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med planlegging, kontroll, analyse og ledelsesbeslutninger i alle funksjonsområder i virksomheten.

Til tross for at begrepet har engelske røtter, hadde den tyske handelshøyskolen historisk sett størst innflytelse på begrepet kontroll. Dette konseptet er i stadig utvikling. Så langt er det ingen enstemmighet blant støttespillerne selv i definisjonen av kontrollerende og listen over funksjonene (se vedlegg 1)

Hovedpostulatene til moderne kontrollerende filosofi kan formuleres som følger: Kontroll i virksomheten: metodisk og praktisk grunnlag for å bygge kontroll i organisasjoner / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: "Finans og statistikk", 2006, s. 256

Lønnsomhetens forrang (volum av produksjon, antall filialer og kunder, produktutvalg, balansebeløp osv.) er

1. sekundær, sammenlignet med effektiviteten til virksomheten som helhet og dens divisjoner;

2. Vekst i forretningsvolumer til en bedrift (organisasjon) er berettiget bare hvis det forrige nivået opprettholdes eller effektiviteten øker;

3. Tiltak for å sikre lønnsomhetsvekst bør ikke øke akseptabelt spesifikke forhold hvordan bedriftens risikonivåer fungerer.

Målet med kontroll er å bygge et effektivt system for å ta, implementere, overvåke og analysere ledelsesbeslutninger i virksomheten.

Kontroll, som et system, lar deg optimalisere løsningen på problemet: Begrensede ressurser - Ubegrensede behov.

Med andre ord, dette systemet med sammenkobling av ledelse påvirker, gjennom ulike verktøy, på ledelsesobjekter for å oppnå maksimal effektivitet aktiviteter.

Først av alt er kapitaleiere interessert i dette systemet, siden det er effektivitet som bestemmer kostnadsnivået ved alternativ kapitalinvestering, deretter ledergruppen (TOP), hvis ytelse bestemmes av effektiviteten til foretaket. Kjeden kan bevege seg lenger, helt ned til en bestemt utøver.

Hovedoppgaver som må løses: Daile A. "Kontrolleringspraksis." - M: "Finans og statistikk", 2001, s. 353

Optimalisering av styring av selskapets organisasjonsstruktur;

Organisering av et effektivt system for registrering av operasjoner og resultater;

Implementering av systemer for planlegging, kontroll og analyse av aktiviteter;

Sikre personalets motivasjon for å forbedre selskapets ytelse;

Automatisering av regnskaps- og bedriftsstyringssystemer.

Løse oppgavene:

1. Aktivitetsplanlegging.

a) Utvikling av et plansystem.

b) Inntektsplanlegging.

c) Kostnadsplanlegging.

Analyse av kostnadsstrukturen og deres klassifisering.

Oppretting av kostnadssteder basert på virksomhetsinndelinger.

Utarbeide utgiftsplaner etter område, etter avdeling.

Utvikling av betalingskalender.

d) Planlegging av økonomiske resultater.

Fastsettelse av planlagt resultat etter aktivitetsområder.

Beregning av forventet beløp på innbetalinger til budsjettet.

Utvikling av skatteplanleggingsmetodikk for en bedrift.

Utvikling av en konsolidert plan for inntekter og utgifter.

Utvikling av en konsolidert økonomiplan.

2. Ledelsesregnskap.

a) bringe foretakets regnskapsprinsipper i samsvar med kravene til ledelsesregnskap.

b) Utvikling av metodikk for driftskostnadsregnskap.

c) Utvikling og implementering av et regnskapssystem for produkter, virksomheter og aktivitetsområder.

3. Organisering av avdelingers arbeid.

a) Bringe organisasjonsstrukturen i tråd med bedriftens mål, mål og funksjoner.

b) Utvikling av regelverk om organisasjonsstruktur og strukturelle inndelinger.

c) Utvikling av stillingsbeskrivelser.

d) Utvikling av et system med resultatindikatorer for bedrift - divisjon - ansatt.

e) Implementering av et system for kontroll og motivasjon av personell.

Intern dokumentflyt og rapporteringssystem.

Incentivforskrifter.

4. Utvikling av system for å analysere resultatindikatorer på avdeling og område.

a) Økonomisk ( økonomisk effektivitet, finansiell stabilitet, soliditet, break-even-nivå, etc.)

b) Arbeid med kunder (produktkvalitet og kundetilfredshet, markedsandel, dynamikk i salgsvolum, priser, omsetning av kundebasen, etc.).

c) Nivå på teknologi og refleksjon av produksjonsprosessen.

d) Tilstanden til det eksterne forretningsmiljøet.

e) Kvaliteter på personell.

f) Dynamikk og trender for endringer i indikatorer.

g) Avvik fra planlagte indikatorer og analyse av årsaker til avvik.

5. Organisering av arbeidet med finansielle, økonomiske og kontroll- og analytiske tjenester. Opprettelse av en kontroll- og analyseenhet for å gi løsninger på utviklingsspørsmål, løpende kontroll og gi ledelsen den mest objektive informasjonen.

6. Automatisering av styringsprosesser.

a) Planlegging av inntekter og utgifter, kontantstrøm.

b) Planlegging av kommende skattebetalinger.

c) Rask generering av rapporter vedr nåværende situasjon ytelsesindikatorer for bedriften.

d) Analyse av økonomiske indikatorer for perioden og plan/faktiske avvik.

e) Intern dokumentflyt og rapportering.

f) Komplekse og modulære automatiserte bedriftsstyringssystemer, utviklet på 1C:Enterprise 7.7-plattformen og fullt integrert med regnskapssystemet.

For å løse oppgavene brukes ulike metoder, hovedmetodene er gitt i vedlegg 2.

Kontrollverktøy kan klassifiseres i henhold til to kriterier: Fedor Pischasov, Evgeniy Popov. Enterprise Controlling Toolkit// Økonomisk tidsskrift. - 2005. - Nr. 5. - s. 35-40

Bruksområder - hvilke problemer dette verktøyet hjelper til med å løse (se vedlegg 3);

Handlingsperiode - operativ eller strategisk;

En av de mest effektive metodene for å innføre kontroll under forhold med begrensede ressurser er en gradvis endring i informasjons- og kontrollstrømmene til virksomheten. Dens anvendelse betyr en sekvensiell serie av trinn, hvor effektiviteten av hver av dem kan vurderes umiddelbart etter implementering.

Her kan vi grovt sett skille fire stadier: målsetting; implementering av ledelsesregnskap og rapportering i bedriften; implementering av planleggingsprosedyrer; implementering av prosedyrer og kontrollmekanismer.

1. Målsetting. På dette stadiet bestemmes målene for å implementere kontroll i virksomheten. En mulig liste over mål presenteres.

Øke konkurranseevnen til bedriften. For tiden er effektive regnskaps-, analyse- og planleggingssystemer den viktigste faktoren for å oppnå suksess, noe salgsvolumet til verdens største løsningsleverandører på dette området (Oracle-produkter, R3, etc.) viser, Daile A. "Kontrolleringspraksis." - M: "Finans og statistikk", 2001, s. 353. Innføringen av slike systemer, sammen med velfungerende leverings- og transportmekanismer, øker lønnsomheten til både enkeltselskaper og hele sektorer av økonomien.

Redusere tidsstyringsbehovet for å ta informerte taktiske og strategiske beslutninger.

Forbedre kvaliteten på beslutninger som tas.

Reduksjon av varelager ved bedriften.

Utvikling av rimelige kriterier for å vurdere effektiviteten til avdelinger og spesialister.

Redusere nivået på transaksjonskostnader.

Pålitelig bestemmelse av kostnadene for hvert enkelt produkt.

Identifikasjon av alle typer kostnader for bedriften.

Forenkling av samhandling mellom virksomhetsavdelinger.

Avhengig av målene, velges et sett med verktøy som skal implementeres, og implementeringstidsrammen bestemmes.

2. Innføring av ledelsesregnskap og rapportering ved virksomheten. På dette stadiet er følgende oppgaver løst:

Rettidig mottak av ledelsen av aktuell informasjon om virksomheten til virksomheten (i et praktisk format);

Forbedre samhandling mellom avdelinger;

Redusere tiden for å ta ledelsesbeslutninger på grunn av redusert usikkerhet;

Forbedring av ansattes motivasjon;

Økt produksjon;

Redusere arbeidsintensiteten til operasjoner;

Redusere mengden reserver og ressursbehov;

Optimalisering av bruken av produksjonskapasitet;

Optimalisering av forbruket av økonomiske, materielle og menneskelige ressurser til bedriften.

Til dette formålet er det utarbeidet et strukturskjema over virksomheten som angir informasjonsstrømmene inn og ut fra divisjonene, samt databasene som finnes innenfor divisjonene. Følgende setter de grunnleggende kravene til systemet. ledelsesrapportering. Spesielt er følgende etablert:

Brukere av ulike opplysninger;

Frekvens og format på innkommende informasjonsstrømmer av avdelinger. Prinsippet om å redusere mengden informasjon som gis når man beveger seg oppover den hierarkiske rangstigen må følges;

Frekvens og format på utgående informasjonsflyt.

Nødvendige regnskapsskjemaer utarbeides til bruk innenfor avdelinger. De må følge følgende retningslinjer: Khan D. «Planlegging og kontroll: konseptet med å kontrollere: Trans. med ham." - M.: "Finans og statistikk", 2007, s. 351

Endringer i regnskapsregistre må skyldes hendelser som har inntruffet;

Alle vesentlige endringer som har skjedd i virksomheten skal gjenspeiles;

Alle endringer må gjenspeiles i det øyeblikket de skjer.

3. Gjennomføring av planprosedyrer. På dette stadiet utvikles formatet for planer og oppgaver for ulike avdelinger med involvering av alle ledelsesnivåer. I tillegg fastsettes metoder for å utarbeide planer. Planlegging bør dekke nøkkelindikatorer for bedriften, så vel som salg, overheadbudsjetter og kostnadsstandarder, fortjeneste, investerings- og finansieringsprogrammer.

Mulig struktur på virksomhetsplansystemet. Meskon M., Albert M., Khedouri F. "Fundamentals of Management." - M.: "Infra-M", 2004, s. 512

1. Målplaner:

Materielle mål - produserte varer og tjenester;

Kostnadsmål - økonomisk resultat, krav til likviditet, gearing, omsetning etc.;

Sosiale mål - i forhold til investorer, partnere, ansatte og publikum.

2. Strategiske planer:

Strategiske forretningsfeltplaner og funksjonelle og regionale strategier;

Plan for å forbedre virksomhetens organisasjonsstruktur og juridiske form;

Forbedringsplan for ledelsesstruktur.

3. Driftsplaner:

Sortiment og produktplan (i verdi og fysiske termer);

Planer for avdelinger (salg, produksjon, logistikk, transport og lager, FoU, personell, anleggsmidler, etc.);

Planlagte prosjekter.

4. Generell resultatplan/økonomiplan (plan for resultat, inntekter, kostnader, planlagt balanse, plan kontantstrømmer, investeringsplan).

5. Planlagte verdier av nøkkelindikatorer (avhengig av verktøyene som brukes).

Planleggingsmekanismer bør bruke data fra implementert administrasjonsregnskap og settes sammen i et lignende format.

4. Implementering av prosedyrer og kontrollmekanismer. På dette stadiet settes det på plass mekanismer for å overvåke at faktiske indikatorer samsvarer med planlagte, og et tidlig varslingssystem er utviklet.

Resultatet av å implementere et kontrollerende system er et system som bidrar til å forbedre effektiviteten til virksomheten og tillater:

Forutse resultatene av aktiviteter;

Planlegge aktiviteter for å øke effektiviteten av bruken av bedriftens ressurser;

Rettidig motta nøyaktig informasjon som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger.

Bruk skatteplanlegging og skatteoptimalisering (minimering) effektivt.

1.2 Grunnleggende konseptuelle tilnærminger til kontroll

Konseptet kontrollerende bør forstås som et sett av vurderinger om dets funksjonelle avgrensning, institusjonelle utforming og instrumentelt utstyr i sammenheng med foretakets mål som er relevante for kontroll, og målene for kontroll som følger av foretakets mål. Tre grupper av kontrollerende begreper kan skilles ut, som er assosiert med dens funksjonelle begrunnelse og institusjonelle representasjon: begreper fokusert på regnskap, informasjon og koordinering.

Vi kan snakke om regnskapsorienterte begreper i tilfeller hvor det etterstrebes informasjonsmål som kan realiseres primært ved hjelp av regnskapsdata. Oppmerksomheten er fokusert på indikatorer for suksess i monetære termer. Det handler først og fremst om å sikre profitt for hele virksomheten, til tross for forskjeller i målsettinger for økonomiske områder og enkeltansatte.

Denne tilnærmingen kan karakteriseres som profittorientert eller begrenset informasjonsorientert pga er kun basert på regnskapsdata. Regnskapsbasert kontroll omfatter data som er relevante for tingenes tilstand i pengemessige termer. Denne mengden settes primært i operativ kommunikasjon. Derfor er styring fra dette synspunktet først og fremst knyttet til det operasjonelle nivået og kun delvis til det strategiske nivået når det gjelder potensialet for suksess. D. Schneider foreslår generelt å begrense kontrollen til hjelpekontroll- og koordineringsoppgaver basert på regnskapsdata. Alexander Safarov, Tina Babenkova. Controlling: implementeringshistorie // Bedriftsledelse. - 2005. - Nr. 8. - s. 15-19 Å begrense det til rent monetære indikatorer ser imidlertid ut til å være en for snever tilnærming.

Informasjonsorienterte konsepter gir et bredere perspektiv. De går utover den regnskapsorienterte tilnærmingen og dekker hele målsystemet til bedriften, inkludert ikke bare pengeverdier. Dette utvider den relevante kontrollerende basen; Sammen med regnskapsinformasjon brukes rent kvantitativ og kvalitativ informasjon, og kilden er direkte fra virksomhetens økonomiske områder.

Hovedoppgaven med å kontrollere her ses som å koordinere mottak og utarbeidelse av informasjon med behovene for det. T. Reichmann understreker viktigheten av ledelsesstøtte og anser hovedoppgaven med å kontrollere å være å gi bedriftsledelsen informasjon for beslutningstaking. I samsvar med tolkningen til P. Preissler er controlling et styringsverktøy som går utover én funksjon, som støtter den interne styringen og beslutningsprosessen gjennom målrettet utvelgelse og behandling av informasjon. Daile A. "Kontrollerende praksis." - M: "Finans og statistikk", 2001, s. 353

Rasjonell inkludering av slike omfattende informasjonsoppgaver i den økonomiske strukturen til et foretak utgjør imidlertid et vanskelig problem. Disse oppgavene er ikke et mål i seg selv, de er derivater av høyere mål som er knyttet til spesifikke informasjonsbehov. Hvis hele området for informasjonshåndtering blir en kontrollerende funksjon, blir dets inkludering i det virksomhetsomfattende handlingsfeltet vagt, vagt, siden informasjonsbehovene til høyere myndigheter er for mangefasetterte og dårlig spesifisert. Dette er feilen i denne gruppen av konsepter.

Koordinasjonsorienterte konsepter er basert på skillet mellom et kontrollsystem og et utførelsessystem. Primær koordinering av gjennomføringen av forvaltningsbeslutninger er selve styringssystemets oppgave. Sekundær koordinering innenfor styringssystemet, delt inn i en rekke delsystemer, refererer til å kontrollere. Når det gjelder omfanget av dens koordineringsoppgave, skilles det mellom to grupper begreper - med orientering mot planlegging og kontroll og orientering mot styringssystemet som helhet.

Planlegging og kontrollorienterte konsepter tar sikte på å koordinere planlegging, kontroll og informasjonsstøtte, men er preget av et bredere spekter av oppgaver enn informasjonsorienterte tilnærminger. P. Horvath, grunnleggeren og hovedrepresentanten for denne retningen, forstår kontroll som et styringsdelsystem som koordinerer undersystemene for planlegging, kontroll og informasjonsstøtte, og dermed støtter systemdannende og systemlenkende koordinering. Med systemdannende koordinering mener han opprettelse av system- og prosessstrukturer som legger til rette for koordinering av oppgaver, og med systemdannende koordinering, koordineringsaktiviteter som utføres innenfor en gitt systemstruktur for beslutninger og består i å bevare og tilpasse informasjonsforbindelser. mellom delsystemer.

Med erkjennelsen av at det kan oppstå koordineringsproblemer innenfor og mellom alle delsystemer i styringssystemet, ble koordineringsoppgaven med å kontrollere utvidet, noe som resulterte i at det dukket opp konsepter med fokus på det generelle styringssystemet. Ifølge H.-W. Küpper, J. Weber og A. Zund, den kontrollerende funksjonen består i hovedsak av å koordinere hele styringssystemet for å sikre målrettet styring av virksomheten. A. Safarov. "Riktig" kontroll: en utøvers mening // Management Accounting. - 2006. - Nr. 1. - s. 24-28

Yu. Weber selv ga tidligere følgende definisjon av å kontrollere: «Dette er en spesifikk funksjon innenfor styringssystemet til en virksomhet som koordinerer utførelsessystemet primært ved hjelp av planer. Funksjonen som utføres ved å kontrollere er koordinering. Den dekker strukturene til alle styringsdelsystemer, alle koordineringsprosesser mellom dem, samt koordinering innenfor selve undersystemene.»

Det bør spesielt bemerkes at oppgaven med å kontrollere, forstått som koordinering av styringssystemet, er forbundet med en rekke vanskeligheter med å skille det fra det høyere konseptet "bedriftsledelse", så vel som fra andre ledelsesfunksjoner.

1.3 Controlling som lederfunksjon og lederstøttefunksjon

Funksjonelt inkluderer handlingsfeltet "bedrift" vanligvis nivåer av ledelse og utførelse, samt ledelsesstøtte. Det siste nivået er ofte nevnt i den spesialiserte litteraturen, spesielt om kontrollering, men det er ikke systematisk inkludert i rammen for analysen av det funksjonelle aspektet.

Ledelse bør forstås som en systematisk kobling av ledelseshandlinger i en virksomhet. Funksjonelt betyr dette å ta beslutninger, fordele ansvaret for dem og gjennomføre beslutninger med deres justeringer. Beslutninger trenger ikke nødvendigvis å tas på grunnlag av rasjonelle beregninger, intuisjon kan også spille en rolle. Når du implementerer dem, er det først og fremst nødvendig å eliminere motstand, sette i gang henrettelse og etablere tilsyn.

Ledelse som søk og implementering av løsninger trenger utarbeidet informasjon, i forbindelse med dette er lederstøttens oppgave å søke og utarbeide informasjon som er relevant for ledelsen. Det er mulig at retningen på beslutningene som tas avhenger av hvordan dette gjøres. Derfor inngår beslutninger om bruk av informasjonsverktøy i forvaltningsoppgavene.

Funksjonelt sett inkluderer kontroll i tolkningen som presenteres her ledelseshandlinger og ledelsesstøttehandlinger, dvs. utfører like mye ledelsesfunksjonen og støttefunksjonen. Å skille disse handlingene er spesielt viktig når man analyserer funksjonen.

I følge ideene til amerikanske forskere Falko S.G., Nosov V.M. "Kontroll i en bedrift." - M.: "Kunnskap om Russland", 2005, s. 80, kontroll er en likeverdig styringsfunksjon blant andre. Ledelsens klassiske funksjoner er planlegging, organisering, personalledelse, ledelse og kontroll. I samsvar med dem er settet med ledelsesoppgaver og handlinger fordelt på separate underområder. Innenfor denne analytiske fordelingen bør det skilles klart mellom de ulike lederfunksjonene. Kontroll som styringsfunksjon består i refleksjon av beslutninger som er knyttet til andre styringsfunksjoner, og refleksjon av de som går utover en bestemt funksjon og den intrafunksjonelle koordineringen av disse beslutningene.

H. Steinmann og V. Kustermann kaller seleksjon, konkretisering og refleksjon som de viktigste «spesifikke» operasjonene til ledelsen. Siden konkretiseringen er en detaljert og kontinuerlig utvelgelse, vil begrepene utvelgelse og refleksjon vies ytterligere oppmerksomhet. G.E. Sherm. Presisering av innholdet i kontroll som funksjon av ledelsen og dens støtte // BOSS. - 2006. - Nr. 3. - s. 6-8

Utvalg betyr et valg fra en rekke muligheter, som gjøres innen virksomhetsledelse i beslutningsprosessen. Dermed fastsetter den nødvendige retningslinjer for handling. Ideelt sett bør utvalget være rasjonelt, dvs. gi det optimale valget når det gjelder effektivitet og gjennomførbarhet fra en rekke mulige alternativer.

Faren for et feilvalg bør reduseres gjennom refleksjon – seleksjonens antipode. Hvis seleksjon både kan være et resultat av bevisste trinn og intuitive prosesser, så er refleksjon et løsrevet-kritisk, spesielt tankearbeid, som på ingen måte tilsvarer en bevisst mental operasjon. Dette er en snevrere tolkning sammenlignet med tolkningen til J. Weber og W. Schaeffer.

Refleksjon, som den sentrale av hovedoperasjonene til bedriftsledelse, er selve oppgaven til styringsfunksjonen til å kontrollere. Siden seleksjon utføres i løpet av å utføre alle andre ledelsesfunksjoner - planlegging, organisering, bruk og ledelse av personell, er oppgaven med å kontrollere å reflektere over beslutningene som tas innenfor deres rammer.

Kontrollfunksjonen inkluderer som et delområde den tradisjonelle kontrollfunksjonen og står som en bredere styringsfunksjon logisk over denne. Den tradisjonelle kontrollfunksjonen opplevde en periode med rask utvikling og ekspansjon på slutten av 70- og 80-tallet. Dette var forårsaket av erkjennelsen av faktumet med begrenset planlegging av hendelser i livet til en virksomhet, som krevde en overgang fra overvåking av faktiske resultater til ulike former for overvåkingsintensjoner. Analyse av den kontrollerende funksjonen og refleksjonsoppgaven indikerer tydelig behovet for deres videre utvidelse, noe som vil tillate oss å snakke utelukkende om kontroll eller dets delvise område, og ikke om kontroll.

Den tradisjonelle kontrollfunksjonen kan ikke løse en omfattende refleksiv oppgave på grunn av sin altfor nære sammenheng med planlegging. Kontroll, tvert imot, på grunn av sin betydelige utvidelse, slutter å være en tvillingfunksjon av planlegging og befinner seg i nære relasjoner med andre ledelsesfunksjoner. Derfor er han i stand til å utføre funksjonen med å reflektere koordineringen av beslutninger innenfor hver og mellom alle ledelsesfunksjoner. En slik utvidet refleksjonsoppgave blir av primær betydning for bedriftsledelsen, fordi blir grunnlaget for målrettet læring og nødvendige tilpasningsprosesser.

Innenfor rammen av den presenterte tolkningen av innholdet i controlling er hensynet til koordinering gjenstand for en slags filtrering gjennom refleksjon. Koordinering blir et mulig utgangspunkt for refleksjon. Å kontrollere seg selv koordinerer ikke, selve koordineringen utføres innenfor rammen av andre ledelsesfunksjoner.

Gjennom refleksjon rundt beslutningskoordinering gis det et betydelig bidrag til å opprettholde en effektiv og effektiv koordinering innen virksomhetsledelse. Med erkjennelsen av fenomenet refleksjon blir det mulig å mer nøyaktig definere grensene for å kontrollere, uten å helt utelukke koordinasjonsaspektet og samtidig eliminere differensieringsvanskene som ligger i begreper med koordinasjonsorientering.

Funksjonen å kontrollere for å støtte ledelsen følger av dens ledelsesfunksjon. For å utføre en refleksiv oppgave kreves et generelt informasjonspanorama som tar hensyn til de mangefasetterte gjensidige avhengighetene mellom ledelsesfunksjoner. Derfor er oppgaven med å kontrollere som en ledelsesstøttefunksjon utarbeidelse og løpende oppdatering av informasjonsbildet for at det skal utføre ledelsesfunksjonen.

Fordi i refleksjonsprosessen oppdages det hele tiden læringseffekter som bør inkluderes i dagens informasjonsgrunnlag, da blir dette også en viktig oppgave. Controlling, som en ledelsesstøttefunksjon, omfavner ideen om informasjonsstøtte som er iboende i informasjonsorienterte kontrollkonsepter. I motsetning til sistnevnte utspringer informasjonsoppgaven her fra den overordnede styringsfunksjonen å kontrollere og er dermed inkludert i det virksomhetsdekkende virkefeltet.

Samtidig er det mulig å mer nøyaktig avgrense informasjonsoppgaven med å kontrollere. Dermed fjernes vanskelighetene med å skille fra rent teknisk informasjonshåndtering (informasjons- og kommunikasjonsteknologier), som observeres innenfor rammen av informasjonsorienterte konsepter. Siden informasjonsoppgaven følger av den høyere styringsfunksjonen å kontrollere som refleksjon, er det klart at rent teknisk støtte faller ikke inn under kontrollstøttefunksjonen. Det bestemmes av en meningsfull forespørsel i området for den refleksive oppgaven. Derfor, innenfor rammen av informasjonsoppgaven med å kontrollere, kan bare informasjonsproblemer som er direkte relatert til ledelsen, men ikke problemer med teknisk støtte, vurderes og behandles.

1.4 Institusjonalisering av controlling

Her reises spørsmålet når det gjelder å skape spesielle organisatoriske enheter, som utelukkende (eller nesten utelukkende) ville håndtere å løse kontrollerende problemer. I motsetning til egenkontroll (ledere), kjennetegnes institusjonalisering av at den kontrollerende funksjonen utføres av kontrollører (ekstern kontrollerende). Dette gjelder både forvaltningsområdet og dets støtte.

For å løse en refleksiv oppgave når den utfører sin ledelsesfunksjon, må kontroll ta hensyn til målene til bedriften av høyere orden. Samtidig er det nødvendig å evaluere effekten av beslutninger innenfor rammen av ulike styringsfunksjoner om oppnåelse av disse målene for å kunne foreta nødvendige justeringer under hensyntagen til avvik. Når refleksjonsoppgaven implementeres, står ekstern kontroll overfor tre grunnleggende metodiske problemer. G.E. Sherm. Presisering av innholdet i kontroll som funksjon av ledelsen og dens støtte // BOSS. - 2006. - Nr. 3. - s. 6-8

For det første lages målsystemer i virksomheter vanligvis ikke systematisk. I de fleste tilfeller, på grunn av de uvanlig komplekse forholdene mellom utveksling og interaksjon, oppstår uoverstigelige hindringer for konstruksjonen av klart strukturerte hierarkiske målsystemer. Derfor kan ikke mål av lavere orden logisk utledes fra mål av høyere orden. Ledelsesbeslutninger er ofte basert på lavere ordensmål. Det er kontrollører som i prosessen med å reflektere ledelsesbeslutninger har et stort behov for tydelig strukturerte og pålitelige målsystemer, fordi de som eksterne observatører mangler kunnskap om saken og situasjonen.

For det andre, når du implementerer refleksjonsoppgaven, er det nødvendig å bruke kvalitative og kvantitative indikatorer mye for å vurdere oppfyllelsen av de fastsatte målene. Disse indikatorene gjenspeiler bare tilnærmet den faktiske graden av måloppnåelse, og gir analytikeren stor tolkningsfrihet som kontrollørenes metodiske kompetanse er til liten nytte for. Refleksjon av ledelsesbeslutninger innenfor rammen av den kontrollerende funksjonen, på grunn av ufullkommenhet i målsystemer og indikatorer, mister den sårt tiltrengte og ekstremt viktige forbindelsen med målene til bedriften av høyere orden.

Til slutt, for det tredje, når man vurderer ledelseshandlinger, er det regnskapsmessige problemer. På den ene siden påvirker ledelseshandlinger i de fleste tilfeller flere mål samtidig, på den andre siden kan flere ledelseshandlinger påvirke samme mål.

Disse tre hovedproblemene kan bare begrenses, men ikke fullstendig løses. Det siste har store konsekvenser for organiseringen av kontroll i en virksomhet. "Ekstern kontroll", basert på kontrollørenes metodiske kompetanse, viser seg å være vanskelig å implementere, og noen ganger til og med umulig på grunn av det for dårlige metodiske repertoaret. Spesialiserte avdelinger for kontroll kan bare operere i trange områder av refleksjonsoppgaven. Kontroll kan bare implementeres fullt ut i form av "selvkontroll" på stedet av de som direkte tar beslutninger. Kun ledere har nødvendig kunnskap om saken og situasjonen for å takle refleksjonsoppgaven. Av disse grunner er kontroll som en lederfunksjon til liten nytte for institusjonalisering.

Neste steg er å sjekke om det er mulig å institusjonalisere kontroll i form av en kontrollstøttende funksjon. For å gjennomføre den refleksive oppgaven trengs som nevnt et generelt informasjonsbilde, og informasjonsgrunnlaget må hele tiden oppdateres.

Informasjonsbehandling kan i svært begrenset grad gjøres av ledere selv. De har solid kunnskap om saken, men de har ikke tilstrekkelig kunnskap innen relevant metodikk.

Ved å skape bemanningsenheter innen controlling oppnås fordelene med spesialisering, siden det er metodisk kompetanse som trengs for å behandle informasjon. Det er imidlertid vanskelig å få tak i refleksjonsrelatert informasjon, da kontrollører er tvunget til å trekke den ut fra andre. Årsakene til problemene som oppstår her er forskjellige: For det første vet potensielle informanter kanskje ikke hvilken informasjon som er relevant å kontrollere; for det andre, noen ganger er det ingen vilje hos kilden til å overføre verdifull informasjon til den andre parten.

Behovet for å innhente informasjon fra andre setter følgelig grensene for institusjonaliseringen av kontrollerende og som ledelsesstøttefunksjon. Likevel, i lys av den obligatoriske metodiske kunnskapen til behandlingsansvarlige innen informasjonsbehandling, synes institusjonalisering av en kontrollstøttende funksjon nødvendig, tatt i betraktning den angitte begrensningen.

Så hvis kontroll som en refleksjon av beslutninger primært er lederens oppgave, så er kontroll som støtte for ledelsen først og fremst kontrollørens oppgave. Muligheten for å institusjonalisere styringsfunksjonen med å kontrollere er liten, og styringsstøttefunksjonen er tvert imot ganske stor.

En differensiert vurdering av kontroll som en ledelsesfunksjon og som en funksjon av dens støtte er derfor av stor betydning for å løse spørsmålet om dens institusjonalisering i virksomhetsstrukturen.

Avslutningsvis kan vi konkludere med at virksomheter som har implementert og bruker kontrollverktøy får betydelige økonomiske fordeler ved å forenkle planleggingsprosedyrer, beslutningstaking og motta rettidig informasjon om egen virksomhet.

2. FORBEDRING AV LEDELSESSYSTEMET TIL JSC DALENERGOMASH

2.1 generelle egenskaper bedrifter

Åpen Aksjeselskap"Far Eastern Power Engineering Plant" (eller JSC "DALENERGOMASH") er den største bedriften i den sibirske regionen og Langt øst Russland, engasjert i design utvikling og produksjon av en rekke teknologisk utstyr og installasjoner for energi, gass og kjemisk industri. Anlegget har et areal på 43 hektar, det består av 8 hoved- og 7 hjelpeverksteder, inkludert to mekaniske monteringsverksteder, et generalmonteringsverksted, en verktøybutikk, testbenker for kompressor, turbin og ventilasjonsutstyr, flere testing og måling laboratorier. Foretakets struktur inkluderer store reparasjons-, konstruksjons-, transport- og støtteavdelinger. I dag har anlegget følgende typer industrier: mekanisk, varmebehandling av metaller og legeringer, mekanisk montering, smiing, sveising, galvanisk, maling. Produksjonskapasitet Anlegget lar oss produsere nesten alle typer bearbeiding av metaller og legeringer, produsere gummiprodukter, produkter fra komposittmaterialer. Grunnlaget for anleggets produksjonsaktiviteter er nøyaktig og rettidig oppfyllelse av forbrukerforespørsler. Effektiviteten og den grundige studien av hvert element i produksjonsprosessen er garantert av kvalitetskontrollsystemet som er i kraft i bedriften, tilsvarende Internasjonal standard IS0 9001, og er bekreftet av IQNet-sertifikatet, anerkjent i mer enn 30 land rundt om i verden. Rundt 1500 personer er sysselsatt i produksjonen. Spesiell oppmerksomhet rettes mot å tiltrekke og trene unge spesialister. Høy tekniske krav krav til produksjon av energimaskiner bestemmer bruken av høypresisjonsimportert utstyr på bedriften. Underveis Fulltidsjobb om fornyelse og modernisering av anleggsmidler. Spesialistene, produksjonsbasen og maskinparken til anlegget lar oss oppfylle alle forbrukerordrer med høy kvalitet og i tide, inkludert levering av tjenester og produksjon av ikke-standardiserte produkter. Dalenergomash-anlegget har en gunstig beliggenhet - den sentrale delen av Khabarovsk har egen tilgang med jernbane, med utsikt over den transsibirske jernbanen.

Grunnlagt: 1933

OGRN: 1042700131781

Registrert: 19.02.2004 av Skattetilsynet i den russiske føderasjonen for det sentrale distriktet Khabarovsk.

Juridisk adresse: Russland, 680013, Khabarovsk, st. Leningradskaya, 28.

Leder: Generaldirektør Boychuk Petr Grigorievich, som handler på grunnlag av selskapets charter

2.1.1 Mål, mål, funksjoner, hovedaktiviteter til OJSC Dalenergomash

Åpent aksjeselskap "Far Eastern Power Engineering Plant", heretter referert til som "Selskapet", ble opprettet i samsvar med Civil Code of Russian Federation, føderal lov av 26. desember 1995 nr. 208 - føderal lov "on Aksjeselskaper" og gjeldende lovgivning for å mette markedet med varer og tjenester, skape nye arbeidsplasser og generere fortjeneste.

Selskapets mål er å forene aksjonærenes økonomiske interesser, materielle, arbeidskraft og finansielle ressurser for å møte behovene for selskapets produkter og tjenester.

Mål og mål for sosial orientering:

hovedmålet sosiale aktiviteter bedrift - et sett med moralske, materielle og levekår for å tiltrekke og beholde høyt kvalifiserte spesialister ved bedriften.

De sosiale aktivitetene til bedriften i 2010 er fokusert på:

1) å sikre trygge arbeidsforhold og et høyt nivå av sosiale og levekår på jobben;

2) å skape et gunstig sosiopsykologisk klima i virksomheten;

3) for tilpasning og oppbevaring av unge mennesker i bedriften;

4) for trening, avansert trening og omskolering;

5) å sikre sosial beskyttelse av bedriftens personell.

Ved å garantere sosial trygghet danner bedriften sitt eget image og sikrer sitt omdømme, noe som gjør det mulig å tiltrekke seg profesjonelt personell, redusere deres omsetning, øke ansattes lojalitet og ansattes motivasjon og styrke lagånden.

Sikkerhet miljø-- en av viktigste oppgaver noen industribedrift, og Far Eastern Power Engineering Plant er intet unntak. Løsningen på miljøspørsmål ved OJSC Dalenergomash er basert på Føderale lover om miljøvern. Miljøvern er tiltak for å beskytte atmosfærisk luft, beskytte vannforekomster og deponere produksjons- og forbruksavfall.

Bedriftsfunksjoner:

Utføre funksjonene til hovedentreprenøren

Implementering av funksjonen General Designer

Utføre funksjonen til kunden

Utviklingskontroll design og estimatdokumentasjon, sin godkjenning på forskriftsmessig måte, overføring til eksamensmyndighetene for godkjenning mv.

Registrering av tillatelser til bygging

Sikre frigjøring av byggeområdet

Organisering av byggeledelse.

Teknisk tilsyn med bygg i henhold til prosjektering og overslagsdokumentasjon.

Gjennomgang av designdokumentasjon

Hovedaktiviteter i selskapet:

Produksjon og salg energiutstyr og produkter for industrielle og tekniske formål;

Fast service av produkter i ferd med driften;

Produksjon og salg av forbruksvarer;

Utførelse av bygge- og installasjonsarbeid;

Reparasjon og drift av alle sivile, industrielle og tekniske anlegg;

Utvikling og implementering av design, teknologisk dokumentasjon, dataprogramvare;

Tilveiebringelse av lokale telefonsentraltjenester;

Organisering av godstransport;

Prehospital omsorg, inkludert arbeid og tjenester innen spesialiteten sykepleie;

Poliklinisk behandling, inkludert på dagsykehus og sykehus hjemme;

Andre arbeider og tjenester, herunder arbeider og tjenester på førreise medisinske undersøkelser kjøretøy sjåfører;

tannlegepraksis;

Andre helsevernaktiviteter;

Aktiviteter til pleiepersonell;

Distribusjon av gassformig brensel;

Utenlandsk økonomisk aktivitet, etablering av joint ventures;

Utføre annen aktivitet som ikke er forbudt av føderale lover.

2.1.2 Type eierskap

Samfunnet er juridisk enhet og organiserer sine aktiviteter på grunnlag av dette charteret og gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

Open Joint Stock Company "Far Eastern Power Engineering Plant" er en kommersiell organisasjon.

Selskapet eier særeie, som er regnskapsført i sin uavhengige balanse, og kan i eget navn erverve og utøve eiendom og personlige eiendomsrettigheter, bære ansvar og være saksøker og saksøkt i retten.

Selskapets autoriserte kapital er 499 millioner rubler og er delt inn i 499 tusen ordinære aksjer med en pålydende verdi på 1000 rubler. hver ervervet av aksjonærene. Alle aksjer i selskapet er registrert.

Selskapet oppretter et reservefond på 5 % av beløpet autorisert kapital. Selskapets reservefond er dannet av obligatoriske årlige bidrag på 5 % av nettoresultatet inntil det når beløpet fastsatt i dette charteret.

Selskapets reservefond skal dekke dets tap, samt å tilbakebetale selskapets obligasjoner og tilbakekjøpe selskapets aksjer i mangel av andre midler.

Øvrige fond dannes ved vedtak generalforsamling aksjonærer i selskapet, og brukes etter vedtak i styret.

2.1.3 Navn produsertproduktene (tjenester som tilbys)

Produserte produkter: innovasjoner, turbiner, kompressorer, superladere, systemer automatisk kontroll, røykavtrekk og vifter, pumper, kapasitivt utstyr, metallkonstruksjoner, belysningsstolper, utstyr for bensinstasjoner (bensinstasjoner), modulbygg, polymerprodukter.

OJSC Dalenergomash utfører komplekse nøkkelferdige arbeider, samt individuelle arter arbeider med design, produksjon, konstruksjon, installasjon og gjenoppbygging innen industri- og energikonstruksjon.

Tjenester levert av byggeavdelingen til OJSC Dalenergomash:

Byggetjenester;

Ingeniørtjenester;

Nøkkelferdig levering av objekter til akseptkomiteen og kunden;

Riving av bygninger med påfølgende fjerning av byggeavfall;

Utføre gravearbeid: utgraving, bygging av en sandbase, jordutvikling, vertikal planlegging av territoriet;

Landskapsarbeid;

Arkitektonisk og konstruksjonsdesign;

Design av tekniske nettverk og systemer;

Utvikling av spesielle deler av prosjekter;

Teknologisk design;

Inspeksjon av den tekniske tilstanden til bygninger og konstruksjoner;

Interiør dekorasjon;

2.1.4 Utviklingsstadium (stadium Livssyklus organisasjoner)

Selskapet ble grunnlagt i 1933 som et bilreparasjonsanlegg i Fjernøsten. Med utgivelsen av den første industrielle viften i 1947 begynte perioden med dannelsen av anlegget som et kraftteknisk foretak. I løpet av sin mer enn 75 år lange historie har anlegget blitt en av de største foretakene i kraftteknikkkomplekset. Produksjonserfaring samlet over flere tiår, profesjonelt team, Høyteknologisk la selskapet se fremtiden med tillit. Bruken av moderne industrielle teknologier og en progressiv tilnærming til organisering av produksjon gir anlegget en av de ledende posisjonene innen kraftteknikk. Kvaliteten på produktene produsert av Dalenergomash OJSC har blitt bekreftet av dusinvis av russiske og internasjonale priser, forbrukeranmeldelser, og viktigst av alt, av tid. Maskiner og enheter produsert ved anlegget opererer i nesten alle bransjer og i alle regioner i Russland, så vel som i utlandet. Mange produktprøver har ingen analoger i den innenlandske industrien.

Blant våre faste kunder er ledende bedrifter fra Russland, CIS og land langt i utlandet. Anlegget har egne design- og teknologiavdelinger som driver med utvikling og forbedring av produserte produkter. Bak i fjor Anlegget har mestret en rekke nye typer produkter, bl.a. og ikke-kjerne, ved hjelp av

etterspørselen i markedet. Markedsføring, innkjøp, salg, personalledelse, engineering, regnskap og økonomi er bygget på et moderne nivå, og sikrer utviklingen av bedriften. I dag er OJSC Dalenergomash rettet mot å øke produksjonseffektiviteten, oppnå konkurransefortrinn i markedet og streber etter nye høyder. Av alt det ovennevnte kan vi konkludere med at selskapet er i en vekstfase.

2.2 Studie av styringssystemet til OJSC Dalenergomash

2.2.1 Bedriftens ytre miljø

Det ytre miljøet til en organisasjon er de faktorene som har en betydelig innvirkning på organisasjonen utenfra.

Det ytre miljøet er delt inn i:

1) Direkte eksponeringsmiljø;

2) Indirekte påvirkningsmiljø;

Eksternt indirekte miljø - et miljø hvis elementer ikke direkte påvirker virksomhetens nåværende drift.

Eksternt miljø med direkte innflytelse - påvirker direkte organisasjonens aktiviteter og dens resultater.

En betydelig innvirkning på foretaket utøves av faktorer fra det ytre miljøet (makromiljøet), under påvirkning av hvilke effektiviteten av foretakets funksjon og bærekraften til dets finansielle og økonomiske aktiviteter kan endres. For å hindre evt negative konsekvenser for en spesifikk virksomhet er det nødvendig å identifisere og bestemme eksterne faktorer, som har sin egen klassifisering.

Tabell 2.1.

Faktorer som påvirker det ytre miljøet

Faktorer som påvirker det ytre miljøet	Holdning til organisasjonen
Faktorer som påvirker direkte
Marked	De spiller en primær rolle for selskapets aktiviteter. Dermed vil en økning i antall konkurrenter tvinge bedriften til å forbedre kvaliteten på tjenesten, produktene som tilbys, eller redusere prisen. Begge vil ha en negativ innvirkning på resultatet. Selskapets virksomhet er i stor grad avhengig av leverandører. Organisasjonen trenger kun leverandører av høykvalitets råvarer og akseptable leveringsbetingelser. Grunnleggende for en bedrift er antall forbrukere. Det viktige her er omdømmet til organisasjonen. OJSC Dalenergomash har et utmerket rykte og har vanlige forbrukere og kunder; for å opprettholde denne posisjonen er det nødvendig å alltid forbedre kvaliteten på produktene og forbedre dem. For tiden har tilfeller av forfalskede produkter som vises på markedet under merkenavnet OJSC Dalenergomash blitt hyppigere. Kommersielle strukturer kjøper brukte reservedeler og sammenstillinger på annenhåndsmarkedet, demontert fra drifts- og ikke-operative maskiner, "restaurerer" dem, gir dem et salgbart utseende og selger dem under dekke av nye produkter produsert ved OJSC Dalenergomash.
Teknologisk	Siden selskapet driver med produkter høy teknologi, så vil de minste endringene på dette området direkte påvirke virksomheten. Organisasjonen må raskt reagere på utgivelsen av noe nytt på dette området og prøve å gi denne innovasjonen til forbrukeren raskere enn konkurrentene. Dessuten påvirker innføringen av ny teknologi i stor grad alle områder av bedriften. For eksempel, i 2008 en ny, mer avansert Software pakke"Ledelse av en industribedrift" Dette komplekset er vanskelig å implementere, derav varigheten av arbeidet. Dette krevde kvalifisert opplæring av spesialister, databehandling av alle avdelinger av anlegget, kjøp og installasjon av utstyr og legging av mange kilometer med nettverk.
Faktorer av indirekte påvirkning
Internasjonal	Mulighet for samarbeid med internasjonale selskaper. Dalenergomash-anlegget samarbeider med bedrifter i slike land som India, Egypt, Iran, Bulgaria, Ungarn, Romania, så vel som med bedrifter i de tidligere sovjetrepublikkene - Ukraina, Kasakhstan, Usbekistan, Armenia, Turkmenistan og andre.
Sosial	Graden av tilfredsstillelse av kundenes behov for sluttprodukter produsert av en kjede av sammenkoblede spesialiserte industrier;
Økonomisk	Bestem transaksjonskostnader, effektivitet og sektorstruktur for investeringer; Her er nivået på skattebetalingene av særlig betydning, siden det å betale skatt utgjør en betydelig del av overskuddet. Inflasjonsnivået er heller ikke uviktig, som det etablerte prisnivået og deres vekst avhenger av.
Politisk	Regjeringen fatter enkelte vedtak som kan påvirke virksomhetens virksomhet. Samfunnet er også påvirket det lovgivende rammeverket stater. En nedgang i stabiliteten i samfunnet på grunn av noen politiske katastrofer og, som et resultat, en nedgang i etterspørselen etter disse produktene.

Forbrukere av Dalenergomash OJSC-produkter

Det er praktisk talt ingen sektor i den nasjonale økonomien som ikke bruker produktene til OJSC Dalenergomash. Maskinene som produseres av anlegget brukes i forskjellige virksomheter, fra boliger og kommunale tjenester til Baikonur og Plisetsk kosmodromene. Produktene leveres til forbrukere i Russland, CIS-landene og mer enn 38 utenlandske land.

Alle virksomhetsaktiviteter er rettet mot å maksimere kundetilfredsheten. Forbrukerne tilbys en integrert tilnærming, inkludert utvikling, produksjon, levering av utstyr, installasjonsovervåking og igangkjøringsarbeid, garanti og servicevedlikehold, samt levering av et komplett utvalg originale reservedeler, sett for reparasjon og modernisering av installerte maskiner, utstyre dem med moderne automatiske kontroll- og beskyttelsessystemer. Nesten alle store bedrifter og bedrifter i Russland er forbrukere av anleggets produkter:

Lignende dokumenter

Essensen av å kontrollere er å styre fremtiden for å sikre langsiktig funksjon av bedriften og dens strukturelle divisjoner. Kontrollere systemkonsepter og dets verktøy. Forholdet og forskjellene mellom operasjonell og strategisk kontroll.

kursarbeid, lagt til 03/10/2011


Konseptet med å kontrollere, dets mål og mål, forutsetninger for implementering, typer og særtrekk: operasjonelt og strategisk. Anvendelse av kontroll hos Pukhovichi RaiPO-bedriften, forskning og instruksjoner for forbedring.

kursarbeid, lagt til 12.04.2013


Essensen av kontroll er et verktøy som sikrer eliminering av flaskehalser i organisasjonens aktiviteter og er fremtidsrettet i henhold til de fastsatte målene. strategiske mål selskaper. Oppgaver og funksjoner for strategisk og operasjonell kontroll.

sammendrag, lagt til 19.05.2010


Konsept, struktur og metoder for å organisere den kontrollerende tjenesten. Den kontrollerende tjenestens plass i virksomhetens organisasjonsstruktur. Organisering av en kontrollerende tjeneste i et holdingselskap (selskap). Funksjoner ved organisasjonen av den kontrollerende tjenesten i Den russiske føderasjonen.

test, lagt til 17.06.2010


Vitenskapelig grunnlag for å kontrollere funksjon. Kontrollsystem i organisasjonen. Vurdere effektiviteten til kontrollsystemet ved GSM Kazakhstan LLP. Problemer med strategisk kontroll i strategisk plan utviklingen av republikken Kasakhstan.

masteroppgave, lagt til 29.06.2011


Controlling som styringsverktøy. Forutsetninger for gjennomføring av controlling. Stedet for kontroll i bedriftens organisasjonsstruktur, stadiene av implementeringen. Registrering av kontrollerende i virksomhetshierarkiet. Kontrollere praksis ved å bruke eksemplet med Medien LLC.

kursarbeid, lagt til 24.03.2011


Historien om fremveksten av kontroll og hovedstadiene i forbedringen. Oppgavene og generelle målene for kontroll, dens egenart og forskjeller fra konvensjonell bedriftsledelse. Analyse av det eksterne miljøkontrollsystemet ved å bruke eksemplet til OJSC AvtoVAZ-bedriften.

kursarbeid, lagt til 23.12.2013


Måloppgaver for hovedtyper av kontroll, deres klassifisering avhengig av objektene for kontroll. Koordinering av funksjoner strategisk planlegging, kontroll og informasjonsstøtte ved hjelp av strategisk kontroll. Hovedfaser og mål.

test, lagt til 06.01.2010


Konsept, mål og mål for kontroll. Forholdet mellom strategisk og operasjonell kontroll i planleggingsprosessen. Forbedring av informasjonsstøtte for kontroll hos ZAO Electron som hovedkilde for data om organisasjonens aktiviteter.

kursarbeid, lagt til 03.10.2014


Essensen av å kontrollere. Konseptuelle grunnlag for strategisk kontroll. Stadier av prosessen med informasjonsakkumulering i det strategiske kontrollsystemet. Gruppering av forretnings- og økonomiske indikatorer for bedriften. Sporingsindikatorer.

UDC 658.012.7

STYRING I VIRKSOMHETSLEDELSESSYSTEMET B.Ch. MESKHI, V.Yu. IVANOV

(Donskoy State teknisk universitet)

Analysen av kontroll som et system for koordinering av eksterne og Internt miljø moderne bedrift. Hovedfunksjonene for å kontrollere, funksjonene i implementeringen deres vurderes.

Nøkkelord Nøkkelord: kontroll, koordinering, funksjoner, bedriftsundersystemer, ledelse.

Introduksjon. I I det siste I den vitenskapelige verden diskuteres ulike begreper om kontrollering aktivt, som prøver å kombinere all praktisk og teoretisk utvikling, ofte bare en symbiose av ulike metoder og kunnskap som lenge har blitt gjengitt i slike områder av ledelse som planlegging og kontroll. Controlling gir ikke en kvalitativt ny disiplin i økonomien til en virksomhet, det er et visst tverrsnitt av kunnskap og ferdigheter på alle områder av virksomheten. Kontrollerende konsepter beskriver bare koblingspunktene mellom disse disiplinene.

Selskapet er delt inn i to undersystemer:

Ledelse, bestående av et planleggings- og kontrollsystem og et informasjonsstøttesystem;

Utførelsen som er ansvarlig for produksjonen av bedriftsproduktet.

Denne divisjonen lar deg fremheve prioriteringer for ledelsen av virksomheten. Oppgaven til styringssystemet er å bestemme virksomhetens mål og lede dem til utførelse (primær koordinering). Denne koordineringsoppgaven er en klassisk, som relaterer seg til oppgaver som planlegging, kontroll, organisering i betydningen personalledelse. Primærkoordinering er også delt inn i teknokratisk og personellrettet. Teknokratisk koordinering er basert på eksisterende normer for gjennomføring av prosesser. Koordineringshandlinger er tydelig etablert i statikken og dynamikken til relasjoner og prosesser og utføres om nødvendig på en programmert måte. Denne samordningen er spesielt utpreget i offentlige virksomheter.

Personalrettet koordinering er på den ene siden en kjede av individuelle instrukser (vertikal kommunikasjonsretning). Denne manifestasjonen er typisk for små og mellomstore bedrifter. På den annen side kan det legges vekt på den horisontale kommunikasjonsretningen, der ikke arbeidere, men grupper av arbeidere løser problemer gjennom diskusjoner og stemmegivning.

Med utviklingen av bedrifter, deres utvidelse og økning, økte styringssystemet tilsvarende, og flyttet dermed i økende grad bort undersystemene til ledelsen: planlegging og kontroll med informasjonsstøtte. På bakgrunn av dette var det behov for koordinering av handlinger mellom ulike deler av ledelsen – sekundær koordinering. Den første teoretiske forklaringen på prosessen ble gitt av Horvath, som skilte mellom systemdannende og systembindende sekundærkoordinasjon.

Systemdannende koordinering - opprettelsen av struktur og prosesser innenfor et felles system kalt "enterprise" gjennom to handlinger:

Gjennom konstruksjonen av et funksjonelt delsystem i virksomheten blir det mulig å dele opp arbeid, som et resultat av at virksomheten blir bedre styrt og endret;

Det institusjonelle delsystemet skapes ved hjelp av en tydelig avgrensning av oppgaver, personer og funksjonelle oppgaver.

For det første er konstruksjonen av systemet nødvendig for å opprettholde effektiv primær og sekundær koordinering mellom delsystemer. For det andre, selv om systemet allerede er bygget, da

oppfyllelsen av visse oppgaver krever enhet og stabilitet fra det, og det er dette systemforenende koordinering driver med. Dens betydning er å koordinere de opprettede eller opprettede delene av styringssystemet, som involverer handlinger for å utvide systemet.

I tillegg til å lage et system, bør kontroll også bidra til mulige endringer. Å kontrollere seg selv er et av elementene i styringssystemet, som består av planlegging, kontroll og informasjonssystem (fig. 1).

STYRINGSSYSTEM

Planlegging og kontrollsystem

Koordinasjon

sørge for

informasjon

ledelse

personale

Systemdannende

Systemforenende

organisasjoner

Utførelsessystem

Figur 1. Representasjon av et foretak etter delsystemer

Det kontrollerende systemet er således en systemdannende og systemforenende funksjon for koordinering mellom ulike deler av kontrollsystemene. Denne sekundære koordineringen bør lede de ledelsesmessige beslutningene til systemdeltakerne i en enkelt og optimal kanal for bedriften.

Som en del av sekundær koordinering, kontrollerer:

Styrer ledelsesbeslutninger på den beste måten for bedriften (styring etter mål);

Reagerer på miljøendringer og tilpasser seg dem (funksjoner av tilstrekkelighet og innovasjon);

Gir leder relevant informasjon (kontrollerende funksjoner). La oss fokusere på funksjonene til å kontrollere. Kontrollere, basert på dens essens som sekundær

koordinering innenfor styringssystemet kan beskrives i tre retninger (fig. 2).

Fig.2. Funksjonelle retninger for implementering av kontroll

For det første kjennetegner det funksjonelle synspunktet funksjonene som utføres ved å kontrollere i virksomheten. For det andre utforsker det institusjonelle fokuset utsiktene for separasjon og begrensningene ved å kontrollere som en uavhengig disiplin og en uavhengig sfære i virksomheten. For det tredje strukturerer det instrumentelle fokuset - for tiden det mest utvidede og beskrevne - verktøyene og metodene for praktisk kontroll.

Figur 3 viser funksjonene til styring avhengig av arten av oppgavene som løses.

Kontrollere oppgaver

Mellom virksomhetens organisasjonsstruktur Innenfor virksomhetens organisasjonsstruktur

Plantilpasning

Kontroll og innovasjon

Kontroll

personale

Fig.3. Hovedoppgaver med å kontrollere

Koordinering innenfor styringssystemet. Controlling lager sitt eget planleggingssystem, som utmerker seg ved tydelig regulering i tid og etterlevelse av horisontal og vertikal planlegging. Planleggingen følger følgende prinsipper:

Planer utarbeides etter klare og faste kriterier;

Individuelle planer "konsolideres" til en generell plan;

For hvert tidsintervall utarbeides det en egen plan, som også «konsolideres» til en generell plan; planene henger sammen.

Etter dette er det nødvendig å utvikle et kontrollsystem, med en orientering enten forover eller bakover (feedback & feedforward). Under planleggingen bør kontrolløren spørre om samsvar planlagte verdier og kontrollsystemer: "Er de i stand til å oppfylle denne planen i fremtiden, og hvordan er den sammenlignet med resultatene fra tidligere perioder?"

For koordinering innenfor plansystemet finnes internprising og budsjetteringsverktøy. Den siste stillingen betraktes som et koordineringsverktøy for kontroll, siden:

Verdiene som er tildelt en individuell divisjon er inkludert i den totale planen for alle divisjoner, det vil si bedriften;

Som et resultat opprettes kommunikasjon innenfor rammen av planen mellom virksomhetens divisjoner og flaskehalser elimineres;

Hver leder er tildelt ansvar for sitt eget arbeidsområde eller divisjon.

Budsjettering vil imidlertid ikke hjelpe, men tvert imot skade små bedrifter som ikke har en klart definert organisasjonsstruktur og et utviklet system av insentiver og motivasjon.

Planlegging av avdelinger i en virksomhet kan koordineres gjennom internpriser på en slik måte at planene både fra avdelingens og senterets side er optimale og ikke suboptimale.

For optimal styring av forretningsenheter, ved hjelp av overføringspriser, løser de problemet med distribusjon og tilgang til informasjon innenfor rammen av kontroll. Sammen med koordinering i styringssystemet bestemmer styring styringsstil og forretningsprosesser.

Koordinering mellom deler av styringssystemet. Controlling har også ansvar for koordinering mellom ulike deler av styringssystemet. Dette er et høyere nivå av koordinering. Planlegging og kontroll er både en nødvendig forutsetning for denne samordningen og dens virkemiddel. Det innføres kontrollerende regler for planlegging og kontroll. Samtidig skal hver fase av planprosessen kontrolleres.

Dermed bygges det på forhånd en selvregulerende planleggings- og kontrollmekanisme som fører til den beste planleggingen.

For å sikre den langsiktige utviklingen av en virksomhet er det nødvendig ikke bare å reagere på endringer i miljøet og markedet, men også å være i en posisjon for hele tiden å søke etter nye måter som kan endre både selve virksomheten og miljøet.

Å bygge et system med konstant sammenligning mellom plan og faktisk, samt analysere avvikene som produseres og studere deres natur, gir mulighet for en mer dyptgående analyse av både det indre og ytre miljøet.

Oppgaven med å kontrollere i koordinering mellom deler av styringssystemet er å hele tiden forutsi tilstanden til faktum, og enten justere tilstanden til planen i tide, eller iverksette tiltak for å oppnå planen.

I i dette tilfellet Forfatterne er av den oppfatning at koordineringsfunksjonen bør utelukkes fra de kontrollerende funksjonene, siden denne funksjonen iboende i selve kontrollsystemet. I dette tilfellet mener forfatterne at implementeringen av planleggings- og kontrollfunksjonen er nødvendig for den mest optimale utførelse av koordinering av ledelsen.

Støttefunksjon (støtte for ledelsesbeslutninger). Støtte ledelsesbeslutninger er delt inn i to oppgaver: å foreslå en beslutningsmodell som er tilstrekkelig for situasjonen og å gi den informasjonen som er nødvendig for at den fungerer. Den andre oppgaven: innføring og vedlikehold av et informasjonssystem fokusert på beslutningsmodellen.

Den foreslåtte modellen for hvert vedtak består av flere modeller, som igjen gir ulike handlingsmuligheter. Det bør imidlertid tas i betraktning at alle foreslåtte modeller ikke kan dekke hele det mulige spekteret av handlinger, og noen løsninger forblir "over bord" fra modellen.

Sammen med støtte for ledelsesbeslutninger, introduseres suksessorientert planlegging med beregning av potensielle retninger.

Støttefunksjon (informasjonsstøtte). Oppgaven med å gi informasjon for koordinering og støtte til ledelsesbeslutninger bidrar til opprettelsen ved å kontrollere eget informasjonssystem, implementering og utvikling. I et informasjonssystem skal data, datamaskiner og metoder kobles sammen på en måte som tar hensyn til brukerens behov.

Det må skilles mellom operasjonell og strategisk informasjon. Strategisk informasjon signaliserer endringer i det ytre miljøet og potensialet til foretaket, og operasjonell informasjon innen økonomi og ledelsesregnskap.

Nylig, i virksomheter, er operasjonell informasjon oftest brukt som en del av strategisk informasjon, nærmere bestemt når man analyserer implementeringen av selskapets strategi.

aksept i en gitt tidsperiode og plassering av foretaket i "koordinatsystemet" av kunder, leverandører, aksjonærer osv. Et av de slående eksemplene på konsentrasjonen av to retninger er bruken av systemet balanserte målkort, som er hovedverktøyet innen strategisk kontroll når du utfører denne oppgaven. I dette tilfellet vil bedriftsinformasjonssystemet være et hjelpeverktøy.

Konklusjon. Ved hjelp av informasjonssystemet skapt ved å kontrollere, mottar bedriftsledelsen informasjon i riktig mengde til rett tid på rett sted. Et informasjonssystem kan inneholde både nøyaktig informasjon (for eksempel finansregnskap) og omtrentlig informasjon. Kontroll, gir kontroll og koordinering av virksomhetens ledelsesaktiviteter, sikrer at den er effektiv langsiktig utvikling. Bibliografi

1. Daile A. Kontrollere praksis / A. Daile. - M.: Finans og statistikk, 2001. - 343 s.

3. Mayer E. Controlling som et system for tenkning og ledelse / E. Mayer. - M.: Finans og statistikk, 1993. - 254 s.

4. Kolpakov Ya.M. Den økonomiske analysen i distribusjonens tjeneste / Ya.M. Kolpakov // Konsulent. - 2005. - Nr. 5. - S. 55-61.

Materialet ble mottatt av redaksjonen 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy "i statistika, 2001. - 343 s. - På russisk.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - München; Wien: Oldenburg, 1998. - S.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my" shleniya i upravleniya / E ". Majer. - M.: Finansy" i statistikka, 1993. - 254 s. - På russisk.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy "j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul" tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - På russisk.

STYRING I VIRKSOMHETSLEDELSESSYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Kontroll som et koordineringssystem for det eksterne og interne miljøet til den moderne bedriften analyseres. Nøkkelfunksjonene for å kontrollere, deres implementeringsfunksjoner vurderes.

Nøkkelord: kontroll, koordinering, funksjon, bedriftsundersystemer, ledelse.