"Innovasjon i virksomheten til en virksomhet er bare viktig når den forbedrer aktivitetene i samsvar med forretningsutviklingsstrategien. Faktisk er innovasjon i prosessen med virksomhetens aktiviteter umulig hvis de er tilfeldige engangseffekter og ikke er fokusert på den strategiske delen av å gjøre forretninger og innebærer oppnåelse av strategiske mål."

Innovativ virksomhet enda mer enn andre typer kommersiell virksomhet trenger strategisk planlegging. Strategisk planlegging sikrer en innovativ virksomhets evne til å være konkurransedyktig gjennom konsentrasjon av innovative ressurser, en betydelig forbedring i resultatene av innovative aktiviteter og avsløring av de innovative mulighetene som vil tillate dem å skaffe investeringsressurser. For de investorer og långivere som vurderer å finansiere en innovativ virksomhet, gjør utviklingsstrategien til en innovativ virksomhet det mulig å skille bedriften fra sine konkurrenter og øke sjansene for å skaffe finansiering.

Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer fire stadier:

• Strategiutvikling


• Planlegger


• Henrettelse


• Kontinuerlig forbedring.

Hvert trinn er en integrert del av den strategiske planleggingsprosessen. Strategien bestemmer hvor hovedinnsatsen må fokuseres for å nå målene. Mye av planleggingen innebærer å kommunisere den nye strategien i bedriften og diskutere hvordan denne strategien skal implementeres med bedriftens aksjonærer, kunder, investorer og kreditorer. Gjennomføring representerer implementering av virksomhetsplaner. Til slutt betyr kontinuerlig forbedring kontinuerlig tilpasning og forbedring av planer etter hvert som de implementeres over tid. Derfor er utvikling av en vellykket strategi en pågående prosess og ikke en engangshendelse.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

• Å sikre stabil utvikling i et usikkert forretningsmiljø;


• For å dra nytte av raske endringer i teknologiske evner;


• For å vurdere restriksjonene på aktivitetene dine;


• Å søke etter muligheter;


• Å forbli konkurransedyktig.

Hva er strategisk planlegging?

Strategisk planlegging er prosessen med å utvikle og kontinuerlig styrke en bedrifts bærekraftige konkurranseevne. Strategisk planlegging sørger for ledelse av en virksomhet som gjør at den kan nå sine mål. Strategisk planlegging løser følgende problemer for bedriften:

• Hvilke kunder vil virksomheten ha, og i hvilke markeder vil virksomheten operere;


• Hvilke forretningsprosesser bør utvikles ved bedriften;


• Hva er de eksterne faktorene som påvirker bedriftens resultater mest;


• Hvilke nye produkter eller nye tjenester vil bli tilbudt av bedriften;


• Hvilke spesifikke parametere for bedriften må utvikles mest;


• Hvilke økonomiske, materielle, tekniske og menneskelige ressurser vil være nødvendig for å implementere den valgte strategien.

Med andre ord viser strategisk planlegging hvordan du vil styre virksomheten de neste årene, hvilke ressurser som trengs for å gjøre virksomheten din vellykket, hva du må gjøre for å nå dine mål, og hvilke risikoer som venter deg underveis. måter.

De mest begrensede ressursene er tid og penger. Derfor er en av de viktigste oppgavene for strategisk planlegging å ta beslutninger om allokering av ressurser mellom de ulike behovene til bedriften. Denne beslutningsprosessen er kjernen i strategisk planlegging. Uten strategisk planlegging kan ressursallokering skje på et øyeblikk og være basert på hensyn til umiddelbar behov snarere enn på strategisk betydning, dvs. arbeid etter prinsippet om å "løse brennende problemer".

En bedrift må bestemme hvor innsatsen skal konsentreres slik at den kan utvikle sitt fulle potensial. Vil bedriften være avhengig av kunder, eller vil den stole på innovasjon, fortreffelighet? teknologiske prosesser, presis styring av logistikk eller teknologi?

Strategi er ikke produsent av ulike planer. Planer er bare et biprodukt av strategiutvikling. Strategi er produsent av resultater. Strategi er en del av bedriftsledelsesprosessen. Som med enhver prosess, når man utvikler en strategi, "får man tilbake det man sår." Investeringer av både tid og penger i strategisk planlegging gir enorme utbytter i form av å låse opp potensialet til bedriften, skape et dyktig team og konstant oppmerksomhet rettet mot å nå det fastsatte målet. Til syvende og sist fører strategisk planlegging til økt konkurranseevne for bedriften.

Tabell 1.
Kjennetegn ved strategiske planleggingssystemer

Karakteristisk Beskrivelse Orientering innover Graden av oppmerksomhet til organisasjonens nyere historie og nåværende situasjon, tidligere resultater, og analyse av styrker og svakheter bedrifter Utadorientering Evne til å skaffe pålitelig og rettidig forskningsinformasjon for å studere det ytre miljøet med tanke på dets muligheter og trusler Funksjonell integrasjon Graden av oppmerksomhet som gis til de ulike funksjonsområdene i en virksomhet for å integrere ulike funksjonelle krav i ett overordnet virksomhetsstyringsperspektiv Medvirkning av nøkkelpersonell Grad av medvirkning av ledere, styremedlemmer, mellom- og lavnivåledere Bruk av analytiske teknikker I hvilken grad en virksomhet er avhengig av passende planleggingsteknikker for å løse komplekse oppgaver strategisk planlegging I hvilken grad strategisk planlegging legger vekt på nye måter å tenke på Konsentrasjon om ledelse Graden av konsentrasjon om planlegging som et middel for organisasjonsledelse

Kjennetegn ved strategisk planlegging

De spesifikke egenskapene til strategiske planleggingssystemer er oppsummert i tabell 2 og er basert på en fem-punkts Likert-skala som strekker seg fra 1 – "ingen fokus på denne egenskapen" til 5 - "tyngst konsentrasjon om denne egenskapen." Innoverorientering vurderes gjennom mulig grad av oppmerksomhet til kundeservice, effektiviteten av produksjonsprosessen, tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell og analysere styrker og svakheter til bedriften.

Utadorientering vurderes av fire faktorer knyttet til analyse av muligheter for bruk av investeringer og ufordelte midler, konkurranse og markedsanalyse. Funksjonell orientering måles på en firepunkts skala som differensierer forventet grad av vektlegging av funksjonell planlegging, koordinering og integrasjon i strategisk planleggingsaktiviteter. Nøkkelpersonellmedvirkning vurderes ut fra i hvilken grad virksomhetsleder, styremedlemmer og ledere på ulike nivåer er involvert i den strategiske planprosessen. Kreativitet i strategisk planlegging vurderes på en ni-punkts skala som beskriver virksomhetens evne til å forutse overraskelser og kriser, tilpasse seg uforutsette omstendigheter mv. Ledelsesaspekter er vurdert på en 10-punkts skala som indikerer graden av konsentrasjon om ledermotivasjon, kryssutveksling av informasjon i organisasjonens hierarki, integrasjon av produksjonsaspekter, etc. Til slutt vurderes bruken av planleggingsmetoder ut fra graden av vektlegging av bruk av finansielle modeller, investeringsporteføljeanalyse og prediktive analyseteknikker.

Tabell 2.
Vektegenskaper til strategiske planleggingssystemer

Faktor vekt 1 2 Orientering innover - Kundeservice 0.57 - Effektivitet produksjonsprosesser 0.91 - Tiltrekke og beholde høyt kvalifisert personell 0.86 - Analyse av styrker og svakheter finansielle aktiviteter 0.80 Utadorientering - Analyse av investeringsmuligheter 0.75 - Analyse av plasseringsmuligheter frie midler 0.87 - Konkurranseanalyse 0.73 - Gjennomføre markedsundersøkelser 0.71 Funksjonell integrasjon - Markedsføringsfunksjon 0.77 - Økonomifunksjon 0.86 - HR funksjon 0.77 - Produksjonsfunksjon 0.72 Medvirkning av nøkkelpersonell - Tid brukt av bedriftsleder på strategisk planlegging 0.93 - Involvere ledere på mellomnivå i strategisk planlegging 0.54 - Deltakelse av styremedlemmer i strategisk planlegging 0.77 Bruke strategiske planleggingsteknikker - Finansielle modeller 0.90 - Prognoser og trendanalyse 0.86 - Metoder for å analysere en investeringsportefølje 0.71 Kreativitet i planlegging - Evne til å forutse uforutsette omstendigheter, trusler og kriser 0.74 - Fleksibilitet til å tilpasse seg uforutsette endringer 0.70 - Verdien av en mekanisme for å identifisere nye forretningsmuligheter 0.53 - Rollen til å identifisere sentrale problemstillinger 0.78 – Kostnad som grunnlag for innovasjon 0.69 - Evne til å generere nye ideer 0.68 - Formulere mål som skal nås i et konkurransedyktig miljø 0.50 - Evne til å generere og evaluere hele linjen strategiske alternativer 0.72 - Forutse, unngå og fjerne barrierer for gjennomføring av strategiske planer 0.73 Konsentrasjon om ledelse - Kostnader som styringsmiddel 0.66 - Evne til å kommunisere ledelsens forventninger til hele teamet 0.81 - Kostnad som virkemiddel for å motivere ledelsen 0.79 - Evne til å gi lederopplæring 0.78 - Evne til å kommunisere lavere ledelsesproblemer til toppledelsen 0.84 - Kostnad som mekanisme for å integrere ulike funksjoner og produksjonsprosesser 0.60 - Overvåking og styring av utførelse strategisk plan 0.90 - Bruk av en rekke økonomiske og ekstra-økonomiske styringsmetoder 0.83 - Bruke ledelsesmetoder for å kontrollere virksomheten til virksomheten 0.89 - Tilgjengelighet av styringssystemer for å justere gjeldende planer 0.83

Hva gir strategisk planlegging?

• Vurdere retningen for forretningsutvikling - hvordan de funksjonelle oppgavene til virksomheten endres;


• Vurdere utviklingsretningen til bedriften som selskap;


• Vurdere retningen på teknologiutviklingen - hvilke teknologier som vil være kostnadseffektive i fremtiden;


• En strategisk plan som sammenfaller med essensen og målene til bedriften;


• En strategisk plan som avslører kritiske parametere i virksomheten til virksomheten.

Hva er fordelene med strategisk planlegging for en bedrift?

• Konsentrasjon om parametere som er kritiske for vellykket oppnåelse av forretningsmål;


• Risikominimering;


• Forbedre bruken av ressurser;


• Øke fleksibiliteten til bedriften;


• Bli kvitt overflødige parametere for virksomhetens aktiviteter;


• Prioriteringer for bedriften;


• Bestemme den generelle retningen for utviklingen av bedriften;


• Redusere volumet av uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål.

Hva koster det å ikke ha en strategisk plan?

• Tap av konkurranseevne;


• Ledelseskrise – kontrollhandlinger løser akkumulerte problemer, i stedet for å forutse at de oppstår;


• Å bevege seg i for mange retninger og samle uoppfylte oppgaver og uoppnådde mål;


• Bedriften er sterkt påvirket av det ytre miljø;

Hvilke kritiske spørsmål må besvares for å fastslå essensen av forretningsutvikling?

• Hvilken virksomhet ønsker vi å jobbe i?


• Hvilke evner og evner kan vi ta med oss ​​for å komme videre?


• Hva vil våre konkurrenter gjøre?


• Hva skal man gjøre for å holde seg konkurransedyktig?

Bærekraftig konkurranseevne

Mulighetene for innovativ virksomhet utvides stadig. Inntil nylig var mange innovative bedrifter, spesielt i den innledende utviklingsfasen, begrenset til lokale markeder. I dag er verdensmarkedene åpne selv for de mest nybegynnere. Samtidig tiltar den globale konkurransen. Dette fører til at hovedoppgaven til strategisk planlegging er å sikre bedriftens bærekraftige konkurranseevne. Den konstante introduksjonen av ny teknologi er ofte den viktigste strategiske faktoren for vellykket konkurranse for mange bedrifter. Dessuten en enda viktigere faktor i konkurransen mellom innovative bedrifter hastigheten på implementering av nye utviklinger blir. Over tid blir stadig flere investeringsmidler tilgjengelig i økonomien. Men samtidig blir investorene mer og mer selektive. Derfor blir behovet for strategisk planlegging, som vil bestemme forutsetningene for en vellykket drift av en bedrift, akutt og relevant.

Investeringer

Ofte utvikler bedrifter forretningsplaner for å skaffe finansiering. Men i dag krever investorer og långivere oftere et potensielt investeringsmål for å utvikle strategisk planlegging i stedet for å skrive en produksjonsforretningsplan. Derfor bør en forretningsplan reflektere tilnærminger til strategisk planlegging. Slike tilnærminger er en indikator på hvor vellykket ledelsen av virksomheten administrerer sine aktiviteter. En forretningsplan er en refleksjon av det faktum at ledelsen forstår tilstanden til selskapet og miljøet det opererer i, alle medlemmer av selskapet forstår selskapets mål og strategien for å nå disse målene. Långivere og investorer er mer interessert i din strategi enn i finansielle anslag, fordi din tilnærming til bedriftsutviklingsstrategien viser hvor mer eller mindre sannsynlig det vil være for deg å oppnå de økonomiske anslagene som vises.

Hvorfor gjøre strategisk planlegging?

En strategisk plan ligner på spilleplanen til ethvert idrettslag. Uten en spesifikk spilleplan kunne treneren ganske enkelt instruere laget med ordene "Gå ut på banen og spill." Selv om det er mulig for et slikt lag å vinne på grunn av spillernes fysiske evner, er dette lite sannsynlig. Samtidig er ikke gode spillere alene nok til å vinne kamper. Mange gründere har gode ideer, men kan ikke implementere dem vellykket. Du må ha både en god strategi og god gjennomføring. Selv da kan suksess ikke garanteres. Men å ha begge deler, øker en gründer sjansene hans for å lykkes betydelig. Dette prinsippet er nøkkelen til strategisk planlegging: å kombinere god strategi med perfekt utførelse. Det som til syvende og sist er viktig er ikke selve strategisk planlegging, men hvordan den kompletteres av tre nøkkelparametere: planlegging, gjennomføring og kontinuerlig forbedring.

Strategisk planlegging og utmerket gjennomføring er viktige elementer for å oppnå suksess i dagens konkurranseutsatte verden. Et annet viktig element er utveksling av informasjon. I prosessen med å implementere planer bør det være Tilbakemelding og kontinuerlig justering og tilpasning av planer. Denne prosessen kalles kontinuerlig forbedring.

Investeringer i strategiutvikling øker selskapets sjanser for å lykkes, forener selskapets ledelse og utøvere for å løse de samme problemene. Er strategisk planlegging i denne forbindelse en kortsiktig eller langsiktig oppgave?

Mange tror at strategi er et langsiktig mål. Det bestrides at strategien kan være kortsiktig. I virkeligheten har strategi ingenting med timing å gjøre. Strategi omhandler konkurranse. Som en demonstrasjon siste uttalelse Følgende eksempel kan gis. Tenk deg at du er generalen for den eneste hæren i verden. Det er ingen konkurrenter som andre hærer. Som et resultat trenger du ikke en strategi. I stedet trenger du en god en produksjonsplan, som skulle bestemme hvilken farge uniformssoldater skulle ha på seg og hvordan de skulle velge musikere til regimentsorkestre. Men så snart en annen konkurrent blir brakt inn i "kampen", blir strategi umiddelbart en viktig faktor. Derfor har strategi ingenting med tid å gjøre. Strategisk planlegging omhandler konkurranse.

Er strategisk planlegging privilegiet store bedrifter? Strategi har ingenting med størrelsen på bedriften å gjøre. I ethvert konkurransemiljø vil bedrifter som kan tenke gjennom sine handlinger bedre enn konkurrenter, planlegge sine aktiviteter bedre enn konkurrenter og manøvrere i markedet bedre enn konkurrenter, få konkurransefortrinn.

SMB må utvikle en strategi som dekker konkurransen de neste tre årene. Fordi det vil være raske teknologiske og markedsføringsendringer, vil disse virksomhetene måtte tilpasse planene sine til endringer i det interne og eksterne miljøet. Som det generelle ovenfor, må du revidere taktikken din og avgrense manøvreringsteknikkene dine. Denne fleksibiliteten er nøkkelen til suksess.

Strategisk planlegging er en dynamisk prosess. Etter hvert som bedriften implementerer utviklingsprosessen, endres også atferden til bedriften i markedet. Handling må tas raskt nok. Rask handling basert på en strategisk tilnærming og rask suksess skaper drivkraften for å komme videre.

De fleste gründere, spesielt i innovative virksomheter, tar gode beslutninger om utviklingsstrategi, fordi de tenker hele tiden på hvordan de kan forbedre virksomheten sin. I denne forbindelse er det ingen mangel på strategiske ideer. Derfor, når en innovativ virksomhet mislykkes, er det oftest et resultat av svak planlegging, gjennomføring og kontinuerlige forbedringsprosesser. Mange gründere tror at alle andre i teamet deres forstår målene for virksomheten deres, og tar seg derfor ikke tid til å kommunisere målene til virksomheten til alle. Mange gründere har gode ideer, men klarer ikke å implementere dem. Ofte kan bedrifter ikke bare fokusere på de kritiske parameterne som vil hjelpe dem å oppnå suksess.

Strategi

Strategiutviklingsprosessen skal være morsom, drevet av klare motivasjoner og gi energi til bedriften. Strategiutviklingsprosessen er en tid for refleksjon rundt virksomheten, det er en prosess for å gå bort fra daglige bekymringer og tenke på fremtiden til virksomheten. For å styrke strategisk tenkning, anbefales det at hele ledergruppen tar en pause fra daglige bekymringer i minst to dager og inviterer en uavhengig spesialist – en konsulent – ​​til å hjelpe til med å formulere strategien. Konsulenten må kjenne den strategiske planleggingsprosessen og ha erfaring fra virksomheten for å skape praktiske anbefalinger, og har også evnen til å systematisk oppsummere resultatene av gruppediskusjoner.

Den strategiske planleggingsprosessen begynner med en ærlig vurdering av den nåværende forretningssituasjonen. Albert Einstein er kreditert for å si at hvis han bare hadde én time på seg til å løse problemet med hvordan han skulle redde verden, ville han brukt de første 50 minuttene på å analysere selve problemet. Dette konseptet gjelder også for strategisk planlegging. Men mange gründere hengir seg til dagdrømmer og er aldri i stand til å utvikle en plan for å nå målene sine.

Strategiutviklingsprosessen svarer på følgende 4 spørsmål:

• Hvor er vi nå?


• Hvor skal vi?


• Hvordan skal vi nå målet?

Selv om dette kan virke som en veldig enkel oppgave, er det i virkeligheten ikke det. Den strategiske planleggingsprosessen, som består av de ovennevnte 4 komponentene, gir imidlertid en viss struktur for gründernes innsats og bidrar til å oppnå maksimale resultater fra gründeraktiviteter.

Hvor er vi?

Svaret på dette spørsmålet representerer en forståelse av hva virksomheten er og dens virksomhet i dag. Dette er en objektiv vurdering av produksjonsaktivitet i vid forstand. Denne analysen av en bedrift kalles ofte «å se på bedriften din fra andre siden av gaten». Du må se på virksomheten din gjennom andres øyne. For å gjøre dette, må du se på selskapet fra synspunktet til selskapets aksjonærer, kunder i selskapet, dets ansatte, leverandører, så vel som fra synspunktet til ledelsen selv. På dette stadiet er det nødvendig å vurdere bedriftens styrker og svakheter, beskrive dens vellykkede aktiviteter og feil som rammet bedriften, evaluere prestasjoner og problemer, muligheter og trusler mot vellykkede aktiviteter. Strateger bruker et annet uttrykk for å beskrive denne prosessen: «Utsikten fra en ballong» eller «Utsikten fra 10 000 meter». Denne prosessen med å samle inn informasjon om foretaket er ikke begrenset til en enkel gjennomgang av foretakets økonomiske parametere. Denne prosessen inkluderer også informasjonsutveksling mellom aksjonærene i foretaket. Til slutt, noen ganger er det første trinnet for å løse et problem å erkjenne at det er et problem.

Prosessen med å samle inn data for strategisk planlegging bør inkludere å lage korte anmeldelser alle typer virksomhet i virksomheten, samt innhenting av ekstern informasjon om markedene og økonomien der virksomheten opererer. All innsamlet data blir deretter presentert for teamet som skal utvikle en strategisk plan for å objektivt evaluere virksomheten.

For å gjøre innsamlingen enklere objektiv informasjon Det anbefales å kartlegge de som representerer individuelle elementer i bedriften, samt alle aksjonærer. Disse undersøkelsene bør også omfatte bedriftens personell, inkludert ulike nivåer ledere, kunder og leverandører. Disse undersøkelsene bør utføres av personer uavhengig av ledelsen i bedriften, siden hvis disse undersøkelsene utføres av ledelsen selv, vil de ikke få objektive resultater. Siden det er umulig å intervjue alle, må du velge representanter fra ulike grupper av respondenter. Undersøkelsen bør gjennomføres på grunnlag av ett enkelt spørreskjema og inneholde tilstrekkelig plass til å diskutere de spørsmålene som respondentene anser som viktige for utviklingen av virksomhetens virksomhet.

Under strategiutviklingen er første dag viet til revisjon og diskusjon av den strategiske vurderingen av virksomheten. Jo mer nøyaktig vurderingen er, desto lettere blir det å finne ut hva du må jobbe med for å nå målene dine.

Etter at en vurdering av bedriftens nåværende tilstand er presentert for strategiutviklere, er neste trinn å analysere denne tilstanden. Enkelt og effektiv måteå gjennomføre denne analysen er en SWOT-analyse, eller en analyse av foretakets styrker og svakheter, foretakets muligheter og truslene mot virksomheten. SWOT-analyse lar deg strukturere informasjon og bestemme hvordan du kan dra nytte av styrker, hvordan håndtere svakheter, hvordan vurdere muligheter og hvordan forsvare seg mot trusler. Når du går gjennom denne analysen, vil du uunngåelig svare på informasjonen ved å utvikle løsninger på problemene som er identifisert.

Du må imidlertid ikke gå i denne fellen. Du må lytte, studere og analysere alle fakta før du tar avgjørelser. Konsulenten din bør skrive ned alle uttrykte ideer og foreslåtte handlinger, slik at du kan vurdere dem senere. På dette stadiet er hovedoppgaven ikke å fokusere på problemer og svakheter, men å objektivt vurdere situasjonen bedriften befinner seg i i dag.

På dette stadiet kan du bare bestemme de aspektene av virksomhetens aktiviteter som du må konsentrere deg om for å nå målene dine. Først når du har sett hvor virksomheten din er i dag, kan du se inn i fremtiden gjennom linsen av hva du ønsker å oppnå, hvor du ønsker å være med virksomheten din og hvordan du vil komme dit.

Hvor skal vi?

Når du har gjennomført en strategisk vurdering av virksomheten din, må du forstå hvilken retning virksomheten bør ta. Du må presentere din bedrift om 3 år. Hva vil du oppnå om tre år? Hvilke evner har du utviklet? Hva sier dine kunder, leverandører, ansatte og aksjonærer om virksomheten din? Hvilke økonomiske resultater har du oppnådd? Hvilke viktige prestasjoner har du oppnådd? Selv om denne prosessen involverer en viss mengde drømmer, må du forbli realistisk og fremtiden din må være oppnåelig. Du må balansere ambisiøse mål med forståelsen av at fremtiden du ser for deg er oppnåelig. En oppnåelig fremtid må forstås av alle teammedlemmer. Da vil fremtiden bli "ønsket" av alle.

Under den strategiske planleggingsprosessen må teammedlemmene beskrive i detalj visjonen om den fremtidige tilstanden til bedriften med alle hovedelementene. Jo tydeligere denne visjonen er beskrevet, jo lettere er det å forstå denne fremtiden og kommunisere den til hele teamet. Visjon er et passende begrep fordi... begrepet i seg selv innebærer at du må se hvordan fremtiden skal se ut. Når du utvikler en visjon for fremtiden til bedriften din, må du vurdere det strategiske målet for forretningsutviklingen din. Dette betyr at du må bestemme om du vil fokusere på operasjonell dyktighet, kunderelasjoner, produkter og tjenester, innovasjon, salg og markedsføring, eller kanalutvikling. Å identifisere konsentrasjonspunkter vil danne en fremtidsvisjon og vil hjelpe deg med å konsentrere deg om utvalgte punkter i prosessen med å utføre din valgte strategi. Valg Hoved mål forretnings- eller forretningsdriver er med på å bestemme hvilken kunnskap teamet må ha for å nå sine mål. Å utvikle denne visjonen om alles ønskede fremtidige virksomhet tar minst en halv dag.

Hvordan skal vi nå målet?

Etter at du har vurdert Nåværende situasjon virksomhet og har utviklet en felles forståelse av visjonen for fremtiden til virksomheten, blir prosessen med å bestemme hvordan du skal nå dine mål mye enklere. Denne prosessen kalles ofte «gap-analyse». Denne analysen identifiserer avvikene mellom hvor du er nå og hvor du ønsker å være.

På dette stadiet identifiserer du aspektene ved virksomheten din som du må endre og fokusere på for å flytte fra der virksomheten er nå til der du vil at den skal være i fremtiden. Selv om du ikke kan forutse alle mulige hindringer, er målet ditt å fokusere kontrollinnsatsen på å identifisere de kritiske parameterne som bestemmer suksessen til virksomheten din. Den strategiske visjonen du utviklet i forrige fase, hjelper med å definere disse kritiske parameterne. Du må svare på følgende spørsmål: Hvilke parametere for bedriften må du utvikle for å nå dine mål? Hvilke infrastrukturobjekter bør tiltrekke deg oppmerksomhet først? Hvilke hindringer møter du? Hvilke ressurser trenger du?

Svaret på spørsmålet "Hvordan skal vi nå våre mål?" inkluderer også å identifisere de nøkkelparametrene som viser resultatene av aktivitetene dine som samsvarer med parameterne som er avgjørende for å oppnå suksess. Disse nøkkelparametrene danner grunnlaget for å styre endringsfremdriften i virksomheten, og disse parameterne kan avvike fra de styringsmetodene du tidligere har brukt i dine aktiviteter. En av nøklene for å lykkes med å gjennomføre strategien du har utviklet, er å administrere de målbare elementene i virksomheten din. Det gamle ordtaket "Du er det du måler" er sant i dette tilfellet. Å identifisere og måle nøkkelberegningene som beskriver virksomheten din hjelper deg med å fokusere på de kritiske suksessfaktorene for å gjøre visjonen din til virkelighet. Dette hjelper deg med å implementere endringene i virksomheten din som er nødvendig for å nå dine mål.

Til slutt må du avgjøre om organiseringen av virksomheten passer inn i din valgte strategi. Forbedre for eksempel kompensasjonsprogrammene du bruker oppnåelsen av dine mål? Ofte angir en forretningsplan noen mål, men selskapets ledelse stimulerer helt andre med kompensasjonsprogrammer. Det er viktig at alle strukturer i virksomheten forstår fordelene ved at virksomheten når sine mål.

Hvordan vil vi støtte prosessen med konstant endring?

Nøkkelen til suksess er konstant endring for å reflektere det skiftende miljøet. Mange virksomheter engasjerer seg i strategisk planlegging, men mangler da viljen til å implementere den valgte strategien og gjøre kontinuerlige endringer i organisasjonen. For eksempel, når du går tilbake til den daglige virksomheten til virksomheten din etter å ha utviklet strategiske planer, kan du finne deg selv fanget i rutinemessige og umiddelbare problemer. Dette kan ikke tillates å skje. Den strategiske planleggingsprosessen må utvikle aktiviteter som vil gi et miljø for den løpende implementeringen av strategiske planer. Dette krever litt struktur og disiplin og innebærer vanligvis konstant diskusjon om hva som er oppnådd.

Etter å ha fullført strategisk planlegging, må du ta tak i de problemene og spørsmålene som har samlet seg under ditt fravær. Først etter at du har håndtert produksjonskriser kan du fokusere på faktorene identifisert i den strategiske planen som er avgjørende for din suksess. Det må utvikles en prosess for kontinuerlig å implementere elementene i den strategiske planen for å holde planen i live. Ellers kan ikke strategisk suksess oppnås. For at den strategiske planen skal «leve», er det nødvendig å gjennomføre diskusjoner om målene som er satt, planer for å nå dem og tilstanden der selskapet er på vei til å nå disse planene. For å formalisere og strukturere prosessen med å jobbe med implementeringen av den strategiske planen, er det nødvendig å utføre følgende sett med arbeider:

• kommunisere til alle selskapets ansatte målene som er satt for bedriften;


• tildele ansvar for individuelle nøkkelkomponenter i den strategiske planen;


• definere gruppe- og individuelle mål;


• identifisere nøkkelaktiviteter for å implementere den strategiske planen;


• holde pågående diskusjoner om fremdriften av den strategiske planen.

Det anbefales at det holdes diskusjoner om fremdriften i den strategiske planen minst en gang annenhver uke. Dette riktig vei for å fornye entusiasmen som ble oppnådd i utviklingen av den strategiske planen. Å diskutere den strategiske planen gir en klarere forståelse av utfordringene ved å gjennomføre planen og sikrer at teammedlemmene er forpliktet til den strategiske planen. Å skape en konstant drivkraft for å nå dine mål krever mye disiplin. En del av virksomheten bør være den konstante innføringen av endringer i virksomhetens forretningsprosesser. Innføring av nye metoder for å vurdere virksomheten til virksomheten, nye former for rapportering om fremdriften i arbeidet, nye kompensasjonsplaner som er sammenfallende med strategiske mål, nye investeringsprioriteringer - alt dette kan hjelpe i implementeringen av strategiske planer.

Planlegger

Når du har utviklet en bedriftsutviklingsstrategi, vet du i hvilken retning du beveger deg og hvordan du må nå dine mål. Etter dette må du formidle innholdet i den strategiske planen til alle strukturer og ansatte i selskapet. Mange bedrifter bruker ikke nok tid på denne informasjonsdelingsprosessen. Men hvis kommunikasjonsprosessen ikke er godt etablert og selskapets ansatte og aksjonærer ikke er klar over de strategiske planene, vil gjennomføringen av den strategiske planen være svært vanskelig. Innholdet i den strategiske planen skal forklares for alle eiere, aksjonærer og ansatte i virksomheten, samt kunder og investorer, med vekt på hvordan de kan bidra til å gjennomføre planen og hva de vil tjene på å implementere planen. Gjenta planene dine og rapporter fremgang ved enhver anledning.

Det er nødvendig å begynne utvekslingen av informasjon umiddelbart etter utviklingen av den strategiske planen, mens alle ideene fortsatt er friske i minnet til alle deltakerne. Dette vil også tillate alle deltakere i prosessen å forstå hvilke avtaler som er oppnådd, å forstå hvilket bidrag hvert teammedlem kan gi, og hvilke utsikter som venter bedriften. Kommunikasjonsprosessen kan også omfatte regelmessige møter for å diskutere fremdriften til planen. strategisk utvikling, utvikling av korrigerende kontrollhandlinger, omfordeling av ansvar og materielle og tekniske ressurser.

En måned etter å ha utviklet den strategiske planen, må du holde et møte med personalet for å diskutere oppnådde resultater. Lederen i virksomheten skal forklare hva som er gjort i løpet av den siste perioden og beskrive målene som er utviklet. Et slikt møte bør være motiverende. Hvis møtet holdes i oppgang, bør teamet ha en følelse av suksess for bedriften i fremtiden. Det er nødvendig å forklare essensen av faktorene som er kritiske for suksess og parametrene som viser effektiviteten til selskapet. Trenger å distribuere sammendrag rapportere til alle tilstedeværende. Hovedoppgaven Et slikt møte er for å presentere den utarbeidede strategien, skape motivasjon blant teamet og sikre at alle teammedlemmer bidrar til bedriftens samlede suksess. Bare gjennom deltakelse fra alle teammedlemmer kan du oppnå forpliktelse til ideen din. Dine ansatte må forstå rollene deres og forstå at de forventes å drive hele bedriften med suksess.

Skrive en forretningsplan

Noen ganger kan notater tatt på ledergruppens møte for å utvikle den strategiske planen være tilstrekkelig for å kommunisere resultatene av strategisk planlegging. Det kan imidlertid være nødvendig med en mer detaljert presentasjon av alle aspekter av virksomhetens aktiviteter i forbindelse med implementeringen av den strategiske planen. Derfor er et annet effektivt middel for å kommunisere den strategiske planen forretningsplanen. Voksende virksomheter mangler vanligvis kontantstrøm. Derfor hjelper utvikling av forretningsplaner en bedrift med å bestemme finansieringsbehov og måter å tiltrekke seg denne finansieringen på. Hvis ytterligere finansiering er nødvendig for å implementere en strategisk plan, vil de fleste långivere og investorer be om en skriftlig forretningsplan. En slik plan er en forutsetning for å skaffe finansiering og er et dokument som er nyttig både for investorer og for grunnleggerne av selve foretaket og dets ansatte. Selv om en velskrevet forretningsplan ikke vil garantere finansiering, vil en dårlig skrevet forretningsplan føre til at forslaget ditt blir avvist.

Før du kan utvikle en forretningsplan, må du utvikle en strategi. Selv om dette aksiomet virker åpenbart, starter mange gründere med å skrive en forretningsplan. Hvis du ikke har en klar strategi, vil du ikke kunne gjennomføre planen din eller få finansiering. Investorer og långivere har et godt trent øye til å gjenkjenne når forvaltningsselskaper ikke har tenkt gjennom prosjektet i detalj og/eller ikke har utviklet en prosjektstrategi. Selv om långivere og investorer vil vurdere økonomiske indikatorer av planen din, er de mest interessert i strategien bak planen. De ønsker å forsikre seg om at muligheter er oppnåelige, at planene for å nå målene er gode, og at bedriftsledelsen er i stand til å gjennomføre planen.

En god plan bør formidle denne informasjonen til leseren. Mens eksterne konsulenter kan hjelpe med å skrive en forretningsplan og utvikle en strategi, må planen vokse fra dypet av bedriften. En effektiv forretningsplan bør være et nyttig verktøy for å drive en bedrift. Hvis forretningsplanen fenger leseren, vil han/hun ønske å vite mer om muligheten som presenteres i planen.

En viktig komponent i forretningsplanen er økonomiske anslag. Disse dataene er et kvantitativt uttrykk for planene dine for forretningsutvikling; de er det forventede økonomiske resultatet av implementeringen av planene dine. Mange gründere gjør den vanlige feilen å starte utviklingen av en forretningsplan ved å beregne spesifikke parametere. Å beregne økonomiske anslag som reflekterer det leseren ønsker å se i en forretningsplan, i stedet for å demonstrere en strategi, er en oppskrift på fiasko. Denne tilnærmingen kalles ofte "planlegging snudd på hodet." Fortjeneste er ikke et resultat av å fokusere på de kvantitative indikatorene for virksomheten din. Fortjeneste er resultatet av at virksomheten din vokser riktig. Å tjene penger er ikke en strategi, det er et resultat. Strategisk planlegging hjelper deg med å identifisere de kritiske faktorene som vil avgjøre om du vil nå målet ditt. Å demonstrere kvantitative beregninger bør være slutten på som vil vise hvor du skal og hvordan du vil nå dine mål. Tallene blir et enkelt økonomisk uttrykk for planen.

Innhold i den utarbeidede planen

Når du har utviklet en strategisk plan og samlet bakgrunnsinformasjon, kan du begynne å utvikle en forretningsplan. Selv om du må inkludere noe standardinformasjon i forretningsplanen din, bør du gjenspeile de unike egenskapene til bedriften din og din situasjon. Husk at for noen lesere kan informasjonen i forretningsplanen din være den eneste informasjonen de har om bedriften din. Derfor må du skape et positivt inntrykk av din bedrift. Du kan tenke på å skrive en forretningsplan som å skrive flere notater om ulike emner. Denne tilnærmingen letter prosessen med å utvikle en forretningsplan og lar deg delegere funksjonene for å utvikle individuelle deler av forretningsplanen til forskjellige teammedlemmer. En godt utviklet forretningsplan viser hvilke indikatorer på budsjettet eller balansen til foretaket som viser effektiviteten til foretaket, gir kriteriene som ledelsen bruker for å ta beslutninger ledelsesbeslutninger, og inviterer eksterne lesere til å gjøre seg kjent med utviklingsretningene til bedriften. Forretningsplanen skal gjenspeile bedriftens kultur, dens verdier og fordelingen av ledende roller i bedriften. Planen skal være klar, konsis og fri for feil. Innholdet i forretningsplanen bør være logisk, for eksempel bør økonomiske anslag samsvare med salgsvolum og markedsplan. Dette kan virke åpenbart, men det er mange situasjoner der en forretningsplan ikke er logisk. Se for deg reaksjonen til en potensiell investor hvis han, når han leser en forretningsplan, møter motstridende utsagn og stavefeil. Hva ville du synes om personene som presenterte en slik plan for deg?

Henrettelse

Gjennomføring av den strategiske planen er det som skiller ett selskap fra et annet. Strategi bør være en del av din forretningskultur og en del av ditt daglige arbeid. En av de mest effektive metodene for å implementere denne tilnærmingen er å endre hvordan du måler suksessen til virksomheten din. For hver av de 5-6 faktorene som er avgjørende for å oppnå suksess og fremhevet i den strategiske planen, må du identifisere de nøkkelparametrene til bedriften som du hele tiden må registrere. I dette tilfellet vil alle endringer være tett vevd inn i forretningsprosessene i bedriften din. Dette kan føre til at du registrerer parametere som du tidligere ikke la merke til i det hele tatt. For eksempel kan du finne ut at for at virksomheten din skal lykkes, er det nødvendig å opprettholde relasjoner med klientellet ditt. Deretter kan du evaluere kvaliteten på disse relasjonene med jevne mellomrom ved å kommunisere med klienter. For å forbedre effektiviteten til slik ledelse, må du dele resultatene av disse aktivitetene med teamet ditt, uavhengig av om de er positive eller negative, og konsentrere teamets innsats om å implementere endringer som vil sikre oppnåelse av det nødvendige resultatet.

En annen faktor for vellykket implementering av den strategiske planen er identifiseringen av "streikeposisjoner". Dette refererer til endringer som kan gjøres raskt for å sette scenen for suksess og gi drivkraft for å komme videre. Det er nødvendig å identifisere slike «påvirkningsposisjoner» og fordele prioriteringer mellom dem. Foreløpige suksesser må feires for å fremskynde implementeringen av endringer. Et annet effektivt verktøy for å gjennomføre en strategisk plan er å endre kompensasjonsstrategien. Kompensasjonstiltak må knyttes til prestasjonsresultater målt mot de kritiske suksessfaktorene identifisert i den strategiske planen. Dette gjør at teammedlemmene kan konsentrere seg om visse aspekter av virksomheten. Disse faktorene og aktivitetene bør gjenspeile innholdet i planen din og være i samsvar med kompensasjons- og ytelsesstrukturen. Denne prosessen kalles også "nivellering".

En annen del av vellykket gjennomføring er i hvilken grad du holder deg til planen. Selv om små endringer i planen er uunngåelige, kan store endringer og hyppige endringer i organisasjonens regler føre til at ansatte i bedriften ikke lenger tar tiltakene du iverksetter på alvor. Ledertoppen i bedriften må ikke bare støtte initiativer og bane vei for dem, men de må hele tiden minne ansatte om hvor de må konsentrere hovedinnsatsen under gjennomføringen av planen. Det er nødvendig å hele tiden anerkjenne vellykkede ansatte, fordi... anerkjennelse av bidrag til felles sak og moralsk oppmuntring er også en viktig komponent, sammen med økonomisk kompensasjon.

Kontinuerlig forbedring

Selv etter at en strategisk plan er vellykket implementert, er det alltid rom for forbedring. Denne prosessen med kontinuerlig forbedring innebærer å analysere hva som kan gjøres bedre, hvilke tiltak som fungerte bedre, og hvilke tiltak som ikke ga de forventede resultatene. Vi må sørge for at teamet ikke er så stivt fiksert på den strategiske planen at den ikke gir rom for handlinger og endringer. Strategien kan for eksempel endres dersom det ytre miljø har endret seg i form av fremveksten av nye konkurrenter eller endringer i økonomisk lovverk. Endringer kan gjøres gjennom mekanismen for kontinuerlig vurdering av virksomhetens aktiviteter. Det anbefales å holde møter for å diskutere resultatene minst en gang i måneden og utvikle kurskorrigerende tiltak. En vellykket strategi inkluderer fokus, struktur, disiplin, intelligens, drivkraft, engasjement, evaluerbarhet, kompensasjon, kommunikasjon, finansiering, mål og et miljø som støtter implementeringen av den strategiske planen. Men hvis denne prosessen var enkel og lett, ville alle realisere planene sine, være rike og lykkelige.

Hovedfunksjonen til en innovasjonsstrategi er å bestemme de viktigste langsiktige retningene for vitenskapelig utvikling, introdusere innovasjoner og gi ressurser for å nå fastsatte mål. Staten harmoniserer interessene til deltakerne i prosessen, kontrollerer og regulerer innovasjonsvirksomhet.

Valget av strategi er påvirket av det oppnådde nivået av sosial utvikling, økonomiske og materielle og tekniske ressurser til staten. Innenlandske forskere skiller tre typer innovasjonsstrategi: "overføring", "lån" og "oppbygging".

Overføringsstrategi er at for å mestre produksjonen av nye produkter, kjøpes lisenser for de siste høyeffektive vitenskapelige, produksjons- og teknologiske bragdene i utlandet. Dette gjøres for å spare tid og penger på å skape og utvikle vårt eget vitenskapelige og produksjonspotensiale, som etter en viss tid vil kunne gi hele innovasjonssyklusen - fra grunnleggende forskning og utvikling til innføring av innovasjoner (Japans strategi i etterkrigsårene).

«Låne»-strategi består i å bruke billig arbeidskraft for å mestre produksjonen av produkter som tidligere er produsert i utviklede industriland. Dette sikrer stimulering og utvikling egen produksjon og vitenskapelig og teknisk potensial (brukt i Kina og en rekke land i Sørøst-Asia).

"Oppbyggingsstrategi". de foretrekker land hvor de, sammen med utviklingen av sitt eget vitenskapelige og tekniske potensial, bruker prestasjonene til forskere og designere fra andre land, inkludert for utvikling av innovasjoner og implementering av dem i produksjon og i den sosiale sfæren (USA, England, Tyskland, Frankrike osv.).

Felles for denne typen strategier er stimulering av innovasjon for å oppnå fremgang i økonomien og overgang til innovativ utvikling. Den statlige innovasjonsstrategien er forening av innsatsen til vitenskap, produksjon og utdanning, skapelsen av gunstige institusjonelle forhold for innovatører og gründere for å sikre landets konkurranseevne og overgang til en av lederne.

Bedrifters innovasjonsstrategi

Innovasjonsstrategien til en økonomisk enhet (organisasjon, selskap, bedrift) utvikles avhengig av oppgavene den må løse, med hensyn til posisjonering i markedet, diversifisering eller spesialisering av aktiviteter, og mulige konkurransefortrinn som dens innovative potensial kan gi. . De mest utbredte er:

støtende strategi, målet er å sikre en ledende posisjon i markedet, noe som krever høye kostnader for innovasjon;

defensiv-- hold deg nær lederen, lån innovasjonene hans og gjør noen endringer i dem (dette reduserer kostnadene innovasjonsprosesser);

etterligning- følg lederne, gjenta alle handlingene deres og uten å bruke store mengder penger på innovasjoner;

avhengig-- selvoppholdelse av selskapet ved å utføre kontraktsarbeid for innovative bedrifter;

tradisjonell-- kjempe for overlevelse ved å bruke kjente konservative teknologier med minimale kostnader for innovasjon;

opportunistisk -- okkuperer frie nisjer i markedet, mens kostnadene ved innovasjon bestemmes av taktiske hensyn.

De navngitte innovative strategiene implementeres hver for seg eller avhengig av omstendighetene og tilgjengeligheten av midler samtidig i forskjellige kombinasjoner.

En økonomisk enhet kan bestemme sin egen innovasjonsstrategi hvis den tydelig forstår markedets behov; er i stand til å utvikle attraktive tilbud og har et pålitelig agentnettverk for å levere disse tilbudene til markedet. Strategien bestemmer formene for innovasjonsaktiviteten til selskapet og de mest effektive handlingene for å oppnå det tiltenkte målet.

En ny strategi er alltid ledsaget av risiko, siden den er utviklet under forhold med høy usikkerhet for å oppnå positive resultater under implementeringen innovative prosjekter. De er laget for å være vanskelige å kopiere. Derfor, når du bestemmer en innovasjonsstrategi, er det nødvendig å ta hensyn til fenomenet "hyperkonkurranse". Dette begrepet brukes av Richard D'Aveni, som utviklet en modell (den såkalte "7S") som lar oss ta hensyn til de aspektene som påvirker innovasjonsstyringsprosessen:

• 51 - bedre tilfredshet for interessenter (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- strategisk prognose (Strategic Soothsaying);
• 53 -- hastighet;
• 54 - overraskelse;
• 55 -- endring av konkurransereglene (Skifting av konkurranseregler);
• 56 -- signalering av strategiske mål (Signalisering av strategisk hensikt);
• 57 - Samtidige og sekvensielle strategiske fremstøt.

Hyperkonkurranse påvirker fire områder.

• 1. Pris og kvalitet (Kostnad og kvalitet -- C--Q). Priskonkurranse og priskrig fører uunngåelig til behovet for å bruke nye kampmidler for markedet; konkurranse om kvalitetsindikatorene for varer og tjenester utvikles (aspektene S1 og S3 brukes når en innovasjonsstrategi skal fastsettes).
• 2. Velge øyeblikket for endring og know-how (Timing og Know-how - T-- K). Utnytter teknologiske fremskritt, nye ressurser og kunnskap, og implementerer en sprangstrategi for å sikre at produktet forbedres slik at det ikke kan kopieres eller erstattes (Aspektene S2, S3 og S4 gjelder).
• 3. Invasjon (Stongholds - S). Det iverksettes tiltak for å skape ulike typer barrierer for å avvise forsøk fra konkurrenter på å invadere en region, aktivitetsfelt eller markedssegment som er kontrollert eller innenfor påvirkningssonen til et bestemt selskap (aspektene S6 og S7 brukes).
• 4.Bruk finansielle ressurser(Dype lommer -- D). Vi snakker om kampen til store selskaper med betydelige ressurser som lar dem eliminere konkurrerende virksomheter og små gründere på ulike måter. Dette tvinger små firmaer til å danne og utvikle uformelle allianser, søke statlig bistand eller bruke løsninger for å unngå aktivitetsområdene til store selskaper (aspekter S5 og S7 gjelder).

Mens tradisjonelle tilnærminger til strategi understreker viktigheten av å "skape fordel", peker Richard D'Aveni på behovet for å "kreativt ødelegge en konkurrents fordel" gjennom en rekke raske handlinger og reaksjoner. Konkurrenter må være uforutsigbare i sin oppførsel slik at deres motspiller -strategier fungerte ikke. I sin bok "Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos," bemerker S. Brown og K. Eisenhardt at strategi er et mangfoldig, dynamisk og komplekst fenomen, og fordelen som oppnås er alltid midlertidig.

For å implementere den formulerte strategien utvikles det konkrete planer, programmer og prosjekter som forfølger målet om effektiv fordeling og ressursbruk og tilpasning til endringer i ytre og interne forhold.

Formålet med denne delen av arbeidet er å underbygge viktigheten (nødvendighet, gjennomførbarhet) og underbygge trekk ved strategisk planlegging av innovative aktiviteter i et industriselskap. Vi identifiserte først og fremst tegnene og målene for denne typen aktivitet og vurderte resultatene. Den siste delen av delen er viet særegenhetene ved å organisere strategisk planlegging av innovative aktiviteter i metallurgisk industri og viktigheten av å identifisere strategiske styringssoner innenfor rammen (som en del av forretningsplanlegging).

Relevansen til temaet vi vurderer avgjøres av den økende betydningen av investeringsstøtte strukturelle elementer industri og øke dens kulturelle status i verdenssamfunnet. Evaluering av resultater er også viktig investeringsaktiviteter på lang sikt, tatt i betraktning bruken av både materielle og tekniske, arbeidskraft og organisatoriske ressurser som bidrar til den sosioøkonomiske utviklingen av Russland.

Strategisk planlegging har sine egne kjennetegn sammenlignet med kortsiktig planlegging, ikke bare fra oppgavene løst i tide. Det er ikke rettet mot å oppnå lønnsom og rasjonell bruk av alle typer ressurser til en økonomisk enhet, men å øke konkurranseevnen, en av måtene som er innovativ utvikling. Samtidig er den foregripende reaksjonen til strategisk planlegging (SP) på eksterne endringer også viktig, bestemt av etablering av mål, flertrinnsfordeling av ressurser og kunsten å koble sammen. forskjellige typer planlagte aktiviteter (inkludert nåværende og operative).

De såkalte funksjonelle strategiene bør konsentreres i form av strategiske styringssoner (nye industrisegmenter bestemt av vitenskapelig og innovativ utvikling, aktivitetene til individuelle kreative team innenfor rammen av bedriftsstyringssystemet). Langsiktig vekst er spesielt viktig investeringsattraktivitet planlagte arrangementer.

Ovennevnte antar høye økonomiske verdier for resultatene av implementering av de grunnleggende (innovative) og funksjonelle utviklingsstrategiene til et industriselskap (IC). Denne omstendigheten aktualiserer viktigheten av kontrollfunksjonen for opprettet typer metallurgiske produkter (deres kvalitet), organisasjonskulturbygging og økonomisk støtte til innovative aktiviteter. Usikkerheten om virkningen av miljøfaktorer vil øke antall sykluser med strategisk planlegging av innovative aktiviteter og dannelsen av prognostiske vurderinger av deres sannsynlige representasjon (deres justeringer basert på kulturell ledelse).

Grunnlaget for strategisk planlegging (SP) av innovasjonsaktivitet er analysen og prognosen av "dynamikken til ytre omstendigheter" (og fremfor alt volumet og strukturen til markedet, dets individuelle segmenter og oppførselen til konkurrenter). Samtidig er det også nødvendig å "se" inn i bedriftsrelasjoner - aktivitetene til den økonomiske etterretningstjenesten, sikre sikkerheten til bedriftsaktiviteter, kulturforvaltning når det gjelder tilliten til disse relasjonene, aktiviteter for å sikre en viss type organisasjonsstruktur basert på behovet for å implementere i praksis den grunnleggende (innovative) strategien og relevante krav til personell (utvelgelse, plassering, insentiver), regnskaps-, rapporterings- og kontrollsystemer.

Den utarbeidede strategiske planen for innovativ utvikling går gjennom en lang godkjenningsprosess (innenfor byråsenteret til selskapet og dets individuelle divisjoner). Suksessen med implementeringen avhenger også i stor grad av i hvilken grad strategiske posisjoner kommuniseres til spesifikke utøvere (spesielt når det gjelder bedriftsstyringssystemet), partnere, investorer, forbrukere og allmennheten, som utfører funksjonene til en aktivator, regulator. og analysator av bedriftens aktiviteter.

Den algoritmiske representasjonen av problemet vi studerer er som følger (Figur 22). I den mest generelle formen snakker vi om teoretisk og metodisk grunnlag oppnå forretningssuksess for en PC gjennom innovativ utvikling.

Fra et synspunkt om forretningssuksess, er investeringer investeringer av kapital med sikte på den påfølgende økningen. Sistnevnte skal kompensere investoren (og fremfor alt PC-en) for tilsvarende kostnader, sikre belønning for risiko og konkurranseevne på lang sikt.

Figur 22. Algoritmisk representasjon av spørsmålet som studeres: 1, 2 - blokker

Vi vurderer først og fremst investeringer i reelle PC-eiendeler, det vil si investeringer i ny produksjon og øke effektiviteten (inkludert utvikling av bedriftsledelse og oppfyllelse av kravene offentlige etater ledelse i form av enten økonomiske standarder eller produktsikkerhet). Dette er for det første "aktive investeringer" som sikrer forretningssuksess (lønnsomhet, konkurranseevne og vekst i PC-ens verdibetydning, vekst i formuen til eierne). I dette tilfellet er kontantmottak (deres flyt) grunnleggende i alle beregninger av akseptabiliteten av investeringer.

Økonomien i forretningssuksess når det gjelder styring av innovasjonsaktiviteter er forbundet med en vurdering av tilstanden og utviklingen av investeringsmarkedet. Når det gjelder bedriftsaktivitet, snakker vi om markedet for direkte kapitalinvesteringer og markedet for finansielle investeringsinstitusjoner (aksjer og penger). Investeringskilden kan også være andre midler mottatt gjennom omfordeling fra sentraliserte investeringsfond som forener forretningsenheter (og primært bedriftsenheter).

Utviklingens sykliske natur og variasjonen i investeringsmarkedet er karakteristiske tegn på innovativ aktivitet i den russiske metallurgiske industrien. Derfor, for å oppnå forretningssuksess, er det nødvendig for enhver PC å studere tilstanden til dens betingelser (investeringsattraktivitet, klima i regionen, landet, industrien) for å danne en effektiv investeringsstrategi og ta informerte ledelsesbeslutninger (ta hensyn til levering av finansiell stabilitet og soliditeten til PC-en i enhver periode av dens innovative aktivitet) investeringsorientering.

Dermed er strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter organisk forbundet med strategien for investeringsaktiviteter til et industriselskap. Vi snakker også om organisasjonskulturbygging, som til en viss grad bør være av proaktiv karakter, siden vi snakker om å forberede personell (og bedriftsledelsen først og fremst) for effektive innovasjons- og investeringsaktiviteter av PC-en, i samsvar med grunnleggende strategi bedriftsutvikling.

I de senere årene har det i forbindelse med dette dukket opp et konsept som «lærende selskapskonsept». Dette betyr hennes evne (representert av bedriftsledere) oppnå forretningssuksess raskere enn konkurrentene. Vi (fra et metodikksynspunkt) forbinder dette konseptet med prinsippet om suksessmultiplikatoren for virksomheten, som viser sammenhengen mellom endringer i investeringer i innovasjon og endringer i inntektsverdier, og akselerasjonsprinsippet. I i dette tilfellet vi snakker om inntektsveksten til bedriftsledere og deres (i forbindelse med det nevnte) ønske om ytterligere innovasjon og investeringsaktiviteter.

I forbindelse med ovenstående kan vi snakke om de strategiske ressursene til et innovasjonsorientert selskap (innovasjoner i seg selv, investeringer og " menneskelig kapital" - i form av immaterielle eiendeler). Utviklingen av en strategi for dannelsen deres utføres i trinn: 1) prognosebehov, 2) studere mulighetene for dannelse ved å spesifisere kilder; 3) utvikling av relevante programmer og prosjekter; 4) optimalisering av strukturen til kilder til dannelse av materielle og immaterielle eiendeler (ressurser). Det er i prosessen med denne spesifikasjonen av stadier at ekstern og intern synkronisering i tide av den strategiske retningen av handlinger for å oppnå - på lang sikt - forretningssuksess er sikret.

Den metodiske blokken av algoritmen utviklet under forskningsprosessen bestemmes av modellrepresentasjonen av prosessene for dannelse og implementering av den innovative PC-strategien (Figur 23). Den er basert på: analyse av målintegratorer, evnen til å vurdere det strategiske potensialet til en PC (ressurs og innovasjon), og valg av en innovativ forretningsstrategi.

Den foreslåtte metodikken for dannelse og implementering av en innovativ strategi for PC-utvikling bestemmes av fem trinn. For det første er dette et diagnostisk (forberedende) stadium, for det andre et analytisk stadium, for det tredje et stadium med utvikling og implementering av planlagte (innovative) aktiviteter, for det fjerde et støttestadium, for det femte et kontrollstadium.

I samsvar med denne metodikken er det viktig å korrekt bestemme forholdet mellom selskapets innovative mål, dets potensial og markedsbehov for innovasjon. Det er også viktig å finne finansieringskilder for de planlagte aktivitetene, utvikle et system for personellmotivasjon og formulere nødvendige ressurser for gjennomføring av de planlagte aktivitetene. organisasjonsstrukturer kulturbygg.

Figur 23. Modellrepresentasjon av prosessene for dannelse og implementering av en innovativ PC-utviklingsstrategi: OS - tilbakemelding

I prosessen med å implementere innovative aktiviteter av PC-er i praksis, kan man ta sekvensiell eller parallell organisasjonsformer, brukt av utenlandske (og nylig) og noen innenlandske organisasjoner. Den såkalte «integrerte formen for innovasjonsaktivitet» er også mulig, basert på et matrisesystem for organisering av innovasjonsaktivitet.

Det er også viktig at prosessen med å implementere en innovativ strategi for utvikling av en PC er en spesifikk innovativ aktivitet i byråsenteret (hvis vi snakker om en aksjeorganisasjon). Den skiller seg fra ordinære ledelsesaktiviteter først og fremst ved å identifisere og vurdere virkningen av å implementere strategiske endringer på mange PC-systemer og bringe dem inn i nødvendig samsvar. Det er også viktig å jobbe med: å utvikle et passende budsjett, endre informasjon og (det som er spesielt viktig) danne et nytt organisasjonskultur og en strategisk ledelsesstil basert på lederskap og en atmosfære av støtte for den valgte forretningsstrategien fra personell i et industriselskap.

Vi ser konklusjonen på dette forskningsområdet om "økonomien til forretningssuksess" i form av bestemmelsene presentert nedenfor.

1. Den innovative aktiviteten til et industriselskap forstås som et sett med aktiviteter rettet mot å oppnå økonomiske fordeler og oppnå (i fremtiden) planlagt forretningssuksess. Vi snakker om innovasjon av varer (tjenester) og teknologiske prosesser, samt sosial og organisatorisk innovasjon. Essensen av innovasjonsteori er organisk forbundet med den institusjonelle orienteringen av utviklingen av et industriselskap.

2. Enhver innovasjon er et avgjørende element i PC-konkurranseevnen. Konkurranseevne forstås som evnen til å skape og bruke strategiske suksessfaktorer som skiller PC-er fra konkurrenter og gir visse markedsfordeler ved å selge produkter og motta - på dette grunnlaget - fortjeneste basert på kapitalen investert i innovative aktiviteter.

3. Innovasjonsstrategi er langsiktig plan PC-handlinger, som fastsetter prioriteringen av vitenskapelig og teknisk støtte for produksjon, kommersielle og finansielle aktiviteter. Den implementeres gjennom progressive (på mange måter ikke-standardiserte) ledelsesbeslutninger tatt i betraktning vurderingen av deres risiko både på kort og lang sikt. Dette er en forretningsstrategi utviklet av PC-ledelsen for å sikre en konkurransedyktig posisjon i markedet for varer og tjenester.

4. Den metodiske blokken av algoritmen utviklet under forskningen er representert ved en klassifisering av forretningsstrategier for innovativ utvikling av PC-er i henhold til risikonivå og innovativ aktivitet. Dette er offensive strategier for integrering, diversifisering og konsentrert vekst. Dette er også imiterende følg-leder-strategier og fokuserte diversifiseringsstrategier. Alle er basert (i deres utvikling) på den synergetiske tilnærmingen (eller prinsippet om synergi ved forsinket evaluering av effektivitet).

5. Mekanismen for utforming og implementering av en innovasjonsstrategi er basert på resultatene av en vurdering av: det ytre miljø og ressurspotensial(interne PC-muligheter), samt vurdering av strategiske alternativer basert på SWOT- og COPS-analysedata. Samtidig, fra et metodisk ståsted, er det viktigere å «gjøre de riktige tingene» (ekstern effektivitet) enn å «gjøre ting riktig» (intern effektivitet).

6. Det anbefalende aspektet ved forskning er knyttet til en systematisk presentasjon av elementene i denne typen planlegging: metoder for å evaluere innovative prosjekter, faktorer for indikativ planlegging, funksjoner for strategisk planlegging av innovative aktiviteter (motivasjon, prognoser, optimalisering, dokumentasjon, koordinering og integrering). Dette er også den økonomiske politikken til PC-en, målene og målene for strategisk planlegging.

7. Strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter gjennomføres i organisk forbindelse med investeringsplanlegging og strategisk planlegging av bedriftsaktiviteter som helhet. Takket være denne tilnærmingen er det mulig å skille og etablere relasjoner mellom generell ledelse PC og endringsledelse (prosjekter som krever investeringer og endringer i bedriftskultur). Kilden til joint venture er den ekstremt populære teorien om reengineering i vårt land og i utlandet. I samsvar med det er det nødvendig å trinnvise redesign av forretningsprosesser fra synspunktet om introduserte innovasjoner. Innenfor rammen av konsernledelsen neglisjeres etablerte systemer og utdaterte regler og forskrifter forlates. Dette er spesielt viktig når bedriftens ytelsesprognoser er ugunstige, eller omvendt når PC-er er markedsledere (deres oppgave er å akselerere suksess). Imidlertid er det uansett viktig å ha et "fremtidsbilde av selskapet" (dens modell, i forbindelse med PC-forretningsmiljøet). Og fremfor alt snakker vi om: 1) nytt informasjonsteknologi; 2) nye, tilsvarende innovative aktiviteter, personalfunksjoner; 3) redesigne utvalgte forretningsprosesser basert på mer effektive arbeidsprosedyrer.

Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences"

UDC 638.330.142

A.P. Dorogovtsev, Z.M. Magrupova Cherepovetsky State University OM SPØRSMÅL STRATEGISK PLANLEGGING AV INNOVASJONSAKTIVITETER

En av de mest aktuelle problemer Russisk økonomi - øke konkurranseevnen til industrien gjennom dens teknologiske omutstyr og fremveksten av kunnskapsintensive industrier som skaper høy merverdi. Det generelle utviklingsmønsteret for økonomien vår og dens materielle og tekniske grunnlag er den innovative oppdateringen av teknologiene som brukes og produserte produkter som grunnlag for økonomisk vekst, og møter de stadig voksende behovene for en rekke kvalitetsvarer og tjenester. Dette blir spesielt åpenbart og prioritert i utviklingssammenheng Moderne samfunn, basert på kunnskap, dvs. nyskapende i naturen.

Innovasjonsledelse -

et relativt nytt konsept for det vitenskapelige miljøet og næringslivet i Russland. Akkurat nå opplever Russland en boom i innovasjon. Noen former og metoder for økonomisk styring blir erstattet av andre. Under disse forholdene er alle organisasjoner og alle forretningsenheter tvunget til å engasjere seg i innovative aktiviteter.

Innovative aktiviteter gir forretningsenheter konkurransefortrinn og bidrar til å styrke og utvide virksomheter i markedet. Innovasjonsaktiviteten er imidlertid fortsatt utilstrekkelig. Ofte viser nytt utstyr seg å være bare en forbedret analog og tillater ikke produksjon av innovative produkter.

Dermed behovet

innovasjonsledelse er relevant og rettet mot å løse viktige samfunnsøkonomiske problemer.

For tiden er det et presserende behov for bedrifter å få tilgang til avansert teknologi.

Teoretisk er det to tilnærminger. Du kan ta veien for å skaffe deg lisenser og kunnskap for kjente teknologier, typer produkter og varemerker for store utenlandske selskaper. En annen måte er å stole på vårt eget vitenskapelige og tekniske potensial, som stort sett ikke er gjort krav på av den innenlandske industrien i dag. Det er mer lovende fra mange synspunkter, men krever visse finansielle kostnader og organisasjons- og ledelsesbeslutninger.

Innovasjonsledelse er et av områdene for strategisk ledelse som utføres på høyeste nivå av bedriftsledelse. Dens formål er å bestemme hovedretningene for vitenskapelig, teknisk og produksjon

virksomheten til selskapet på følgende områder: utvikling og implementering av nye produkter (innovasjonsaktiviteter), modernisering og forbedring av produkter, videreutvikling

produksjon av tradisjonelle typer produkter, avvikling av utrangerte produkter. Utvikling og utgivelse av nye typer produkter blir en prioritert retning i selskapets strategi, siden

bestemmer alle andre retninger for utviklingen.

Et slående eksempel som beviser denne ideen er den innovative aktiviteten til OJSC Severstal. I tabellen 1 viser data som viser at utvikling av nye typer produkter gir større fordeler for selskapet.

Valg av strategi er nøkkelen til suksess for innovasjon. Et selskap kan havne i en krise hvis det ikke klarer å forutse endrede omstendigheter og reagere på dem i tide. Valg av strategi er den viktigste komponenten

innovasjonsledelsessyklus. I en markedsøkonomi er det ikke nok for en leder å ha et godt produkt, han må følge nøye med på fremveksten av nye teknologier og planlegge implementeringen av dem i selskapet for å holde tritt med konkurrentene.

Strategi er nært knyttet til beslutningsprosessen. I begge tilfeller er det mål (strategiobjekter) og virkemidler for å oppnå de forventede resultatene (beslutninger tas). En klart definert strategi er viktig for å drive innovasjon.

Tabell 1

Andel av effekter fra gjennomføring av målprogrammer, %

Målprogrammer 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Totalt

Forbedre produktkvalitet 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8

Økning i produksjonsvolumer 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11

Kostnadsreduksjon 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29

Økning i overskudd fra produksjon 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52

Totalt for arrangementsprogrammet 100 100 100 100 100 100 100

Strategi betyr et sammenhengende sett med handlinger for å styrke levedyktigheten og makten til en gitt bedrift (firma) i forhold til sine konkurrenter. Med andre ord er en strategi en detaljert, omfattende, omfattende plan for å nå dine mål.

Et økende antall bedrifter anerkjenner behovet for strategisk planlegging og implementerer det aktivt. Dette skyldes økende konkurranse. Vi må ikke bare leve for i dag, men også for å forutse og planlegge mulige endringer for å kunne

overleve og vinne i konkurransen. Relatert til valg av strategi er utvikling av planer for forskning og utvikling og andre former for innovasjon. Strategisk planlegging har to hovedmål:

1. Effektiv distribusjon og

ressursbruk. Dette er den såkalte "interne strategien". Det er planlagt å bruke begrensede ressurser som kapital, teknologi, mennesker. I tillegg kjøpes det opp virksomheter i nye bransjer, som går ut uønsket

bransjer, valg av en effektiv "portefølje" av bedrifter.

2. Tilpasning til ytre miljø. Målet er å sikre effektiv

tilpasning til endring eksterne faktorer(Til økonomiske endringer, politiske faktorer, demografisk situasjon, etc.).

Innovasjonsaktivitet industribedrifter har tredoblet seg de siste fem årene. I løpet av denne perioden var innovasjonsprosessen rettet mot å utvide utvalget og forbedre kvaliteten på produktene, skape nye markeder og erstatte foreldede produkter som var utgått. Således, hvis nivået på innovasjonsaktiviteten i regionens industri er 16%, så for jernmetallurgi, kjemiske og petrokjemiske bedrifter

industri - 67 %, innen maskinteknikk og metallbearbeiding - 22 %. Det gjennomføres innovasjonsfinansiering

bedrifter hovedsakelig for egen regning. De fleste innovasjoner både i Russland og i regionen finnes i det kjemiske komplekset, maskinteknikk og metallbehandling, instrumentproduksjon og jernmetallurgi.

Innovativ aktivitet av slike metallurgiske virksomheter, som CherMK OJSC Severstal og Severstal-Metiz, er spesielt tydelig i regionen. Hovedleverandørene av innovasjoner er Moskva-instituttet for stål og legeringer, OJSC Cherepovets Azot, som implementerer utviklingen til Central Research Institute of Chemical Engineering, OJSC Ammofos, som samarbeider med det russiske statsuniversitetet for kjemisk teknologi. De aller fleste virksomheter utvikler og implementerer nye tekniske og teknologiske løsninger uavhengig. På dette tidspunktet har riktig interaksjon med vitenskapelige, design- og andre organisasjoner for å løse innovative problemer under nye forhold ennå ikke utviklet seg.

Valget av strategi avhenger av mange faktorer, inkludert markedsposisjon

bedriften, dynamikken i sine endringer, produksjon og teknisk

potensialet, produktet eller tjenestene som produseres, tilstanden til økonomien og andre indikatorer. Grunnlag for produksjon

Innovasjonsstrategien består av teorien om produktets livssyklus, markedsposisjonen til organisasjonen og dens vitenskapelige og teknologiske politikk. Innovasjonsstrategien er basert på prinsippet «tid er penger». Utviklingen av innovative strategier er privilegiet til de høyeste ledelsesnivåene, som er i stand til å definere mål, vurdere muligheter og ressurser for implementering av dem, og analysere trender i markedsføringsaktiviteter og på det vitenskapelige og tekniske feltet velge et alternativ, utarbeide detaljerte operasjonsplaner.

Strategisk innovasjon

Problemene under russiske forhold i dag er ikke så mye knyttet til erobringen av nye markeder, men med oppgavene for anti-krisehåndtering: omorganisering (gjenoppretting) av foretak, investeringer (innenlandske, utenlandske), likvidering (hvordan disponere eiendom best mulig) ), salg (til hvem og på hvilke vilkår). Når det gjelder innovasjon, snakker vi om utvikling av strategiske tiltak som for eksempel vil bidra til omstilling av virksomheter. Restrukturering i seg selv er ikke i stand til å lede en virksomhet ut av krise, men for at prosessen med strukturelle transformasjoner ikke skal bli formell, må den etter vår mening ledsages av:

Gjennomgang og forbedring av produktutvalget (ved å modifisere og oppdatere forbrukernes egenskaper), styrke forholdet til leverandører og forbrukere;

Tilsvarende endringer i produksjons- og arbeidspotensialet til bedriften.

Innovasjon er ment å være kjernen i slike progressive strukturelle endringer i bedriftsøkonomien. Dessuten for

Vellykket bygging av kjeden "idé - utvikling - produksjon - salg" er viktig:

Sikre at bedrifter er mottakelige for innovasjon og investeringer;

Finn potensielle investorer for et virkelig konkurransedyktig investeringsprosjekt.

Ved å vurdere betingelsene for innovasjon i vår region kan det bemerkes at deres potensial anses som en viktig faktor i den økonomiske aktiviteten i regionen. Rangering av regionen for innovasjon

attraktivitet er på 18. plass blant andre regioner, foran mange naboregioner. I løpet av det siste året i Vologda-regionen har kostnadene for teknologiske innovasjoner for alle typer aktiviteter økt 2,5 ganger, inkludert forskning og utvikling av nye produkter - 1,9 ganger, anskaffelse av ny teknologi - 3,0 ganger, kostnader for produksjonsdesign - 5,6 ganger, med markedsundersøkelse- 7,7 ganger. Dette indikerer fremveksten av prosesser når investeringsveksten blir

nyskapende.

Når det gjelder innholdet, er strategisk innovasjonsledelse pragmatisk av natur. Den fremhever de virkelige fakta og potensielle muligheter som en bedrift må ta hensyn til for å sikre suksess og velstand i fremtiden. Samtidig har strategiske innovasjonsmål som regel ikke kvantitative egenskaper. De er formulert i form av erklæringer eller avtaler om innovative intensjoner, hvorfra

gründerkonsept

bedrift, de grunnleggende og funksjonelle strategiene som implementerer det, er bestemt, og et formelt system for støttende operasjonsplaner utvikles.

Det finnes ikke én enkelt innovasjonsstrategimodell for alle virksomheter, akkurat som det ikke finnes én universell strategisk innovasjonsledelse. Hver virksomhet som opererer i Markedsøkonomi, unik i sine egenskaper.

Følgelig er innholdet i strategisk styring av innovasjonsaktiviteter unikt, og dets former og metoder kan ikke replikeres for mange virksomheter. Målet til Severstal OJSC er å bli en av verdens ledende innen jernmetallurgi.

Selskapets nåværende stilling kan beskrives som "jakt på ledere." For å være blant verdenslederne er det nødvendig å utvikle seg langs veien til suksessrike selskaper, og sørge for å bruke deres erfaring i forskningsaktiviteter. De mest suksessrike metallurgiske selskapene i dag: Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.

En viktig faktor for deres suksess er utvilsomt aktiv promotering av nye materialer og teknologier til markedet innenfor rammen av nært samspill med forbrukere, forbrukere av forbrukere, vitenskapelige organisasjoner, dvs.

målrettet markedsutvikling ved å presse forbrukerne til å bytte til ny teknologi. Samtidig er tilstedeværelsen av egne forskningssentre et vesentlig bidrag til å oppnå slike resultater.

Strategi er utgangspunktet for teoretisk og empirisk forskning. Organisasjoner kan variere i hvilken grad deres sentrale beslutningstakere har forpliktet seg til innovasjonsstrategien. Hvis toppledelsen støtter forsøk på å implementere en innovasjon, øker sannsynligheten for at den blir akseptert for implementering i organisasjonen. Etter hvert som toppledelsen blir mer involvert i beslutningsprosessen, øker også viktigheten av strategiske og økonomiske mål.

Foreløpig oppgavene knyttet til implementering av vitenskapelige og tekniske

aktiviteter, med vilkår for promotering av vitenskapelige og tekniske produkter på

industrimarkedet er viktig og relevant for Vologda-regionen. Ettersom integreringen av den russiske økonomien i den globale økonomien blir dypere og internasjonal konkurranse intensiveres, øker deres betydning stadig.

Effektivitet av innovasjon

aktivitet avhenger også av den omfattende fullføringen av resultatene av vitenskapelig og teknisk arbeid, siden i prosessen med å utføre innovative aktiviteter, introduseres vitenskapelige og tekniske produkter og et ekte produkt med høye forbrukeregenskaper skapes.

Økonomisk utvikling er basert på innovative prosesser, hvis essens er implementering av nye kombinasjoner av faktorer og forhold Økonomisk aktivitet.

Samtidig er tilstedeværelsen av egen forskning og utvikling et betydelig bidrag til å oppnå slike resultater

Organisasjon Vitenskapelig forskning ved OJSC Severstal kan karakteriseres av følgende tall. I løpet av de siste 20 årene har OAO Severstal utført rundt 2100 forskning, utvikling og teknologisk arbeid

(FoU), inkludert rundt 1300 arbeider utført av forskere og spesialister fra industriforskningsinstitutter og spesialiserte universiteter. Samtidig er andelen lovende utvikling, som ikke har noen analoger i verden, overstiger ikke 3%.

Opphør av finansieringen til industriforskningsinstitutter og spesialiserte universiteter førte til fullstendig eliminering av industrivitenskap, til alvorlige tap av personell, til aldring og ødeleggelse av eksperimentelle

forskningsgrunnlag. Prosentandelen av slike forskningsemner (utforskende forskning på etablering av nye teknologier for nye produkter som har en lang Livssyklus) i FoU-porteføljen til CherMK OJSC Severstal gikk ned fra 60 % til 7 – 8 % i 1992 – 1995, til 0 % i 1998 – 2000. og opptil 3 % i 2003–2006.

Fram til 90-tallet. utviklingen av nye produkter (for første gang for Severstal OJSC basert på kjente analoger i Russland og i utlandet), inkludert for bestillinger fra salgsdirektoratet, ble ansett som utviklingen av et nytt produkt som ikke hadde noen analoger, siden det var ingen konkurranse mellom bedrifter i landet. Etter 90-tallet andelen slike forskningstemaer i FoU-porteføljen vokser sakte men sikkert og var ved inngangen til 2006 om lag 8 % (tabell 2).

tabell 2

Fag for forskning, utvikling og teknologisk arbeid som for tiden utføres %

1. Utforskende forskning på utvikling av nye produkter og teknologier som ikke har noen analoger i verden og innenlandsk praksis (forskning og instrumentell base av industriforskningsinstitutter og universiteter) 3

2. Utvikling av forsknings- og utviklingsprodukter som tilsvarer den teknologiske strategien for produktutviklingsretninger, for første gang for OJSC Severstal, basert på kjente analoger i Russland og i utlandet og ordre fra salgsdirektoratet 8

3. Forbedre forbrukeregenskapene til eksisterende produkter 31

4. Redusere kostnader og øke produksjonseffektiviteten 39

5. Teknologisk forberedelse av produksjon for nylig introduserte og rekonstruerte teknologiske enheter og utstyr 5

6. Forslag til miljø og forbedring av arbeidsforholdene 14

I tillegg til at fremtidsrettede aktiviteter gjør det mulig å målrettet utvikle markedet ved å presse forbrukerne til å fremskynde overgangen til nye teknologier, gjør det det også mulig å øke attraktiviteten for vestlige investorer.

Bibliografi

1. Gorfinkel V., Shvandar V. Innovativ kommunikasjon og organisasjonsformer // Economist. - 2002. - Nr. 10. - S. 17 - 24.

2. Danilov I., Tsaregorodtsev P. Innovasjon som universelt verktøyøke konkurranseevnen til en bedrift // Standarder og kvalitet. - 2004. - Nr. 1. - S. 70 - 72.

3. Ismailov T.A., Gamidov G.S. Innovativ økonomi er en strategisk retning for Russlands utvikling i det 21. århundre. Tilgangsmodus:

4. Shvandar V.A., Gorfinkel V.Ya. Innovasjonsledelse. - M.: Universitetets lærebok, 2004. - 381 s.

Tema: Bedriftsinnovasjonsstrategi

1. Strategisk ledelse og innovasjonsledelse.

3. Utvikling og valg av en virksomhets innovasjonsstrategi.

4. Klassifisering av innovasjonsstrategier (typologi).

Effektiv ledelse innebærer utvikling og implementering av ledelse

politikk og ledelsesbeslutninger i strategiske og taktiske aspekter, i langsiktige og kortsiktige perioder. Klassisk kontrollfunksjoner i moderne forhold utføres under hensyntagen til særegenhetene ved økonomisk utvikling av systemer og forretningsenheter. Behovet for strategisk planlegging bestemmes av ledelseslogikken, ledelsesmetodikk, mål, mål og mønstre for bedriftsutvikling. Å følge strategien bør selvfølgelig ikke være et mål i seg selv for ledelsen, siden effektiv ledelse forutsetter konstante og nødvendige justeringer av strategien og strategiske retningslinjer, i samsvar med endringer i miljøforhold og bedriftens kapasitet. Prognose- og planleggingsendringer er imidlertid en viktig faktor som øker omstillingsevnen og konkurranseevnen til virksomheter på innovasjonsfeltet. En av de viktige egenskapene moderne ledelse er en betydelig styrking av planfunksjonen. Planleggingsrollen øker på alle områder av bedriftsledelsen – fra produksjon til salg, fra ressursallokering til personalledelse. Dette skyldes først og fremst den økte endringsdynamikken, uforutsigbarheten til forretningsmiljøet og risikoen knyttet til virksomheten til virksomheter, spesielt i et så dynamisk og konkurransedyktig felt som innovasjon. Denne typen er av spesiell relevans langsiktig planlegging som strategisk planlegging. Jakten på et permanent konkurransefortrinn nødvendiggjør utvikling av konkurransedyktige strategier for bedrifter og planlegging for implementering av dem.

Innovasjon er den viktigste kilden til konkurransefortrinn for enhver bedrift; selv om det ikke er høyteknologisk, er ethvert forsøk på å gjennomføre innovative aktiviteter forbundet med høy grad av usikkerhet og behov for å ta hensyn til risikoen ved produkt- og teknologisubstitusjon på lang sikt. På mange måter løses dette problemet ved hjelp av bedriftens strategiske plan. Begrunnelsen og valget av en innovasjonsstrategi i et konkurranseutsatt miljø avhenger av strategisk planlegging.

Den strategiske planen til bedriften bestemmer målene og retningene for utvikling i alle hovedområder av økonomisk aktivitet, inkludert innovasjon. Innovasjonsstrategi refererer til nivået av funksjonelle strategier til en bedrift (sammen med produksjon, teknologisk, finansiell, markedsføring), dvs. er en del av bedriftsstrategien (overordnet forretningsstrategi).

Mål og mål for strategisk planlegging:

1. Effektiv allokering og bruk av ressurser

2. Tilpasning til ytre miljø

Hovedmålet er å skape et langsiktig konkurransefortrinn

Strategiske planleggingsfaser:

1. Formulering av strategi (mål og mål, ekstern analyse(sjanser, styrker/svakheter), analyse Internt miljø)

2. Spesifikasjon av strategien

3. Vurdering og kontroll

Hovedmålet med strategisk planlegging i en bedrift er å skape langsiktige fordeler, og hovedmetoden er konstant tilpasning til markedsforhold og påvente endringer i det ytre miljø.

Planlegging av innovasjonsaktiviteter (diagram)

Moderne strategisk innovasjonsplanlegging dekker en periode fra 3 til 10 år (avhengig av bransje) og består av utvikling av et sett med tiltak selskaper for tilpasning, forventning, modellering av endringer i ytre forhold gjennom gjennomføring av innovative prosjekter. De. Det er planlagt å lage et strategisk planleggingssystem.

Strategisk planleggingssystem:

ü Markedsanalyse

ü Sette mål

ü Utvikling av alternative strategier

ü Utarbeide en strategisk plan

At. hovedmetoden strategisk planlegging – konstant tilpasning til miljøforhold (marked) og forventning om endringer.

2. Innovasjonsstrategi: essens, faktorer, funksjoner.

Generelt er alle typer produksjon i en eller annen grad avhengig av teknologi,

Imidlertid varierer i hvilken grad teknologisk utvikling påvirker selskapenes langsiktige konkurranseevne og avhenger av både bransjespesifikasjoner og kulturen, verdiene og strategien til et bestemt selskap. Selv i konkurransestrategien til høyteknologiske selskaper kan en rekke andre faktorer enn teknologi spille en avgjørende rolle, som bransjestruktur, markedsføring, økonomi, logistikk, personell osv. Det er imidlertid mange selskaper som teknologisk utvikling er for. nøkkel og er et avgjørende element for langsiktig konkurransefortrinn.

Innovasjonsstrategi(IP) til et selskap er en målrettet prosess for å utvikle og implementere ledelsesbeslutninger rettet mot å skape og utvikle produkt- og teknologiske innovasjoner, hvis prinsipper er dannet av selskapets overordnede forretningsstrategi. Mål innovasjonsstrategi – et langsiktig konkurransefortrinn for en bedrift basert på kontinuerlige effektive innovasjonsaktiviteter.

Innovasjonsstrategi refererer til nivået av funksjonelle strategier. Dette betyr at, sammen med markedsførings-, produksjons-, teknologiske og økonomiske strategier til selskapet, er det en del av forretningsstrategien som helhet. For noen innovative selskaper kan imidlertid fokus på innovasjonsstrategi og effektiv implementering av beslutninger være det viktigste elementet i bedriftsstrategien. Derfor må den overordnede forretningsstrategien være mest effektivt og optimalt integrert med bedriftens teknologiske og produktstrategier.

Den teknologiske strategien til en bedrift inkluderer definisjon, utvikling og bruk teknologisk kompetanse, de. spesifikke ferdigheter og evner som teknologibaserte selskaper besitter.

Målet med teknologistrategien er å utvikle (basert på teknologisk kompetanse) nye konkurransedyktige produkter og teknologier for deres produksjon for å danne langsiktige konkurransefortrinn for selskapet i markedet. De potensielle fordelene med nye produkter er enorme, men forventningene blir sjelden realisert fullt ut da det er mange utfordringer knyttet både til å velge de «riktige» produktene og gjøre det effektivt. Å velge de "riktige" produktene er et strategisk problem som kan løses innenfor dagligvare strategier.

Produktstrategi Selskapet inkluderer å bestemme retninger for utviklingen av det eksisterende sortimentet og introdusere nye konkurransedyktige produkter.

Innovasjonsstrategien til en bedrift er også betydelig påvirket av determinantene (bestemmende faktorene) for innovativ utvikling.

For valg og begrunnelse av en bedrifts innovasjonsstrategi, innovasjonsmål, som er preget av følgende indikatorer:

Oppdaterbarhet, dvs. andelen av nye produkter i den totale produksjonen;

Kunnskapsintensiteten til produkter, dvs. andel av FoU-utgifter i salgsvolum;

Andel av produkter i stadier av markedslansering og vekst;

Spesifikk alder av produksjonsutstyr;

Gjennomsnittlig tid for å bringe nye produkter til markedet.

Valg av innovative strategier og fastsettelse av målene for innovativ utvikling av bedriften er også relatert til foretakets vekstrate.