I moderne litteratur Mange tolkninger av begrepet "turisme" har blitt utviklet. Kilder til tolkninger er basert på karakteristiske trekk med mulighet for å kombinere dem i flere grupper:

Turisme som midlertidige bevegelser av mennesker, deres tilstedeværelse utenfor deres vanlige habitat, deres midlertidige tilstedeværelse ved et objekt av turistinteresse;

Turisme som et komplekst system av sosioøkonomiske relasjoner, som er basert på et diversifisert produksjonskompleks kalt reiselivsnæringen;

Turisme som en del Markedsøkonomi, der ulike foretak i det økonomiske komplekset samhandler, fokusert på å tilby et produkt som tilfredsstiller turistinteresser;

Turisme som midlertidige avganger av borgere og statsløse personer på fritiden med fast plass bolig for utdannings-, rekreasjons-, sport-, profesjonelle, forretningsmessige, religiøse, pedagogiske og andre formål.

Følgelig har turisme en betydelig innvirkning på økonomien i regionen der den er utviklet. Det er tre hovedretninger for turismens innflytelse på samfunnets liv: humanitær, økonomisk, sosial.

I økonomisk turisme er definert av to aspekter:

Som et økonomisk kompleks, hvis utvikling er betydelig påvirket av globale økonomiske bånd, prosesser og relasjoner;

Som en viktig katalysator for økonomisk vekst. I denne egenskapen betraktes turisme som en kanal for omfordeling av bruttonasjonalproduktet.

I moderne verden turisme har følgende funksjoner:

Det har uttrykt form industri;

Uttrykt i form av tjenester som ikke har egenskapene til akkumulering og transport;

Karakterisert av et høyt effektivitetsnivå og rask avkastning på investeringen;

Fungerer som en forløper i den økonomiske utviklingen av nye områder;

Fungerer som et tilstrekkelig tiltak i vern av natur- og kulturarv;

Det er symbiotisk med alle sektorer av økonomien og typer menneskelig aktivitet.

Det er tilstrekkelig mangfold i klassifiseringen av turisme. De er forskjellige i prinsippene for deres konstruksjon, anvendte oppgaver, etc. Hovedfaktoren i graderingsdefinisjoner er inndelingen av turisme i internasjonal og nasjonal. I den nasjonale klassifiseringen er det akseptert at turisme er delt inn i følgende typer: intern, exit, entry, sosial og amatør; Samtidig er hver type delt inn i undertyper: utdanning, næringsliv, rekreasjon, sport, pilegrimsreise, ekstrem, miljø, shoppingturisme, etc.

Under "strategien for utvikling av turisme i regionen" er det vedtatt et program som er sammenkoblet når det gjelder mål, gjennomføringsfrister og ressurser, et sett med implementerte målprogrammer, individuelle prosjekter og aktiviteter utenfor programmet til en organisasjon, juridisk, økonomisk natur, og gir en løsning på problemet med den mest dynamiske og bærekraftige utviklingen av turisme i regionen.

Strategien er hoveddokumentet strategisk planlegging turisme industri innenfor rammen av den overordnede strategien for den sosioøkonomiske utviklingen i regionen. Gjennomføringen av en reiselivsutviklingsstrategi i regionen sikrer reiselivsnæringens bidrag til å løse viktige strategiske oppgaver for den økonomiske utviklingen i en gitt region. Samtidig skapes betingelser for dynamisk og bærekraftig økonomisk vekst; på grunn av veksthastigheten sikrer reiselivsnæringen sitt bidrag til en ytterligere økning i den økonomiske utviklingstakten; nivået og livskvaliteten til befolkningen øker som et resultat av den økende tilgjengeligheten av reiselivstjenester, sysselsetting av befolkningen, samt inntekten til innbyggerne i regionen; konkurranseevnen til økonomien økes ved å styrke regionen som turistdestinasjon; sikrer balansert sosial og økonomisk utvikling kommuner, inkludert enkeltnæringsbyer, ved å øke reiselivskomponenten i bruttoregionalproduktet.

Støtte og utvikling av nøkkeltyper innenlandsk og inngående turisme utføres som regel på følgende områder:

Innen kultur- og utdanningsturisme - involvering av regionens museumsnettverk i utviklingen av turisme, etablering av nye museer og interaktive utstillinger om temaer som er mest attraktive for hovedmarkedene. reiselivsprodukt region, om emner som gjenspeiler det unike i regionen, ikke bare i Russland, men også i verden;

Turistkultur- og utdanningssentre, kulturelle og etnografiske, kulturelle og historiske parker blir dannet;

Det lages egne guider til museer, det organiseres museumsturer;

Kulturarrangementer er organisert som en del av reiselivsprogrammer.

Innen kultur- og utdanningsturisme må det rettes spesiell oppmerksomhet mot en ny retning - industriturisme - å besøke industriarvsteder. Det er nødvendig å bygge et system for samhandling med industribedrifter for å lage en liste over objekter for turistbesøk, ekskursjonsprogrammer som involverer besøkendes deltakelse i produksjonsprosessen.

Innenfor aktiv reiseliv er det nødvendig å utvikle tiltak for å støtte turoperatører som arbeider med å ta imot turistgrupper og organisere aktive turer i regionene. Det er nødvendig å utvikle et sett med tiltak for å sikre sikkerhet innen aktiv turisme, organisere

Tverretatlig samhandling, organisering av informasjon og pedagogisk arbeid for å forebygge akutte hendelser. Det er nødvendig å bistå i utviklingen av naturparker i regionene, med tanke på å mette dem med turistinfrastruktur, fremme dem i reiselivstjenestemarkedet og organisere miljøundervisning.

Innen mineralogisk turisme kreves det en kvalifisert ekspertvurdering av det eksisterende potensialet til mineralogisk turisme og arrangementet av de mest lovende gjenstandene for visning. Organisering av interaktive programmer krever også å jobbe ut problemene med å skaffe de nødvendige tillatelsene. Det kreves støtte fra eksisterende statlige, kommunale og private organisasjoner.

Innen begivenhetsturisme - dannelsen av en enhetlig kalender med begivenheter som tar hensyn til interessene til ulike målgrupper. Gi bistand til kommunale administrasjoner og representanter for reiselivsnæringen med å organisere masseturismebegivenheter. Inkludering av arrangementer i turisme og ekskursjonsprogrammer implementert i regionen.

Innen MICE-turisme er det viktig å lage en kalender over forretningsarrangementer i regionen. Bistand til å fremme regionale utstillingssentre som en nøkkelplattform for å holde utstillinger og store kongressarrangementer i regionen. Mer aktiv bruk av markedet forretningsturisme for salg av utflukts- og reiselivsprodukter i regionen.

Innen kurstedet og medisinsk turisme er det nødvendig

Omfattende støtte til de mest lovende sanatoriene og feriestedene i regionen, hjelp til å fremme kommersiell turisme i markedet, forbedre kvaliteten på tjenesten, organisere animasjonsprogrammer og utflukter for ferierende, aktiv bruk av territoriets reiselivsprodukt for en rekke rekreasjoner. Det er også nødvendig å utvikle et program for statlig støtte til investeringsprosjekter.

Innen bilturisme er det viktig å skape veiserviceanlegg med parkeringsplasser, handels- og serveringssteder i veikanten og stasjoner.

Vedlikehold av passasjer- og passasjerkjøretøyer, overnattingsfasiliteter og campingplasser på deler av føderale og regionale motorveier der de viktigste turiststrømmene passerer.

Innenfor barne- og sosial turisme er det tilrådelig å omformatere de eksisterende programmene for patriotisk utdanning av ungdom for å innpode følelser av kjærlighet til lite hjemland, gjennom organisering av turist- og ekskursjonsprogrammer, miljøarrangementer, arrangement av historiske og kulturelle arvsteder. Det er også nødvendig å metodisk avgrense alle eksisterende utdanningsprogrammer og utvikle et støttesystem for barns og sosial turisme, som vil gi delvis kompensasjon for kostnadene til reiselivsoperatører som organiserer undervisning utenbys. Det er nødvendig å konsekvent utvikle barne- og skoleturisme i regionene, inkludert sosial turisme, implementert på bekostning av budsjetter på alle nivåer, så vel som på bekostning av budsjettene til bedrifter og sponsorer.

Kjernen i bedriftsutviklingsledelse er et system av strategier, som inkluderer en rekke sammenhengende spesifikke gründer-, organisasjons- og arbeidsstrategier. Det er flere definisjoner av begrepet "strategi". Det mest karakteristiske:

Strategi er:

Beslutningsprosess på høyeste nivå i organisasjonshierarkiet.

Prosessen med å definere og etablere en forbindelse mellom en organisasjon og dens miljø, bestående av implementering av utvalgte mål og forsøk på å oppnå ønsket tilstand av forhold til miljøet gjennom allokering av ressurser, slik at organisasjonen og dens divisjoner kan handle effektivt og effektivt.

Forhåndsplanlagt organisatorisk respons på endring eksternt miljø, linjen for oppførselen hennes valgt for å oppnå ønsket resultat.

I generelt syn Strategi refererer til det generelle konseptet om hvordan en organisasjons mål oppnås, problemene den står overfor løses, og ressursene som er nødvendige for dette allokeres. Hovedelementene i strategi er: et system av mål, inkludert visjon, misjon, image og mål for organisasjonen; prioriteringer (ledende prinsipper for ressursallokering), regler for gjennomføring av forvaltningshandlinger.

Faktorer som påvirker strategi(ifølge B. Karlof):

• organisasjonens oppdrag
• konkurransefortrinn
• produktenes natur
• organisatoriske faktorer (struktur og styringssystem)
• ressurser
• organisasjonsutviklingspotensial
• ledelseskultur og kompetanse
• grad av risiko ved organisasjonens aktiviteter osv.

Følgende skilles ut: strateginivåer:

A) Bedriftsstrategi (for foretaket som helhet) er i størst grad at det generelle ledelsesnivået, som dekker hele virksomhetsfeltet til foretaket, påvirker foretakets samlede konkurranseposisjon i markedet, i bransjen , etc. Denne strategien kalles også en generell strategi.

B) Forretningsstrategi (for en egen type aktiviteter), eller en enkelt strategi, er en plan for å administrere et eget forretningsområde, dvs. generell strategi for utvikling av et bestemt område. For små bedrifter som driver en type virksomhet, er disse konseptene identiske. Denne strategien består av en rekke tilnærminger og retninger utviklet for å oppnå de beste ytelsesindikatorene for ett spesifikt aktivitetsområde.

C) Funksjonell strategi (for hver retning av et eget aktivitetsfelt). Det er vanlig å skille mellom følgende funksjonelle strategier:

Produktstrategi

Pris strategi

Strategi for samhandling av bedriften med markedene for produksjonsressurser

Strategi for en virksomhets atferd i penge- og verdipapirmarkedet

Strategi for å redusere transaksjonskostnader

Strategi utenlandsk økonomisk aktivitet bedrifter

Strategi for å redusere produksjonskostnadene

Strategi investeringsaktiviteter bedrifter

Personalets incentivstrategi

Insolvens (konkurs) forebyggende strategi

Variasjonen av strategier som brukes i strategisk ledelse gjør deres klassifisering svært vanskelig. Blant klassifiseringsegenskapene er de viktigste følgende:

Beslutningsnivå;

Grunnleggende konsept for prestasjon konkurransefortrinn;

Industri livssyklus stadium;

Den relative styrken til organisasjonens bransjeposisjon;

Graden av "aggressivitet" til en organisasjons oppførsel i konkurranse.

En kompliserende faktor er at de fleste strategier ikke kan identifiseres unikt av en av attributtene.

Zabelin P.V. og Moiseeva NK foreslår å klassifisere alle strategier i henhold til tre kriterier:

1) tilhørighet til de fem grunnleggende strategiene for å oppnå konkurransefortrinn (globale strategier);

2) tilhørighet til strategiene for å administrere en portefølje av forretningsområder (porteføljestrategier);

3) tilhørighet til strategier som brukes avhengig av ytre og indre forhold (funksjonelle).

Det er 3 hovedområder for å utvikle en strategi for en bedrifts atferd i markedet:

Lederskap innen kostnadsminimering. Målet med strategien er å oppnå minimale produksjons- og salgskostnader. Dette krever velorganisert produksjon og forsyning, produksjonsteknologi og distribusjon av produkter. Markedsføring er kanskje ikke særlig utviklet.

Spesialisering innen produktproduksjon. Målet er å dekke behovene bedre dette segmentet markedet enn konkurrentene. For å gjøre dette må organisasjonen gjennomføre høyspesialisert produksjon og markedsføring (merke, design, produktkvalitet).

Å fikse et spesifikt marked og konsentrere virksomhetens innsats om dette markedssegmentet (differensiering).

For et spesifikt foretak er en av de ovennevnte strategiene gjeldende; alt vil avhenge av målene som er satt og utviklingsstadiet til bedriften den befinner seg i.

Bedriftsutviklingsstrategien må inneholde:

1) analyse nåværende situasjon; 2) misjon og visjon; 3) strategiske retninger for aktivitet, mål, nøkkelindikatorer og forventede resultater for dem.

Analyse av dagens tilstand består av en analyse av det ytre og indre miljøet. En analyse av det ytre miljøet bør inneholde en analyse av den nåværende situasjonen og påvirkningen av globale miljøfaktorer - et sett med juridiske, politiske, økonomiske, demografiske, teknologiske og andre faktorer som virksomheten opererer i og som kan påvirke oppnåelsen av sine mål.

Analyse av det indre miljøet inkluderer en analyse av styrkene og svakheter i virksomheten til virksomheten, samt analyse av eksisterende og potensielle trusler og risikoer, identifisering av muligheter for å nå sine mål.

Oppdraget skal svare til de oppgaver som virksomheten setter for seg selv, og inneholde virksomhetens hovedformål i sammenheng med de oppgavene som stilles, funksjonene de utfører, virksomhetsområder og utvikling av industrien (sektor av økonomien), region. Visjonen bestemmer posisjoneringen av virksomheten, det vil si hvordan den ser seg selv ved slutten av prognoseperioden i sammenheng med funksjonene den utfører.

Utviklingsstrategien bør også inneholde vedlegg som inkluderer nødvendig begrunnelse for utviklingsstrategien og beregninger av målverdier for nøkkelresultatindikatorer for virksomheten.

2. Utvikling av et strategisk utviklingsprogram reiselivsvirksomhet

En spesiell plass i den planlagte organiseringen av et selskaps aktiviteter er okkupert av langsiktig, strategisk planlegging, som er en av hovedfunksjonene til ledelsen og er prosessen med å bestemme målene for å opprette en organisasjon, samt måter å oppnå dem på . Strategisk planlegging danner grunnlaget for alle ledelsesbeslutninger.

Funksjonene organisering, motivasjon og kontroll av ledelsen er fokusert på utvikling og implementering av strategiske planer. En dynamisk strategisk planleggingsprosess er grunnlaget for alle ledelsesfunksjoner. Uten å utnytte strategisk planlegging, vil bedriften og dens enkelte ansatte bli fratatt en reell måte å vurdere mål og retning for bedriftens utvikling. Den strategiske planleggingsprosessen gir grunnlaget for å lede firmaets team. Det kan bemerkes at denne planleggingen blir stadig mer relevant for russiske bedrifter, som kommer i hard konkurranse både seg imellom og med utenlandske selskaper.

Utviklingen av et selskaps aktivitetsprogram er den første fasen av strategisk planlegging, som representerer ledelsesaktiviteter for å skape og opprettholde en strategisk tilpasning mellom selskapets mål, dets potensielle evner og sjanser innen markedsføring. Oppgaven til selskapets ledelse er å skape en økonomisk mekanisme som sikrer dens raskeste tilpasning til endrede ytre forhold. Dette vil redusere usikkerhet og risiko i Økonomisk aktivitet og sikre konsentrasjon av ressurser på utvalgte prioriterte områder. Utvikling og implementering av strategi er den viktigste funksjonen til selskapets toppledelse.

Strategien formulerer hovedmålene til selskapet og måtene å oppnå dem på på en slik måte at det sikrer et enhetlig fokus på handlingene til hele teamet i selskapet. Som en del av strategisk planlegging løses mange spørsmål om bedriftsledelse, inkludert: utvikling av en bedriftsomfattende strategi; Forberedelse strategiske beslutninger på visse økonomiske områder; analyse konkurransedyktig miljø; bestemme hovedmålene til selskapet; styring av strategisk viktige aktivitetsfaktorer i markedet; dannelse av en markedsføringsstrategi i markedet for individuelle varer; studere livssyklusen til produktene på markedet; ordreporteføljestyring; identifisere strategiske utsikter for finansiering av kapitalinvesteringer; å formulere et generelt konsept for utvikling av bedriften; analyse av prospekter på dette området; studie av kostnadsstruktur.

Planlegging er som kjent en integrert del strategisk ledelse. Prosessen med strategisk ledelse fortsetter i tre stadier: til å begynne med bestemmes langsiktige utsikter for utviklingen av bedriften og dens hovedavdelinger; på stadiet for implementering av planer utvikles tiltak for å implementere bedriftsstrategien; ved hjelp av kontroll identifiseres hovedproblemene i implementeringen av selskapets strategi. Strategisk planlegging bestemmer karakteren av strategisk ledelse. Implementering av strategiske planer, strategisk kontroll og identifisering av nye problemer faller innenfor rammen av operativ ledelse og kan derfor ikke betraktes som rene strategiske faktorer. La oss fremheve følgende trekk ved strategisk planlegging: den fokuserer på lang sikt; strategiske planer bestemmer hovedretningene for utviklingen av bedriften; utpekte spesifikke "nisjer" av økonomisk aktivitet er deretter gjenstand for fylling med operasjonelle planleggingsverktøy; Hovedmålet med strategisk planlegging er å sikre foretakets fremtidige suksess.

Våre konkurrenter kjenner generelt til de samme grunnleggende konseptene, metodene og tilnærmingene som vi gjør, og de er også godt posisjonert til å følge dem like nøye som vi gjør. Ofte ligger forskjellen i graden av suksess de og vi oppnår i den relative omsorgen som vi og de utvikler og utfører våre strategier for fremtiden med.

Tidligere ble det presentert en teori for utforming av et selskaps strategisystem. Dessuten har hver type strategi en spesiell betydning og formål.

Generelle driftsstrategier bestemmer omfanget av foretakets markedsdekning og de spesifikke egenskapene til dets konkurransefortrinn.

Konkurransestrategier bestemmer måten å forholde seg til markedsrivaler på - offensiv eller defensiv, forsiktig eller risikabel, etc. (vurderes i konkurranseevnestyring)

Generelle utviklingsstrategier bestemmer retningen for selskapets bevegelse, dets handlinger for å utvide og begrense virksomheten, utvikle nye produkter og markeder, investeringsområder og, i forbindelse med dette, overgang til en annen driftsstrategi.

Etter å ha definert disse tre typene strategier for selskapet sitt, aksepterte lederen dermed de generelle retningslinjene for nåværende funksjon, konkurranse og utvikling. Disse strategiene er fortsatt veldig abstrakte, og neste trinn i strategisk planlegging bør være spesifikasjon og detaljering av strategier. Samtidig går det strategiske over i taktisk, som er første steg i implementeringen av strategier.

Spesifikasjon og detaljering utføres i flere retninger:

Oppdrag - fra bedrift til oppdrag til en bestemt ansatt;

Mål - fra generelle og spesifikke mål for organisasjonen som helhet til de private målene til individuelle enheter og utøvere;

Ressurser - av forskjellige typer og distribusjonssteder;

Strategier - fra bedriftsstrategien til strategiene til funksjonelle divisjoner og videre til spesifikke handlinger som har bestemte tidsfrister og spesifikke utøvere og reflekteres i de tilsvarende planene;

Det identifiseres spesifikke strategier som har presist definerte (fagspesifikke) anvendelsesområder - konkurranseevne, ressursbevaring, utenlandsk økonomisk aktivitet, personellutvikling, etc.

Strategiske programmer inneholder strategisystemer og er en veiledning til handling for organisasjonens personell. Her implementeres den tredje definisjonen av begrepet strategi - et handlingsprogram (tiltak) som sikrer oppnåelse av organisasjonens hovedmål.

Strategiske programmer og prosjekter

Strategiske programmer inneholder strategisystemer og er en veiledning til handling for organisasjonens personell.

Dette gjør det mulig å gå til praktisk gjennomføring strategier, som først og fremst er nødvendig:

Gjennomføre virksomhetsrestrukturering;

Utvikle retningslinjer, taktikker, prosedyrer for implementering av strategier;

Endre organisasjonskultur.

Spesifikasjonen av strategier er for det første gitt av forretningsplaner og dokumenter som mulighetsstudier - mulighetsstudier. Funksjonene til en forretningsplan ligner på mange måter funksjonene til en mulighetsstudie, men den første fokuserer på kommersielle aspekter, den andre på produksjon og tekniske.

I et selskap som utfører strategisk ledelse, uansett type struktur, må det være personer som driver med denne typen virksomhet. Toppledere tar størst del i strategisk ledelse og har derfor det største ansvaret. For eksempel er administrerende direktør eller annen toppleder i et firma ansvarlig for:

Utvikling av organisasjonens oppdrag;

Sette strategiske mål;

Valg og implementering av drifts- og utviklingsstrategier, konkurransestrategier.

Funksjonelle ledere (visepresidenter, ledere funksjonelle tjenester), de ansvarlige for teknisk design, produksjon, markedsføring, økonomi, menneskelige ressurser deltar aktivt i å foreslå og utvikle overordnede strategier sammen med administrerende direktør. Men de har hovedansvaret, sammen med lederne på lavere nivå som er underlagt dem, for utvikling og implementering av spesifikke strategier.
strategi turisme forretningsprogram

På ethvert forretningsområde, inkludert turisme, avhenger valget av metoder for å øke konkurranseevnen indirekte av strategien som brukes for å fremme reiselivsprodukter og -tjenester. En av de viktige spørsmålene i utformingen og implementeringen av utviklingsretninger for et reisebyrå er fastsettelsen av en promoteringsstrategi. Eksperter skiller to promoteringsstrategier: attraksjonsstrategien og pushing-strategien.

Attraksjonsstrategien forutsetter at kampanjen som helhet er rettet mot sluttforbrukeren i håp om at etterspørselen hans vil være så intens at uavhengige forhandlere vil være interessert i bulkkjøp av det promoterte produktet (firmaer som selger forbruksvarer).

Push-strategien fokuserer først og fremst på forhandlere i forventning om at de selv skal markedsføre produktet gjennom salgskanaler til sluttforbrukere, uten direkte medvirkning fra turoperatøren.

Å utvikle en promoteringsstrategi innebærer å velge spesifikke promoteringsmetoder basert på spesifikasjonene til selskapets aktiviteter.

Reisebyråers bruk av disse promoteringsstrategiene er relevant på grunn av videreutvikling basert på en franchiseordning.

Blant måtene og metodene for å øke konkurranseevnen til reisebyråer, til tross for de viktigste i form av prispolitikk og forbedring av kvaliteten på reiselivsprodukter, kan bedriftstrinn og handlinger som er forskjellige i skala, funksjonalitet og natur skilles ut.

Blant de mest relevante områdene i systemet for å fremme moderne reiselivsprodukter og øke konkurranseevnen til turoperatører og reisebyråer, bør man fremheve Nyeste teknologier Internettmarkedsføring, digital kommunikasjon.

Turisme er en informasjonsrik aktivitet. Det er få andre næringer der innsamling, bearbeiding, anvendelse og formidling av informasjon er like viktig for daglig drift som reiselivsnæringen. En tjeneste i reiselivsnæringen kan ikke vises og vurderes på salgsstedet, som forbruksvarer eller industrivarer. Det er vanligvis kjøpt på forhånd og borte fra forbruksstedet. I tillegg er de enkelte komponentene i reiselivsnæringen nært forbundet med hverandre - tross alt er mange turprodusenter vertikalt eller horisontalt involvert i hverandres aktiviteter. Alt dette lar oss vurdere turisme som "en svært integrert tjeneste, som gjør den enda mer mottakelig for bruk av informasjons- og Internett-teknologier i organisasjon og ledelse."

For tiden utvikler turismemarkedet seg i et dynamisk tempo, og blir en av de viktige sektorene i verdensøkonomien. For mange land er turisme en kilde til betydelig utenlandsk valuta, skaper arbeidsplasser og gir sysselsetting til befolkningen.

For den russiske økonomien er betydningen av turisme stor, men utviklingen bremses av mangelen på et tilstrekkelig organisert system som vil lette etableringen av aktiviteter på internasjonalt nivå. turistmarkedet oppfyller internasjonale standarder. Tilgjengelige ressurser og midler krever tydelig styring, som vil løfte reiselivsnæringen til et høyere nivå og være konkurransedyktig.

En måte å gjøre endringer på er å bruke informasjonsteknologier ledelse knyttet til bruk av Internett-ressurser.

Konsulentselskapet Boston Consulting Group bemerker at Russland er på andreplass når det gjelder antall internettbrukere i Europa (førsteplassen tilhører Tyskland). «Samtidig henger Russland fortsatt merkbart etter utviklede land - bare 38 % av husholdningene har konstant tilgang til Internett, og bredbånd Internett i 2013 var kun 20 % av husholdningene tilkoblet (24 % i 2012). Det første domenet ble registrert i Russland for 15 år siden - ti år senere enn i Storbritannia."

Internett-tilgang lar russiske reiselivsbedrifter utvikle seg med fremveksten av nye salgskanaler og etableringen av nye forretningsmodeller. Russland rangerer for tiden på 22. plass når det gjelder intensitetsindeks for Internett-bruk. Reiselivssektoren, offentlig tjenesteyting og detaljhandel. Det russiske publikummet mestrer mulighetene Internett gir. For de fleste vanlige brukere er det størst interesse sosiale medier, e-post, fora, informasjonsportaler og blogger. For selskaper og bedrifter, inkludert reisebyråer, er dette en måte å kommunisere med kunder, leverandører og forretningspartnere på.

Utviklingen av reiselivsnæringen bør derfor gjennomføres innenfor rammen av spesielle programmer. På grunn av særegenhetene som ligger i det regionale reiselivskomplekset, er hovedrollen i utviklingen av reiselivsutviklingsprogrammer i regionen tildelt de statlige forvaltningsorganene for det aktuelle faget. Den russiske føderasjonen. Programmet skal gi høy investeringsattraktivitet reiselivssektoren i regionens økonomi. Ved utforming av programmer må de globale interessene til hele befolkningen, og ikke bare reiselivsbedrifter, tas i betraktning. Dermed, administrative organer forvaltningen er utformet for å forbedre livskvaliteten til regionens befolkning, løse miljøproblemer og bevare naturressurser for fremtidige generasjoner. For dette formål bør reisesikre etableringen offentlig privat partnerskap for å generere positive strukturelle endringer gjennom forskning og analyse av de utviklende turisme- og rekreasjonsbehovene og strukturen til turisme og rekreasjonsressurser, hvis betydning ligger i tilstedeværelsen av turistattraksjoner, for å øke effektiviteten til produksjon og forbruk av det regionale reiselivsproduktet.

I i fjor Tilstanden til Russlands turismeinfrastruktur har endret seg til det bedre. Dette ble tilrettelagt av en aktiv politikk for utvikling av turisme og nær oppmerksomhet til næringen fra alle myndighetsnivåer, samt organisering av store internasjonale sports- og kulturbegivenheter. Nye turistattraksjoner, kollektive overnattingsbedrifter har dukket opp og transportknutepunkter er bygget. De pågående endringene har skapt gunstige forutsetninger for en helhetlig utvikling av reiselivssektoren, siden mange oppgaver for å skape en effektiv reiselivsstyringsmodell, forbedre reiselivsinfrastruktur og andre ennå ikke er løst.

I "Konseptet for langsiktig sosioøkonomisk utvikling av Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020" og i "Strategi for utvikling av turisme i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020" (heretter referert til som turistutviklingsstrategien) turisme anses som en viktig komponent innovativ utvikling vårt Land. Disse dokumentene setter oppgaven med å prioritere utvikling av innenlandsk og inngående turisme. Løsningen innebærer å tiltrekke utenlandske turister, skape en forpliktelse blant russere til innenlandsk turisme, øke hyppigheten av turer, implementere strategisk rolle turisme i åndelig utvikling, innpode patriotisme, utdanning og sikre en økning i livskvaliteten til befolkningen.

Implementeringen av reiselivsutviklingsstrategien krever løsning av ulike problemer:

• skape et tilgjengelig og komfortabelt turistmiljø;
• forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til den russiske føderasjonens reiselivsprodukt på hjemmemarkedet og det globale markedet;
• utvikling av sosial, medisinsk og rekreasjons-, barne-, ungdoms- og ungdomsturisme;
• forbedring av styringssystemet og statistisk regnskap innen turisme;
• å sikre økonomisk vekst og livskvalitet for befolkningen i regionene i Den russiske føderasjonen gjennom utvikling av turisme;
• omfattende levering av sikkerhet innen turisme og bærekraftig utvikling av reiselivstjenestesektoren;
• promotering av turistproduktet til Den russiske føderasjonen i de nasjonale og internasjonale turismemarkedene;
• integrering av sfæren for turismetjenester levert av Republikken Krim og byen Sevastopol i turismestyringssystemet og i det profesjonelle reiselivssamfunnet i Den russiske føderasjonen.

De prioriterte områdene for utvikling av innenlandsk og inngående turisme i Den russiske føderasjonen er:

• forening av kvaliteten på turisttjenester og bringe dem i tråd med internasjonale standarder;
• opprettelse og utvikling av et komfortabelt turistinformasjonsmiljø, inkludert et turistnavigasjonssystem, orienteringsskilt, informasjon om turistressurser og -programmer;
• styrke turismens rolle i utdanning og dannelsen av det kulturelle og moralske potensialet til befolkningen;
• koordinering av innsatsen til alle regioner for å fremme turismeproduktet til Den russiske føderasjonen.

Utviklingen av turisme i Den russiske føderasjonen er basert på prinsippene om innovasjon, kompleksitet, integrering av turismeplaner og -prosjekter i alle sfærer av den nasjonale økonomien og det sosiale livet i samfunnet. Ytterligere prinsipper for reiselivsutvikling inkluderer: stimulere entreprenørskap, utvikle interkulturell kommunikasjon og internasjonalt samarbeid, balansere interessene til turistmarkedsdeltakerne (forbrukere, bedrifter, ideelle organisasjoner, organer regjeringskontrollert, lokale innbyggere); bærekraftig reiselivsutvikling, tar hensyn til miljømessige og sosiokulturelle risikoer, uuttømmelig bruk av turismeressurser.

Strategien for utvikling av turisme i den russiske føderasjonen blir implementert gjennom felles innsats fra offentlige myndigheter innen turisme og relaterte næringer på alle nivåer, reisebyråer, organisasjoner og enkeltpersoner som tilbyr individuelle reiselivstjenester, utdanningsinstitusjoner opplæring av personell innen reiselivs-, transport- og forsikringsselskaper og andre deltakere reiselivsaktiviteter.

Det føderale målprogrammet "Utvikling av innenlandsk og inngående turisme i den russiske føderasjonen (2011-2018)" gir den strategiske oppgaven å skape vekstpunkter i regionene i den russiske føderasjonen basert på en klyngetilnærming. Programmet legger opp til tiltak for å danne turistsamrekreasjonsklynger nær historiske og kultursentre, naturreservater og andre steder og gjenstander for turistvisning, samt opprettelsen av et nettverk av autoturistklynger.

En annen strategisk oppgave er knyttet til dannelsen av et komfortabelt informasjonsturistmiljø: utvikling av en enhetlig tilnærming til informasjonsarbeid med turister, utvikling av et enkelt enhetlig turistnavigasjonssystem, opprettelse av regional turist informasjonssentre og en bank med informasjonsmateriell om turismeressurser i Den russiske føderasjonen.

Ikke mindre presserende er spørsmålene om å utvikle transport- og veiinfrastruktur, organisere bevegelsen av turistbusser under forhold med høy trafikkbelastning, og å arrangere parkeringsplasser i områder med stor turistinteresse.

Den nåværende tilstanden til hotellbasen har forbedret seg merkbart de siste årene, nye overnattingsbedrifter har dukket opp, inkludert forskjellige serviceklasser. Imidlertid er det fortsatt mangel på overnattingstilbud i økonomi- og mellomprissegmentene som tilbyr et standardisert tjenestetilbud. Å øke kapasiteten til denne typen romlager er i ferd med å bli hovedforutsetningen for utvikling av innenlandsk og inngående turisme.

I forbindelse med inntreden i Den russiske føderasjonen av nye emner - Republikken Krim og byen Sevastopol, er det nødvendig å integrere dem i turismestyringssystemet til Den russiske føderasjonen og dempe de negative effektene av overgangsperioden.

Gjennomføringen av reiselivsutviklingsstrategien under gunstige ytre miljøforhold vil gjøre det mulig å nå målindikatorene gitt i tabell. 1.1.

Tabell 1.1

Målindikatorer for implementering av "Strategi for utvikling av turisme i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020"

Indeks	Enhet målinger	2016	2017	2018	2019	2020
Innreise av utenlandske statsborgere til den russiske føderasjonen	millioner turer
Antall personer som betjenes på hoteller og lignende overnattingsfasiliteter	millioner mennesker
Antall hoteller og lignende overnattingstilbud ved utgangen av året
Enkeltrom på hoteller og lignende overnattingsfasiliteter ved utgangen av året	tusen steder
Antall overnattinger på hotell og lignende overnattingsfasiliteter	tusen enheter
Volum betalte tjenester levert av hoteller og lignende overnattingsfasiliteter	milliarder rubler
Investeringer i anleggsmidler til hoteller og lignende overnattingsfasiliteter

Merk. Indikatorene er beregnet basert på prognosen for gjennomsnittlig årlig vekstrater i antall turistankomster for landene i Sentral- og av Øst-Europa, dannet av World Tourism Organization, og tar hensyn til prognosen for den langsiktige sosioøkonomiske utviklingen i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 2030.

Russiske vertsreisearrangører opplever betydelige problemer med å betjene utenlandske turister. Den vanligste årsaken til misnøye blant utlendinger er knyttet til høye priser. For mange europeere er Russland et altfor dyrt reisemål, mens turister fra utviklingsland og Stillehavsregionen ikke lar seg avskrekke av slike priser. Dette tilrettelegges av den høye graden av stratifisering av befolkningen i disse landene etter inntektsnivå.

Høye innenlandske priser hindrer veksten i antall reiser fra russere og utenlandske gjester rundt i Russland. Billettpris med jernbane tilsvarer eller til og med overstiger kostnadene for en flytur hos innenlandske flyselskaper.

Et annet problem med innkommende turisme er det utilstrekkelig komfortable turistinformasjonsmiljøet, dette gjelder turistnavigasjonsskilt, mangelen og fragmenteringen av informasjonsressurser om turistprogrammer i russiske regioner, den ubeleilige arbeidsplanen for mange turistattraksjoner (tilstedeværelsen av sanitærdager, kort arbeidstid timer, inkonsekvens med den rådende ankomstrytmen for utenlandske statsborgere for turistformål etter ukedager), umuligheten av å forhåndsbestille og kjøpe billetter til museer gjennom Internett-informasjons- og telekommunikasjonsnettverket.

Det tredje problemet som begrenser veksten av innkommende turiststrømmer er mangelen på tilgjengelige hoteller og lignende overnattingsfasiliteter.

Det innenlandske reiselivsproduktet opplever sterk konkurranse fra tilbud fra det internasjonale markedet.

En spesielt ugunstig faktor som hindrer utviklingen av innenlandsk turisme er problemet med høye priser på jernbane- og lufttransporttjenester i Russland. Å løse dette problemet krever aktiv handling for å endre dagens skattesystem, regulere innenlandske priser på drivstoff og smøremidler, samt skape betingelser for dannelse av konkurranse i det innenlandske persontransportmarkedet, utvikling av tiltak for å skape og utvikle transportselskaper kan tilby rabatterte priser. Reduserte priser innenlands Passasjertransport i dag er en sentral strategisk oppgave, hvis løsning i stor grad bestemmer graden av konkurranseevne til reiselivstjenester i Russland i det nasjonale og internasjonale reiselivsmarkedet.

Systemet med tiltak for å øke konkurranseevnen til det innenlandske reiselivsproduktet inkluderer:

• sikkerhet Høy kvalitet turisttjenester; forbedre profesjonell utdanning innen turisme;
• skape og opprettholde et effektivt konkurransenivå i bransjen;
• bruk av moderne markedsføringsverktøy for å skape et tilbud om reiselivstjenester i samsvar med kjøpernes behov;
• utvikling av et program for å redusere prisene for innenlands transport i Den russiske føderasjonen;
• opprettelse og utvikling av russiske systemer for bestilling av turisttjenester på hjemmemarkedet;
• innføring av en klassifisering av reiselivsnæringens anlegg, inkludert overnattingsfasiliteter, skiløyper og strender.

russisk og Utenlandske turister, aktivt på besøk fremmede land, vant til verdens standarder for service. Innenlandske reisebyråer må jobbe med sofistikerte og krevende forbrukere og forbedre kvaliteten på tjenestene som tilbys.

Kvaliteten på reiselivstjenester vurderes med ulike metoder, men hovedsakelig gjennom klassifisering av turistinfrastrukturobjekter. Det er nødvendig å innføre et enhetlig klassifiseringssystem for turistanlegg - hoteller og andre overnattingsfasiliteter, skiløyper og strender; utvikle en prosedyre for å vurdere kvaliteten på reiselivstjenestene.

Tilpasning av reiselivstjenester til kravene til turister krever bruk av moderne metoder markedsføring. Praksis viser at mange reiselivsorganisasjoner ofte går ut fra sine evner og stereotype ideer om kundenes behov, forsømmer markedsundersøkelser og definerer deres målgruppe. Dette skjer på den ene siden av tregheten i ledernes bevissthet, på den annen side på grunn av ekstreme begrensninger i fond på grunn av lav lønnsomhet og mangel på sikkerhet for å få lån. Derfor krever arbeidet med å forbedre kvaliteten på reiselivstjenestene utvikling av en sentralisert tilnærming til markedsundersøkelse innen turisme.

Det strategiske målet for utviklingen av reiselivssektoren er å øke nivået på kultur, utdanning og opplysning av befolkningen. Alle typer reiseliv svarer til denne oppgaven, men i større grad - kultur- og utdanningsturisme.

For utvikling av kulturell og pedagogisk turisme er det nødvendig:

• bruk av elementer spillteknologier, visualiseringsteknikker, rollespillmetoder for å involvere besøkende til kulturinstitusjoner i læringsprosessen;
• opprettelsen av kulturinstitusjoner av en blandet type, med tilstedeværelsen av økologiske og kulturelle turistkomplekser, inkludert et naturlandskapsområde, en museumsutstilling, verksteder med tradisjonelt håndverk, teaterforestillinger, et messekompleks og et forskningssenter.

Gjennomføringen av reiselivets sosiale funksjon sikres ved utvikling av barne-, ungdoms- og ungdomsturismeaktiviteter. En av retningene for utvikling av barne-, ungdoms- og ungdomsturisme er knyttet til en dypere integrering av reiselivsprogrammer i utdanningssystemet, som gjør det mulig å legge forholdene til rette for patriotisk utdanning og utvide horisonten til studentene.

Den strategiske oppgaven til den innenlandske turistindustrien er å skape og opprettholde et gunstig bilde av Russland som et trygt, interessant, rimelig og fasjonabelt turistmål. For å gjøre dette trenger du:

• støtte og utvikle arrangementer av begivenhetsrik, representativ karakter, interkulturell kommunikasjon, reklame og informasjon;
• skape en prioritet i samfunnet for å reise rundt i landet ditt. Slikt arbeid bør utføres gjennom agitasjon, skapelse positivt bilde en nysgjerrig turist som gir informasjon om reiselivsprogrammer.

For å forbedre turistbildet til Russland i land som utgjør de viktigste turiststrømmene, holdes kultur- og turismefora, turistutvekslinger og gjensidige presentasjoner av turismepotensial og reiselivsprodukter. En effektiv mekanisme for å promotere Russland som turistdestinasjon er opprettelsen av et nettverk av utenlandske representasjonskontorer for Rostourism i land som sender massive turiststrømmer til Russland. I russiske byer jobbes det med å sette sammen en årlig nasjonal kalender over turistbegivenheter.

Vi kan fremheve positive og negative trender i utviklingen av turismetjenestesektoren i Russland. Positive trender er:

• øke antall turistinfrastrukturanlegg av alle kategorier, kollektive overnattingsfasiliteter og personer som betjenes i dem;
• øke antall rekreasjonssteder og turistattraksjoner på bekostning av feriestedene på Krim føderalt distrikt;
• den stabile etterspørselen etter reiselivstjenester som har dannet seg blant russere og veksten i befolkningens inntekt, noe som skaper en positiv bakgrunn for å tiltrekke forbrukernes etterspørsel etter produktet fra den innenlandske reiselivsnæringen;
• tilstedeværelsen i landet av potensiell innenlandsk etterspørsel etter kulturelle og pedagogiske turismeprogrammer;
• tilstedeværelsen og veksten av etterspørselen etter naturorienterte typer turisme (fiske, jakt, miljø, landlig);
• veksten av patriotiske følelser i sivilsamfunnet i den russiske føderasjonen, inkludert blant unge mennesker;
• tilstedeværelsen av et betydelig nettverk av kulturinstitusjoner og en tradisjon for tidlig involvering av russere i å besøke dem når de mestrer generelle, yrkesfaglige og tilleggsutdanningsprogrammer;
• tilstedeværelse i den russiske føderasjonens konstituerende enheter arbeidsressurserå erstatte jobber i reiselivssektoren, inkludert gjennom omskolering av arbeidsledige borgere;
• det etablerte systemet for videregående yrkesfag og høyere utdanning innen turisme;
• positiv erfaring med anvendelse av programmålrettede styringsmekanismer i reiselivssektoren;
• fokus på den innovative karakteren av utviklingen av den russiske økonomien.

Negative trender i utviklingen av turismetjenestesektoren i Russland, så vel som positive trender, er mangfoldige og mangfoldige. De viktigste inkluderer:

• utilstrekkelig utviklet turistinfrastruktur i de fleste regioner av landet, et lite antall kollektive overnattingsfasiliteter i økonomiske og mellompriskategorier med et moderne komfortnivå;
• underutviklet transportinfrastruktur (dårlig kvalitet og kapasitet på veier, ufullkommen nivå på veitjenester, utilfredsstillende tilstand på flyplasser, jernbanestasjoner, fergeoverganger, etc.);
• mangel og høy grad av slitasje på turistbusser, cruiseskip, fly og annet Kjøretøy;
• utdatert og utilstrekkelig brukt ressursbase for sanatorium-resort, helse- og medisinsk turisme, akutt mangel på institusjoner for barne- og ungdomsturisme;
• dårlig økologisk tilstand av kystsoner av vannforekomster og naturområder i områder med aktiv turismeutvikling;
• ulønnsomt økonomiske tilstanderå tiltrekke seg investeringer i turismeinfrastruktur, mangelen på ferdige investeringssteder og standard investeringsprosjekter;
• lav gründeraktivitet av befolkningen innen turisme;
• en rekke konkurser av store turoperatører og høy forbrukerrisiko innen turisme;
• de høye kostnadene for det innenlandske reiselivsproduktet, spesielt transporttjenester, som reduserer konkurranseevnen til innenlandsk og inngående turisme betydelig;
• høy sesongmessig syklisk etterspørsel etter de fleste turistprogrammer, lang varighet av "lavsesongen" i regionene med tradisjonell strandturisme, høy faste kostnader turisme bedrifter;
• overskridelse av kapasiteten til hotellbasen til innenlandske strandferiesteder over den tillatte rekreasjonsbelastningen og bæreevnen til strender og annen turistinfrastruktur;
• utilstrekkelig praktisk opplæring av nyutdannede påmeldte programmer yrkesopplæring innen turisme;
• tradisjonelle tilnærminger til dannelsen av turistprogrammer, lavt mangfold av turer i Russland som kan tilfredsstille den dynamiske og krevende forbrukernes etterspørsel;
• mangel på en kundeorientert ledelsespolitikk for kulturinstitusjoner, behovet for å modernisere tjenestene deres;
• utilstrekkelig markedsføring av reiselivsproduktet til Den russiske føderasjonen;
• lav bevissthet om russere om turisme muligheter regioner i den russiske føderasjonen, fragmentering av informasjonsressurser om reiselivssektoren og mangel enhetlig system informasjonsstøtte for innenlandsk og inngående turisme;
• negativt bilde av det innenlandske reiselivsproduktet, lav interesse fra russere for å kjøpe turer rundt i Den russiske føderasjonen.

De oppførte trendene bestemmer de strategiske retningslinjene for utvikling av turisme i Den russiske føderasjonen.

Som hovedmekanismen for implementering av strategien, bør offentlig-private partnerskap betraktes som den mest lovende måten å kombinere innsatsen fra offentlige myndigheter og private virksomheter for å skape reiselivsinfrastruktur.

• Godkjent etter ordre fra regjeringen i den russiske føderasjonen datert 17. november 2008 nr. 1662-r.
• Ordre fra den russiske føderasjonens regjering av 31. mai 2014 nr. 941 -rg. Moskva "Ved godkjenning av strategien for utvikling av turisme i Den russiske føderasjonen frem til 2020."

Det særegne ved reiselivsnæringen, som spesialiserer seg på å tilby et visst spekter av tjenester til kunder, introduserer ytterligere kompleksitet i feltet strategisk markedsføring, planlegging og ledelse.

Russisk lovgivning gir klare definisjoner av følgende konsepter: tur - en rekke tjenester for overnatting, transport, måltider for turister, utfluktstjenester, samt tjenester til guider-oversettere og andre tjenester som tilbys avhengig av formålet med turen; turistprodukt - retten til en tur beregnet for salg til turister; reiselivsnæring - et sett med hoteller og andre overnattingsfasiliteter, transportmidler, gjenstander Catering, gjenstander og underholdningsmidler, gjenstander for utdannings-, forretnings-, rekreasjons-, sport- og andre formål, organisasjoner som driver med turoperatør- og reisebyråaktiviteter, samt organisasjoner som tilbyr utfluktstjenester og guide-oversettertjenester.

Reiselivsnæringssystemet inkluderer spesialiserte bedrifter, organisasjoner og institusjoner, inkludert: bedrifter som tilbyr overnattingstjenester; cateringbedrifter; transport service selskaper; turisme selskaper for utvikling og salg av reiselivsprodukter; reklame- og informasjonsinstitusjoner; produksjons- og reiselivsbedrifter (fabrikker for produksjon av turist- og hotellmøbler, bedrifter for produksjon av turistutstyr, suvenirer, etc.); handel foretak; fritid turisme bedrifter; amatørturismeinstitusjoner (ulike klubber: fjellklatring, fotturer, sykling, vannturisme, etc.); turistmyndigheter; utdanningsinstitusjoner; vitenskapelig og designinstitusjoner, etc.

Utviklingen av reiselivsnæringen avhenger av mange faktorer: tilgjengeligheten av turist- og rekreasjonsressurser; graden av utvikling av regionens infrastruktur; kvalifisert personell; statlig støtte til turisme; demografiske og sosiale faktorer; risikofaktorer; politiske og økonomiske faktorer; vitenskapelige og teknologiske fremskritt, tradisjoner mv.

Turisttjenester utgjør en betydelig del av tjenestene som forbrukes av befolkningen og har en spesifikk sosial og helsemessig karakter, d.v.s. rekreasjon, mulighet for personlig utvikling, kunnskap om historiske og kulturelle verdier, sport, deltakelse i kulturelle arrangementer osv. Følgelig kombinerer turisme økonomiske, sosiale, pedagogiske og estetiske aspekter.

Turister er forbrukere av grunnleggende, tilleggstjenester og relaterte tjenester. Grunnleggende turisttjenester inkluderer: overnatting; ernæring; transporttjenester, inkludert overføring; utfluktstjenester.

Tilleggstjenester har et veldig bredt spekter. Med en utviklet reiselivsinfrastruktur utgjør deres andel opptil 50 % av de totale inntektene. Disse inkluderer: ekstra utflukter som ikke er inkludert i listen over grunnleggende tjenester; kroppsøving og helsetjenester; medisinske tjenester; kultur-, underholdnings- og spillarrangementer, etc.

Relaterte tjenester inkluderer: levering suvenirprodukter, som regel, med turistsymboler; handel, valuta og kreditt, informasjon og andre tjenester; tjenester spesielle typer kommunikasjon, fremskaffelse av individuelle safer i banker, etc.

Til dags dato har følgende typer reiseselskaper dannet seg i Russland i henhold til typen og formen for tjenester som tilbys:

selskaper med et begrenset spekter av tjenester som tilbyr kunder 10 - 15 ruter;

fullservicebedrifter hvis kriterium er mottoet: "Hvor som helst, når som helst";

selskaper av eksotiske ruter og tjenester, som tilbyr kunder uvanlige turer og utflukter (til Nordpolen, til Antarktis, i en varmluftsballong, atomisbryter, etc.).

Blant organisasjonene og firmaene som opererer i reiselivsnæringen, er det turoperatører og reisebyråer, reise- og utfluktsbyråer, byråer for salg av turist- og utfluktspakker.

Reisebyråer har en betydelig innvirkning på effektiviteten i reiselivsnæringen, d.v.s. mellomleddsorganisasjoner som driver med salg av turist- og utfluktspakker, samt levering av andre mellomleddstjenester for organisering av turist- og utfluktsaktiviteter (for eksempel informasjon, reklame, markedsføring, etc.).

I forhold til markedsforhold opererer de ovennevnte organisasjonene og firmaene i ulike organisatoriske og juridiske former (samfunn med begrenset ansvar, Aksjeselskap, generelt partnerskap etc.). Deres aktiviteter er segmentert etter type tjeneste (mottak og utsendelse av turister, organisering av utflukter, informasjons- og reklameaktiviteter, produksjon av turistvarer).

En rekke store reiselivsbedrifter kombinerer denne typen aktiviteter, som gjennomføres av de relevante strukturelle divisjonene.

I et privat foretak i form av en individuell (familie)bedrift, utfører "eieren" av selskapet den kombinerte funksjonen som turoperatør og reisebyrå. På grunn av den forenklede prosedyren regnskap og rapportering for små bedrifter, kan han bruke tjenestene til en utkontraktert regnskapsfører og revisor.

Gjennomføringen av omvisningen utføres av personer som jobber på arbeidsavtaler eller kontrakter (turledere, guider, tureskorte som ikke er ansatte). Dermed består hele organisasjonsstrukturen av ett ledd i personen til produsenten og distributøren av reiselivsprodukter. For et turistbyrå for reiser og utflukter, hvor antall ansatte ikke overstiger 50 personer, kan du bruke organisasjonsstruktur lineær-funksjonell type kontroll.

I en rekke regioner og områder er den bevart sentralisert system bedriftsledelse. Dette er typisk for fagforeningsturisme, der det enten er råd for reiseliv og ekskursjoner, eller turist- og utfluktsproduksjonsforeninger.

Reiselivsbedrifter i form av aksjeselskaper danner sin organisasjonsstruktur i samsvar med charteret aksjeselskap. Her utføres all reiselivsvirksomhet praktisk talt i to omfattende direktorater: nasjonal og internasjonal turisme. Resten av strukturene gir dem.

Organisasjonsstrukturen til en virksomhet kan endres gjentatte ganger avhengig av den spesifikke situasjonen, dvs. det må alltid være tilstrekkelig til målet.

Selv om det er vanlig teknologisk prosess strategisk ledelse er universell for bedrifter i alle bransjer; de betraktede egenskapene til reiselivsnæringen og reisebyråene påvirker nesten alle stadier.

Strategiutvikling består av flere stadier.

Den første er konkurranseanalyse;

Den andre er en analyse av det indre miljøet i organisasjonen;

Den tredje er dannelsen av en portefølje av strategier.

Strategiutvikling på hvert nivå ender med opprettelsen strategisk plan. I noen organisasjoner presenteres det i form av et dokument, i andre - som en ideologi om en felles visjon og forståelse av ledere av utsiktene for utviklingen av organisasjonen.

Utviklingen av en reiselivsbedrift krever en strategisk tilnærming til ledelse.

Begrepet "strategi", i økonomisk snarere enn militær forstand, refererer til et logisk strukturert program med lovende aktiviteter, basert på hvilke reiselivsnæringen vil være i stand til å nå målet sitt.

Den tiende Haag-erklæringen om turisme erklærte: "Turisme bør planlegges av offentlige myndigheter og reiselivsnæringen på en integrert og sammenhengende måte, med hensyn til alle aspekter ved fenomenet." Resultatet av slik planlegging av reiselivsvirksomheten i Ukraina er det statlige turismeutviklingsprogrammet for 2002-2010, som har en veiledende (anbefalende) karakter for reiselivsenheter.

Under markedsforhold oppnår bare de gründerne som er i stand til å utvikle og implementere langsiktige strategier på passende organisasjonsnivå suksess. Nå, når bare fagfolk av høy klasse overlever i det ukrainske markedet, er utviklingen og implementeringen av en strategi i ferd med å bli en avgjørende betingelse for effektiv drift av entreprenørielle strukturer i reiselivsvirksomheten.

Strategien til reiselivsenheter bør forstås som et omfattende aktivitetsprogram som tar sikte på å implementere virksomhetens oppdrag (generelle mål) og oppnå dens flere mål.

Til strategiobjekter økonomisk styring i turisme er det to grunnleggende elementer: bevegelse av turister til et reisemål og et stopp på dette punktet, noe som krever å møte behovene for overnatting, mat osv. Derfor er målene for den økonomiske strategien til reiselivsbedrifter:

Individuelle turisttjenester eller kompleks reiselivstjenester komponenter av reiselivsproduktet;

Ressurser som støtter reiselivsaktiviteter;

Maksimere fortjeneste og minimere kostnader;

Multiplikatoreffekten, hvis styring er av spesiell betydning i økonomien til reiselivsvirksomheten, siden inntekter mottatt fra turisme påvirker utviklingen av andre aktivitetsområder (produksjon og ikke-produksjon);

Markedsatferd og konkurranse;

Teknologi for turisme aktiviteter;

Investerings- og innovasjonsaktiviteter og lignende.

Prosessen med å utvikle en generell strategi for aktivitetene til en reiselivsbedrift er skjematisk avbildet i fig. 3.3:

Ris. 3.3. V

Strategi skiller seg fra spesifikke planer og programmer til en bedrift i dets praktiske fokus på å oppfylle virksomhetens oppdrag og dets fokus på å bruke dets fordeler.

Å utvikle strategier er en svært arbeidskrevende prosess. Strategien til en reiselivsbedrift orienterer den mot suksess; hjelper gründeren å forstå essensen av reisevirksomheten, identifisere sine konkurrenter, leverandører og kjøpere; lærer deg å tydelig løse tildelte oppgaver; øker betydelig sjansene for ikke bare å overleve, men også å jobbe effektivt under forhold med miljømessig usikkerhet.

Sentrum for å utvikle en bedriftsstrategi er å definere mål og rangere mål. Målet forstås som å oppnå et høyt nivå av kvalitative og kvantitative indikatorer som virksomheten bør strebe etter. Uansett utformingen av det strategiske målet, inneholder det alltid ønsket mengde overskudd, mottaket av dette er sikret av inntekt.

Å utvikle en generell strategi for aktivitetene til enhver forretningsstruktur krever å studere og vurdere den grunnleggende økonomiske strategien.

Teori og praksis gründervirksomhet Det er tre typer grunnleggende økonomiske strategier: overlevelse, stabilisering og utvikling. Hver av disse strategiene bestemmes av nivået på oppnådd (planlagt) lønnsomhet og livssyklusen til varer (tjenester).

Overlevelsesstrategien er typisk for virksomheter i krise på grunn av ulønnsomhet. For å komme ut av ulønnsomhetstilstanden må overlevelsesstrategien som forsvar inkludere tiltak rettet mot å tjene penger i så snart som mulig. Samtidig løses følgende oppgaver: å tilby markedsturismetjenester, og hva man skal takke nei til, hvilke funksjonelle strategier man skal bruke for å gå over til lønnsomme aktiviteter. Derfor, når du utvikler en økonomisk strategi som tar sikte på å få en bedrift ut av en krise, er det nødvendig å utføre følgende arbeid:

Gjennomgå markedsføringspolitikken som grunnlag for å søke etter ytterligere muligheter for å øke volumet av salg av varer og tjenester;

Organisere aktiviteter på prinsippene for logistikk;

Lag betingelser for strenge kostnadsbesparelser;

Forbedre ledelsesmetoder og om nødvendig foreta radikale personalendringer;

Bestem de kritiske volumene for bedriften i kjøp og salg av reiselivsprodukter og levering av individuelle tjenester.

Stabiliseringsstrategien er offensiv-defensiv. Det brukes når lønnsomheten til en virksomhet svinger fra ulønnsomhet til lønnsomhet og omvendt. For å implementere stabiliseringsstrategien er det nødvendig:

Bruk ressurser økonomisk for å stabilisere lønnsomheten så raskt som mulig, i det minste på oppnådd nivå;

Å oppnå positive endringer i salg av reiselivsprodukter og utvidelse av salgsmarkeder med fokus på raskt å gjenopplive aktiviteter;

Begrunn programmet for finansiell stabilisering av bedriften ved å finne effektive interne og eksterne kilder investere innovasjonsaktivitet.

Utviklings(vekst)strategien er den mest attraktive for både gründeren selv og hans investorer. Det er støtende og forutsetter en kombinasjon av individuelle stadier og mellomstrategier i den generelle livssyklusen som er tilstrekkelige for dem, nemlig: en innledende strategi, en strategi for markedspenetrering og ekspansjon, en strategi for akselerert vekst og til slutt en strategi for overgang til en ny runde med utvikling, som igjen har en begynnelse og alle påfølgende stadier (strategier).

De vanligste i praksisen med turisme-entreprenørskap er utviklingsstrategier knyttet til å oppdatere reiselivsproduktet på et kvalitativt høyere nivå, utvide markedet for reiselivstjenester til bedriften og bruke ny teknologi for å betjene turister.

Høydepunkter i økonomisk vitenskap fire grupper utviklingsstrategier, som har spesifikke trekk innen turisme.

Den første gruppen inkluderer konsentrerte vekststrategier basert på endringer i reiselivsprodukt- eller reiselivstjenestemarkedet. I dette tilfellet må bedriften forbedre reiselivsproduktet eller gå videre til å utvikle et nytt, finne muligheter for å styrke sin posisjon i markedet, eller finne en nisje i det nye markedet for reiselivstjenester.

Den andre gruppen inkluderer integrert utvikling, som innebærer å utvide reiselivsaktiviteter ved å legge til nye typer reiselivstjenester.

Den tredje gruppen av vekststrategier er strategier for diversifisering av reiselivsaktiviteter. de brukes når bedrifter ikke kan utvikle seg i dagens reiselivstjenestemarked med sine reiselivsprodukter.

Den fjerde gruppen av strategier for utvikling av reiselivsvirksomhet omfatter strategier for omgruppering av krefter for å øke effektiviteten. De sørger for en strukturell omstrukturering av aktiviteter som tar sikte på å oppdatere reiselivsproduktet i samsvar med endringer i markedets etterspørsel og assosiert med gjenoppretting av reiselivsvirksomheten til bedriften på et kvalitativt høyere nivå.

Store reiselivsbedrifter kan anvende flere typer utviklingsstrategier samtidig.

Basert på en vurdering av gjeldende økonomiske strategi, begrunner hver virksomhet sin grunnleggende strategi i henhold til passende prosedyre.

Så begrunnelsen og implementeringen av en bedrifts økonomiske strategi dekker organiseringen av strategisk framsyn, som krever systematisk forbedring av metoder for å utvikle nye og effektive justeringer av eksisterende strategier, noe som krever høy profesjonalitet av både utviklere og utførere av strategiske beslutninger.

Prosedyren for å utvikle en virksomhetsdriftsstrategi dekker fire hovedtrinn (fig. 3.4), som hver har et generelt fokus på å begrunne hovedindikatorene og alternativene for implementering av den valgte strategien.

Ris. 3.4. V

Som man kan se av fig. 3.4, prosessen med å danne en økonomisk strategi for en reiselivsbedrift er en kjede av sammenkoblede og gjensidig avhengige stadier, som hver logisk følger av den forrige. Det første stadiet i denne prosessen er vurderingen og analysen av den nåværende strategien, det vil si dens diagnose, som gjør det mulig å bestemme interne og eksterne muligheter for å oppnå de fastsatte strategiske målene, identifisere fordeler og ulemper i virksomhetens aktiviteter og vurdere bedriftens evne til å gå over til en strategi av høyere type.

Når du vurderer din nåværende strategi, bør du vurdere følgende:

Fleksibilitet og orientering mot ytre og Internt miljø bedrifter;

Nivået av balanse mellom aktivitetsmål og ressurser for å nå dem;

Sannsynlighet for risiko;

En tydelig kombinasjon av delmål

Utviklingsstrategien krever intensivering av aktiviteter og utvidelse av salgsmarkeder, diversifisering og stimulering av prioriterte reiselivsområder. Denne strategien fungerer som et sett med individuelle grupper, stadier og typer strategier i den generelle vekstsyklusen.

I det innledende vekststadiet er det nødvendig å eliminere flaskehalser i salget av reiselivsprodukter, gjenopplive forretningsaktivitet og øke effektiviteten av ressursbruken, og sikre profitt. På dette stadiet er kostnadene fortsatt høye, og fortjenesten, hvis noen, er minimal.

Penetrasjonsstadiet er preget av en utvidelse av salgsmarkedet og en økning i inntekter fra salg av reiselivsprodukter og fremveksten av konkurransefortrinn.

Stadiet med akselerert vekst er ledsaget av en rask økning i inntektsvolumer, og veksthastigheten for inntekt og fortjeneste overgår veksthastigheten for det fysiske volumet av salg av reiselivsprodukter (tjenester).

Stadiet av overgangsperioden er preget av en reduksjon i veksttakten for salg av varer og tjenester, og dermed fortjeneste. Det er til og med mulig å stagnere og gå inn i overlevelsesstadiet, noe som krever omgruppering av ressurser og endring i aktivitetsretninger.

Av spesiell betydning for å rettferdiggjøre strategien til en bedrift er definisjonen av programmål (mål) som er forskjellige i tid: nåværende, kortsiktig, mellomlang sikt, langsiktig og langsiktig.

Hovedøkonomisk strategisk mål En gründers mål er å tjene penger, og andre mål er rettet mot å oppnå det. For eksempel gir økt produktivitet kostnadsreduksjoner, som igjen øker fortjenesten.

Grunnleggende økonomisk strategi Virksomheten til virksomheten er sikret av funksjonelle strategier, hvor de viktigste er markedsføring, forskning, finansiell, miljømessig, sosial og lignende. For eksempel fastsettes strategien for å fullføre et reiselivsprodukt markeds strategi, og økonomisk er grunnlaget for innovativ aktivitet i markedet for reiselivsprodukter og -tjenester.

Når du prøver å forbedre noe, er det flere alternativer som profesjonelle ledere drar nytte av.

Egne utgifter. Er de virkelig berettiget og basert på en grundig analyse av hvert element som inngår i utgiftene?

Salgskontorer. Fungerer de virkelig som profittsentre? Har de standarder kommunisert til hvert kontor og hver person? Tar ledere lønnsbeslutninger basert på resultatvekst?

Kundeforespørsler. Behandler ansatte kundene riktig og kan de tilfredsstille alle deres ønsker?

Representasjonskontorer. I løpet av de siste to årene, hvor er det nødvendig å utvide bedriftsrepresentasjonen? Har firmaet lokale kontorer? Tilbyr de bedre tjenester til en lavere pris? Hvis disse spørsmålene ikke har blitt vurdert på noe tidspunkt de siste 5 årene, vil svaret på dem mest sannsynlig være: "Nei."

Priser. Når var siste gang et selskap tenkte på kostnader? skrivesaker? Selskapet har et godt potensial, dersom dette aldri har skjedd de siste 3 årene.

Lignende enkle spørsmål kan utvikles for hvert område av reiselivsvirksomheten; og de vil hjelpe ledere som ønsker å oppnå resultater, iverksette tiltak.

Det ble derfor gjennomført en analyse av faktorene som bidrar til økningen i fortjenesten til reiseselskapene og kontrollerer deres vekst. I virkeligheten er det svært liten sjanse for å finne opp noe nytt i området for å endre de grunnleggende prinsippene for ledelse. I følge direktøren for et stort russisk reiselivsselskap er selskapet i hovedsak ikke forskjellig fra konkurrentene, de samme konseptene, teknologien og prestasjoner, men ledelsen til selskapet kan forklares med innsatsen som er gjort for å implementere planene.

I det virkelige liv må du innse at det ikke er noe hemmelig våpen for å oppnå lederskap i reiselivsnæringen. Dette magiske verktøyet er disiplin. Det er hun som bidrar til å oppnå forbedringer år etter år, fast og vellykket.

For å øke effektiviteten til et fortjenesteøkningsprogram er det derfor følgende faktorer:

Tilgjengelighet forutsetninger for store endringer , aktivitet i handlingene til toppledelsen;

stimulere til bevissthet om behovet for profitt alle typer aktiviteter i organisasjonen;

troen på å jobbe for å øke fortjenesten må være kontinuerlig;

tillit til at resultatveksten kan ha nådd kikerter ikke bare ved å bruke de vanlige, men også de nyeste metodene.

§ 2.3. Utforming av en reiselivsutviklingsstrategi

Vekstprosessen til enhver økonomi avhenger av en rekke samvirkende innsats. En av hovedlenkene er statlig reiselivspolitikk.

Utviklingsstadiet for reiselivsøkonomien- det være seg utvikling av privat entreprenørskap innen turisme eller utvikling av sosial turisme - den andre faktoren. En tredje faktor, som ennå ikke er anerkjent, er påvirkning av ledelseshandlingervii på reiseselskaper, hvis årlige indikatorer i stor grad påvirker markedsføringen av reiselivsproduktet. Til sammen er slike styringspolitikker ikke bare viktige: denne innsatsen kan være avgjørende i prosessen med vekst av landets økonomi generelt og turisme spesielt.

Det er kjent at effektiv ledelse kan sikre utviklingen av et reiselivsbedrift raskere enn veksten i den generelle økonomien, eller reiselivssektoren, eller til og med produksjon av varer og tjenester relatert til turisme. Dessuten kan styring basert på økt vekst utløse utviklingen av hele nye bransjer, som leveringsbiler. Den økte aktiviteten til både reiselivs- og industrisektoren, som styrker hverandre og samhandler med hverandre, utvikler og styrker økonomien i landet som helhet. Erfaring viser at enhver diskusjon om styringsalternativer for å øke veksten i nasjonaløkonomien bør vurderes ut fra perspektivet:

hvilken strategisk vekst som er mest hensiktsmessig for å lede et reiselivsselskap;

hvilket kontrollprogram kan vedtas for ny sfære aktivitetene til et reiseselskap.

For å avdekke det praktiske rammeverket for begge tilnærmingene, er det viktig å først analysere strategiene som brukes for utvikling av reiselivsaktiviteter i en rekke fremmede land og i Russland, og deretter fremheve spesifikke spesifikke tiltak som kan brukes som styringsmetoder.

Utviklingsstrategier. Analysen viser at bedrifter som lykkes med å konkurrere i reiselivsnæringen, styres av tre strategiske metoder, brukt både hver for seg og i kombinasjon:

utvikling av et eksisterende produkt i etablerte reiselivsområder

utvidelse av geografien til reise og salg gjennom nye turistmålområder;

innføring av motområder for reiselivsaktivitet, blant annet gjennom opprettelse av nye selskaper.

Ledelsesoppgave. Å oppnå gode utviklingsindikatorer er ikke lett, og å opprettholde dem er et enda vanskeligere problem. En rekke selskaper, hvis utvikling gikk raskere mot den generelle bakgrunnen av økonomiske indikatorer, klarte ikke å opprettholde et høyt nivå av inntektsutvikling, og i noen tilfeller falt inntektene deres kraftig. I 1991 nådde alle turistorganisasjoner i det tidligere Sovjetunionen en årlig vekstrate på 7 til 15 % for hver 5-års periode. Men i 1993 klarte ikke alle å opprettholde dette nivået. Til syvende og sist klarte omtrent 5 av 15 organisasjoner å opprettholde sin utvikling på nivået av egen selvforsyning.

I dette tilfellet, hva bør ledelsen gjøre for å opprettholde baren for eksepsjonell utvikling? Erfaring tilsier at ledelse er vellykket hvis følgende fem praksiser følges konsekvent:

sette utviklingsmål;

tilpasse strategien din til endringer i økonomien og forretningsforholdene;

opprettholde prioriterte områder og utvikle nye aktivitetsformer som ligger foran konkurransen;

vurdering av alternativ ny aktivitet, basert mer på fakta enn på personlig mening;

rask forlatelse av et produkt eller en virksomhet som mister marked og styrer innsats og kapital til bedre bruk.

Dannelse av utviklingsmål. Ledelsen i reiselivsbedriften må helt fra starten demonstrere at utvikling ikke bare er en hyllest til forhåpninger som skal diskuteres på årsmøter, men også foreningens ledende mål. Dette betyr å danne utviklingsmål for hver del av selskapets aktiviteter, de nødvendige resultatene og å nekte å løse vanlige problemer. Nesten uten unntak følger alle ledelsesenheter av mektige turistforeninger i verden denne taktikken. Dette gjenspeiles i deres beslutninger, kompenserende innsats, beslutninger om å finne økonomiske ressurser, samt deres vurdering av egnethet datterselskaper og strukturelle styringskoblinger.

For flere år siden bestemte reiselivsbedrifter og hotellkjeder i Thailand seg for å doble salg og fortjeneste fra salg av reiselivstilbud i Russland. For å sikre denne oppgaven skal ledere av hotellkjeder og reiseselskaper konkluderte med at de burde øke antall salg flere ganger over en femårsperiode og øke fortjenesten fra turisme fra Russland med 12 % årlig (tradisjonelt -5 %). Derfor omorganiserte reiseselskaper sin innsats for nye produkter fullstendig og lanserte et program for akselerert automatisering av bestilling og salg av turer i Russland. Disse tiltakene begynte å bære frukter, og ledelsen av hotell- og reiselivsvirksomheten tok fatt på veien for å danne et femårig program.

Gjennom sin utviklingsfilosofi kan en bedrift oppnå resultater, og etterlate sine konkurrenter. For eksempel hadde to store reiseselskaper som solgte turer fra Russland til USA historisk motsatte resultater. Den største forskjellen mellom de to selskapene var at selskap A – det mer suksessrike – hadde en svært streng utviklingspolitikk. Bedrift B hadde det ikke. Ledergruppen i Bedrift A har utviklet en ekstraordinær oppgave: Selskapet skal utvikle seg raskere enn reiselivsøkonomien i landet. De forpliktet seg til å holde fast ved det år etter år, ikke bare fordi programmet, etter deres mening, representerte bærekraftig forretningspraksis, men også for å sikre implementeringen av nye alternativer som holdt deres organisasjon i live.

Bedrift A satte seg ikke bare et høyere mål om å returnere sin investerte kapital enn selskap B, men ledelsen oppnådde også inntektsvekst fra 4 til 12 % for hver del av reiselivsvirksomheten.

Selskap. Og jeg investerte bevisst fra 60 til 70 % sin fortjeneste inn i virksomheter og prosjekter som kan tilby alternativ utvikling over gjennomsnittet for selskapet som helhet. Bedrift B knyttet tvert imot allokering av kapital til kostnadsreduksjon. I praksis førte dette til reinvestering i en rekke salgssystemer, stansing av salgspakken som ble foreslått for Russland og selskapets utgang fra det russiske markedet.

Valgt av selskapets ledelse. Og midlene til å kompensere for kostnader for hver enkelt indikator sørget for tilfredsstillelse av begge posisjoner: avkastning på investeringen og utviklingsmål.

Bevissthet om behovet for å endre strategi. For enhver industri, og spesielt for turisme, har økonomisk konkurranse, teknologiske endringer og regjeringens politikk en tendens til å være i konstant endring. Turistprodukter passerer usynlig gjennom på hver sin måte Livssyklus, fra opprinnelsesperioden til full implementering, og kjenner noen ganger også perioder med nedgang. Det grunnleggende reiselivstilbudet i form av turer, ruter og programmer har sine egne særtrekk og stadier av syklusen. Forskjellige typer sykluser er tydelige når det gjelder turistforbruk (frokost - seng, pensjon, halvpensjon, service), etc.

Forretningsstrategien må endres og om nødvendig endres raskt for å ta hensyn til nye økonomiske forhold og endringer i reiselivssirkulasjonen. Tidlig i produktutviklingen (konseptet og introduksjonsstadiene til en innovasjon) kan et beslutningspunkt være viktig. I det andre trinnet blir dyktig markedsføring og effektiv kontroll av distribusjonsnettverket viktigere elementer. I sluttfasen blir det viktig å kontrollere driftskostnadene. Selskapet må være sikker på at ingenting på hvert utviklingstrinn går utover dets spesifikke omfang. Imidlertid er rettidig bevissthet om behovet for endringer i den gjennomførte strategien avgjørende for å opprettholde turistattraksjonen.