Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lignende dokumenter
Motivasjonskonseptet og oppgavene. Stadier av motivasjonsprosessen. Analyse av teorier om motivasjon - innhold (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) og prosess (forventninger, rettferdighet, målsetting, deltakende ledelse, Porter-Lawler).
semesteroppgave, lagt til 06.06.2011
Bestemmelse av essensen av motivasjon, behov og stimulering. Komparativ analyse motivasjonssystemer som brukes i bedrifter forskjellige land. Særtrekk ved initial-, innholds- og prosessteoriene om personalets motivasjon.
semesteroppgave, lagt til 01.02.2012
Teoretisk grunnlag personalets motivasjon: definisjon, essens, sammenheng med arbeidsresultater. Karakterisering av materielle, prosessuelle teorier om motivasjon og deres bruk i praksisen med personalledelse. Profesjonelle trekk ved ansatte.
semesteroppgave, lagt til 03.05.2010
Motivasjonskonseptet og oppgavene i styringssystemet. Studiet av innhold og prosessteorier om motivasjon. Kjennetegn ved Marriott Grand Hotel. Sosiale fordeler og garantier gitt til ansatte. Organisering av sertifisering og opplæring av personell.
semesteroppgave, lagt til 27.01.2014
Motivasjonsbegrepet, dets hovedfunksjon i bedriftsledelse. Analyse av innhold og prosessteorier. Materielle behov som grunnlag for motivasjon. Former for ansattes insentiver og metoder for eksperimentell studie av motivasjonen hans.
avhandling, lagt til 27.07.2010
Typer, prinsipper og former for arbeidsstimulering. Innholdet i de viktigste teoriene om personalets motivasjon, måter å implementere den på. Analyse av bedriftens personalstruktur. Optimalisering av motivasjonssystemet gjennom organisering av veiledning og helseforbedring av ansatte.
avhandling, lagt til 29.04.2012
Effektivitet av ansattes motivasjon på eksemplet med "Persona" LLC. Anmeldelse motiverende aktivitet guider. Grunnleggende prinsipper og sammenligning av materielle teorier om motivasjon av A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland. Motivasjonsmodell, motivasjonstyper.
semesteroppgave, lagt til 24.08.2009
Innholdet i arbeidet:
Introduksjon……………………………………………………………………………….3-4
Kapittel 1 Teori
1.1. Motivasjon som økonomisk kategori………………………………5-8
1.1.1 Essensen av motivasjon, dens typer, struktur og modeller ……….……...5-12
1.2. Motivasjon og stimulering av arbeidskraft som elementer
personalledelsesprosess………………………………………………….12- 29
1.2.1. Menneskelige ressursstyringsstrategier for firmaet………12-14
1.2.2. Metoder for motivasjon, faktorer og prinsipper for deres innflytelse
på folks oppførsel. Essensen av økonomisk motivasjon……………..15-23
1.2.3. Stimulering av arbeidskraft som en metode for økonomisk motivasjon ... 24-29
1.3. Funksjoner av motivasjon og stimulering av personell
reiseselskap……………………………………………………….30- 35
1.3.1. Motivasjon som en funksjon av reiseselskapsledelsen...30-31
1.3.2 Former og metoder for å stimulere reiselivsarbeidere
firmaer………………………………………………………………………………………32-35
Kapittel 2 Praktisk del
2.1. Analyse av motivasjonsstyringssystemet i reisebyrået "ZHARA" ... ..36-49
2.1.1. Kjennetegn ved et reiseselskap…………………………36-37
2.1.2 Analyse av motivasjonsmodellene brukt i ZHARA reisebyrå………………………………………………………………………………………….38-40
2.1.3 Utvikling av anbefalinger for å forbedre motivasjonssystemet i turistorganisasjonen "ZHARA"…………………………………………41-43
Konklusjon………………………………………………………………………………44-48
Referanser………………………………………………………………...49
Introduksjon
Dette kursarbeidet er viet temaet "Fremming og motivasjon av arbeid innen reiseliv."
Hovedformålet med dette arbeidet er å definere begrepene motivasjon og stimulering av arbeidskraft og deres plass i virksomheten til reiselivsbedrifter.
For å nå dette målet ble følgende oppgaver løst:
- begrepene motivasjon og stimulering av arbeidskraft vurderes;
motivasjonsmodeller og metoder for motivasjon ble studert;
analysen av metoder for å administrere motivasjonen til ansatte i reisebyrået "ZHARA" ble utført
Målet med studien er turistbedriften "ZHARA", og emnet er systemet for motivasjon og stimulering av personellet i reiseselskapet.
- Forskningsmetoder:
· Grafisk metode
Litterær metode
· Tabellform metode
Innledningen definerer mål og mål for dette semesteroppgave. Målet er å definere begrepene motivasjon og stimulering av arbeidskraft og deres plass i virksomheten til reiselivsbedrifter. Følgende oppgaver løses: begrepene motivasjon og stimulering av arbeidskraft vurderes; motivasjonsmodeller og metoder for motivasjon ble studert; samt en analysemetoder for å administrere motivasjonen til ansatte i reisebyrået "ZHARA".
I den teoretiske delen, uten å berøre spesielle spørsmål om motivasjon og stimulering av reiselivsbedrifter, avsløres essensen av disse konseptene, forskjellige synspunkter på definisjonen av essensen av motivasjon er gitt, og hovedtypene av motivasjon kalles. Den andre delen av første kapittel gir en analyse av de vanligste teoriene om motivasjon. Egenskapene til selskapets strategier for menneskelige ressurser er gitt, metodene for motivasjon, faktorer og prinsipper for deres innvirkning på folks atferd blir analysert, essensen av konseptet økonomisk motivasjon og dens viktigste metode for å stimulere arbeidskraft blir avslørt, formene for stimulerende fødsel og deres viktigste metoder kalles. Problemet med å motivere og stimulere arbeidet til personellet i en turistbedrift blir fremhevet, funksjonene til motivasjon analyseres som en ledelsesfunksjon i et reiseselskap, og ulike måter for motivasjon brukt av ledere til å håndtere arbeidsforhold i en bedrift er gitt. . Den diskuterer også formene og metodene for å stimulere arbeidet til personell som brukes i en reiselivsbedrift.
I den praktiske delen av dette kursarbeidet ble det gjort en analyse av motivasjonsstyringssystemet i ZHARA reisebyrå, motivasjonsmodeller brukt i ZHARA reisebyrå, og det ble utviklet anbefalinger for å forbedre motivasjonssystemet i ZHARA turistorganisasjon.
I avslutningen av dette kursarbeidet skisseres hovedkonklusjonene og anbefalingene om forskningstemaet "Fremming og motivasjon av arbeid innen reiselivsfeltet".
På slutten av arbeidet er en referanseliste.
Kapittel 1 Teori
1.1. Motivasjon som økonomisk kategori.
1.1.1 Essensen av motivasjon, dens typer, struktur og modeller.
I den økonomiske litteraturen er det fortsatt ingen konsensus om definisjonen av essensen av motivasjon. Økonomer, sosiologer og psykologer ser ulikt på motivasjonskategorien. Samtidig identifiserer noen forskere motivasjon med arbeidsstimulering, andre kontrasterer disse to kategoriene, og atter andre anser stimulering som en av metodene for motivasjon. For å bestemme essensen av motivasjon, er det nødvendig å analysere individuelle synspunkter på dette problemet.
Det første av disse synspunktene holdes av den ukrainske forskeren A.S. Afonin, som mener at motivasjon er prosessen med å stimulere en bestemt person eller gruppe mennesker til aktiviteter rettet mot å nå organisasjonens mål. I publikasjonene til russiske forskere Yu.G. Gribin og I. Gushchina, det er heller ingen forskjell mellom motivasjon og stimulering. Det samme synspunktet deles av forfatterne av læreboken "Fundamentals of Management" M. Albert, M. Meskon, F. Hedouri.
I sovjetisk litteratur ble arbeidsmotivasjon en gang tolket enda snevrere, som godtgjørelse for arbeid i form av bonuser. For tiden vurderes ikke lenger dette synspunktet.
Psykologer anser motivasjon som et sett med interne drivkrefter - behov, interesser, verdiorienteringer, idealer, holdninger, på grunnlag av hvilke noen økonomer danner sine synspunkter.
Følgende synspunkt kombinerer begrepene indre og ytre motivasjon, som tillater:
- vurdere motivasjon bredere enn stimulering;
definere denne kategorien som en av ledelsens funksjoner, og dermed inkludere den i systemet for økonomiske relasjoner;
ikke helt forlate den psykologiske siden av saken, og henvise til den indre siden av motivasjonsspørsmålet.
L. V. Misnikova tilbyr følgende skjema med typer og strukturer for motivasjon (fig. 1).
Ris. 1. Typer og struktur av motivasjon.
I henhold til ordningen ovenfor skilles arbeidskraft, entreprenørielle og økonomiske motivasjoner. Arbeidsmotivasjon oppmuntrer en person til å tilfredsstille sine behov gjennom arbeidsaktivitet. Entreprenørskap kjennetegnes av en målorientering, økt grad av risiko i jakten på å møte behov, avhengighet av eksternt miljø. Det dukker opp der og da når entreprenørskap dukker opp. Økonomisk motivasjon kombinerer disse to formene.
De vanligste teoriene om arbeidsmotivasjon inkluderer: Teorien om to faktorer av F. Herzberg, teorien om behovshierarki av A. Maslow, teorien om prioriterte behov av D. McClelland. Vi vil imidlertid se nærmere på dem senere.
I teorien om motivasjon er det mer nødvendig å studere kategorien "indre" og "ytre" motivasjon. Motivasjon kan kalles indre, når motiver genereres av personen selv, ytre, når de oppstår under påvirkning av et ytre subjekt. Ytre motivasjon kan betraktes i to former: som administrativ og økonomisk. Administrativ betyr å utføre arbeid på kommando eller dekret, dvs. som følge av direkte tvang med passende sanksjoner for manglende overholdelse. Den er basert på arbeidsdisiplin, kravene i en arbeidskontrakt eller kontrakt. Økonomisk motivasjon implementeres gjennom økonomiske insentiver (lønn, utbytte osv.). Til disse to motivasjonene bør en annen form for ytre motivasjon legges til - status, basert på den offisielle stillingen til den ansatte.
Noen ganger betraktes "indre" og "ytre" motivasjoner som "naturlige" og "økonomiske". I ordningen er begrepet «økonomisk» brukt i tolkningen foreslått av G.T. Kulikov. I tillegg kalles intern (naturlig) motivasjon som et sett av immanente personlighetsregulatorer for dens oppførsel statisk.
Motivasjon i ledelse er definert som prosessen med å få en person til å handle for å nå målene til bedriften.
Betydningen av spørsmålet om motivasjon er ganske i samsvar med oppmerksomheten som har blitt gitt til det av teoretikere av vitenskapelig ledelse. Moderne teorier om motivasjon er delt inn i materiell og prosedyre. Innholdsteorier er basert på definisjon av behov og identifisering av motivene til den enkelte, og får folk til å handle på en veldig spesifikk måte. Prosessteorier bestrider ikke at en person handler ut fra motiver og for å tilfredsstille behov, men fokuserer på atferden til mennesker, under hensyntagen til deres oppvekst og kunnskap.
De mest kjente meningsteoriene om motivasjon er teorier til A. Maslow, D. McClelland og F. Herzberg.Generelt er disse teoriene fokusert på to grupper behov: primære - assosiert med fysiologiske faktorer og sekundære - som er psykologiske av natur.
I følge Maslow (fig. 2.) er fysiologiske behov grunnleggende for en person: de krever deres tilfredsstillelse i utgangspunktet. Etter tilfredsstillelse av fysiologiske behov kommer behovet for sikkerhet i forgrunnen når en person søker å beskytte seg mot mulig kroppsskade, så vel som mot ugunstige økonomiske forhold eller truende oppførsel til andre. Det neste behovet er behovet for åndelig intimitet og kjærlighet. Å tilfredsstille det krever at en person etablerer kameratlige relasjoner og bestemmer sin plass i gruppen. Tilfredsstillelsen av disse behovene fremhever behovet for respekt og selvrespekt. Ofte er det disse behovene som er viktige for en person, han trenger å føle sin egen betydning, bekreftet av andres anerkjennelse. Maslows behovshierarki ender med behovene til en person for å realisere seg selv, å sette i verk reserven av hans styrker, evner, for å oppfylle sin skjebne.
Ris. 2. Maslows behovspyramide
Ettersom behovene på ett nivå er delvis tilfredsstilt, blir behovene til neste nivå dominerende. Det er viktig å huske på at kun de insentivene som tilfredsstiller det dominerende behovet er motiverende. For eksempel er det en utbredt oppfatning at hovedfaktoren effektivt arbeid penger er: jo mer en person får, jo bedre jobber han. En slik tro er ikke sann, for hvis en person domineres, for eksempel av behovet for nære relasjoner eller behovet for selvrealisering, vil han foretrekke et sted hvor han kan tilfredsstille dette behovet fremfor penger.
På midten av 1950-tallet utviklet F. Herzberg sin motivasjonsmodell basert på behov. I følge hans teori er alle motiver for arbeid delt inn i hygieniske faktorer knyttet til miljøet der arbeidet utføres (dette inkluderer arbeidsforhold, dets betaling og andre faktorer relatert til en persons fysiologiske behov), og selve motivasjonen - faktorer knyttet til arbeidets art og essens. Dessuten mente Herzberg at hygienefaktorer ikke er motiver, men hvis de ikke blir gitt, oppstår misnøye med arbeidet.
En annen teoretiker innen motivasjonsfeltet, David McClelland, mente at hygienefaktorer ikke burde tas i betraktning i det hele tatt. Siden spørsmålet om å tilfredsstille fysiologiske behov allerede er løst (sannsynligvis kan man være enig i dette, gitt det høye nivået av livsstøtte i økonomisk utviklede land), bør all oppmerksomhet rettes mot bare tre menneskelige behov: makt, suksess og involvering (behovene til mennesker i en bekjentskapskrets, vennskap, bistand).
Blant prosessteoriene om motivasjon er forventningsteorien, rettferdighetsteorien og Porter-Lawler-modellen de mest kjente.
Så Victor Vroom utviklet teorien om forventning, ifølge hvilken motivasjon ikke bare avhenger av tilstedeværelsen av et aktivt behov, men også av tre andre viktige faktorer:
- forventninger til et mulig resultat;
forventninger om belønning fra dette resultatet;
forventet verdi av belønningen.
- Skjematisk kan denne teorien representeres med følgende formel:
Basert på teorien om forventninger, avhenger motivasjonen og tilfredsheten en ansatt får av hvordan den forventede belønningen samsvarer med resultatene av arbeidet hans.
Hvis en person ikke føler en klar sammenheng mellom oppnådd resultat og ønsket belønning, vil motivasjonen svekkes og den ansatte vil søke å minimere kostnadene for arbeidskraften sin.
Teorien om rettferdighet utfyller teorien om forventninger, og sier at folk ikke bare bestemmer forholdet mellom belønningen som mottas og innsatsen som brukes, men også korrelerer sin egen belønning med belønningen til andre mennesker som gjør lignende arbeid. Med en ubalanse mellom belønningene til kollegene synker også motivasjonen. Ubalansen kan korrigeres enten ved å øke belønningen eller ved å redusere innsatsen.
Lyman Porter og Edward Loller utviklet en motivasjonsmodell som kombinerte forventningsteori og egenkapitalteori. I Porter-Lawler-modellen er fem variabler sammenkoblet: innsats, persepsjon, oppnådde resultater, belønning, grad av tilfredshet. I følge denne teorien avhenger de oppnådde resultatene av innsatsen som gjøres av den ansatte, hans evner, samt av hans bevissthet om sin rolle. Nivået på innsatsen som brukes vil avhenge av verdien av belønningen og hvor trygg den ansatte er på stabiliteten til belønningen for sitt arbeid.
En av de viktigste innsiktene fra denne modellen er at ytelse fører til tilfredshet og derfor forbedrer ytelsen.
Ulike teorier om motivasjon motsier i utgangspunktet ikke hverandre, men utfyller hverandre, og gjenspeiler allsidigheten og ikke-standardiserte karakteren til selve motivasjonsprosessen og forhåndsbestemmer behovet for en integrert tilnærming til å løse dette komplekse problemet.
1.2. Motivasjon og stimulering av arbeidskraft som elementer i personalledelsesprosessen.
1.2.1. Menneskelige ressursstyringsstrategier for firmaet.
En av hovedoppgavene for virksomheter med ulike former for eierskap er å søke etter effektive måter arbeidsledelse, som sikrer aktivering av den menneskelige faktoren. Den avgjørende årsaksfaktoren for effektiviteten av folks aktiviteter er deres motivasjon.
Motiverende aspekter ved arbeidsledelse er mye brukt i land med utviklede markedsøkonomier. I vårt land dukket begrepet arbeidsmotivasjon i økonomisk forstand opp relativt nylig i forbindelse med demokratisering av produksjonen.
Arbeidsmotivasjon er prosessen med å stimulere en individuell utøver eller en gruppe mennesker til å jobbe, rettet mot å nå organisasjonens mål, til produktiv implementering av beslutninger som er tatt eller planlagt arbeid.
Denne definisjonen viser det nære forholdet mellom det ledelsesmessige og individuelle psykologiske innholdet av motivasjon, basert på det faktum at ledelsen av et sosialt system og en person, i motsetning til ledelsen av tekniske systemer, inneholder, som et nødvendig element, koordinering av kjedene til objektet og emnet for ledelse. Resultatet vil være arbeidsatferden til ledelsesobjektet og til slutt et visst resultat av arbeidsaktivitet.
Douglas McGregor analyserte utøverens aktiviteter på arbeidsplassen og fant ut at lederen kan kontrollere følgende parametere som bestemmer utøverens handlinger:
- oppgaver som den underordnede mottar;
- kvaliteten på oppgaven;
- tidspunkt for mottak av oppgaven;
- forventet tid til å fullføre oppgaven;
- tilgjengelige midler for å fullføre oppgaven;
- laget der den underordnede jobber;
- instruksjoner mottatt av underordnede;
- Overtalelse av den underordnede i gjennomførbarheten av oppgaven;
- overtale en underordnet til å bli belønnet for vellykket arbeid;
- størrelsen på godtgjørelsen for utført arbeid;
- graden av involvering av den underordnede i sirkelen av problemer knyttet til arbeid.
Alle disse faktorene avhenger av lederen og påvirker samtidig på en eller annen måte den ansatte, bestemmer kvaliteten og intensiteten i arbeidet hans. Douglas MacGregor kom til den konklusjonen at basert på disse faktorene er det mulig å anvende to ulike tilnærminger til ledelse, som han kalte «Teori X» og «Teori Y».
"Teori X" legemliggjør en rent autoritær ledelsesstil, preget av en betydelig sentralisering av makt, streng kontroll over faktorene som er oppført ovenfor.
"Teori Y" tilsvarer den demokratiske ledelsesstilen og involverer delegering av myndighet, forbedring av relasjoner i teamet, tar hensyn til den tilsvarende motivasjonen til utøverne og deres psykologiske behov, berikende innholdet i arbeidet.
Begge teoriene har lik rett til å eksistere, men på grunn av sin polaritet forekommer de ikke i praksis i sin rene form. Som regel er det i det virkelige liv en kombinasjon av forskjellige ledelsesstiler.
McGregors teorier ble utviklet i forhold til en enkelt person. Ytterligere forbedring av tilnærminger til ledelse var knyttet til utviklingen av organisasjonen som et åpent system, og arbeidet til en person i et team ble også vurdert. Dette førte til konseptet om en helhetlig tilnærming til ledelse, d.v.s. til behovet for å ta hensyn til helheten av produksjon og sosiale problemer.
Så William Ouchi foreslo sin forståelse av dette problemet, kalt "Teori Z" og "Teori A", som ble sterkt lettet av forskjeller i ledelsen, henholdsvis i den japanske og amerikanske økonomien.
Ouchi bemerker et uforholdsmessig fokus på ingeniørvitenskap og teknologi til skade for den menneskelige faktoren. Derfor var "Teori Z" basert på prinsippene om tillit, livslang ansettelse (som oppmerksomhet til en person) og en gruppebeslutningsmetode, som også gir en sterk forbindelse mellom mennesker, deres mer stabile posisjon.
Generelt går de japanske og amerikanske tilnærmingene i forskjellige retninger. Imidlertid er det åpenbart at ledelsen hovedsakelig har utviklet seg i retning av ideene nedfelt i "Teori Y", demokratisk stil ledelse.
Dermed kan "Teori Z" med visse forutsetninger kalles en utviklet og forbedret "Teori Y", tilpasset primært til Japan. "Teori A" er mer typisk for USA. Noen selskaper i vestlige land anvender imidlertid prinsippene til Theory Z, inkludert IBM Corporation.
1.2.2. Motivasjonsmåter, faktorer og prinsipper for deres innvirkning på folks atferd Essensen av økonomisk motivasjon.
De strategiske teoriene om menneskelig ressursstyring diskutert ovenfor tilpasses av hvert selskap til de spesifikke funksjonene i dets funksjon. Det avhenger av suksessen til løsningen av dette problemet om underordnede vil strebe etter å jobbe godt eller bare tjene oppmøtetidene sine.
I følge teori Y vil enhver ansatt som kommer til et nytt arbeidssted gjerne bevise seg selv og er interessert i sin nye aktivitet. I tillegg er ledelsen interessert i at ansatte er kreative og entusiastiske i oppgavene sine. Men på grunn av en rekke faktorer kan en ansatt oppleve skuffelse i arbeidet sitt.
Dette er vanligvis forårsaket av følgende årsaker:
- overdreven forstyrrelse fra den nærmeste lederen;
- mangel på psykologisk og organisatorisk støtte;
- mangel på nødvendig informasjon;
- overdreven tørrhet og mangel på oppmerksomhet fra lederen til forespørslene fra den underordnede;
- fravær tilbakemelding, dvs. uvitenhet fra den ansatte om resultatene av arbeidet hans;
- ineffektiv løsning av lederen for arbeiderens arbeidsproblemer;
- Feil vurdering av den ansatte av leder.
Disse faktorene får den gjennomsnittlige arbeideren til å føle seg mindreverdig. Følelsen av stolthet, selvtillit, stabiliteten i ens offisielle stilling og muligheten for videre avansement undergraves.
Prosessen med å miste interessen for arbeid kan sees på å bestå av seks stadier (fig. 3).
Fig.3. Stadier av tap av ansattes interesse for arbeid
Å få en ny jobb, samt å endre de vanlige aktivitetsforholdene, stimulerer den ansatte, gjør at han ønsker å bevise seg fra den beste siden. Når han ikke har muligheten til å føle seg som en nødvendig, uavhengig arbeider som er klarert og respektert, er han skuffet over arbeidet sitt.Når man svarer på spørsmålet "hva bør være den ideelle jobben for underordnede?", bør man ikke strebe etter overdreven spesifisitet og originalitet. Likevel er det sjelden mulig å ta hensyn til forskjellen i smak og personlige meninger til alle, så lederen prøver som regel å øke den integrerte produktiviteten. Hvis lederen tar hensyn til faktorene nedenfor, har han en sjanse til å få bekreftelse på maksimalt antall underordnede.
Så den ideelle jobben bør:
- ha et mål, dvs. føre til et visst resultat;
- bli vurdert av kolleger som viktig og fortjent å bli oppfylt;
- sette arbeidstakeren i stand til å ta beslutninger som er nødvendige for gjennomføringen, dvs. det må være autonomi (innenfor grenser);
- gi tilbakemelding til den ansatte, evaluert avhengig av effektiviteten av arbeidet hans;
- å gi en rettferdig godtgjørelse fra arbeidstakerens synspunkt.
Utformet i henhold til disse prinsippene, gir arbeid indre tilfredsstillelse. Dette er en veldig kraftig motivasjonsfaktor som stimulerer arbeidsytelsen av høy kvalitet, og også, i henhold til loven om behovsøkningen, stimulerer til å utføre mer komplekst arbeid. Basert på disse prinsippene ble det utviklet en motivasjonsmodell for Heckman og Oldham (fig. 4).
La oss ta en titt på hver av disse grunnleggende jobbparametrene og definere hva de betyr og hvordan de påvirker den "psykologiske tilstanden" som bestemmer folks holdninger til arbeid.
Fig.4. Modell av motiverende egenskaper ved arbeid
Ulike ferdigheter og evner. Dette begrepet karakteriserer i hvilken grad arbeidet krever en rekke handlinger i utførelse og som innebærer bruk av ulike ferdigheter og talenter hos personell.Hvis den ansatte føler at noen andre kan gjøre jobben like bra, så er det neppe av verdi for ham og det er lite sannsynlig at han vil føle seg stolt av oppgaven.
Arbeidsintegritet. Denne parameteren refererer til fullføringen av arbeidsoperasjonen som helhet og en bestemt del av arbeidet, dvs. arbeid fra start til slutt med synlige resultater. Nært knyttet til dette konseptet er sikkerheten til oppgaven fra lederens side.
Viktigheten av arbeid. Denne parameteren refererer til i hvilken grad arbeidet som utføres påvirker livene eller arbeidet til andre mennesker i organisasjonen eller i det ytre miljø.
Betydningsbegrepet er nært knyttet til utøverens verdisystem.
Arbeid kan være interessant og spennende, men folk vil forbli misfornøyde til de føler at arbeidet deres er viktig og må gjøres.
Autonomi. Autonomi karakteriserer i hvilken grad arbeidet gir den ansatte frihet og uavhengighet i å utvikle en arbeidsplan og handlinger som brukes for å oppnå ønsket resultat. Hvis beslutninger tas av andre mennesker, er det usannsynlig at gode jobbprestasjoner blir sett på som en belønning. Personen vil føle at kvaliteten på arbeidet som gjøres avhenger av riktigheten av disse beslutningene, og ikke av hans egen innsats. Det vil ikke være noen følelse av "eierskap" til verket.
I fravær av integritet er autonomi også umulig, fordi det kan være et brudd på den overordnede koordineringen av gjennomføringen av enkelthandlinger.
Mengden av autonomi avhenger av individet. For enhver ansatt er det et optimalt nivå av autonomi som gir ham en reell følelse av personlig ansvar og ikke fører til stress.
Tilbakemelding. Tilbakemelding gir ansatte informasjon om kvaliteten på arbeidet deres. Effektiviteten av tilbakemeldinger avhenger av integriteten til arbeidet. Det er mye lettere å gi tilbakemelding på resultatene av et «ferdig arbeid» enn på et enkelt arbeid.
Ved å utvide omfanget av hver jobb slik at den ansatte har ansvar for flere sammenhengende operasjoner, øker vi autonomien. Samtidig øker dette integriteten til arbeidet, noe som betyr at det gir raske og effektive tilbakemeldinger. Samtidig bruker den ansatte intensivt selvransakelse, d.v.s. personlig tilbakemelding. Han har muligheten til å oppdage manglene selv, noe som oppleves mye lettere enn om noen andre påpekte denne feilen for ham.
Viktigheten av tilbakemelding er åpenbar. Folk må vite hvor godt de gjør jobben sin. Ledere er en viktig kilde til slike tilbakemeldinger. Den beste tilbakemeldingen skjer imidlertid når ansatte kontrollerer kvaliteten på sitt eget arbeid.
De tre første faktorene som er diskutert ovenfor, bidrar til vurderingen av arbeidet med tanke på dets kompleksitet, verdi og nødvendighet. Hvis en jobb ikke har disse parameterne, vil den ikke være iboende motivert. Den gode kvaliteten på ytelsen vil ikke skape en følelse av prestasjon, heller ikke en følelse av nyhet eller anskaffelse av noe nyttig.
En jobb som tilfredsstiller alle faktorene som er beskrevet internt motiverer ansatte, gir god kvalitet utført jobb gir tilfredshet. Det skaper en følelse av personlig bidrag til produktene eller tjenestene som tilbys, gir ansatte en følelse av eierskap. Bare slikt arbeid gjør en person i stand til å uttrykke seg selv, iboende i hans sosialitet.
Ledere må hele tiden tenke på måter å forbedre ytelsen og motivasjonen til de som jobber med dem. Det er viktig å synliggjøre mulige enkle endringer i arbeidet som kan føre til stimulering av underordnedes indre motivasjon, forårsake samarbeid og entusiasme fra deres side. Metoder for å forbedre ytelsesparametere er basert på prinsippene skissert ovenfor.
Øke mangfoldet av ferdigheter og evner. Det er viktig å huske her at det er mangfoldet av ferdigheter, og ikke bare mangfoldet i seg selv, som er grunnleggende. Hvis teammedlemmer bruker et begrenset antall ferdigheter, er det nødvendig å finne en måte å stimulere behovet for å øke antallet.
Arbeidstakere må gis en følelse av anerkjennelse for ferdighetene de bruker, dvs. man bør strebe etter å ta hensyn til ansatte for å offentlig kunngjøre den eksepsjonelle verdien av denne ferdigheten hos en ansatt.
Forbedring av integriteten til arbeidet. Som allerede nevnt opplever de ansatte større tilfredshet fra arbeid som har noen synlige resultater. Å øke integriteten til en jobb kan oppnås ved å legge til oppgaver knyttet til den. Dette er som regel noen forberedende eller siste operasjoner som utføres av forskjellige personer. Selv prosessen med kvalitetskontroll av arbeidet øker integriteten betydelig.
Det bør også huskes at å legge til arbeidstrinn på lavere nivå som ikke gjør jobben mer sammenhengende, vanligvis reduserer motivasjonsnivået og skaper en følelse av motvilje hos arbeiderne.
Konsolidering av flere operasjoner til ett fullført arbeid vil forbedre mange resultatindikatorer – fra midlertidig til stimulerende. Det er imidlertid viktig å stoppe opp i tide og ikke overlate alt arbeidet til én utøver.
Øke viktigheten av arbeid. Hvis den ansatte vet nøyaktig hvordan resultatene av arbeidet hans skal brukes, begynner han å føle viktigheten av sitt eget arbeid, noe som stimulerer ham til å fullføre arbeidet så snart som mulig med god kvalitet.
Økende autonomi. Arbeidet til en leder består i å løse problemer av ulike nivåer av betydning. Overføring av enkelte lederfunksjoner på lavt nivå til underordnede har en dobbel effekt - konsentrasjonen av lederens innsats for å løse problemer på et høyere nivå og har samtidig en positiv effekt på ansattes motivasjon.
Å delegere beslutningstaking på lavt nivå til underordnede kan sees på som en velsignelse, forutsatt at de er opplært og forstår alle detaljene i jobben, inkludert hvor man kan få nødvendig informasjon og når man skal ta en beslutning.
Forutsatt at underordnede kjenner til alle gjeldende krav og instrukser i organisasjonen, kan lederen gi dem mulighet til selvstendig å sette mål for sitt arbeid. Selv om de er delvis involvert i beslutningsprosessen, er det mye større sannsynlighet for at de føler seg ansvarlige for arbeidet og er stolte av dets vellykkede gjennomføring. I realiteten realiseres dette ved hjelp av et system med kvalifiserte intervjuer. Under slike intervjuer er det nødvendig å forhindre en situasjon der en underordnet setter seg urealistiske mål for seg selv, som åpenbart ikke kan realiseres av en eller annen grunn, avhengig av bl.a. nåværende situasjon selskapsforhold.
Tilbakemeldingsforsterkning. Tilbakemeldinger kan være interne - det vil si komme fra selve arbeidet og eksterne - i tilfellet når forbrukeren av resultatene av arbeidet snakker om kvaliteten deres, så vel som i tilfelle offentlig ros.
Intern tilbakemelding er mer pålitelig fordi handler direkte på den ansatte under utførelsen av oppgaven. Den sikreste måten å stimulere denne forbindelsen på er å sette klare og spesifikke mål, uten å spesifisere veien for å oppnå dem.
Svært ofte er det en situasjon med utelukkende negativ tilbakemelding, det vil si når ansatte bare lærer om manglene i arbeidet deres. Det er kjent at folk nesten ikke reagerer på kritiske tilbakemeldinger. En ansatt vil ikke akseptere negative vurderinger for mer enn to eller tre parametere. Men hvis lederen veksler mellom positiv og negativ kritikk, vil informasjon om feil bli mer fullstendig oppfattet.
Ofte motstår folk introduksjonen av tilbakemelding, fordi de ikke var forberedt på dette, de vet ikke hvordan de skal gi det. For at ekstern tilbakemelding skal være effektiv, må den være sannferdig, nøyaktig, detaljert og rask.
Metoder for økonomisk motivasjon er hovedsakelig basert på "Teori X". I følge teori X jobber folk først og fremst for å tilfredsstille sine økonomiske behov.
Lederens oppgave, ved anvendelse av økonomisk motivasjon, er å utvikle en prestasjonsbonusordning, et akkordsystem eller arbeidsavtaler. Denne oppgaven er på ingen måte lett, siden situasjonen i hvert firma er unik og derfor må bonussystemet være unikt for hvert enkelt tilfelle. Det avhenger også av spesialiseringen til personalet. Så det er helt ineffektivt å innføre et akkordbonussystem for produksjonsarbeidere i bedrifter med en dynamisk produksjonsprosess, hovedsakelig orientert mot ordrearbeid.
Ikke alle metoder for økonomiske insentiver kan ha en motiverende effekt på ansatte, men det er flere grunnleggende bestemmelser om bonuser som ikke påvirker spesifikasjonene til selskapet og er universelle.
Lederen bør veiledes av dem når han introduserer metoder for økonomisk motivasjon:
- bonuser bør ikke være for generelle og utbredte, ellers vil de bare bli oppfattet som en del av normal lønn under normale omstendigheter;
bonusen skal være relatert til den ansattes personlige bidrag til produksjonen, enten det er individuelt eller gruppearbeid;
det må finnes en akseptabel metode for å måle denne produktivitetsøkningen;
ansatte skal føle at bonusen avhenger av ytterligere, ikke normativ innsats;
ekstra innsats fra ansatte stimulert av bonusen bør dekke kostnadene ved å betale disse bonusene.
1.2.3. Stimulering av arbeidskraft som en metode for økonomisk motivasjon.
Som nevnt tidligere, er et insentiv et smalere begrep enn et motiv, som antyder en persons materielle interesse i resultatene av arbeidet hans. Følgelig innebærer arbeidsstimulering, som er en integrert del av motivasjonsprosessen i bedriften, materielle insentiver for ansatte og implementeres gjennom lønnssystemet, samt ulike bonuser og bonuser.
Det er to former for arbeidsstimulering: materiell og ikke-materiell stimulering.
Materielle insentiver for arbeidskraft - et sett med former og metoder for å sikre og øke arbeidernes materielle interesse for å oppnå visse individuelle og kollektive resultater. Skille mellom monetære og ikke-monetære materielle insentiver.
Materielle monetære insentiver - materielle insentiver som regulerer folks atferd gjennom bruk av ulike typer monetære insentiver og sanksjoner.
Materielle monetære insentiver manifesteres i følgende former: lønn, bonuser, deltakelse i egenkapital, deltakelse i overskudd, tilleggsbetalinger.I systemet med arbeidsinsentiver lønn inntar en ledende posisjon. Det er hovedkilden til å forbedre arbeidstakernes velvære, siden det står for tre fjerdedeler av inntekten deres.
Skjemaer og systemer lønn er måter å fastslå avhengigheten av lønnen til arbeidere på mengden og kvaliteten på arbeidskraften de bruker ved å bruke en kombinasjon av kvantitative og kvalitative indikatorer som gjenspeiler resultatene av arbeid. Hovedformålet med lønnsformene og -systemene er å sikre riktig forhold mellom mål på arbeid og mål på betaling.
Som en del av tariffsystem organisering av lønn, lønn kan være tidsbasert, avhengig av hvor mye tid brukt, eller akkordarbeid, bestemt av mengden utført arbeid. På sin side, innenfor rammen av hver av skjemaene, skilles det ut ulike godtgjørelsessystemer.
Arbeidskostnadene består av:
1) grunnlønn- godtgjørelse for arbeid utført i samsvar med etablerte arbeidsstandarder. Det er satt i skjemaet tollsatser(lønn) og akkord for arbeidere og offisielle lønninger for ansatte;
2) tilleggslønn - godtgjørelse for arbeid utover den etablerte normen, for arbeidssuksess og oppfinnsomhet, og for spesielle arbeidsforhold. Det inkluderer tilleggsbetalinger, godtgjørelser, garanti- og kompensasjonsbetalinger gitt av gjeldende lovgivning; bonuser knyttet til utførelse av produksjonsoppgaver og funksjoner;
3) annet insentiv og kompensasjon betalinger i form av godtgjørelse basert på årets arbeidsresultater, bonuser i henhold til spesielle systemer og forskrifter, kompensasjon og andre penge- og materielle betalinger som ikke er fastsatt i lover i gjeldende lovgivning eller som er utført utover normene fastsatt av disse handlingene.
Bonussystem uttrykt som en engangsbetaling fra overskudd. I utlandet er dette som regel en årlig, halvårlig, julebonus knyttet til tjenestetid og lønnssum. Det gis bonus for fravær av fravær i enheten, for eksportfortjeneste, for tjenestetid mv. I vårt land fungerte den såkalte "trettende lønnen" som en lignende type godtgjørelse.
Oftest brukt til ledelse aksjekapital(aksjer pluss relaterte instrumenter), dvs. eierandeler i en virksomhet, men noen selskaper bruker nå denne formen på lavere nivåer organisasjonsstruktur. Dette gjøres for å øke aksjonærenes tilknytning til selskapet og dets effektivitet. Deltakelse i aksjekapitalen gjøres på grunnlag av kjøp av aksjer i organisasjonen og mottak av utbytte, og kjøp av aksjer av en ansatt kan skje både på fortrinnsvis og på gratis basis.
Overskuddsdelingssystem representerer tildeling av en del av overskuddet til dannelsen av et insentivfond og gjelder kategorier av personell som virkelig kan påvirke resultatet, oftest lederpersonell. For dem er andelen i denne delen av overskuddet korrelert med lederens rangering og bestemmes som en prosentandel av grunnlønnen hans.
Ytterligere betalinger inkluderer subsidiering av forretningsutgifter, dekning av personlige utgifter indirekte relatert til arbeid (utgifter til mobil kommunikasjon, reiseutgifter, matutgifter).
Materielle ikke-monetære insentiver er materielle insentiver for ansatte basert på bruk av de varene som er knappe eller ikke kan kjøpes for penger.
| Incentivform | Innhold |
| sparemidler | Åpning av sparefond for ansatte i foretaket med betaling av renter som ikke er lavere enn det som er etablert i Sberbank i Republikken Hviterussland, fortrinnsvise midler for akkumulering av midler |
| Konsesjonelt utlån | Tildeling av myke lån til boligbygging, kjøp av varige varer og så videre |
| Produktrabatter | Å gi rabatter på varer produsert av organisasjonen eller oppnådd ved byttehandel |
| Stipendprogrammer | Dekning (hel eller delvis) av utdanningsutgifter |
| Organisatorisk læring | Organisering av opplæring i organisasjonen, inkludert på arbeidsplassen |
| Medisinsk behandling og forsikring; andre typer forsikringer | Organisering av medisinsk behandling eller inngåelse av kontrakter med medisinske institusjoner; medisinske og andre typer forsikringer, både for de ansatte selv og deres familier |
| Boligprogrammer | Bygging av boliger for ansatte eller aksjeandel i det |
| Programmer knyttet til oppdragelse og utdanning av barn | Tildeling av midler til organisering av førskole- og skoleutdanning av barn og barnebarn til ansatte, privilegerte stipend for studenter ved høyere og videregående spesialiserte utdanningsinstitusjoner |
Alle systemer med materielle insentiver og bonuser må bygges på en slik måte at de nødvendigvis inneholder en del knyttet til ikke-monetære bonuser. Et komplett arbeidskompensasjonssystem inkluderer nødvendigvis et avsnitt om ikke-monetære bonuser (fig. 5). Noen ganske vanlige tilleggsbetalingssystemer inkluderer pensjonsordninger, medisinsk og tannpleie, sparing og feriepenger. Tradisjonelt har dette settet med tilleggsfordeler blitt mottatt av alle ansatte, men flere og flere organisasjoner ber ansatte om å lage sine egne planer for tilleggsbetalinger i henhold til deres individuelle behov. Ofte mottar ledergruppen en pakke med tilleggsutbetalinger i forbindelse med skattesaker. Toppledelsen i selskaper har også krav på merinntekt. Det kan inkludere betaling for tjenester finansiell planlegging, betaling for medlemskap i klubben og rett til bruk av selskapets biler.
Ikke-materiell stimulering av fødsel inkluderer:
- moralsk stimulering;
- stimulering av fritiden;
- organisasjonsstimulering.
Moralsk stimulering (offentlig anerkjennelse)- stimulering av arbeidskraft som regulerer atferden til en ansatt basert på bruk av gjenstander og fenomener spesielt designet for å uttrykke den sosiale anerkjennelsen til en ansatt og bidra til en økning i hans prestisje. Metoder for moralsk stimulering er: utdeling av priser, diplomer, vimpler, plassering av fotografier på ærestavler, offentlige insentiver.
Stimulering av fritid- insentiver utformet for å regulere atferden til en ansatt basert på endringer i ansettelsestidspunktet. Det er insentiver for fritid:
- generelt - for alle ansatte;
- referanse - for ansatte som har oppnådd visse resultater;
- konkurransedyktig - for de beste arbeiderne.
Denne formen for ikke-materielle arbeidsinsentiver inkluderer: tilbud om aktive og kreativt arbeid ekstra fridager og ferieøkning, retten til å velge tidspunkt for ferie; forkorte arbeidsdagen med høy arbeidsproduktivitet.
Organisatoriske insentiver- stimulering av arbeidskraft, regulering av oppførselen til den ansatte på grunnlag av en endring i hans følelse av tilfredshet med arbeidet i organisasjonen. Organisatorisk stimulering innebærer tilstedeværelsen av kreative elementer i arbeidet, muligheten til å delta i ledelse, promotering, kreative forretningsreiser.
Det antas at i sin natur er materielle og immaterielle former for insentiver likeverdige. Graden av deres innvirkning avhenger av nivået på økonomisk utvikling, tradisjonene i det sosiale systemet, samt den økonomiske situasjonen, kjønn og alder til hvert individ. Det er for eksempel kjent at unge mennesker foretrekker materielle insentiver.
I avanserte økonomier reduserer stadig flere bedrifter andelen materielle insentiver i form av utbetalt lønn og økende ikke-materielle insentiver. I de fleste velstående bedrifter overstiger ikke lønnen 70 % av en ansatts totale inntekt.
I vårt samfunn, der folk fremdeles husker tomme slagord, noen ganger urettferdig sosial konkurranse, fordelingen av fordeler avhengig av deres posisjon i hierarkiet og andre sovjetiske attributter for stimulerende arbeidskraft, er det vanskelig å forestille seg ikke-materielle belønninger som et effektivt motivasjonsverktøy . Imidlertid, ifølge innenlandske eksperter, bør vi i det neste tiåret forvente utjevning (50/50) av materielle og ikke-materielle insentiver på grunn av generasjonsskifte og den forventede økonomiske utviklingen i landet. I mellomtiden er det mest presserende problemet effektiv organisering av materiell godtgjørelse til selskapets personell.
1. 3. Funksjoner ved motivasjon og stimulering av de ansatte i et reiseselskap.
1.3.1. Motivasjon som en funksjon av reiseselskapsledelse.
Med de mest utmerkede planene, en effektiv organisasjonsstruktur, moderne utstyr (kontorutstyr, midler til å samle inn og behandle informasjon), men uten motivasjonen for arbeidet til selskapets ansatte, er det umulig å oppnå de ønskede resultatene, medlemmene av arbeiderkollektivet vil ikke takle sine offisielle plikter. Hvorfor fungerer noen mennesker bra og andre dårlig? Hva skal til for at folk skal jobbe effektivt? Hva forårsaker lysten og behovet for å jobbe? Svar på disse spørsmålene kan fås ved å studere motivasjonsproblemet.
Motivasjon er arbeidet til en leder som tar sikte på å aktivere de ansatte i selskapet i form av å øke effektiviteten i arbeidet deres for å oppnå både personlige mål og selskapets mål.
Ved å revidere dette problemet ledelsen fokuserer på to aspekter ved dette problemet: reisemotivasjon og motivasjon for arbeidsforhold.
Hvis vi vurderer motivasjonen til arbeidsforhold, så forstås motivasjon i denne forstand som et sett med insentiver som oppmuntrer ansatte til å jobbe aktivt, dvs. etter organisatoriske aktiviteter skal leder sørge for at arbeidet blir utført. Til disse formål brukes følgende: a) stimulering, dvs. oppmuntre ansatte til å være aktive ved hjelp av eksterne faktorer (materielle og moralske insentiver); b) selve motivasjonen, dvs. skape en indre motivasjon for arbeid blant ansatte. De viktigste her er interessen for arbeid, behovet for arbeidsaktivitet og tilfredshet med det. Dette indikerer at menneskelig atferd alltid er motivert.
Som et resultat blir lederen daglig stilt overfor hvordan man kan motivere de ansattes aktiviteter, d.v.s. hvordan de kan rette sin energi til å utføre bestemt arbeid. Ledere har alltid vært interessert i under hvilke forhold en person er motivert til å jobbe med andres oppdrag.
En person som har mottatt kunnskap og ferdigheter i prosessen med opplæring, avansert opplæring og akkumulering av produksjonserfaring ønsker å bruke sine ferdigheter i arbeid. Og jo mer han lykkes, desto større grad av tilfredshet, og følgelig graden av uttrykk for motiver. I dette tilfellet anser den ansatte organisasjonens mål som sine mål. Ønsket til en person om å realisere seg selv i sin virksomhet er ubestridelig: det er slik han jobber. Der ledelse og organisering av arbeidskraft gir ansatte en slik mulighet, vil deres arbeid være svært effektivt, og deres arbeidsmotiver vil være høye. Derfor, å motivere ansatte betyr å påvirke deres viktige interesser, å gi dem en sjanse til å realisere seg selv i arbeidsprosessen.
På grunn av det faktum at det er forskjellige måter å motivere på, må lederen:
Først etablere et sett med kriterier (prinsipper) som sterkest påvirker den ansattes atferd. Disse kriteriene, samlet, danner i ham en slags egen, personlig filosofi, som er grunnlaget for å velge hans oppførsel;
For det andre å skape en atmosfære som bidrar til å motivere ansatte;
For det tredje, kommuniser aktivt med dine ansatte, for for at en ansatt skal være fullt motivert og jobbe med full dedikasjon (effektivt), må han tydelig forstå hva som forventes av ham. Direkte kommunikasjon med lederen indikerer hans like tilgjengelighet for alle ansatte. Tilbakemelding gir et solid grunnlag for motivasjon.
1.3.2. Former og metoder for å stimulere ansatte i et reiseselskap.
For å forene arbeidskravene sine med arbeidsatferdsmønstrene til ansatte, må gründere forholde seg til ting som tvang eller tilskyndelse, og disse har ingenting med motivasjon å gjøre. Tross alt, som nevnt tidligere, er motivasjon å skape slike forhold som regulerer arbeidsforhold, der arbeidere har et behov for å jobbe uselvisk. For å skape slike forhold, må du komme opp med og implementere en måte å identifisere interessene til arbeidsgiveren (organisasjonen) og arbeidstakeren.
Arbeider i arbeidsforhold fungerer som spesialist, utøver og medlem av organisasjonen; Entreprenør som arbeidsgiver, leder og eier. Det er mulig å identifisere interessene til den ansatte og gründeren bare med tre effektive systemer designet for å stimulere den ansatte. Disse er: 1) tariffsystemet (relasjonsspesialist - arbeidsgiver); 2) kontrakten (resulterende) systemet (relasjoner utøver - leder) og 3) systemet for overskuddsdeling (forhold medlem av organisasjonen - eier).
Som et resultat mottar den ansatte:
- tariff (lønn) med løpende justering (overtid, tilleggsarbeid, administrativ permisjon, etc.);
premie (lik gjeldende tariff) med nedgang (reduksjon av premie). For eksempel, for hver forsinkelse - 4 timepriser; for hvert brudd på fristene "etablert av ordre, instruksjoner, offisielle kilder" - 10; for hvert faktum av overskridelse av autoritet - 10; avskrivning kan ikke overstige premiebeløpet, dvs. grunnprisen reduseres ikke med bøter.
bonus - en andel i overskuddet utbetalt hver sjette måned, proporsjonal med tariffen.
Periodisk sertifisering utføres av lederen, og fyller ut et standard sertifiseringsark, hvorfra bare lederens mening om kvaliteten på arbeiderens arbeid og hans holdning til arbeid i løpet av den siste perioden avsløres. Resultatene av sertifiseringen formidles til den ansatte mot underskrift. Hvis vurderingsresultatene er under maksimalt mulig, bør den ansatte, uten å prøve å bestride disse resultatene, finne ut selv bare én ting når han diskuterer med lederen: hvordan å korrigere holdningen til arbeidet slik at den alltid og i alt stemmer nøyaktig overens. til innstillingene og kravene til lederen.
Lederen, i kraft av ansvaret som er tildelt ham, under sertifiseringen evaluerer kvaliteten på arbeiderens arbeid som kjøper av tjenestene hans. Derfor, for å selge sine tjenester med størst fordel for seg selv, dvs. for å få en høyere vurdering av kvaliteten på arbeidet sitt under sertifiseringen og som et resultat for å motta en høyere tariff, bør en ansatt bestrebe seg på å finne ut selv hvordan han skal behandle arbeidet sitt slik at lederens produksjonsinteresser er alltid fullt fornøyd. I fremtiden er det nettopp dette, og ikke ellers, som bør gjøres.
etc.................
Menneskelig motivasjon forstås som et sett med drivkrefter som får en person til å utføre visse handlinger. Disse kreftene er utenfor og inne i en person og får ham bevisst eller ubevisst til å utføre visse handlinger. Samtidig formidles sammenhengen mellom individuelle krefter og menneskelige handlinger av et svært komplekst system av interaksjoner, som et resultat av at ulike mennesker kan reagere på helt forskjellige måter på de samme effektene fra de samme kreftene. Dessuten kan oppførselen til en person, handlingene utført av ham, i sin tur også påvirke hans reaksjon på påvirkningen, som et resultat av at både graden av påvirkning av påvirkningen og retningen på atferd forårsaket av denne påvirkningen kan endring.
Behov er noe som oppstår og er inne i en person, som er ganske vanlig for forskjellige mennesker, men som samtidig har en viss individuell manifestasjon hos hver person. Den kjente amerikanske psykologen Maslow mener at mennesker til forskjellige tider drives av ulike behov. Disse behovene er ordnet i rekkefølge av hierarkisk betydning fra mest til minst presserende:
1. fysiologiske behov og selvoppholdelsesbehov;
2. sosiale behov (møter, vennskap, kjærlighet);
3. behov for respekt;
4. behov for selvbekreftelse.
Folk kan prøve å eliminere behov, tilfredsstille dem, undertrykke dem eller ikke svare på dem på forskjellige måter. Behov kan oppstå både bevisst og ubevisst. Samtidig er ikke alle behov anerkjent og bevisst eliminert. De fleste behov fornyes med jevne mellomrom, selv om de kan endre formen for deres spesifikke manifestasjon, så vel som graden av utholdenhet og innflytelse på personen.
Eksperter identifiserer fem grupper av faktorer som påvirker dannelsen av turistbehov:
1. Naturlige faktorer (hvilestedets geografiske plassering, klima, flora, fauna osv.)
2. Sosioøkonomisk utvikling av feriedestinasjonen (språklig, økonomisk og kulturelt utviklingsnivå i landet)
3. Materialbase turisme industri(transport, hoteller, catering, fritidsfasiliteter, sports- og ferieanlegg, etc.)
4. Infrastruktur for rekreasjonsområdet (kommunikasjon, adkomstveier, belysning, strender, parkeringsplasser, anleggshageanlegg, etc.)
5. Turisttilbud (gjestfrihetsressurser, inkludert ekskursjon, utdanning, sport, underholdning, feriested og rekreasjonstilbud).
Motivet forårsaker visse handlinger til en person. Motivet avhenger av mange ytre og indre faktorer i forhold til en person, samt av handlingen til andre motiver som oppstår parallelt med det. Motivet får ikke bare en person til handling, men bestemmer også hva som må gjøres og hvordan denne handlingen skal utføres. En person kan handle på motivene sine, dempe handlingen deres eller til og med eliminere dem fra motivasjonskomplekset.
Menneskelig atferd bestemmes vanligvis ikke av ett motiv, men av deres kombinasjon, der motiver kan stå i et visst forhold til hverandre i henhold til graden av deres innvirkning på menneskelig atferd. Derfor har motivasjonsstrukturen til en person en viss stabilitet. Imidlertid kan det endre seg, spesielt bevisst i prosessen med å oppdra en person, hans utdannelse.
Motivasjonsprosessen er påvirkningen på en person med sikte på å indusere ham til visse handlinger ved å indusere visse motiver i ham.
Turister drar på en reise, forfølger ulike mål. En forutsetning hver tur er nærvær av motiver.
Turistmotivasjon kan defineres som en persons motiver rettet mot å tilfredsstille rekreasjonsbehov, avhengig av hans individuelle fysiologiske og psykologiske trekk, trossystemer, verdier, tilbøyeligheter, utdanning, etc.
Det er mange typer og underarter av reiser i verden, som stadig blir supplert med nye varianter som kan tilfredsstille turistens mest forskjellige ønsker og behov.
En turistreise er basert på motivasjon, som er en av de viktigste faktorene for å ta en beslutning om å reise og velge reiselivsprodukt og dens bestanddeler. Motivasjonen for å velge en turistreise (tid, varighet, retning, type, kostnader, aktivitetens art) er den viktigste egenskapen som påvirker atferdsinitiativene til en turist når du planlegger en ferie, velger, kjøper og fullfører en tur.
Turistmotiver er de viktigste komponentene i systemet reiselivsaktiviteter, som kan betraktes som bestemmende komponenter av etterspørselen, grunnlaget for å velge en reise og et ferieprogram.
En persons motiver former til en viss grad hans oppførsel som kjøper og forbruker av varer og tjenester, spesielt innen turisme. Å forstå motivene til en potensiell turist er av stor betydning når man planlegger, former og organiserer prosessen med å implementere et turistprodukt. Dette gjør det mulig å produsere og tilby markedet det turistproduktet som best oppfyller forbrukernes forventninger.
Det nødvendige grunnlaget som et effektivt system for planlegging, utvikling og implementering av et reiselivsprodukt skal bygges på kalles reiselivsmotivasjon.
Aktiv deltakelse fra ulike foretak og organisasjoner i utviklingen av turisme forårsaker et presserende behov for å identifisere, studere og forstå turistmotiver, deres bruk og øke faglig oppmerksomhet til dem.
Turistmotiver, som en avgjørende komponent i etterspørselen, bør være grunnlaget for virksomheten til en reiselivsbedrift, med forventning om at reiselivsproduktet som produseres vil kunne gi reiselivsetterspørsel.
Turistmotiver forutbestemmer ikke bare beslutningen om å reise og valget av et spesifikt turistprodukt, men også mange muligheter for fremveksten og utviklingen av nye turistmål, nye former og typer turisme.
Den praktiske betydningen av motivasjonsaspekter i turisme, kunnskapen og bruken av turistmotiver som påvirker valget av et spesifikt turistprodukt og beslutningen om å reise, er nøkkelen til vellykket drift av en turistbedrift, promotering og popularisering av et turistmål . Etter å ha identifisert motivene, er det mulig å utvikle effektive teknikker som bidrar til å tiltrekke turister, noe som kan påvirke arten og volumet av etterspørsel og salg.
Motiver forutbestemmer menneskelig atferd når du kjøper et turistprodukt, og påvirker valget av nesten alle komponenter.
Reisemål er grunnlaget for den opprinnelige forskjellen mellom turistmotiver. Blant reisemålene kan følgende skilles ut: rekreasjon, fritid, underholdning; kunnskap; sport og dens akkompagnement; behandling; pilegrimsreise; forretningsformål; gjestemål.
Typer rekreasjon lar deg lage betinget klassifisering turistmotivasjoner når du velger en reise:
1. Helsehjelp. For å implementere dette motivet er det spa- og helseturer, medisinske turer, med bruk av rekreasjonsidretter, samt eksotiske turer (for eksempel for de som ønsker å slutte å røyke).
2. Å spille sport.
3. Opplæring. Turer relatert til studiet av fremmedspråk og samtalepraksis; turer, pedagogisk forskjellige typer sport; profesjonelle programmer opplæring (ledelse, markedsføring, økonomi osv.).
4. Mulighet for selvutfoldelse og selvbekreftelse. Her skiller slike turer seg ut som: fotturer i høy kategori, safari, jakt, erobre fjelltopper, etc.
5. Mulighet til å gjøre det du elsker (hobby). Det arrangeres spesielle turer for bilister, fans og sportsfans til sportskonkurranser, mesterskap og olympiader; turer for pilegrimer, gourmeter. For eksempel er det en "ost-tur" i Sveits, en "øl-tur" i Tsjekkia.
6. Løse forretningsproblemer. Business, kongressturer og andre. Spesielt tilbyr den største russiske turoperatøren VAO Intourist spesialiserte forretningsreiser og incentivturer, organiserer kongresstjenester, et kultur- og turistutfluktsprogram, samt hele spekteret av nødvendig støtte for slike arrangementer.
7. Underholdning og behovet for å kommunisere med mennesker.
8. Å tilfredsstille nysgjerrigheten og heve det kulturelle nivået. Dette turistmotivet er implementert i alle de ovennevnte turene, men er mest typisk for pedagogiske turer (for eksempel turer til kjente byer, hovedsteder, historiske og kulturelle sentre).
Hensikten med turen lar deg også klassifisere motiverende metoder som følger:
Lindre stress akkumulert over en viss tidsperiode;
Endre miljøet og naturlige og klimatiske forhold;
Å være omgitt av andre mennesker;
Bli kjent med en annen kultur, livsstil for andre mennesker, deres livsstil;
Sammenlign andres livsstil med din egen for å hevde riktigheten av organisasjonen eller låne innovasjoner;
Å være i en ny rolle for deg selv - å motta et høyt service- og omsorgsnivå i en viss periode;
Føl på spennende opplevelser, slik at du senere kan fortelle dine venner og bekjente om det;
Ta del i gambling;
Slapp av utenfor hjemmet; bruke pengene som, uavhengig av inntektsnivå, turisten alltid sparer til ferie.
2. Kognisjon:
Se severdighetene og fenomenene i naturen, vakker utsikt og landskap, nasjonalparker og mer; bli kjent med severdighetene i regionen, prestasjonene til kultur, vitenskap og teknologi (museum, gallerier, steder for tilbedelse, arkitektoniske ensembler, etc.);
Besøk miljøvennlige eller tvert imot svært forurensede gjenstander;
Se eksotisk flora og fauna;
Besøk historiske steder og bygninger;
Ta bilder, ta en video.
3. Underholdning:
Besøk attraksjoner, tema- og vannparker;
Besøk kjente teatre, sirkus, kasinoer, kabareter, stripteaseshow;
Besøk karnevaler, festivaler, nasjonale helligdager;
Besøk som tilskuere eller fans av store sportskonkurranser, spill.
4. Behandling. Enhver hvile kan ha helseforbedrende mål, avhengig av andelen av den terapeutiske komponenten i den objektive funksjonen, er det tre typer motiverende utfall:
Velvære - det felles målet for alle turer (klima, rekreasjon, moralske og fysiske effekter som er gunstige for helsen);
Behandling som et medfølgende program, dvs. ikke som hovedmål;
Behandling som foreskrevet av en lege som hovedformålet med en turistreise (besøke et feriested, en hydropatisk klinikk, et spesialisert sanatorium, en klinikk, etc.).
5. Pilegrimsreise:
Feiring av religiøse ritualer;
Selvforbedring og bekreftelse av den åndelige tilstanden;
Oppnåelse av interne konfesjonelle mål;
Motta en ladning av åndelig energi.
Forholdet mellom hoved- og sekundærmålene for rekreasjon, som bestemmer valget av en turist, lar oss klassifisere motivasjonsresultater som følger:
1. Et enkelt, klart dominerende og begrunnet motivasjonsutfall er avgjørende ved valg av turistdestinasjon, for eksempel et skianlegg, en elite og kostbar form for rekreasjon og underholdning. En trent turist vil foretrekke en skirute i et kjent feriested med en velutstyrt skistasjon og vil om mulig utnytte de tilbudte turistressursene for å realisere sine mål. Hoved mål- stå på ski. Alle andre mål er sekundære, og er ikke avgjørende ved valg.
Sportsinteresse (ski, deltakelse i sportskonkurranser, etc.);
Underholdende interesse (interessante bekjentskaper, møter, kommunikasjon, supershow på skiunderholdning, etc.);
Velværeinteresse (frisk luft, gode forhold overnatting, mat, intens trening, vårsoling).
Et positivt kompleks av turistinntrykk kan påvirke valget av et gitt feriested for en turist i mange år.
2. Ett overordnet motivasjonsutfall og flere sekundære eller forventede utfall, som kan avgjøres under passende omstendigheter under reisen. For eksempel til Frankrike, hvor et sett med utflukter og underholdning ofte gis til turister å velge mellom: noen vil kunne velge Euro Disneyland, andre - Louvre, etc.
Motivasjonsgruppen for å velge denne turen vil være følgende motiver:
Kognitiv (besøke et land hvis severdigheter er Eiffeltårnet, Seinen, etc.);
Prestisjefylt bilde (populære reisemål);
Kultur og underholdning - besøke Louvre, andre museer, Lido-forestillinger, etc.
Til tross for at motivene for turen er klart begrenset til en gruppe nære kognitive mål, er det mulig ulike retninger omvisning. Ulike forhold kan påvirke beslutningen om å foreta en utdanningsreise til et bestemt land, men som regel vil en turist ikke dra til samme sted to ganger med klart definerte utdanningsmål.
3. Det viktigste motivasjonsresultatet og flere veldefinerte medfølgende utfall, for eksempel ved valg av strandferie. Valget av geografisk retning (spesifikt feriested) og rekreasjonsnivået avhenger i stor grad av selskapet, tilgjengeligheten Penger og tidligere reiseerfaring. To eller tre dager er nok til å slappe av på stranden, da er det greit å supplere med underholdning, utflukter og andre aktive aktiviteter.
Motivasjonsgruppen består av følgende motiver:
Strand og velvære (sjø, sjøluft, etc.);
Strandaktiv og sport (havet bidrar ikke bare til passiv rekreasjon, men også for aktiv underholdning);
Innkjøp (ferier til sjøs bidrar til manifestasjonen av interesse for å bruke akkumulerte midler);
Underholdende (ettersom solingsprosessen blir mettet, blir turisten interessert i ulike typer underholdning).
Studiet av motiverende utfall er avslørt på eksemplet med en gjennomsnittlig turist.
Med motivasjon rettet mot å velge et turistprodukt, er det nødvendig å ta hensyn til turistens interesser, demografiske og sosioøkonomiske faktorer.
Det er også en rekke faktorer som påvirker turistmotiver, som må tas med i betraktningen når man skal studere etterspørselen etter et turistprodukt og ved utvikling av serviceprogrammer. Ved å fremheve de dominerende og sekundære faktorene for turistmotivasjon som har visse evner som påvirker forbrukeratferd og prosessen med å ta en beslutning om reise og valg av et turistprodukt, kan vi skille mellom:
1. Alder og uavhengighet i beslutningstaking eller evnen til å påvirke sitt valg:
Barn under to år. De tar ikke avgjørelser på egen hånd, men har indirekte stor innflytelse på valg av ferietype hos foreldrene;
Barn førskolealder(opptil syv år). Reise med foreldre, ikke ta avgjørelser på egenhånd, men kan legge press på foreldrene;
Skolebarn (under 18 år). De er stort sett økonomisk avhengige, har begrenset uavhengighet og er svært nysgjerrige. Fokus på kognitiv og aktiv rekreasjon;
Ungdom, studenter (under 25 år). De har tilstrekkelig utdannelse, høye krav til tilfredsstillelse av kognitive resultater, aktiv rekreasjon, er utsatt for uavhengighet, individuell eller amatørturisme, er omgjengelige, med uttalte eventyrmotiver;
Turister 25-35 år. Vanligvis familie, med små barn, er forbundet med behovet for å konsolidere sin posisjon i samfunnet, en karriere;
Turister 35-50 år. De foretrekker aktiv, mindre kognitiv, mer fredelig hvile, oftere uten barn og uten partner. Hovedmotivet er å få en utmerket ferie for pengene, tilstrekkelig til de investerte midlene og livserfaringen;
Turister over 50 år. De er vist betydelige klimatiske begrensninger. De foretrekker kognitiv hvile, som regel utenom sesongen, og også indirekte forbundet med utvinning. Hovedmotivasjonen er muligheten for en avslappende ferie, den eksepsjonelle motivasjonen er "å ha tid til å se". Høye krav av ytre påvirkninger.
2. Utdanning. Denne faktoren setter i gang trangen til å se direkte fenomenet, severdighetene, kultur- og underholdningsbegivenhetene. Følgende utdanningsnivåer skilles ut: grunnskole, videregående, videregående spesialisert, høyere osv. Ved rekruttering av grupper er det ønskelig for ansatte i reiseselskaper å ta hensyn til utdanningsnivået til turister, noe som vil gjøre det mulig å identifisere felles interesser når de besøker kultur- og underholdningssentre, forenkle service og eskorte av grupper.
3. Sosial tilhørighet. Følgende sosiale grupper skilles ut:
Arbeidere og ansatte. Opptatt av monotont arbeid er de tilbøyelige til å strebe etter aktiv rekreasjon og utgjør en betydelig kontingent av turister;
Elever og studenter. På grunn av deres evner og sosiale egenskaper og karakteristikken i forbindelse med dette ønsket om å utvide og bekrefte kunnskap, utgjør de det store flertallet av pedagogiske reiselivsgrupper;
Pensjonister. I de fleste land har de fordeler og subsidier, hvis bruk, under forholdene med klimatiske restriksjoner, lar dem foreta turistturer i "middels" og "lav" sesong;
Bønder og gårdsarbeidere. På grunn av mangelen på en klart regulert ferie eller muligheten for å tildele tid til hvile, er de en ekstremt ugunstig gruppe for turisme. I vestlige land deltar bønder aktivt på jule- og nyttårsturer.
4. Inntekt. Turisten velger nivået på turistservice og type reise, basert på kostnadene deres - deres materielle evner. Folk med lav inntekt foretar minst antall turistreiser. Lønnsomheten til ulike kategorier av befolkningen som utgjør den potensielle kontingenten av turister, påvirker dannelsen av den planlagte ferien.
5. Sivilstatus. Denne faktoren påvirker motivasjonen for å velge reise betydelig. Familiegrupper:
barn og skoleelever. Kunne påvirke foreldre i valget av de landene der skolekameratene deres var;
unge mennesker er fri fra familier og har derfor alle forutsetninger for aktiv reise;
ektefeller med barn eller personer som følger med barn. Prøv å sikre resten av barnet. Relativt begrenset i muligheten for å velge type rekreasjon og underholdning;
Familiepar. De har tilstrekkelige midler til sin foretrukne type rekreasjon, har fordelen av å ikke lete etter en partner for reiseperioden. Pedagogiske turer er mindre vanlige, oftere - strandferier.
6. Helse. Fysisk form, immunitet, sportsferdigheter bestemmer i stor grad reisevalget. En person som aldri har gått på ski vil ikke velge en ferie under Ski-Extreme-programmet, akkurat som en person som lider av sjøsyke - et havcruise eller yachting. Høydeskrekk vil ikke tillate deg å bestige fjelltoppen. En person som lider av en eller annen form for sykdom vil prøve å velge en reise som gir mulighet for behandling, bedring og vedtak av prosedyrer. En betydelig del av feriestedene tilbyr slike tjenester, som i betydelig grad kan påvirke beslutningen om å reise og kjøpe et turistprodukt.
7. Antall turistgruppe. Det er vanlig å skille mellom følgende grupper av turister:
individuell tur eller liten gruppe (opptil 10 personer). For turisten til denne gruppen tilbys størst grad av hensyn til hans behov, høy grad av uavhengighet, lav sosialitet og tilpasningsevne til gruppens interesser;
en gruppe på mer enn 30 personer. Svak administrert, med betydelige forskjeller i kravene til organisering av rekreasjon. Mer variasjon av valg er nødvendig reiselivstjenester når det gjelder innhold og priser.
Deltakelse på en gruppetur er preget av følgende motiverende utfall:
1) undertrykkelse av individuelle krav for å tilpasse seg felles interesser;
2) undertrykkelse av negative aspekter (uvitenhet om språk, geografi, kultur og skikker i det besøkte landet, frykt for å gå seg vill, etc.) når du besøker et ukjent sted;
muligheten til å få nye bekjentskaper og venner;
å ha en ledsager mens du reiser.
8. Avstand og tilgjengelighet til turistmålet. Beslutningen om reise sentrerer rundt valget av et turistmål. Valget avgjøres av poengsummen mulige måter underholdning, møte turistbehov. Den geografiske retningen kan tiltrekke seg:
Plassering (naturlige eller kunstige faktorer, kulturelle elementer, etc.),
arrangement (festival, sportsspill og annen),
Muligheter for visse aktiviteter (for eksempel for sport),
Tilstanden til materialbasen, transportinfrastruktur, etc.
9. Sesongvariasjoner. Turistressurser, på grunn av deres geografiske plassering og klimatiske egenskaper, har en sesongmessig appell. Ingen drar til India i monsunsesongen.
I reiselivet er årssyklusen vanligvis delt inn i årstider som fremmer eller omvendt hindrer hvile i et bestemt område i en viss tidsperiode.
Separate sesonger:
"høy" periode, den mest gunstige for rekreasjon i et bestemt område i Viss tid;
"middels" - en periode hvor hvile er mulig, men under mindre komfortable forhold;
"Lav" - en relativt ugunstig periode for hvile på et bestemt sted på et bestemt tidspunkt.
En turist foretrekker å besøke feriestedet i "høysesongen", og i verden kan du alltid finne et sted med de mest gunstige forholdene for avslapning på et bestemt tidspunkt.
10. Passiv og aktiv hvile. Motivasjonen for å velge en attraktiv type rekreasjon for en turist avhenger av hans alder, karakter, livsstil, bærekraftige prinsipper, samfunnets innflytelse og andre faktorer, men viktigst av alt, av helse. Turistens tilbøyelighet til passiv rekreasjon kan også påvirkes av sesongvariasjoner.
Når du velger et segment av forbrukermarkedet, er det nødvendig å tydelig skille mellom typer rekreasjon, for hver av dem å finne sin forbruker, for mer nøyaktig og fullt ut å ta hensyn til hans behov og underholdningsnivå.
For å delta på turen høy kategori kompleksitet, restriksjoner på alder og medisinske indikatorer bør innføres, koordinere dem på forhånd med en lege og kreve en anbefaling eller tillatelse fra turisten for å delta på turen.
Interessene til ulike turistgrupper gjør det mulig å skille ut motiver, hvis elementer bestemmer valget av en turist.
Turistaktivitet avhenger også av en rekke faktorer som ikke er direkte relatert til turisme, men som påvirker volumet og formen for etterspørsel etter et turistprodukt. WTO bevilger eksterne faktorer, som gir retning til utviklingen av turisme og danner retningen for turiststrømmene, nemlig:
1) demografiske og sosiale endringer. Manifestert i det faktum at et økende antall mennesker foretrekker å bevilge tid og penger til reiser. til de viktigste demografiske og sosial endring inkluderer: aldring av befolkningen, tendens til sene ekteskap, økning i andelen enslige, økning i familieinntekt, rask økning i antall barnløse par sammenlignet med befolkningsvekst, økning i familieinntekt, økt bevissthet om turisme muligheter, og andre;
2) økonomiske og finansielle endringer. Turisme er følsom for hvilken fase (opp eller ned) økonomien er i. Krisen 1997-1998 påvirket utviklingen av turisme i mange land. I Russland skjedde nedgangen i utgående turisme etter fallet i rubelen i august (1998), noe som reduserte kjøpekraften til befolkningen og reduserte antallet personer med høye priser for utenlandsreiser. Dette påvirket reiselivsnæringen i land med varmt klima, som var fokusert på å møte behovene til russiske turister som hadde, men ikke benyttet, muligheten til å reise;
3) tilstanden til transportinfrastruktur og informasjonsstøtte. Bruk av mer avanserte transportmåter, informasjonsstøtte, samt utforming av turer gjennom en datamaskin vil forenkle organiseringen av turer og levering av turister til turistmålet.
Motiver for turisme avhenger av mange faktorer. Disse inkluderer: et spesifikt trekk ved forskjellige grupper av mennesker, nivået på reiselivsnæringen i vertslandet (regionen), reklame for et nytt reiselivsprodukt, anmeldelser av et tidligere implementert reiselivsprodukt, etc.
Alle faktorer som forårsaker behovet for turisme kan deles inn i 4 grupper; kulturell-kognitiv, regional, økonomisk, psykologisk. Hver av disse gruppene kan inkludere ulike undergrupper av typer motiver.
Kognitiv gruppe - en persons interesse for historiske, kulturelle, økonomiske, naturlige og klimatiske faktorer.
Historiske severdigheter inkluderer all kulturarven i landet, dets historiske og arkeologiske monumenter. Skikker, klær, mat og andre manifestasjoner av folkekunst er også av spesiell interesse.
Økonomiske faktorer inkluderer originaliteten til oppdrettsformer.
Naturlige og klimatiske faktorer ved turisme er svært attraktive for turister. Disse inkluderer lettelsen, floraen og faunaen i området, som spiller en betydelig rolle i etableringen av visse typer turisme, spesielt vintersport, hav, fjell osv. Naturlige og klimatiske elementer i motivasjonen for turisme er knyttet til det psykologiske og biologiske behov til befolkningen i byer.
Geografiske og klimatiske forhold favoriserer utviklingen av sommer- og vintersport. Særlig attraktive er områder hvor forholdene bidrar til behandling og restitusjon av turister, inkludert feriesteder.
Gruppen av regionale faktorer kan også inkludere begivenhetsrike, metning av området, noe som kan føre til at turister besøker denne regionen. For eksempel teater- og musikkfestivaler, filmfestivaler, messer, utstillinger m.m.
Gruppen økonomiske faktorer inkluderer de sosioøkonomiske forholdene for turistreiser. Dette er inntektene til kjøpere av et turistprodukt, priser for turer, tjenester og varer på destinasjoner som er vert for turister, utviklingsnivået til reiselivsnæringen, samt utviklingsnivået for den samlede tjenestesektoren, transportsystemet, handel, inkludert tilgjengeligheten av butikker for utenlandske turister selge varer til dem lave priser. Økonomiske faktorer spiller en primær rolle i utformingen av utvalget av rimelige varer og påvirker antall turister med gjennomsnittsinntekt.
Psykologiske faktorer inkluderer motivene som motiverer turister til å reise og som dekker deres psykologiske behov. Disse inkluderer spesielle interesser og tilbøyeligheter til en person, verdensbilde, etc.
Analysen viser at kun noen få turister kommer tilbake til de samme stedene der de har vært før, med mindre det er økonomiske eller sentimentale motiver. Når inntekten øker, foretrekker en person psykologiske motiver når de velger en ny turistrute.
Dermed er turistmotiver, som et vesentlig element i etterspørselen, gjenstand for en rekke påvirkninger som kanskje ikke er direkte relatert til turisme, men som samtidig påvirker både volum og former for etterspørsel og valg av et turistprodukt og -tjenester. Noen av disse påvirkningene kan være dominerende, andre er sekundære, men alle har en viss evne til å øke sin innvirkning på beslutningen om å reise og valg av turistprodukt.
En av hovedoppgavene til bedrifter med ulike former for eierskap og aktivitetsfelt er søket etter effektive metoder for arbeidsledelse som sikrer aktivering av den menneskelige faktoren og oppnåelse av de beste produksjonsresultatene.
Et viktig trekk ved turismeaktivitet, som skiller den først og fremst fra de industrielle arbeidssfærene, er den brede deltakelsen av mennesker i produksjonsprosess Derfor har den menneskelige faktoren en sterk innflytelse på både kvaliteten på produktet og resultatet av arbeidskraft.
For å forbedre effektiviteten til turistbedriften er det behov for å finne måter å forbedre effektiviteten ved å bruke arbeidskraftpotensialet til bedriften. Den avgjørende årsaksfaktoren for å forbedre ytelsen til mennesker er deres motivasjon.
Motivasjon forstås som et sett av indre og ytre drivkrefter som induserer en person til aktivitet, setter grenser og aktivitetsformer og gir denne aktiviteten en orientering fokusert på å oppnå bestemte mål. Påvirkningen av motivasjon på menneskelig atferd avhenger av mange faktorer, stort sett individuelt, og kan endres under påvirkning av tilbakemeldinger fra menneskelig aktivitet. Motivasjon er kjernen og grunnlaget for menneskelig ledelse. Effektiviteten til ledelsen avhenger i svært stor grad av hvor vellykket motivasjonsprosessen gjennomføres.
Vi kan trekke frem følgende hovedmotiver som oppmuntrer ansatte til å jobbe effektivt: Gjeting (behovet for å være i team). Dette motivet er spesielt karakteristisk for den østlige (japanske) stilen for personalledelse: gruppemoral, mangel på individuell konkurranse, bedriftskultur. Behovet for å "arbeide i et godt team", ifølge mange sosiologer, er fortsatt inkludert i den ledende gruppen av medarbeiderorienteringer. Motivet til selvbekreftelse er typisk for et betydelig antall arbeidere, for det meste unge og modne. Motivet for uavhengighet er iboende i arbeidere med en "mester" motivasjon, som er klare til å ofre stabilitet, og noen ganger høyere inntekter, i bytte mot holdningen "å være eier og drive din egen virksomhet." Motivet for pålitelighet (stabilitet) er i hovedsak motivet for uavhengighet med motsatt fortegn. Hvis i det første tilfellet foretrekker ansatte risiko, et aktivt søk etter nye løsninger, nye aktiviteter, så inn denne saken preferanse gis til stabiliteten i væren og aktivitet. Motivet for å anskaffe en ny ligger til grunn for mange elementer i markedsstyring, og fremfor alt markedsføring. På dette motivet er systemet for å skape den materielle verden i økonomisk utviklede land bygget. Den brukes av produsenter av nye varer og tjenester. Motivet til rettferdighet gjennomsyrer hele historien til utviklingen av menneskelig sivilisasjon. Hvor mange år eksisterer menneskeheten - så mange år er det en kontrovers om hva som er rettferdig og hva som er urettferdig i dette samfunnet. Hvert samfunn har sin egen forståelse av rettferdighet. Motivet om konkurranseevne er et av de sterkeste motivene som til enhver tid virker. En viss grad av uttrykk for konkurranseevne er genetisk iboende i hver person. Motivet til konkurranseevne er grunnlaget for å organisere konkurranse i virksomheten.
Stimulering av personell i turistorganisasjoner, tatt i betraktning deres motivasjon, er først og fremst rettet mot å forbedre kvaliteten på tjenesten for turister, vekst faglig fortreffelighet, samt oppfordring til å komme med forslag til forbedring av organisasjonens aktiviteter. For dette formål bruker organisasjoner insentiver i form av kontantbonuser, gaver, gratisturer, profesjonelle ferdighetskonkurranser, trening og mulighet for forfremmelse. For å danne motivasjonen til ansatte, bør det rettes mye oppmerksomhet mot organiseringen av reiselivsnæringen ved å informere ansatte om organisasjonens mål, dens historie, aksepterte metoder og ledelsesstil, struktur, funksjoner, oppgaver og ansvar som er tildelt personer som har visse stillinger.
Systemer med moralske og materielle insentiver
Menneskeheten har akkumulert mange former, systemer, metoder for å stimulere arbeidere. Alle insentiver er betinget delt inn i materielle og ikke-materielle. Forholdet deres i forskjellige firmaer varierer betydelig.
Materielle insentiver er på sin side delt inn i: Monetære: lønn, bonuser, bonuser, overskuddsdeling, tilleggsbetalinger osv.; Ikke-monetære: kuponger, medisinsk behandling, gratis medisinsk behandling, rabatter på kjøp av firmaprodukter, hjelp til å betale utdanningsutgifter, matsubsidier, transportkostnader, livsforsikring, etc.
Ikke-materielle insentiver: Sosiale: arbeid prestisje, mulighet for vekst; Moral: respekt fra venner, slektninger, kolleger, belønninger; Kreativt: muligheten for selvforbedring, selvrealisering.
Det antas at lønn er et sentralt element i arbeidsinsentiver, et av hovedinstrumentene for påvirkning på effektiviteten til en ansatts arbeid. Imidlertid, i I det siste det er en trend mot en gradvis reduksjon i andelen materielle belønninger og en økning i andelen ikke-materielle insentiver. Den stadig økende betydningen av ikke-materielle insentiver kan forklares ikke bare av ønsket om sosial harmoni, men også av muligheten for å unndra skatter, som er ervervet i Markedsøkonomi stadig økende betydning og presser arbeidsgivere til å se etter muligheter for manglende betaling.
Når du utvikler et personellmotivasjonssystem, er det nødvendig å ta hensyn til fasen av den økonomiske syklusen der organisasjonen befinner seg. I fasen med økonomisk vekst er insentiver knyttet til pengebonuser, jobbfremme, økt selvstendighet og økt ansvar osv. best egnet. I en periode med økonomisk stabilitet bør man fokusere på å forbedre ledelsen, øke salget, gjenkjenne kreative funn som øker konkurranseevnen til produkter og tjenester. Fasen av den økonomiske nedgangen krever stimulering for å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester, effektiviteten til reklame og kostnadsreduksjon.
Mange motiverende programmer som brukes i gjestfrihetsorganisasjoner er kompenserende og basert på interessestimulerende faktorer, som belønning for passende positiv oppførsel og ingen straff for feilberegninger og feil. Det er slike former for oppmuntring som å tildele tittelen som månedens beste medarbeider, bonuser for salg av et visst antall kuponger, kampanje for kvalitetstjeneste, opprettholde et høyt sikkerhetsnivå osv.
Resultatene fra en studie av en rekke organisasjoner i reiselivsnæringen, der respondentene ble bedt om å angi hvilke faktorer som er viktige for dem ved valg av jobb, viste at en av de viktigste er interessen for arbeid (52 %) . Denne faktoren avgjorde i viktighet slike faktorer som organisering av arbeidskraft (51%), lønn (48%), anerkjennelse av profesjonell og personlig verdighet (46%), rettferdig vurdering av arbeidskraft (38%), moralsk og psykologisk klima i teamet (33%), mulighet for faglig vekst (29%), selvrealisering (25%), trygghet (7%).
Listen over motiverende faktorer for arbeidsaktivitet for å redusere betydningen for ansatte er som følger: ønsket om å oppnå høye resultater, for å kvalitativt løse problemene som stilles; personlig faglige mål; behovet for å utføre sine oppgaver godt; interesse for arbeid; muligheten for forfremmelse; motta høyere lønn; kontroll, regelmessig evaluering av utført arbeid; anerkjennelse og godkjenning fra ledelsen; muligheten for å oppnå uavhengighet; anerkjennelse fra kolleger, ønsket om å ikke svikte dem; gode arbeidsforhold; muligheten for å få ytterligere materielle og moralske belønninger; mulighet for disiplinærtiltak.
For å effektivt jobbe med personalet i turistorganisasjonen, er det nødvendig å bruke enten ulike treningsprogrammer for å forbedre kvalifikasjonsnivået, eller økonomisk belønning, eller anerkjennelse av betydning for organisasjonen, forfremmelse, oppnå større krefter, høyere status.
2.1. Studie av motivasjonssystemet i reisebyråer.
Den sosiale sfæren er en del av sosial- og arbeidssfæren, inkludert sektorene i det sosiokulturelle komplekset - utdanning, helsevesen, kultur, sport, kroppsøving, turisme, sanatorium og feriested, boliger og kommunale tjenester. Litteraturen bruker også en bred tolkning av den sosiale sfæren som et sosialt miljø, samt de sosiale, materielle og åndelige forholdene rundt en person for sin eksistens, dannelse og aktivitet 30 .
Hovedhensikt sosial sfære- Dekke de sosiale og kulturelle behovene til befolkningen, gi den en rekke fordeler og tjenester. Selve strukturelle sammensetningen av den sosiale sfæren viser at den er utformet for å gi hver person en reell mulighet til å forbedre helse, forbedre ferdigheter, forbedre evner og dermed forbedre sin posisjon i produksjonssfæren og samfunnet som helhet. Det er gjennom den sosiale sfæren det er mulig å gi en målrettet innvirkning på prosessen med fysisk og åndelig utvikling av en person. Dens rolle er også stor i å forbedre livskvaliteten, sikre sosial rettferdighet og sosial beskyttelse i realøkonomien.
Implementeringen av de ovennevnte mulighetene bestemmes i avgjørende grad av ressurspotensialet til den sosiale sfæren, som først og fremst måles av volumet av spesifikke kapasiteter som fungerer i den, antall sysselsatte arbeidere og kvaliteten på deres profesjonelle opplæring. Økningen i ressurspotensialet til den sosiale sfæren avhenger av størrelsen på de materielle ressursene som tildeles av samfunnet for utvikling og forbedring, samt av tilstanden og dynamikken til næringer som gir en løsning på boligproblemet, styrker menneskers helse, forbedre dets pedagogiske, profesjonelle og kulturelle nivå, tilfredsstille åndelige behov.
Studien implementert av oss ble utført innen turisme. Den dekket reiseselskapet Akvilon Travel.
Reiseselskapet Akvilon Travel LLC ble registrert 31. mars 1999 i form av et aksjeselskap, men gjennomsnittlig arbeidserfaring innen reiseliv for selskapets ansatte er 10 år.
I følge charteret er reiseselskapet Akvilon Travel LLC et aksjeselskap, en juridisk enhet som eier separat eiendom registrert på sin uavhengige balanse, kan erverve og utøve eiendom og personlige ikke-eiendomsrettigheter på egne vegne, pådra seg forpliktelser, være saksøker og saksøkt i retten. Selskapet er ansvarlig for sine forpliktelser med all sin eiendom. Grunnleggerne av selskapet er enkeltpersoner - borgere av den russiske føderasjonen. Eierformen er privat.
Turistlisens nr. 0015738.
Samsvarssertifikat nr. 0003850.
Selskapet spesialiserer seg på individuelle og gruppeturer til Europa (Storbritannia, Benelux-land, Sveits, Østerrike, Portugal, Spania, Frankrike, Kroatia, Sverige, Danmark, Finland), Latin-Amerika (Brasil, Argentina, Chile, Peru), India ( Goa).
Ansatte i selskapet tilbyr utfluktsprogrammer, ferier til sjøs og innsjøer, kosmetikk- og helseprogrammer, skianlegg, seminarer og konferanser, besøk på utstillinger og deltakelse på symposier, engelskopplæring, ferier i slott i Storbritannia og Spania.
Typer virksomhet til bedriften:
organisering av rekreasjons- og forretningsturisme,
kjennskap til prestasjonene til vitenskap og teknologi, deltakelse på kongresser, konferanser, etc.
implementering av turist-, hotell- og helsetjenester,
organisering av internasjonal og innenlandsk turisme,
organisering av sport og helseforbedrende arrangementer og rekreasjon for innbyggere,
russisk og internasjonal transport,
levering av husholdningstjenester til befolkningen,
mekling,
konsulenttjenester.
Organisasjonens oppdrag er et verbalt uttrykk for byråets viktigste monetære sosiale verdi på lang sikt 31 . Oppdraget bestemmer byråets rolle, posisjon og status i samfunnet.
Oppdraget til reiseselskapet "Aquilon Travel" er som følger:
"Internasjonal turistorganisasjon "Aquilon travel"" tilbyr ferier i forskjellige land i verden. Jobber ved å utvide markedet og opprettholde en ledende posisjon for å gi et økende antall turister rimelige, tilgjengelige og høykvalitetstjenester.
Strategien til et reisebyrå er et effektivt verktøy for å forbedre kvaliteten på et turistprodukt.
Strategiske mål (for perioden frem til 2009):
Reiseselskapet Akvilon Travel LLC er en juridisk enhet som har som hovedformål å hente ut profitt og fordele det blant deltakerne. Akvilon Travel LLC er et reiselivsbedrift, en uavhengig økonomisk enhet med rettighetene til en juridisk enhet, som danner, promoterer og selger tjenester til turister, samt andre typer tilleggsvirksomhet som ikke er forbudt ved lov og fastsatt i charteret.
De strategiske retningene for å betjene turister er kvaliteten og kulturen i tjenesten, bevissthet og metning av programmer, lite påtrengende service, etc. 32 .
Målene til firmaet er:
1. Innføring av et automatisert system for bestilling av rom i et pensjonat, som vil redusere pålegg knyttet til ordinære lederes feil.
2. Ansettelse av ytterligere teknisk personell, som vil frigjøre toppledere fra rutinearbeid, vil forbedre konsentrasjonen av deres oppmerksomhet på ansvarlig arbeid på grunn av rettidig gjenoppretting av ytelsen.
3. Opplæring av ledere på alle nivåer innen psykologi og ledelse, som sikrer reduksjon av kommunikasjonsproblemer i et reiseselskap, som oftest er hovedkilden til mellommenneskelige konflikter.
4. Begynnelsen av arbeidet i nye aktivitetsområder for reiseselskapet, noe som vil øke motivasjonen til personalet, noe som åpner for nye karrieremuligheter.
5. Dannelse av mellomledere, som reduserer belastningen på administrerende direktør og samtidig sikrer økt initiativ fra de ansatte.
6. Ansettelse av en ekstern konsulent, som vil sikre en rettidig vurdering av nye markedsmuligheter med sikte på å bedre møte de økende behovene til turister og som et resultat øke inntektene til reisebyrået.
Selskapet har utviklet et godtgjørelsessystem som ikke er begrenset av minimums- og maksimumsstørrelser og avhenger av resultatene av arbeidet til teamet som helhet og hver enkelt ansatt spesielt.
For enkeltansatte og grupper av ansatte etableres kvalitetsgraderinger slik at de ansatte kan se hva de kan oppnå i arbeidet, og dermed oppmuntre dem til å oppnå ønsket kvalitet. Ansatte betales i full samsvar med deres arbeidsbidrag til de endelige resultatene av lagets arbeid, inkludert økningen i produksjonen.
Godtgjørelsen er ikke begrenset til midlene laget har tjent. Kontraktslønninger gjennomgås i løpet av året, dvs. kan økes eller reduseres. Kontraktssystemet legger opp til godtgjørelse.
Akvilon Travel LLC tildeler årlig mer enn 150 tusen rubler for arbeidsbeskyttelse og etablering av gunstigere arbeidsforhold.
Foretaket har også en plan for forbedring av kollektivet, det gis økonomisk bistand, det gis lån til bygging og kjøp av bolig.
For å opprettholde kvalifikasjonsnivået til ansatte, diktert av produksjonsbehov, utføres en årlig sertifisering av personell. Basert på resultatene av sertifiseringen utvikles det en plan for organisering av videreutdanning og omskolering av personell, og deretter gjøres det personalendringer.
En tariffavtale inngås årlig hos Akvilon Travel LLC, som gjenspeiler økningen i effektiviteten av salg av kuponger, og retningen for bruk av overskudd, prinsippene for arbeidsstyrken og sysselsetting, organisering av arbeid og lønn, bolig og forbrukertjenester , sosiale og økonomiske garantier, arbeidsforhold, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, organisering av sosiomedisinsk behandling og rekreasjon for ansatte.
Engangsgodtgjørelsen utbetales:
1) på grunn av pensjonering;
2) ansatte som har nådd jubileumsalderen 50, 55, 60 år, tildelt diplom, i henhold til ordren;
3) pensjonister som har fylt 50, 60, 70, 80 år for behandling årlig.
I tillegg gjøres følgende betalinger:
1) betaling for begravelsestjenester;
2) kvinner ved fødselen av et barn;
3) ved dødsfall som følge av en ulykke;
4) lavinntekts- og storfamilier mv.
Basert på prinsippet "kadrer bestemmer alt", demonstrerer ledelsen kontinuerlig arbeid for å møte kravene og forventningene til bedriftens personell, viser utsiktene til forfremmelse, gir de mest lovende ansatte ytterligere krefter, og gir alle like startmuligheter.
Deltakelsen av ansatte i bedriften i vedtakelsen av ledelsesbeslutninger metoden for å holde generelle og differensierte møter, opprettelsen av spesielle arbeidsgrupper fokusert på å løse klart definerte oppgaver og oppnå visse mål.
Samtidig rettes mye oppmerksomhet mot opplæring og utdanning av personell, kontrakter inngås med ulike utdanningsinstitusjoner, rentefrie lån tildeles i flere år. Prioritet, i henhold til direktørens beslutning, gis selvfølgelig til unge, lovende ansatte, og knytter derved spesialister til bedriften, og gir dem muligheten til å uttrykke seg i størst grad.
Så, for eksempel, i den forbedrede organisasjonsstrukturen foreslo vi å åpne en markedsavdeling, gjennomsnittsalderen for ansatte er 27 år. Arbeidet til denne avdelingen er selvfølgelig under ledelsens kontroll, men de fleste aktuelle problemer løses av unge ansatte.
Personaltilfredsheten økes også ved å skape en sunn arbeidsatmosfære i teamet, organisere teknisk utstyrte arbeidsplasser, delta i styringen av endringer i organisasjonens aktiviteter. Et eksempel på høy tilfredshet med arbeidsforholdene er minimumsnivået av sykdommer i bedriften, det virtuelle fraværet av klager, svært lav personalomsetning, tilstedeværelsen av et bredt spekter av fasiliteter og tjenester levert av organisasjonen til sine ansatte.
Når man evaluerer og forutser en virksomhet på dette området, blir det lagt stor vekt på nøyaktigheten og klarheten i administrasjonens handlinger, effektiviteten ved innsamling og utveksling av informasjon øker, hastigheten på svar på forespørsler og klager fra ansatte tas i betraktning, og resultatene av opplæring av ansatte vurderes nødvendigvis.
Ved å implementere en gjennomtenkt strategi i spørsmål om personalledelse, jobber således Akvilon Travel LLC med suksess og oppnår gode salgsresultater.
Til tross for den positive erfaringen med å bygge et system for motivasjon og stimulering av arbeidskraft i selskapet vårt, bør det bemerkes at det praktisk talt ikke finnes studier av motivasjonsstrukturen til ansatte. Etter vår mening, under moderne forhold, er ignorering av overvåking av arbeidsmotivatorer uakseptabelt, siden før eller senere eksisterende system kan krasje. I denne forbindelse anser vi det som hensiktsmessig å tilby Akvilon Travel LLC en slik form for å identifisere strukturen til motiverende aktiviteter til ansatte som et spørreskjema (vedlegg 2).
En analyse av resultatene som er oppnådd under undersøkelsen vil gjøre det mulig å justere systemet med insentiver og motivasjon i bedriften, gjøre det mer levedyktig og adekvat i forhold til de motiverende forventningene til personalet. I tillegg vil jeg gjøre oppmerksom på at konstruksjonen av et effektivt system med insentiver for ansatte bør baseres på visse prinsipper. Erfaringen fra Akvilon Travel beviser dette på en overbevisende måte. La oss liste disse prinsippene: kompleksitet; konsistens; regulering; spesialisering; stabilitet; målrettet kreativitet.
Så, etter å ha gjennomført en studie, kan vi konkludere med at i følge våre data er hovedsystemet for å stimulere og motløse personell i Akvilon Travel. månedlig betaling premie, dvs. en materiell form for insentiver for ansatte til å jobbe effektivt - 76 % av respondentene bemerket denne formen for motivasjon.
Størrelsen på bonusen for hver ansatt er individuell og reguleres avhengig av kvaliteten på arbeidet som utføres i løpet av måneden og oppførselen til personen. Kun 24 % av de spurte svarte at selskapet bruker former for moralske insentiver. Det er derfor hensiktsmessig for hotellledelsen å bruke flere former for moralsk motivasjon.
Resultatene av studiet av formene for moralsk motivasjon gjorde det mulig å vurdere holdningen til ansatte, for eksempel om ledelsens bruk av takknemlighet i motivasjonssystemet. Som det fremgår av diagram 1, ble svarene fra de intervjuede hotellansatte fordelt på følgende måte:
Diagram 1.
Ofte - 25%, noen ganger - 20%, synes det er vanskelig å svare - 32%, ikke en gang - 8%, kunder som kommer for en turistpakke - 15%.
Hvis vi vurderer dette diagrammet, som ledernes holdning til individuell oppmuntring av ansatte, så kan vi trygt snakke om den klart utilstrekkelige oppmerksomheten som vises til sine ansatte, noe som utvilsomt vil påvirke kvaliteten på arbeidet som utføres, og mellommenneskelige forhold, og til syvende og sist hotellkonkurranseevne.
Vi foreslår også å gjennomføre Ehlers-testen blant Akvilon Travel-ansatte. (Test og nøkkel til prøven i vedlegg 3).
Testen tok 15-20 minutter. Dataene for alle 9 forsøkspersonene ble behandlet. Når eksperimentet ble utført i samsvar med kravene til den opprinnelige metodikken, ble det forsøkt å skape en nøytral arbeidsatmosfære. Dagen ble valgt da de ansatte var minst belastet. Veilederen var ikke til stede under testen. Instruksjonene for testen ble trykket på et testark. I tillegg, i samsvar med kravene til den opprinnelige metodikken, ble instruksjonen lest opp. Det var ingen spørsmål etter å ha lest den. Forsøkspersonene la inn svarene sine på testarket, som ble brukt én gang. Resultatene av testen ovenfor er vist i tabell 1 og diagram 2.
