Hva har skjedd selskapets personellutvikling? Uttrykket er kjent og ofte brukt, men hva er egentlig denne prosessen, hvor relevant er den og hvordan kan den organiseres effektivt? Dette vil bli diskutert i artikkelen.

Utvikling av personell i organisasjonen

I dag forstår enhver kompetent leder at en forberedt og motiverte ansatte vil sikre ikke bare godt organisert arbeid og økonomisk effektivitet i selskapet, men også konkurransefordel På markedet.

Dette gjør at personalet hele tiden har behov for opplæring og faglig utvikling.

Verdens ledende selskaper (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) bruker betydelige beløp på personalutvikling, inkludert organisering av egne bedriftsuniversiteter.

Men ansatte i HR-tjenesten, hvis ansvar inkluderer personalutvikling, må forstå en viktig ting: profesjonaliteten til ansatte, deres erfaring er ikke alt. Det som er viktig er selve holdningen til arbeidet, motivasjonen til ansatte, lojalitet, følelsen av å tilhøre et enkelt sammensveiset team.

Generelt, kjære HR-er, er oppgaven din ikke enkel - å organisere arbeidet på en slik måte at personalutviklingssystemet gir et håndgripelig resultat.

Personalutviklingssystem

For å forstå hvordan man bygger et personalutviklingssystem som virkelig gir en håndgripelig avkastning, la oss tydelig angi hvilke oppgaver som skal løses.

Et sett med aktiviteter rettet mot profesjonelle og personlig vekst ansatte, inkluderer handlinger for å:

1. utvikle en utviklingsstrategi - hvilke mål vil vi nå i fremtiden;
2. planlegging av behovene til selskapet i personell;
3. objektiv helhetlig vurdering av personell;
4. tilpasning av nye ansatte;
5. opplæring og avansert opplæring av personell;
6. omskolering - det vil si å få en annen utdanning og mestre en ny spesialitet;
7. studere potensialet til ansatte;
8. rotasjon og delegering av fullmakter;
9. planlegge karrieren til ansatte, skape et klart system for karrierevekst;
10. redusere personalomsetningen.

Målet med personalutvikling bør også være klart definert, og i samsvar med dette utvikle aktiviteter som skal gjennomføres i virksomheten.

Hva ønsker du å oppnå? For å lykkes må enhver bedrift eller organisasjon øke arbeidseffektiviteten, utkonkurrere konkurrenter, forberede en talentmasse av unge lovende ansatte og skape et sunt psykologisk klima i teamet.

Dette er retningslinjen som ligger til grunn for din personalutviklingsstrategi.

Personalopplæring og utvikling

I arbeidet til HR-tjenesten skal ikke viktigheten av personalevaluering undervurderes. Dette gir deg muligheten til å forstå, la oss si, omfanget av arbeidet: du får en ide om det virkelige profesjonelle nivået til ansatte, deres holdning til arbeid.

I tillegg, finn ut deres personlige egenskaper: hvilke problemer som skal elimineres, og hva er fordelene og fordelene til hver ansatt som vil gjøre det mulig å bruke dem til fordel for selskapet.

La oss snakke om opplæring av ansatte – det viktigste leddet i systemet som implementerer personalutvikling. Trening er mulig i to formater - individuell og gruppe.

gruppetrening

I et gruppeformat er det slike alternativer: opplæring, der de utvikler leder- og faglige ferdigheter; seminarer, mesterklasser; profesjonell omskolering og avansert opplæringskurs; forretningssimuleringer - modellering av forretningsprosesser som er nær forholdene til selskapet, noe som lar deg få erfaring med å løse ulike problemer.

I dag er forretningssimuleringer som simulerer krisesituasjoner i en bedrift populære. Dette lar ledere øve på krisehåndteringsferdigheter og ta de riktige beslutningene når det er det økt risiko For selskapet.

For eksempel er et populært alternativ "Diamond Rush", som utvikler lederegenskaper. Lag på 4-6 personer deltar i en ekspedisjon for diamanter. De må tjene så mye penger som mulig ved å selge edelstener så raskt som mulig.

På 1. trinn analyserer deltakerne uavhengig informasjon om kostnadene for diamanter (ru), deres skjæreteknologi, transport, velger distribusjonskanaler (grossist eller detaljhandel), etc. Samtidig er tids- og pengeressurser begrenset, og ulike hindringer vises også.

På det andre trinnet forstår lagene hvilken strategi deres rivaler har valgt - de må vurdere risikoen og tilpasse seg handlingene til konkurrentene, seieren avhenger av dette.

Under forretningssimuleringen trenes ledelsesferdigheter: datainnsamling, analyse, søk etter alternative løsninger, planlegging.

Hva er fordelene med gruppetrening - den teambyggende effekten og tilbakemeldinger fra kollegaer fungerer. I tillegg er det mye mer kostnadseffektivt å gjennomføre opplæring for en gruppe ansatte enn å trene hver enkelt.

Men gruppelæring gir ikke mulighet til å ta hensyn individuelle egenskaper deltakerne, deres treningsnivå.

Individuell trening

Individuell opplæring og utvikling av personell gjennomføres gjennom veiledning, coaching, utviklingsoppdrag, hospitering, midlertidige vikarer (delegering av myndighet), utarbeidelse og implementering av individuelle utviklingsplaner.

Hva er fordelene: de individuelle egenskapene til den ansatte, nivået på hans kunnskap og ferdigheter tas i betraktning. Vi bruker en personlig tilnærming til hver enkelt medarbeider. Trening er fullt mulig uten avbrudd fra hovedarbeidet.

Men slik opplæring er ganske dyr og vanskelig å gjennomføre. Derfor brukes gruppeformatet til opplæring av ordinært personell og mellomledelse, og det individuelle formatet brukes til utviklingsformål. nøkkelmedarbeidere og toppledere.

Og det er også fjernundervisning, som har hele linjen fordeler: overkommelig pris, individuell treningsplan, mulighet for å kombinere studie og arbeid. Dette kan være fjernopplæring, workshops, mesterklasser, elektroniske postlister, opplæringskurs.

Personalutviklingsmetoder

Faglig utvikling av personell kan deles inn i to grupper: opplæring på jobb og opplæring utenfor jobben. Opplæring på jobb er mer naturlig, det foregår i et kjent miljø, og det er rimeligere. Noen ganger innebærer det å invitere lærere eller forretningstrenere utenfra.

Personalutvikling utføres ved hjelp av følgende metoder:

1. Mentoring - skjer i prosessen med daglig arbeid, ved eksempel. Brukes ofte når en ansatt skal mestre den nye typen aktiviteter. Den ansatte lærer først ved å observere arbeidet til mentoren, og utfører deretter handlingene selvstendig. Feil fra en underordnet (og de vil være påkrevd) må korrigeres riktig og tålmodig.
2. Delegering - i dette tilfellet skjer den faglige utviklingen til en ansatt ved å overføre til ham viktigere oppgaver som ikke er relatert til hans hovedaktivitet. Han har et klart mandat. Den ansatte må lære ny informasjon, bruke uvanlige arbeidsmetoder, bruke nye ferdigheter.
3. Rotasjon - en ansatt overføres til en annen stilling for å oppnå ytterligere faglige kvalifikasjoner, få ny erfaring. En slik overføring kan vare fra flere dager til flere måneder.

Læring utenfor arbeidsplassen foregår på opplæring, seminarer og kurs gjennom følgende metoder:

1. forelesninger - en tradisjonell metode for profesjonell opplæring, når foreleseren presenterer store mengder materiale på kort tid;
2. saker - beskrivelser av svært reelle eller fiktive situasjoner som krever forskning, analyse og forslag til optimale løsninger;
3. forretnings- og rollespill - kollektive aktiviteter når deltakere får roller, spiller ut en slags situasjon og handler innenfor rollens rammer, tar beslutninger.
   For eksempel næringsspillet «Comfort Zone», som lærer hvordan man kan mestre stress i forbindelse med permitteringene. Tre personer utfører rollene som arbeidere rehabiliteringssenter for arbeidsledige: en administrator, en konsulent og en psykolog, resten er besøkende på senteret. Trener opp kommunikasjonsevner i krisesituasjoner, evnen til å takle stress, skape en komfortsone.

Sosial utvikling av personell innebærer hans tilpasning i teamet, hans aksept av selskapets verdier, bedriftskultur og ønsket om å jobbe for et felles mål. Her er hovedmetoden teambuilding eller teambuilding.

Personalutvikling er en kontinuerlig prosess som krever en integrert tilnærming. Det er umulig å opptre fragmentarisk – i dag holdt de en opplæring, i morgen sendte de ansatte på kurs, og krysset av for arrangementene.

Sannheten som er bevist gjennom årene "Lev og lær" er veldig relevant i dette tilfellet. Personalet må være motivert til å stadig lære ny kunnskap og ferdigheter, til å delta aktivt i selskapets liv.

For dette formålet henvender mange seg til spesialiserte sentre, hvor de tilbyr tjenester for utvikling av personell på profesjonelt nivå.

Om mentoring som en metode for personalutvikling, se denne videoen:

Ta det, fortell vennene dine!

Les også på vår hjemmeside:

vise mer

Statens utvalg om fiskeri i den russiske føderasjonen

ASTRAKHAN STATE TECHNICAL

UNIVERSITET

Institutt for økonomi

TEST

Etter disiplin: "Personalledelse"

Tema: «Utvikling av organisasjonens personell»

Fullført:

Studentgruppe ZFE-88

Krysset av:

Utvikling av organisasjonens personell

Sosial og arbeidsmessig tilpasning i teamet

Det første trinnet for å gjøre arbeidet til en ansatt så produktivt som mulig er arbeidskraft og sosial tilpasning i teamet. Hvis ledelsen er interessert i suksessen til en ansatt på en ny arbeidsplass, må den alltid huske at organisasjonen er et sosialt system, og hver ansatt er et individ. Når ny person kommer til organisasjonen, tar han med seg tidligere ervervet erfaring og synspunkter som kanskje passer inn i det nye rammeverket.

Tilpasning er gjensidig tilpasning av en ansatt og en organisasjon, basert på gradvis utvikling av en ansatt i nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold. Mer poetisk kan tilpasning defineres "som prosessen med å lære maktens tråder, prosessen med å forstå doktrinene som er vedtatt i organisasjonen, prosessen med å lære, innse hva som er viktig i denne organisasjonen eller dens inndelinger."

Når en person går på jobb, er han inkludert i systemet med intra-organisatoriske relasjoner, og okkuperer flere stillinger i det samtidig. Hver stilling tilsvarer et sett med krav, normer, oppførselsregler som bestemmer den sosiale rollen til en person i et team som ansatt, kollega, underordnet, leder, medlem av et kollektivt styringsorgan, offentlig organisasjon og så videre. Fra en person som okkuperer hver av disse stillingene, forventes atferd tilsvarende den. Når du går inn i en jobb i en bestemt organisasjon, har en person visse mål, behov, normer for atferd. I samsvar med dem stiller den ansatte visse krav til organisasjonen: for arbeidsforhold og hans motivasjon.

Prosessen med gjensidig tilpasning, eller arbeidstilpasning, av den ansatte og organisasjonen vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normer og verdier. enkelte ansatte jo raskere og bedre aksepterer han, assimilerer sine sosiale roller i teamet.

Det er to tilpasningsområder:

Primær, dvs. innkvartering av unge ansatte uten erfaring profesjonell aktivitet(som regel snakker vi i dette tilfellet om nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner på forskjellige nivåer);

Sekundært, dvs. tilpasning av ansatte med yrkeserfaring (som regel endre aktivitetsobjektet eller deres profesjonelle rolle, for eksempel å flytte til lederrangering).

Det skal bemerkes at under forholdene for dannelsen og funksjonen til arbeidsmarkedet øker rollen til sekundær tilpasning. På den annen side må innenlandske personelltjenester henvende seg til erfaringen fra utenlandske firmaer, som tradisjonelt legger økt oppmerksomhet til den primære tilpasningen av unge ansatte. Denne kategorien arbeidere trenger spesiell omsorg fra administrasjonen.

I teoretiske og praktiske termer er det flere typer tilpasning:

q Psykofysiologisk - tilpasning til ny fysisk og psykisk stress, fysiologiske arbeidsforhold. I prosessen med psykofysiologisk tilpasning mestres helheten av alle forhold som har en annen psykofysiologisk effekt på arbeideren under arbeidet. Disse forholdene inkluderer: fysisk og psykisk stress, nivået av monotoni av arbeidskraft, sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet, arbeidsrytmen, arbeidsplassens bekvemmelighet, eksterne faktorer som påvirker (støy, lys, vibrasjoner, etc.) .

q Sosiopsykologisk - tilpasning til et relativt nytt samfunn, normer for atferd og relasjoner i et nytt team. I prosessen med sosiopsykologisk tilpasning er den ansatte inkludert i systemet med relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer. I løpet av en slik tilpasning mottar den ansatte informasjon om systemet med forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet og individuelle formelle og uformelle grupper, om de sosiale posisjonene til individuelle medlemmer av gruppen. Han oppfatter denne informasjonen aktivt, korrelerer den med hans tidligere sosiale erfaring, med hans verdiorienteringer. Når en ansatt aksepterer gruppenormer, finner en prosess med identifikasjon av individet sted enten med teamet som helhet, eller med en formell eller uformell gruppe.

q Profesjonell - gradvis foredling av arbeidsevner (faglige ferdigheter, tilleggskunnskap, samarbeidsevner, etc.). Profesjonell tilpasning er preget av ytterligere utvikling av faglige evner (kunnskap og ferdigheter), samt dannelse av faglig nødvendige personlighetstrekk, en positiv holdning til ens arbeid. Som regel kommer arbeidstilfredshet når visse resultater oppnås, og sistnevnte kommer når arbeidstakeren mestrer spesifikasjonene ved arbeidet på en bestemt arbeidsplass.

q Organisatorisk - assimilering av rollen og organisatorisk status til arbeidsplassen og enheten generelt organisasjonsstruktur, samt å forstå egenskapene til den organisatoriske og økonomiske mekanismen for bedriftsledelse. I prosessen med organisatorisk tilpasning blir den ansatte kjent med funksjonene til den organisatoriske og økonomiske mekanismen for å administrere selskapet, stedet for enheten hans og posisjonen i det overordnede målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen skal den ansatte danne seg en forståelse av sin egen rolle i den totale produksjonsprosessen. Et mer viktig og spesifikt aspekt ved organisasjonstilpasning bør trekkes frem - en ansatts beredskap for oppfatning og implementering av innovasjoner (av teknisk eller organisatorisk-økonomisk karakter).

Til tross for forskjellen mellom aspektene ved tilpasning, er de alle i konstant interaksjon, så ledelsesprosessen krever enhetlig system påvirkningsverktøy som sikrer hurtighet og suksess for tilpasning.

Prosedyrer for personaltilpasning er utformet for å lette inntreden for nye ansatte i organisasjonens liv. Praksis viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok denne avgjørelsen allerede den første dagen av oppholdet i ny organisasjon. Som regel står en nykommer i en organisasjon overfor et stort antall vanskeligheter, hvorav de fleste er generert nettopp av mangel på informasjon om arbeidsprosedyre, plassering, egenskaper til kolleger, etc. Det vil si at en spesiell prosedyre for å introdusere en ny medarbeider i organisasjonen kan bidra til å fjerne flere av problemene som oppstår i starten av arbeidet.

Betydningen av tilpasningsprosessen:

1. Måter å inkludere nye ansatte i organisasjonens liv kan i betydelig grad øke det kreative potensialet til eksisterende ansatte og øke deres inkludering i bedriftskulturen i organisasjonen.

2. For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i enheten hans fortelle mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon.

3. Et større antall nyansatte medarbeidere som blir igjen på jobb i organisasjonen reduserer personalomsetningen, organisasjonens kostnader ved ansettelse og opplæring av nye medarbeidere og snakker om et positivt sosialt klima i organisasjonen.

Organisasjoner bruker en rekke midler, både formelle og uformelle, for å introdusere individet i samfunnet sitt.

Lederens oppgaver inkluderer å hjelpe nykommeren i gang:

1) lederen må introdusere nykommeren for kolleger, forklare for dem og ham hva arbeidet hans er, og gi den første oppgaven. Ledere må huske det ny ansatt– det er ikke bare en reserveskrue som må settes inn i bilen. HAN er en person som bare ved sin tilstedeværelse kan flytte tyngdepunktet til hele gruppen. Han er påvirket av tradisjonene i gruppen, men påvirker dem også selv;

2) lederens oppgave er å fjerne frykten så mye som mulig om at den nyansatte skal overstråle de gamle, at han vil gjøre jobben annerledes. Nemlig: å gi tillit til gamle ansatte, å støtte en nykommer;

3) hvis nykommeren ikke føler seg viktig for firmaet, vil firmaet ikke være spesielt viktig for ham. Husk at folk bare vil være stolte av arbeidet sitt hvis de er stolte av firmaet sitt.

4) Den nyansatte skal motta følgende opplysninger om bedriften:

Selskapets historie;

organisasjonsstruktur;

Funksjoner av ulike avdelinger;

Ledelsespolitikk overfor forbrukere og ansatte;

Produkter og tjenester levert av firmaet;

Krav til ansatte;

Ytterligere fordeler for ansatte.

Hvis en av lederne i selskapet kommer med denne informasjonen, vil nye ansatte vite at de er verdsatt. Leder skal informere sin medarbeider

hva forventes av ham:

Når skal han komme på jobb?

Hvor å parkere bilen;

Når slutter arbeidsdagen?

Hvor lenge varer lunsjen?

Når permisjon gis;

Hvem skal melde din sykdom?

og dens funksjoner:

kampanjer og overføringer;

Stabilitet i arbeidet osv.

Hvis lederen instruerte nybegynneren godt, da:

Den nyansatte vil føle seg som et medlem av teamet helt fra begynnelsen;

Han vil føle at han gir et betydelig bidrag til virksomheten til avdelingen eller firmaet;

Han vil ha tillit til lederen og firmaet;

Han vil ikke være redd for å stille spørsmål og se latterlig ut;

Han vil ha et ønske om å arbeide, og han vil villig gå på jobb;

Han vil ha et insentiv til å lære og avansere i tjenesten.

Konvensjonelt kan tilpasningsprosessen deles inn i fire stadier.

Trinn 1. En vurdering av beredskapsnivået til en nybegynner er nødvendig for å utvikle det mest effektive tilpasningsprogrammet. Hvis en ansatt ikke bare har spesiell opplæring, men også erfaring i lignende avdelinger i andre selskaper, vil tilpasningsperioden være minimal. Imidlertid bør det huskes at selv i disse tilfellene kan organisasjonen ha uvanlige alternativer for å løse problemer som allerede er kjent for den. Siden organisasjonsstrukturen avhenger av en rekke parametere, som aktivitetsteknologi, ekstern infrastruktur og personell, befinner nykommeren seg uunngåelig til en viss grad uvant situasjon. Tilpasning bør innebære både kjennskap til produksjonsfunksjoner organisasjoner, samt inkludering i kommunikasjonsnettverk, kjennskap til personalet, bedriftstrekk ved kommunikasjon, atferdsregler, etc.

Trinn 2. Orientering - praktisk kjennskap til en nyansatt med hans plikter og krav som er pålagt ham av organisasjonen. Betydelig oppmerksomhet, for eksempel i amerikanske selskaper, gis til tilpasningen av en nykommer til forholdene i organisasjonen. Både direkte ledere for nyankomne og ansatte i personalforvaltningstjenester er involvert i dette arbeidet.

Vanligvis inkluderer orienteringsprogrammet en rekke små forelesninger, ekskursjoner, workshops (arbeid på separate arbeidsplasser eller med bestemt utstyr).

Trinn 3. Effektiv tilpasning. Dette stadiet består i den faktiske tilpasningen av nykommeren til hans status og bestemmes i stor grad av hans inkludering i mellommenneskelige forhold med kolleger. Som en del av dette stadiet er det nødvendig å gi nykommeren muligheten til å aktivt handle på ulike områder, teste på seg selv og teste den ervervede kunnskapen om organisasjonen. Det er viktig på dette stadiet å gi maksimal støtte til den nye medarbeideren, å regelmessig evaluere effektiviteten av aktiviteter og funksjoner i samhandling med kolleger sammen med ham.

Trinn 4. Funksjon. Dette stadiet fullfører tilpasningsprosessen, det er preget av gradvis overvinnelse av produksjons- og mellommenneskelige problemer og overgangen til stabilt arbeid. Som regel, med den spontane utviklingen av tilpasningsprosessen, skjer dette stadiet etter 1 - 1,5 års arbeid. Hvis tilpasningsprosessen er regulert, kan stadiet med effektiv funksjon begynne om noen måneder. En slik reduksjon i tilpasningsperioden kan gi betydelige økonomiske fordeler, spesielt hvis organisasjonen tiltrekker seg et stort antall personell.

Faglig utvikling og opplæring av personalet .

Avviket mellom kvalifikasjonene til selskapets personell og dets behov påvirker resultatene av virksomheten negativt. Personalutvikling er den viktigste betingelsen for vellykket drift av enhver organisasjon. Dette gjelder spesielt i moderne forhold når akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang betydelig akselererer prosessen med foreldelse av faglig kunnskap og ferdigheter. For eksempel kunne en ingeniør som ble uteksaminert fra et universitet i midten av forrige århundre ikke bry seg om videreutdanning før slutten av arbeidsbiografien hans - instituttbagasje var nok; kunnskapen til nyutdannede fra begynnelsen av århundret ble foreldet etter 30 år; moderne ingeniører må omskoleres hvert tiår.

Den økende betydningen av profesjonell opplæring for organisasjonen og den betydelige utvidelsen av behovet for det de siste tretti årene har ført til at ledende selskaper har tatt på seg å oppdatere kvalifikasjonene til sine ansatte. Organiseringen av yrkesopplæring har blitt en av hovedfunksjonene til personalledelse, og budsjettet er det største (etter lønn) er en kostnadspost for mange bedrifter. Organisasjoner som IBM, Motorola, General Motors og det amerikanske militæret bruker milliarder av dollar hvert år på faglig utvikling og opplæring av sine ansatte, og har til og med opprettet sine egne permanente universiteter og institutter for dette formålet.

Yrkesopplæring er imidlertid ikke mindre viktig for en liten dataselskap eller et familiehotell - deres suksess i dag avhenger også av de ansattes evne til å lære og bruke nye ferdigheter og kunnskaper på arbeidsplassen.

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede en ansatt til å utføre nye produksjonsfunksjoner, besette nye stillinger og løse nye problemer.

Personalfaglig utviklingsaktiviteter er markedsføringsseminarer for ansatte i personalavdelingen, handelshøyskolebesøk av en handelsagent, studie på engelsk som maskiningeniør ble arbeidet til sjefen for planleggingsavdelingen nettopp akseptert i organisasjonen som montør på en fabrikktransportør, etc. Organisasjoner lager spesielle metoder og systemer for å administrere faglig utvikling - ledelse av profesjonell opplæring, opplæring av en reserve av ledere, karriereutvikling.

Ledende organisasjoner bruker på faglig utvikling betydelige midler- fra 2 til 10 % av lønnssummen, som for et selskap som General Motors er mer enn en milliard amerikanske dollar i året. Utgifter til faglig utvikling er en organisasjons investering i utvikling av sine ansatte, som den forventer avkastning fra i form av økt produktivitet, d.v.s. øke bidraget fra hver enkelt ansatt til å oppnå organisatoriske mål.

For eksempel. Etter å ha deltatt på et 40-timers program for utvikling av forhandlingskompetanse og et månedslangt internship i selskapets engelske filial, økte salgsagenter for multinasjonalens Moskva-filial salget fra $2 millioner per måned til $2,7 millioner.

I tillegg til å ha direkte innvirkning på økonomiske resultater, bidrar investeringer i faglig utvikling til å skape et gunstig klima i organisasjonen, øke motivasjonen til ansatte og deres dedikasjon til organisasjonen, og sikre kontinuitet i ledelsen.

Verdien av å investere i faglig utvikling:

Ø Skape et gunstig klima i organisasjonen.

Ø Øke motivasjonen til ansatte og deres dedikasjon til organisasjonen.

Ø Øke konkurranseevnen til ansatte i arbeidsmarkedet.

Ø Øke den generelle intellektuelle utviklingen til ansatte, styrke deres selvtillit.

Ø Sikre kontinuitet i ledelsen.

Ø Samfunnet som helhet får flere kvalifiserte medlemmer og høyere produktivitet av sosial arbeidskraft uten ekstra kostnad.

sentralt punkt i faglig utvikling ledelse er å bestemme behovene til organisasjonen på dette området. I hovedsak snakker vi om å identifisere avviket mellom den faglige kunnskapen og ferdighetene (kompetansene) som organisasjonens personell må ha for å nå sine mål (i dag og i fremtiden) og den kunnskapen og ferdighetene de faktisk besitter. Å bestemme de faglige utviklingsbehovene til en individuell ansatt krever felles innsats fra Human Resources Department (avdeling profesjonell utvikling), den ansatte selv og hans leder. Hver av partene kommer med sin egen visjon om dette spørsmålet, bestemt av deres posisjon i organisasjonen og dens rolle i prosessen med faglig utvikling.

For å kunne bestemme behovene for faglig utvikling på en adekvat måte, må hver av partene som er involvert i denne prosessen forstå hvilke faktorer som påvirker organisasjonens behov for utvikling av personell.

Disse faktorene er:

Dynamikk eksternt miljø(forbrukere, konkurrenter, leverandører, myndigheter);

Utvikling av ingeniørvitenskap og teknologi, som innebærer fremveksten av nye produkter, tjenester og produksjonsmetoder;

Endring av organisasjonens utviklingsstrategi;

Oppretting av en ny organisasjonsstruktur;

Mestring av nye aktiviteter.

De tradisjonelle metodene for å identifisere og registrere faglige utviklingsbehov er vurdering og utarbeidelse av en individuell utviklingsplan. Under vurderingen (eller under et spesielt faglig utviklingsmøte) diskuterer den ansatte med lederen utsiktene for sin faglige utvikling. Resultatet av denne diskusjonen er en individuell utviklingsplan, som sendes til personalavdelingen. Spesialister for faglig utvikling vurderer planen for dens gjennomførbarhet, gjennomførbarhet, egnethet for behovene til organisasjonen og dens økonomiske evner, og gjør de nødvendige justeringene til den. De kombinerte medarbeiderutviklingsplanene blir et program for faglig utvikling av organisasjonens personell. Dette programmet definerer målene for faglig utvikling, midlene for å nå dem og budsjettet.

I i fjor metoder for psykologisk testing (personellvurderingssentre) blir stadig mer populære, ved hjelp av hvilken graden av utvikling av visse faglige ferdigheter blant ansatte i organisasjonen bestemmes. Å sammenligne resultatene av vurderingen med portrettet av den "ideelle" ansatte gjør det mulig å identifisere hull i profesjonell opplæring og sørge for tiltak for å eliminere dem.

For eksempel. I løpet av psykologisk testing av ansatte i Moskva-grenen til et multinasjonalt selskap, viste det seg at de fleste av dem ikke hadde tilstrekkelig utviklet ferdigheter i analytisk tenkning og problemløsning, mens slike egenskaper som oppfinnsomhet, evne til å jobbe med tung belastning, hengivenhet til selskapet var på et ganske høyt nivå. Basert på disse funnene har Human Resources-avdelingen justert de faglige utviklingsplanene til mange ledere for å inkludere spesifikk problemløsningstrening og andre ferdighetsutviklingsaktiviteter.

Så organisasjoner har et konstant behov for å yte høy ytelse arbeidernes arbeid. Mange organisasjoner bryr seg også om den generelle kvaliteten på arbeidsstyrken. En måte å nå dette målet på er å rekruttere og velge ut de mest kvalifiserte og dyktige nye medarbeiderne. Dette er imidlertid ikke nok. Ledelsen bør også gjennomføre systematiske opplærings- og opplæringsprogrammer for ansatte for å hjelpe dem å nå sitt fulle potensiale i organisasjonen.

Opplæring er opplæring av arbeidere i ferdigheter for å øke produktiviteten deres.

Det endelige målet med opplæring er å gi organisasjonen et tilstrekkelig antall personer med ferdighetene og evnene som er nødvendige for å nå organisasjonens mål.

Opplæring er nyttig og nødvendig i tre hovedtilfeller:

Når en person går inn i en organisasjon;

Når en ansatt er tildelt ny stilling eller når han blir instruert ny jobb;

Når en revisjon fastslår at en person mangler visse ferdigheter for å utføre jobben sin effektivt.

Når du velger undervisningsmetoder, bør organisasjonen først og fremst styres av effektiviteten av deres innvirkning på en bestemt gruppe studenter.

I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til prinsippene for voksenopplæring. Det er fire slike prinsipper:

1. relevans. Det som sies under opplæringen skal være relevant for yrkes- eller privatlivet til studenten. Voksne oppfatter ikke abstrakte og abstrakte temaer godt.

1. deltakelse. Studentene bør delta aktivt i læringsprosessen og direkte bruke ny kunnskap og ferdigheter allerede i læringsforløpet.

2. repetisjon. Det hjelper den nye til å få fotfeste i hukommelsen og gjør de tilegnete ferdighetene til en vane.

4. tilbakemelding. Elevene må holdes informert om hvor langt de har kommet. Ved å ha denne informasjonen kan de justere atferden for å oppnå bedre resultater.

Den vanligste formen tilbakemelding er lærerkarakterer. Man bør imidlertid være ekstremt forsiktig: karakterer som ikke svarer til forventningene kan virke demotiverende på traineer. Mer effektive kan være slike former for tilbakemeldinger som å oppsummere resultatene av konkurransen mellom deltakerne, bestemme prosentandelen av oppgavefullføring osv. I tilbakemeldinger verdsetter voksne ikke så mye en absolutt vurdering som muligheten til å komme med forslag til forbedringer, «å bli hørt».

Studier viser at suksessen til et yrkesopplæringsprogram avhenger 80 % av forberedelsen og 20 % av deltakernes ønske og evne. Utdanning vil være like ineffektiv hvis den behandles som en "betalt ferie" eller som en "straff". Personalavdelingen må derfor være spesielt oppmerksom på å skape en hensiktsmessig holdning til den planlagte opplæringen. Følgende faktorer kan motivere ansatte til å delta aktivt i et opplæringsprogram:

Ø ønske om å få opprykk eller ta en ny stilling;

Ø interesse for lønnsøkning;

Ø interesse for selve prosessen med å mestre ny kunnskap og ferdigheter;

Ø Ønske om å etablere kontakter med andre programdeltakere.

Det finnes et stort antall metoder for å utvikle faglig kunnskap og ferdigheter. Alle kan deles inn i to store grupper - trening direkte på arbeidsplassen og trening utenfor arbeidsplassen (i klasserommet).

Arbeidsplasslæring er preget av direkte interaksjon med normalt arbeid i en normal arbeidssituasjon. Denne opplæringen kan ha ulike former:

Kopiering - en ansatt er knyttet til en spesialist, og lær ved å kopiere handlingene til denne personen;

Briefing - er en forklaring og demonstrasjon av arbeidsmetoder direkte på arbeidsplassen og kan utføres både av en ansatt som har utført disse funksjonene i lang tid, og av en spesialutdannet instruktør. Orienteringen er som regel kort, fokusert på utvikling av spesifikke operasjoner eller prosedyrer som er en del av faglige plikter til studenten.

For eksempel. Hver nyansatt i McDonald's får instruksjon fra en mer erfaren kollega om hvordan man møter en besøkende, bruker et kasseapparat, pakker en ordre osv. Arbeidsplasscoaching er et billig og effektivt middel for å utvikle enkle tekniske ferdigheter, og det er derfor det er så mye brukt på alle nivåer i moderne organisasjoner.

Lærling og mentorskap er de tradisjonelle metodene for yrkesopplæring for håndverkere, siden eldgamle tider, og jobbet sammen med mesteren, lærte unge arbeidere faget. Denne metoden er mye brukt i dag, spesielt hvor praktisk erfaring spiller en eksepsjonell rolle i opplæringen av spesialister - medisin, vinproduksjon, ledelse.

Før de begynner på uavhengig praksis, jobber fremtidige leger i noen tid under veiledning av en erfaren lege, utfører oppgavene hans og flytter gradvis til selvstendig arbeid.

Dagens studenter bruker imidlertid ikke nødvendigvis all sin tid på å se hvordan mentoren jobber og hjelpe ham – de kan ta ansvar og jobbe selvstendig. Læretiden deres består i nærvær av en mer erfaren person som konstant overvåker utviklingen deres, og gir hjelp med råd og tips.

For eksempel. amerikansk multinasjonalt selskap utnevner mentorer fra toppledelsen til alle nyutdannede handelshøyskoler som rekrutteres. I to år diskuterer mentoren og studenten regelmessig arbeidet til sistnevnte, prosessen med hans integrering i organisasjonen og problemene som oppstår. Om nødvendig bruker mentoren sin posisjon til å implementere studentens prosjekter, fordele ressurser, bestemme forfremmelse.

Mentoring krever spesiell opplæring og karakter fra en mentor, noe som er nesten umulig å bli etter ordre ovenfra.

Delegering er overføring til ansatte av et klart definert oppgaveområde med myndighet til å ta beslutninger om et spesifisert spekter av spørsmål. Samtidig trener lederen underordnede i løpet av arbeidet;

Metoden for å komplisere oppgaver er et spesielt program med arbeidshandlinger, bygget i henhold til deres grad av betydning, utvider omfanget av oppgaven og øker kompleksiteten. Den siste fasen er den uavhengige fullføringen av oppgaven;

Rotasjon er en selvlærende metode der en ansatt midlertidig flytter til en annen stilling for å tilegne seg ny kompetanse. Rotasjon er mye brukt av virksomheter som krever polyvalente kvalifikasjoner fra ansatte, dvs. besittelse av flere yrker. I tillegg til en ren pedagogisk effekt, har rotasjon en positiv effekt på ansattes motivasjon, bidrar til å overvinne stress forårsaket av monotone produksjonsfunksjoner.

For eksempel. I et tysk maskinbyggende selskap mestrer unge arbeidere som kommer inn i arbeidsstyrken alle typer produksjonsoperasjoner som utføres på verkstedet deres i løpet av det første året, og flytter fra en arbeidsplass til en annen hver måned. Denne metoden gjør det mulig å sikre full utskiftbarhet av butikkarbeidere og unngå krisesituasjoner ved sykdom, permitteringer og plutselig økning i arbeidsmengden.

Sammen med disse fordelene har rotasjon en alvorlig ulempe som må tas i betraktning når du planlegger yrkesopplæring - høye kostnader forbundet med tap av produktivitet når du flytter en ansatt fra en stilling til en annen.

Bruk av treningsmetoder, instruksjoner (for eksempel hvordan du arbeider med en bestemt maskin).

Det kjennetegn ved denne formen for opplæring er at opplæringen er organisert og gjennomført spesifikt for denne organisasjonen og kun for dens ansatte.

Fordeler og ulemper med trening på jobb:

Ekte teknologisk utstyr tilgjengelig i organisasjonen, samt arbeidsmetoder kan brukes;

Det kan være kostnadseffektivt hvis det er nok ansatte med samme opplæringsbehov, nødvendige midler, lærere som kan gjennomføre opplæring ved bedriften;

Gå fra å lære til casestudier til direkte utførelse av arbeidet er lettere dersom undervisningsmateriellet er relatert til arbeidet.

"-": - treningsdeltakere møter kun ansatte i denne organisasjonen;

Deltakere kan ofte bli avbrutt av et enkelt varsel enn ved betalte eksterne kurs med en ikke-refunderbar betalingsmåte;

Deltakere kan være motvillige til å diskutere enkelte spørsmål åpent og ærlig blant sine jevnaldrende eller i nærvær av en veileder;

Slik opplæring er for spesifikk for dannelsen av fundamentalt ny atferdsmessig og faglig kompetanse, siden den ikke gir den ansatte mulighet til å abstrahere fra dagens situasjon på arbeidsplassen og gå utover tradisjonell atferd.

Læring utenom jobb omfatter alle typer læring utenfor selve jobben. Slik opplæring gjennomføres av eksterne opplæringsstrukturer og vanligvis utenfor organisasjonen.

Metoder for læring utenfor arbeidsplassen:

Forelesning er en tradisjonell og en av de eldste metodene for yrkesopplæring. Under foredraget (som i dag med hell kan tas opp på video og vises for mange grupper av tilhørere), som er en monolog av instruktøren, oppfatter publikum undervisningsmaterialet på gehør. Forelesningen er et uovertruffent middel til å presentere en stor mengde pedagogisk materiale på kort tid, det lar deg utvikle mange nye ideer i løpet av en leksjon, for å legge den nødvendige vekten. Forelesninger er ekstremt effektive med økonomisk poeng visjon, siden en instruktør jobber med flere titalls, hundrevis og til og med tusenvis av lyttere (hvis video brukes). Begrensningene til forelesninger som et middel for yrkesopplæring skyldes det faktum at tilhørerne er passive deltakere i det som skjer - en forelesning involverer ikke praktiske handlinger fra studentenes side, deres rolle er begrenset til oppfatningen og den uavhengige forståelsen av materiale. Som et resultat er det praktisk talt ingen tilbakemelding, instruktøren kontrollerer ikke graden av assimilering av materialet og kan ikke gjøre justeringer i treningsforløpet.

Bedriftsspill er en undervisningsmetode som er nærmest den virkelige profesjonelle aktiviteten til studenter. Fordelen med forretningsspill er at de, som er en modell av en reell organisasjon, samtidig gir en mulighet til å redusere driftssyklusen betydelig og derved demonstrere for deltakerne hvilke endelige resultater deres beslutninger og handlinger vil føre til. Bedriftsspill kan være både globale (selskapsledelse) og lokale (forhandle, utarbeide en forretningsplan). Ved å bruke denne metoden kan studentene utføre ulike faglige funksjoner og dermed utvide sin egen forståelse av organisasjonen og forholdet til dens ansatte.

For eksempel kan en fabrikksjef som spiller rollen som salgsdirektør under et forretningsspill forstå mye bedre hvilke faktorer som påvirker etterspørselen og prisen for selskapets produkter, relasjoner med kunder, etc., og derfor se annerledes på deres funksjoner og for produktene som produseres av den. Instruktøren kan forsterke dette øyeblikket ved å spørre deltakerne i spillet om en bestemt type oppførsel, dvs. modellerer det.

Bedriftsspill er ganske nyttige når det gjelder å utvikle praktiske ferdigheter (planlegging, holde møter, forhandlinger osv.), samt atferdsmessige ferdigheter (kundetilfredshet, kvalitetsorientering, samarbeid osv.). De er mindre effektive for å mestre teoretisk kunnskap og mestre nye yrker. Forretningsspill er ganske dyre, fordi de krever spesielle ferdigheter og mye tid til å forberede seg; effektiv analyse av forretningsspillet, som er ekstremt viktig for effektiviteten til denne typen trening, krever også deltakelse av spesialtrente instruktører.

For eksempel. fransk farmasøytisk selskap bruker datasimulering for å lære opp ledere og markedsføringsfolk. I løpet av spillet har konkurrerende lag muligheten til å kontrollere parametere som pris, annonserings- og kampanjekostnader, antall og insentivsystem for salgsagenter og velge ulike markedsføringsstrategier. Datamaskinen simulerer markedets reaksjon på handlingene til selskaper som kan lykkes eller mislykkes. Spillet lar deg simulere hendelser som tar flere år i det virkelige liv på en dag.

Læringssituasjon - en reell eller fiktiv ledelsessituasjon med spørsmål til analyse. Samtidig etableres stive tidsrammer som lenker tanken i et produksjonsmiljø;

Selvstudium - er mest enkel utsikt opplæring - det krever verken en instruktør, eller et spesielt rom, eller en viss tid - studenten studerer der, når og hvordan det passer for ham. Organisasjoner kan ha stor nytte av selvlæring ved å utvikle og gi ansatte effektive hjelpemidler- lyd- og videokassetter, lærebøker, problembøker, treningsprogrammer.

Hovedtrekket ved selvstendig læring er dens individuelle karakter. Eleven kan bestemme læringstempoet, antall repetisjoner, varigheten av timen, d.v.s. å kontrollere de viktige parameterne i læringsprosessen, som er gitt av andre metoder. Samtidig fratar den individuelle karakteren selvstendig læring en av de viktigste betingelsene for effektiviteten av tilbakemelding - eleven er overlatt til seg selv. Utvikling personlige datamaskiner og deres multimediaapplikasjoner gjør det mulig i stor grad å overvinne denne mangelen.

På salg i dag dataprogrammer ah, læring foregår i en modus for konstant dialog mellom eleven og datamaskinen, og denne dialogen utføres ved hjelp av ulike kommunikasjonsmidler - et datatastatur, stemme, videobilder, grafisk materiale og tegninger. Mens man opprettholder fordelene med individuell læring (hastighetskontroll, repetisjon, tilgjengelighet), gjør bruken av multimedieverktøy det mulig å opprettholde konstant tilbakemelding og justere læringsprosessen, noe som øker effektiviteten betydelig. Studier av amerikanske forskere har vist at datastyrt læring ved bruk av multimedia gir en høyere grad av forståelighet av materialet (med 30%) og en høyere prosentandel av memorering enn tradisjonelle metoder.

I motsetning til tradisjonelle yrkesopplæringsmetoder, i datastyrt opplæring, er hovedkostnadene knyttet til utviklingen, ikke implementeringen av opplæringsprogrammer - i dag koster utarbeidelsen av et en-times opplæringsprogram rundt $100 000. Men når programmet først er utviklet, koster opplæring organisasjonen praktisk talt ingenting, som bruken krever ingen instruktører, ingen lokaler, nei undervisningsmateriell. Derfor, med et stort antall studenter, blir datastyrte programmer svært kostnadseffektive.

Fordeler og ulemper med å lære utenfor arbeidsplassen:

"+": -deltakere kan utveksle informasjon, dele problemer og erfaring med å løse dem med ansatte i andre organisasjoner;

Det kan brukes dyrt treningsutstyr som ikke vil være tilgjengelig innenfor organisasjonens vegger;

Kan være mer kostnadseffektivt hvis du har det største antallet ansatte med samme opplæringsbehov;

I et relativt trygt nøytralt miljø kan private handelsmenn være mer villige til å diskutere noen problemer.

Tilgjengeligheten og hyppigheten av kurs er vanligvis satt av en ekstern organisasjon;

Det kan oppstå problemer i overgangen fra trening (ved å bruke eksempelet med treningssituasjoner) til direkte gjennomføring ekte arbeid.

Karriereplanlegging i en moderne organisasjon.

Yrkesopplæring forbereder en ansatt til å utføre ulike produksjonsfunksjoner som tradisjonelt er knyttet til en bestemt stilling. I løpet av sitt profesjonelle liv har en person som regel ikke en, men flere stillinger. Denne rekkefølgen av stillinger kalles en profesjonell karriere. Rekkefølgen av stillinger som en ansatt innehar i én organisasjon kalles hans karriere i organisasjonen (fig. 6.1).

Dermed er det mulig å skille ut flere hovedbaner for en persons bevegelse innenfor et yrke eller organisasjon, som vil føre til ulike typer karriere.

Profesjonell karriere - veksten av kunnskap, ferdigheter og evner. En profesjonell karriere kan gå langs linjen med spesialisering (utdyping i en bevegelseslinje valgt i begynnelsen av den profesjonelle banen) eller transprofesjonalisering (mestring av andre områder av menneskelig erfaring, snarere forbundet med utvidelse av verktøy og aktivitetsområder).

Intra-organisatorisk karriere - knyttet til banen til en person i en organisasjon. Hun kan gå langs linjen:

Ø vertikal karriere - jobbvekst;

Ø horisontal karriere - forfremmelse i organisasjonen, for eksempel arbeid i forskjellige avdelinger på samme nivå av hierarki;

Ø sentripetal karriere - avansement til kjernen av organisasjonen, kontrollsenteret, stadig dypere involvering i beslutningsprosesser.

For noen mennesker er en karriere et resultat av å implementere en detaljert langsiktig plan, for andre (forskning viser at et slikt flertall) er et sett med ulykker. Åpenbart er ikke en ansatts ønsker alene nok for en vellykket karriereutvikling, selv om de tar form av en gjennomtenkt plan. For å komme oppover den hierarkiske rangstigen kreves det profesjonelle ferdigheter, kunnskap, erfaring, utholdenhet og et visst element av flaks.

For å bringe alle disse elementene sammen, trenger en ansatt ofte hjelp utenfra. Tradisjonelt fikk han denne hjelpen fra slektninger og bekjente, utdanningsinstitusjoner han ble uteksaminert fra, samfunn han deltok i, og til og med fra staten han betalte skatt til. I moderne verden den viktigste kilden til støtte for en ansatt i karriereutvikling er organisasjonen han jobber i. Denne tilstanden er lett å forklare - moderne organisasjoner ser utviklingen av sine ansatte som en av de grunnleggende faktorene for deres egen suksess og er derfor oppriktig interessert i å utvikle karrieren. Det er ingen tilfeldighet at karriereutviklingsplanlegging og -ledelse har blitt et av de viktigste områdene innen personalledelse de siste 20 årene.

Ris. 6.1. Karriere for en ansatt i et metallurgisk anlegg.

Ved møte med en ny medarbeider må HR-sjefen ta hensyn til stadiet i karrieren han nå er igjennom. Dette kan bidra til å klargjøre målene for profesjonell aktivitet, graden av dynamikk og, viktigst av alt, spesifikasjonene for individuell motivasjon. Vi presenterer en kort beskrivelse av stadiene i en karriere i tabell 6.1.

Tabell 6.1.

Beskrivelse av karrierestadier

Karrierestadiet

Aldersperiode

en kort beskrivelse av

Egenskaper ved motivasjon

Innledende

Forberedelse til arbeid, valg av aktivitetsfelt

Trygghet, sosial anerkjennelse

Formasjon

Mestre arbeid, utvikle faglige ferdigheter

Sosial anerkjennelse, uavhengighet

Forfremmelse

Profesjonell utvikling

Sosial anerkjennelse, selvrealisering

Fullføring

etter 65 år

Forberedelse til pensjonisttilværelse, finne og trene din egen vakt

Oppbevaring av sosial anerkjennelse

pensjon

etter 65 år

Engasjere seg i andre aktiviteter

Søk etter selvuttrykk i et nytt aktivitetsfelt

En HR-leder står vanligvis overfor en allerede bestemt fagperson, men det er viktig å vite hvordan en person tok valget sitt. Følgende hovedsituasjoner for valg av yrke kan skilles:

q Spørsmålet om valg oppsto ikke på grunn av tradisjon, skikker.

q Valget skjedde ved en tilfeldighet på grunn av en hendelse.

q Valg av yrke henger sammen med ideen om plikt, om ens oppdrag, kall eller forpliktelser overfor mennesker.

q Valget er assosiert med den bevisste bestemmelsen av målene for profesjonell aktivitet, basert på en analyse av reelle problemer og måter å løse dem på (inntil valgøyeblikket vet han om sin fremtidige profesjonelle aktivitet).

Karrierestadiet (som et punkt på tidsaksen) er ikke alltid assosiert med stadium av faglig utvikling. En person som er på stadium av avansement i et annet yrke er kanskje ikke en høy fagperson ennå. Derfor er det viktig å skille karrierestadiet – tidsperioden for personlighetsutvikling og de faglige utviklingsfasene – perioder med mestringsaktiviteter.

I samsvar med fasene for faglig utvikling er det:

Ø optant (opsjonsfase). En person er opptatt av spørsmål om valg eller et tvungent yrkesskifte og tar dette valget. Det kan ikke være noen eksakte kronologiske grenser her, som i forhold til andre faser, siden alderskarakteristikker ikke bare settes av fysiologiske, men også av mangefasetterte kulturforhold;

Ø adept (adept fase). Dette er en person som allerede har begitt seg ut på engasjementets vei for yrket og mestrer det. Avhengig av yrke kan dette være en langsiktig eller svært kortsiktig prosess (for eksempel en enkel orientering);

Ø adaptant (tilpasningsfase, tilvenning til arbeid av en ung spesialist). Uansett hvordan prosessen med å trene en bestemt fagperson i utdanningsinstitusjon, han passer aldri "som en nøkkel til en lås" i en produksjonsjobb;

Ø intern (intern fase). En erfaren arbeider som elsker arbeidet sitt og kan ganske selvstendig, mer og mer pålitelig og vellykket takle de viktigste profesjonelle funksjonene, som er anerkjent av kollegene på jobben, av yrke;

Ø master (pågående mestringsfase). En ansatt kan løse både enkle og de vanskeligste faglige oppgavene, som kanskje ikke alle kolleger kan håndtere;

Ø autoritet (autoritetsfasen, i likhet med mestringsfasen, oppsummeres også med den neste). En mester i sitt håndverk, allerede godt kjent i den profesjonelle kretsen eller til og med utenfor den (i industrien, i landet). Avhengig av formene for sertifisering av arbeidere som er adoptert i et gitt yrke, har han visse høye formelle kvalifikasjonsindikatorer;

Karriereplanlegging består i å bestemme den ansattes utviklingsmål og veiene som fører til oppnåelse. Gjennomføring av en karriereutviklingsplan forutsetter på den ene siden faglig utvikling av en medarbeider, d.v.s. tilegnelse av de kvalifikasjoner som kreves for å besette ønsket stilling gjennom yrkesopplæring, praksisopplæring, oppmøte på videregående opplæringskurs, og på den annen side konsekvent ansettelse av stillinger der arbeidserfaring er nødvendig for å jobbe i målstillingen. Som regel er det i alle store organisasjoner standard karrierestiger som fører til stillinger Generaldirektør, hans varamedlemmer og andre seniorledere.

Karriereutvikling refererer til handlingene som en ansatt tar for å implementere planen sin.

Karriereutviklingsplanlegging og -ledelse krever fra den ansatte og fra organisasjonen (hvis den støtter denne prosessen) en viss tilleggsinnsats (sammenlignet med rutinemessige faglige aktiviteter), men gir samtidig en rekke fordeler, både for den ansatte selv og for den ansatte. organisasjonen han jobber i.

For en ansatt betyr dette:

¨ en potensielt høyere grad av tilfredshet ved å jobbe i en organisasjon som gir ham muligheter for faglig vekst og en bedre levestandard;

¨ en klarere visjon om personlige faglige utsikter og evnen til å planlegge andre aspekter av ens eget liv;

¨ muligheten for målrettet forberedelse til fremtidige faglige aktiviteter;

¨ øke konkurranseevnen i arbeidsmarkedet.

Organisasjonen mottar følgende fordeler:

¨ motivert og lojale ansatte de som forbinder sine profesjonelle aktiviteter med denne organisasjonen, noe som øker arbeidsproduktiviteten og reduserer arbeidsomsetningen;

¨ evnen til å planlegge den faglige utviklingen til ansatte og hele organisasjonen, under hensyntagen til deres personlige interesser;

¨ karriereutviklingsplaner for individuelle ansatte som en viktig kilde for å bestemme opplæringsbehov;

¨ en gruppe interessert i faglig vekst, trente, motiverte medarbeidere for opprykk til nøkkelposisjoner.

Som enhver organisasjonsprosess, må karriereutvikling evalueres for effektivitet. Siden denne prosessen først og fremst er rettet mot å forbedre effektiviteten til organisasjonen som helhet, viser resultatene (suksess i å nå organisasjonens mål) hvor effektivt arbeidet innen karriereledelse er. Mer spesifikke indikatorer som karakteriserer ledelsen av karriereutvikling i en organisasjon er:

1. personalomsetning (sammenligning av indikatorer for ansatte som er involvert i karriereplanlegging og -utvikling, og som ikke deltar i denne prosessen);

2. forfremmelse (sammenligning av prosentindikatorer (forholdet mellom ansatte som mottok forfremmelse til totalt antall ansatte i gruppen) for ansatte som er involvert i karriereplanlegging og -utvikling, og som ikke deltar i denne prosessen)

3. Besettelse av ledige nøkkelstillinger av ansatte i organisasjonen og tatt utenfra;

4. gjennomføre undersøkelser av ansatte involvert i karriereplanlegging og -utvikling.

karrierebetingelser. Forfremmelse bestemmes ikke bare av den ansattes personlige egenskaper (utdanning, kvalifikasjoner, holdning til arbeid, system med interne motivasjoner), men også av objektive egenskaper, spesielt:

Blant de objektive betingelsene for en karriere:

Høyeste punkt i en karriere - den høyeste posisjonen som finnes i en bestemt organisasjon som vurderes;

Karrierelengde - antall stillinger på vei fra den første stillingen okkupert av en person i organisasjonen til det høyeste punktet;

Stillingsnivåindikator - forholdet mellom antall personer ansatt på neste hierarkiske nivå og antall personer ansatt på hierarkisk nivå der individet er på et gitt tidspunkt i karrieren;

Indikatoren for potensiell mobilitet er forholdet (i en viss tidsperiode) mellom antall ledige stillinger på neste hierarkiske nivå og antall personer sysselsatt på det hierarkiske nivået der den enkelte befinner seg.

Avhengig av de objektive forholdene, kan en intraorganisatorisk karriere være lovende eller blindvei - en ansatt kan ha enten en lang karrierelinje eller en veldig kort. HR-lederen må allerede ved aksept av en kandidat utforme en mulig karriere og diskutere den med kandidaten basert på individuelle egenskaper og motivasjonens spesifikasjoner. Den samme karrierelinjen for forskjellige ansatte kan være både attraktiv og uinteressant, noe som vil påvirke effektiviteten av deres fremtidige aktiviteter betydelig.

Bibliografi:

1. Durakova I.B. Personalledelse: utvelgelse og ansettelse. Studie av utenlandsk erfaring. - M.: Sentrum, 1998. - 160p.

2. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Verdenserfaring innen personalledelse. Gjennomgang av utenlandske kilder / Monografi. M: Forlaget Ros. økonomi acad., Jekaterinburg: Business book, 1998. - 232 s.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. fra engelsk. - M.: "Delo", 1992. - 702 s.

4. Spivak V.A. Organisasjonsadferd og personalledelse - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 s.

5. Personalledelse av organisasjonen: Lærebok / Red. OG JEG. Kibanova. - M.: INFRA - M, 1997. - 512 s.

6. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Banker og børser, UNITI, 1998. - 423 s.

Læring

Trenger du hjelp til å lære et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Begrepet "utvikling" brukes ofte om personell eller menneskelige ressurser.

A.P. Egorshin definerer "human resource development" som en kompleks og kontinuerlig prosess med omfattende utvikling av personligheten til organisasjonens ansatte for å øke effektiviteten i arbeidet deres.

Ifølge V.M. Maslova, personellutvikling er et sett med aktiviteter rettet mot å utvikle det menneskelige potensialet til organisasjoner.

I tolkningen av P.E. Schlender, menneskelig ressursutvikling er et system med aktiviteter rettet mot å støtte opplærbare ansatte, spre kunnskap og beste praksis, opplæring av unge kvalifiserte ansatte, bevissthet ledelsespersonell viktigheten av medarbeiderutvikling og reduksjon av personalutskifting.

I henhold til definisjonen til R. Harrison, strategisk utvikling av personell representerer arbeidsstyrken "utviklingen som kommer fra en klar forståelse av evnene og potensialet som fungerer i den strategiske strukturen til virksomheten som helhet." Personalutvikling er en av de viktigste faktorene for en organisasjons suksess.

Personalutvikling - et sett med organisatoriske og økonomiske tiltak for:

Om opplæring, omskolering, avansert opplæring av personell;

Om faglig tilpasning;

Evaluering av kandidater til en ledig stilling;

I henhold til gjeldende periodiske evaluering av personell;

Business karriereplanlegging;

Jobber med personellreserve.

Prosessen med å lære en person finner sted gjennom hele hans bevisste liv. Grunnopplæringen gjennomføres i skoler, tekniske skoler, høgskoler og lyceum. Videregående opplæring finner sted ved universiteter, institutter og fakulteter for videreutdanning og omskolering av personell, i opplæringssentre, spesielt organiserte kurs og seminarer etc. Formålet med opplæringen er å motta utdanning.

Utdanning er prosessen og resultatet av assimileringen av systematisert kunnskap, ferdigheter og atferd som er nødvendig for å forberede en person på liv og arbeid. Utdanningsnivået bestemmes av produksjonskravene, det vitenskapelige, tekniske og kulturelle nivået, samt sosiale relasjoner. Utdanning er delt inn i to typer: generell og yrkesrettet. Utdanningen skal være kontinuerlig.

Kontinuerlig utdanning er prosessen og prinsippet om personlighetsdannelse, som sørger for opprettelsen av slike utdanningssystemer som er åpne for mennesker i alle aldre og generasjoner og følger en person gjennom hele livet, bidrar til hans konstante utvikling, involverer ham i den kontinuerlige prosessen av mestring av kunnskap, ferdigheter, evner og metoder adferd (kommunikasjon). Kontinuerlig utdanning gir ikke bare avansert opplæring, men også omskolering for endrede forhold og stimulering av kontinuerlig egenutdanning.

Yrkesutdanning som en prosess er en av koblingene til et enhetlig system for kontinuerlig utdanning, og som et resultat er en persons beredskap for en bestemt type arbeidsaktivitet, yrke, bekreftet av et dokument (sertifikat, vitnemål, sertifikat) for eksamen fra den tilsvarende utdanningsinstitusjonen.

Personalopplæring er den viktigste måten å få profesjonsutdanning på. Dette er en målrettet organisert, systematisk og systematisk gjennomført prosess for å mestre kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter under veiledning av erfarne lærere, mentorer, spesialister, ledere, etc.

Det er tre typer opplæring: opplæring, videreutdanning og omskolering av personell.

Personelltrening - systematisk og organisert opplæring og frigjøring av kvalifisert personell for alle områder av menneskelig aktivitet, med et sett med spesiell kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon.

Faglig utvikling av personell - opplæring av personell for å forbedre kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon i forbindelse med vekst av krav til yrket eller forfremmelse.

Omskolering av personell - opplæring av personell med det formål å mestre ny kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter i forbindelse med mestring nytt yrke eller endrede krav til innhold og resultater av arbeidet.

Patriotisk og Utenlandsk erfaring utviklet tre konsepter for opplæring av kvalifisert personell, essensen av disse er gitt nedenfor.

Konseptet med spesialisert opplæring er fokusert på i dag eller nær fremtid og er relevant for den respektive arbeidsplassen. Slik opplæring er effektiv i en relativt kort periode, men bidrar fra den ansattes synspunkt til å beholde jobben, og styrker også selvfølelsen.

Konseptet med tverrfaglig opplæring er effektivt fra et økonomisk synspunkt, da det øker den intra- og ikke-produktive mobiliteten til en ansatt. Sistnevnte omstendighet representerer imidlertid en kjent risiko for organisasjonen der arbeidstakeren jobber, siden han har et valg og derfor er mindre knyttet til den aktuelle arbeidsplassen.

Konseptet med personlighetsorientert læring tar sikte på å utvikle menneskelige egenskaper, iboende i naturen eller ervervet av ham i praktiske aktiviteter. Dette konseptet gjelder først og fremst personell med en tendens til Vitenskapelig forskning og ha talentet til en leder, lærer, politiker, skuespiller, etc.

Således er emnet for opplæring: kunnskap - teoretisk, metodisk og praktisk, nødvendig for at den ansatte skal utføre sine plikter på arbeidsplassen; ferdigheter - evnen til å utføre oppgavene som er tildelt den ansatte på en bestemt arbeidsplass; ferdigheter - høy grad av evne til å anvende den ervervede kunnskapen i praksis, ferdigheter innebærer et slikt mål for å mestre arbeidet når bevisst selvkontroll utvikles; kommunikasjonsmåter (atferd) - en livsform for individet, et sett med handlinger og gjerninger til individet i prosessen med å kommunisere med den omgivende virkeligheten, utvikling av atferd som oppfyller kravene til arbeidsplassen, sosiale relasjoner, sosialitet .

Egenskapene til treningstypene er presentert i tabell. 4.1. Separate typer læring bør ikke betraktes isolert fra hverandre. Målrettet opplæring av kvalifisert personell innebærer en nær kobling og koordinering mellom disse typer opplæring.

Tabell 4.1

Kjennetegn på typene personellopplæring

Type trening	Kjennetegn på type trening
1. Profesjonell opplæring	Tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og opplæring i kommunikasjonsmetoder rettet mot å utføre visse produksjonsoppgaver. Opplæringen anses som fullført dersom kvalifikasjonen for øvelsen er oppnådd. spesifikk aktivitet(studerte ungdom)
1.1. Yrkesrettet grunnopplæring	Utvikling av kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter som grunnlag for videre faglig opplæring (for eksempel bacheloropplæring)
1.2. Profesjonell spesialisert opplæring	Designet for å oppnå en spesifikk faglig kvalifikasjon. Utdype kunnskap og evner for å mestre et bestemt yrke (for eksempel spesialist, mester)
2. Faglig utvikling (opplæring)	Utvidelse av kunnskap, evner, ferdigheter og kommunikasjonsmåter for å bringe dem i tråd med moderne produksjonskrav, samt stimulere til faglig vekst (arbeidere ansatt i produksjon med praktisk erfaring er opplært)
2.1. Forbedring av faglig kunnskap og ferdigheter	Å bringe kunnskap og evner i tråd med tidens krav, deres aktualisering og fordypning. Spesialister er opplært (horisontal mobilitet)
2.2. Faglig utvikling for karriereutvikling	Forberedelse for utførelse av kvalitativt høyere oppgaver. Ledere er opplært (vertikal mobilitet)
3. Profesjonell omskolering (omskolering)	Oppnå kunnskap, ferdigheter og mestring av læringsmetoder (atferd) for å mestre et nytt yrke og en kvalitativt annerledes yrkesaktivitet (ansatt i produksjon eller arbeidsledige arbeidere med praktisk erfaring utdannes)

Opplæringsbehovet til kvalifisert personell må vurderes differensiert, det vil si etter målgrupper eller målpersoner, for å kunne utarbeide et yrkesopplæringsprogram av høy kvalitet for en bestemt ansatt. For individuelle målgrupper er hovedoppgavene identifisert (tabell 4.2).

Tabell 4.2

Læringsmål for individuelle målgrupper

Målgruppen	Hovedmålene med trening
1. Lærende ungdom	Teoretisk grunnopplæring utenfor aktivitetsfeltet kombinert med praktisk opplæring i spesialiteten på arbeidsplassen (det såkalte dobbeltutdanningssystemet: fagskole - produksjon)
2. Spesialister med erfaring	Videreutdanning for å utdype spesialkunnskaper i spesialiteten
3. Ledere med erfaring	Å utarbeide atferd i tilfelle konfliktsituasjoner, gjennomføre forhandlinger, beslutningsmetodikk, utvikle tilbakeholdenhet, etc.

Opplæring kan gjennomføres på arbeidsplassen og utenfor arbeidsplassen (in-house og out-of-work training). Kriteriene for å velge type opplæring er: på den ene siden inntekt (forbedring av kvalifikasjoner fører til en økning i økonomisk ytelse), på den annen side imponerende utgifter. Der inntekter fra fagopplæring er vanskelig å tallfeste, er kostnadene relativt enkle å tallfeste. Utdanningsopplæring er forbundet med betydelige variable kostnader, egenopplæring med betydelige men faste kostnader, siden det er ansatt et visst antall personer innen opplæringsfeltet og det er en hensiktsmessig infrastruktur. Opplæring av kvalifisert personell i egen produksjon har fordeler: opplæringsmetodikken er satt sammen under hensyntagen til organisasjonens spesifikasjoner, overføring av kunnskap utføres på en enkel visuell måte, resultatet er lett å kontrollere. I motsetning til dette utføres ikke-produktiv opplæring av kvalifisert personell vanligvis av erfarne lærere innen et bredt spekter av deres erfaring, men organisasjonens behov blir ikke alltid tatt tilstrekkelig hensyn til.

I tabellen. 4.3. metodene for yrkesopplæring på arbeidsplassen er gitt. Denne formen for opplæring gjennomføres med en konkret oppgavebeskrivelse på arbeidsplassen.

Tabell 4.3

Metoder for opplæring av personell på arbeidsplassen

Undervisningsmetode
1. Rettet læring	Systematisk planlegging av opplæring på jobb, grunnlaget for planlegging er individuell plan yrkesopplæring, som fastsetter læringsmålene
2. Produksjonsbriefing	Informasjon, innføring i spesialiteten, tilpasning, kjennskap til eleven med sitt nye arbeidsmiljø
3. Bytte av arbeidssted (turnus)	Å tilegne seg kunnskap og få erfaring som følge av et systematisk jobbskifte. Som et resultat, i en viss periode, skapes en idé om allsidigheten til aktiviteter og produksjonsoppgaver (spesielle programmer for den unge generasjonen spesialister)
4. Bruk av ansatte som assistenter, traineer	Opplæring og kjennskap til den ansatte med problemene med en høyere og kvalitativt annen rekkefølge av oppgaver, samtidig som han aksepterer en del av ansvaret
5. Forberedelse i prosjektteam	Samarbeid utført for pedagogiske formål i prosjektteam opprettet i bedriften for å utvikle store, tidsbegrensede oppgaver

Metodene for yrkesopplæring utenfor arbeidsplassen er først og fremst ment å oppnå teoretisk kunnskap og å lære opp evnen til å oppføre seg i samsvar med kravene til produksjonsmiljøet (tabell 4.4).

Opplæring av kvalifisert personell er effektiv i tilfelle kostnadene forbundet med det på sikt vil være lavere enn kostnadene ved å øke arbeidsproduktiviteten på grunn av andre faktorer eller kostnadene forbundet med feil ved innleie av arbeidskraft.

Tabell 4.4

Metoder for opplæring av personell utenfor arbeidsplassen

Undervisningsmetode	Karakteristiske trekk ved metoden
1. Forelesninger	Passiv undervisningsmetode, brukt til å presentere teoretisk og metodisk kunnskap, praktisk erfaring
2. Programmerte opplæringskurs for å oppnå teoretisk kunnskap	Mer aktiv læringsmetode, effektiv for å få teoretisk kunnskap
3. Konferanser, seminarer	Aktiv læringsmetode, deltakelse i diskusjoner utvikler logisk tenkning og utvikler atferdsmåter i ulike situasjoner
4. Metoden for opplæring av ledere, basert på uavhengig løsning av spesifikke problemer fra industriell praksis	Modellering av det organisatoriske problemet som medlemmene i gruppen må løse. Lar deg kombinere teoretiske og praktiske ferdigheter, sørger for informasjonsbehandling, konstruktiv-kritisk tenkning, utvikling av kreativitet i beslutningsprosesser
5. Business spill	Lære hvordan man oppfører seg i ulike produksjonssituasjoner, ved forhandlinger, og rolleinnehavere må utvikle alternative synspunkter
6. Metoder for å løse produksjon økonomiske problemer gjennom modeller	Modelleringsprosesser som skjer i konkurrerende organisasjoner. Studentene fordeler rollene til fiktive organisasjoner som konkurrerer med hverandre. Ved hjelp av de første dataene bør traineene ta de riktige avgjørelsene for flere stadier av produksjon av produkter eller tjenester (produksjon, markedsføring, finansiering, personalspørsmål)
7. Arbeidsgruppe ("i stedet for å studere")	Unge fagfolk utvikler spesifikke løsninger på problemene med å administrere organisasjonen, samlet i arbeidsgrupper. Forslagene som utvikles i arbeidsgruppene overføres til ledelsen i organisasjonen, som vurderer forslagene, tar beslutninger om dem og informerer arbeidsgruppe ved aksept eller avvisning av forslagene

Hev faglig fortreffelighet positivt påvirker garantien for jobbbevaring, forfremmelsesmuligheter, utvidelse av det eksterne arbeidsmarkedet, størrelsen på organisasjonens inntekt, selvfølelse og selvrealiseringsmuligheter.

For tiden har en slik form for personellutvikling som "coaching" blitt utbredt, hvis hovedoppgave er å hjelpe ledere og spesialister med å ta vanskelige beslutninger uavhengig, under hensyntagen til egenskapene til selve organisasjonen og omgivelsenes spesifikasjoner, forbedre ferdigheter og oppnå de høyeste personlige resultatene.

Det er mange definisjoner på coaching, for eksempel:

Coaching er kunsten å hjelpe en annen persons ytelse, læring og utvikling.

Coaching er et system for å realisere det felles sosiale, personlige og kreative potensialet til deltakere i utviklingsprosessen for å oppnå maksimalt mulig effektivt resultat.

Gjennom coaching, effektiv og høy kvalitet arbeid, selvrespekt. Dette er spesielt viktig for toppledere, siden velstanden til organisasjonen først og fremst avhenger av deres ferdigheter og evner.

Bruksområdene varierer:

karriere coaching;

Business coaching;

Livscoaching.

Karrierecoaching har nylig blitt kalt karriererådgivning, som inkluderer vurdering av faglige muligheter, vurdering av kompetanse, karriereplanleggingsrådgivning, valg av utviklingsvei, støtte i å finne jobb, etc., relaterte problemstillinger.

Business coaching er rettet mot å organisere søket etter de mest effektive måtene å nå målene til organisasjonen. Samtidig arbeides det med individuelle ledere i organisasjonen og med team av ansatte.

Livscoaching er individuelt arbeid med en person som er fokusert på å forbedre livet sitt på alle områder (helse, selvtillit, relasjoner).

Treningsdeltakere er forskjellige i:

Individuell coaching;

Bedrifts (gruppe) coaching.

Etter format:

Ansikt til ansikt (personlig coaching, fotocoaching);

Korrespondanse (internettcoaching, telefoncoaching) typer coaching.

Sertifisering av personell i organisasjoner i hovedledelsen - en prosedyre for å bestemme kvalifikasjoner, kunnskap, praktiske ferdigheter, forretnings- og personlige kvaliteter ansatte, kvaliteten på arbeidet og dets resultater og etablere deres samsvar (ikke-overholdelse) av stillingen som er inneholdt. Formålet med sertifisering er rasjonell plassering av personell og effektiv bruk av det. Personalsamtaler gir det juridiske grunnlaget for overføringer, forfremmelser, premier, lønnsfastsettelser og degraderinger og oppsigelser. Sertifisering er rettet mot å forbedre den kvalitative sammensetningen av personell, bestemme graden av arbeidsbelastning for ansatte og bruke dem i deres spesialitet, forbedre stilen og metodene for personalledelse. Den tar sikte på å finne reserver for å øke arbeidsproduktiviteten og arbeidstakerens interesse for resultatene av sitt arbeid og hele organisasjonen, den mest optimale bruken av økonomiske insentiver og sosiale garantier, samt skape forutsetninger for en mer dynamisk og omfattende utvikling av individet. .

Det er fire typer sertifisering av ansatte (ledere, spesialister og andre ansatte): vanlig sertifisering, sertifisering etter prøvetid, attestasjon for opprykk og attestasjon for overføring til annen strukturell inndeling.

Neste attestasjon er obligatorisk for alle og gjennomføres minst en gang annethvert år for lederstaben og minst en gang hvert tredje år for spesialister og andre ansatte.

Sertifisering etter prøvetiden gjennomføres for å utvikle rimelige anbefalinger for bruk av den sertifiserte arbeidstakeren basert på resultatene av hans arbeidstilpasning på ny arbeidsplass.

Sertifisering under forfremmelse bør identifisere den ansattes potensial og nivået på hans faglige opplæring for å innta en høyere stilling, under hensyntagen til kravene til en ny arbeidsplass og nye ansvarsområder.

Sertifisering ved overføring til annen bygningsmessig enhet utføres i tilfeller hvor det skjer en vesentlig endring offisielle oppgaver og kravene til den nye jobben. Listen over stillinger som er underlagt sertifisering, og tidspunktet for implementeringen er etablert av organisasjonens leder i alle divisjoner i organisasjonen.

Sertifisering skjer i fire stadier: det forberedende stadiet, stadiet for å vurdere den ansatte og hans arbeid, stadiet for sertifisering, stadiet for å ta en beslutning om resultatene av sertifiseringen.

På det forberedende stadiet utstedes en ordre om å utføre sertifisering og godkjenne sammensetningen av sertifiseringskommisjonen, en forskrift om sertifisering er utviklet; en liste over ansatte som er underlagt sertifisering er satt sammen; anmeldelser-karakteristikker (vurderingsark) og attestasjonsark for de som blir sertifisert, er under utarbeidelse, arbeidskollektiv om tidspunkt, mål, funksjoner og prosedyre for sertifisering.

Sertifisering utføres på grunnlag av tidsplaner som blir gjort oppmerksom på den sertifiserte minst en måned før sertifiseringsstart, og dokumentene for de sertifiserte sendes til sertifiseringskommisjonen to uker før sertifiseringsstart.

Sammensetningen av sertifiseringskommisjonen godkjennes av organisasjonens leder etter forslag fra lederen for personalforvaltningstjenesten. Attestasjonskommisjonen ledes av en leder (leder for en avdeling eller organisasjon). Nestleder i kommisjonen er nestleder i organisasjonen for personal eller leder for personalforvaltningstjenesten. Kommisjonens sekretær er den ledende ansatte i personalforvaltningstjenesten. Medlemmer av attestasjonskommisjonen oppnevnes blant de ansatte i organisasjonens avdelinger. Attestasjonskommisjonen fungerer uten avbrudd fra hovedoppgavene i kombinasjon.

Sekretæren for kommisjonen utarbeider attestasjonsarkene, og vurderingene til de som sertifiseres er deres nærmeste overordnede. Den forberedende fasen avsluttes to uker før sertifiseringens start, slik at medlemmene av kommisjonen kan gjøre seg kjent med dokumentene til kandidatene på forhånd.

På stadiet for å vurdere den ansatte og hans arbeidsaktivitet opprettes det ekspertgrupper i avdelingene der de sertifiserte jobber. De inkluderer: den nærmeste lederen til personen som sertifiseres, en høyere leder, en eller to spesialister fra denne enheten, en ansatt (ansatte) i personalledelsestjenesten. Ekspertgruppen vurderer, i henhold til passende metodikk, indikatorene for kunnskapsnivå, evner, ferdigheter, kvalitet og resultater av arbeidet til personen som sertifiseres.

Attestasjonsstadiet består i et møte i attestasjonskommisjonen, som attestene og deres nærmeste ledere inviteres til; vurdering av alt materiale som sendes inn for sertifisering; hørselsattestert og deres ledere; diskusjon av sertifiseringsmateriell, erklæringer fra inviterte, dannelse av konklusjoner og anbefalinger om sertifisering av ansatte.

Attestasjonskommisjonen, som tar hensyn til diskusjoner i fravær av den som attesteres ved åpen avstemning, gir en av følgende vurderinger: tilsvarer stillingen som er besatt; tilsvarer stillingen, med forbehold om forbedring av arbeidet, implementering av anbefalingene fra sertifiseringskomiteen og re-sertifisering i løpet av et år; stemmer ikke med stillingen.

Evaluering av aktivitetene til en ansatt som har bestått sertifiseringen, og anbefalingene fra kommisjonen er lagt inn i evalueringsarket. Ark for vurdering av aktiviteter og personlige egenskaper fylles ut av nærmeste leder for den som sertifiseres og en representant for personalforvaltningstjenesten. Den sertifiserte gjør seg kjent med innholdet i arket senest to uker før sertifiseringen.

Resultatene av attestasjonen føres inn i attesten og formidles til den som attesteres umiddelbart etter avstemming.

Møtet i attestasjonskommisjonen dokumenteres i en protokoll undertegnet av kommisjonens leder og sekretær. Protokollen fra møtet i kommisjonen fylles ut for alle attester som ble hørt under ett møte.

På beslutningsstadiet basert på resultatene av sertifiseringen formuleres en konklusjon som tar hensyn til:

Konklusjoner og forslag angitt i gjennomgangen av lederen til den som sertifiseres;

Vurderinger av aktiviteten til personen som blir sertifisert, veksten av hans kvalifikasjoner;

Evaluering av forretningsmessige, personlige og andre egenskaper til den sertifiserte personen og deres samsvar med kravene til arbeidsplassen;

Meningene til hvert medlem av kommisjonen uttrykte under diskusjonen om aktivitetene til personen som blir sertifisert;

Sammenligning av materialet fra den forrige sertifiseringen med dataene på sertifiseringstidspunktet og arten av dataendringer;

Meninger fra de mest sertifiserte om arbeidet hans, om realiseringen av potensialet hans.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot overholdelse av den sertifiserte arbeidsdisiplinen, manifestasjonen av uavhengighet i løsningen av oppgavene, ønsket om selvforbedring og den ansattes faglige egnethet.

Attestasjonskommisjonen gir anbefalinger om opprykk av den som sertifiseres til en høyere stilling, oppmuntring til prestasjoner, lønnsøkning, overgang til annen jobb, oppsigelse osv. Attestasjonskommisjonens konklusjoner og anbefalinger brukes i fremtiden til å danne personalpolitikk for administrasjonen av organisasjonen og ledelsestjenesten.

I utviklingen av organisasjonens personell er også personalrotasjon viktig.

Personalrotasjon - en metode for formell nomenklaturpassering av nøkkelposisjoner av spesialister ulike nivåer for å akselerere deres karriere og profesjonelle vekst. Rotasjon fungerer som en form for personalutvikling.

Personalrotasjon innebærer en planlagt offisiell bevegelse eller en betydelig endring i arbeidsansvaret til en ansatt. Generelt anses intensiv bruk av rotasjon som en positiv faktor og har en gunstig effekt på endelig resultat. Det er nødvendig å flytte folk "horisontalt" på grunn av det faktum at et langt opphold i en stilling reduserer arbeidsmotivasjonen, den ansatte begrenser horisonten til ett område, blir vant til mangler og slutter å berike sine aktiviteter med nye metoder og former. Å bytte plass gjør det mulig å sammenligne situasjoner, raskt tilpasse seg nye forhold.

Rotasjon brukes ofte for å lære opp universitetsutdannede som nettopp har startet sin profesjonelle karriere. I vestlige selskaper kan rotasjonsfasen av en leders forretningskarriere vare i flere år, hvor han flytter fra en avdeling til en annen eller fra ett kontor til et annet, som noen ganger er plassert på den andre siden av kloden.

Personalrotasjon er klassifisert i henhold til frekvensen (hastigheten) av bevegelse: årlig, månedlig, daglig.

Avhengig av bevegelsesbanen er rotasjonen delt inn i: 1) sirkulær, når den ansatte, etter å ha fullført et antall stillinger over en viss tidsperiode, går tilbake til sin stilling igjen; 2) ugjenkallelig når bevegelsen skjer uten å gå tilbake til sin "startposisjon"; 3) rokade, der to ansatte på samme nivå bytter plass. Sistnevnte type rotasjon brukes aktivt av japanske organisasjoner. Så i Sony og Honda-selskaper anses det som normalt hvis lederen for salgsavdelingen bytter stilling med en forsyningskollega.

I henhold til spesialiseringsnivået skilles følgende rotasjon av personell ut: i en annen spesialitet; i en relatert spesialitet; med en endring i arbeidets karakter, men i samme spesialitet; rotasjon, når arbeidets art ikke endres mye.

Etter mål - personellrotasjoner er delt inn i bevegelser for:

Lederopplæring;

Endringer i menneskers situasjon (når en person har hatt en stilling i lang tid og ønsker å få ny kunnskap, ferdigheter et annet sted);

Forebygge eller løse konflikter;

Opplæring av spesialister som generalister;

Sikre utskiftbarhet av mennesker i tilfelle sykdom, ferier osv.;

Finne en mer passende stilling for en ansatt i tilfelle utilfredsstillende resultater i den gamle stillingen;

Øke graden av samhørighet mellom de ansatte i organisasjonen, styrke kommunikasjonen mellom dem, etc.

Noen ganger er det også en klassifisering av personalrotasjoner i vertikal bevegelsesretning, i henhold til hvilke variantene er forfremmelse og degradering.

Noen forfattere deler personalrotasjon inn i interorganisatorisk (overføring til en annen organisasjon) og intraorganisatorisk. Ved interorganisatorisk rotasjon er det ofte en retur til tidligere organisasjon eller lederorgan, men til en høyere stilling. Noen ganger forstås rotasjon som enhver bevegelse av en person gjennom hele arbeidslivet.

Forretningskarriere - progressiv fremgang av en person i ethvert aktivitetsfelt, en endring i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til aktiviteten; gå videre langs den en gang valgte aktivitetsveien, oppnå berømmelse, berømmelse, berikelse. For eksempel å få flere krefter, høyere status, prestisje, makt, mer penger. En karriere er ikke bare forfremmelse. Du kan snakke om en karriere som et yrke, aktivitet. For eksempel en lederkarriere, en idrettskarriere. En persons liv utenfor jobben har en betydelig innvirkning på en forretningskarriere, er en del av det.

En forretningskarriere begynner med dannelsen av den ansattes subjektivt bevisste egne vurderinger om hans/hennes arbeidsfremtid, den forventede måten å uttrykke seg selv på og arbeidstilfredshet. Det finnes flere typer karrierer.

En intraorganisatorisk karriere betyr at en bestemt ansatt i løpet av sin profesjonelle aktivitet går gjennom alle stadier av utvikling. En bestemt ansatt går gjennom disse stadiene sekvensielt innenfor veggene til én organisasjon. Denne karrieren kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

En interorganisatorisk karriere betyr at en bestemt ansatt går gjennom alle stadier av utvikling i løpet av sin profesjonelle aktivitet. Den ansatte går gjennom disse stadiene sekvensielt, og jobber i ulike stillinger i ulike organisasjoner. Denne karrieren kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

En spesialisert karriere er preget av det faktum at en bestemt ansatt i løpet av sin profesjonelle aktivitet går gjennom ulike stadier av en karriere. En bestemt ansatt kan gå gjennom disse stadiene sekvensielt både i én og i forskjellige organisasjoner, men innenfor rammen av profesjonen og aktivitetsfeltet han spesialiserer seg på. For eksempel ble lederen av salgsavdelingen til en organisasjon leder for salgsavdelingen til en annen organisasjon. En slik overgang er forbundet enten med en økning i lønnen for arbeid, eller med endring i innholdet, eller med utsiktene til forfremmelse. Et annet eksempel: leder for personalavdelingen ble utnevnt til stillingen som stedfortreder. HR-direktør i organisasjonen der han jobber.

Ikke-spesialiserte karrierer er mye utviklet i Japan. Japanerne mener bestemt at en leder bør være en spesialist som er i stand til å jobbe i alle områder av organisasjonen, og ikke i noen spesiell funksjon. Når en person klatrer på bedriftsstigen, bør en person kunne se på organisasjonen fra forskjellige vinkler, uten å være i en stilling i mer enn tre år. Så det anses som ganske normalt hvis lederen for salgsavdelingen bytter plass med lederen for forsyningsavdelingen. En ansatt kan gå gjennom stadiene av denne karrieren både i én og i forskjellige organisasjoner.

En vertikal karriere er den typen karriere som oftest assosieres med selve konseptet med en forretningskarriere, siden forfremmelsen i dette tilfellet er mest synlig. En vertikal karriere forstås som en økning til et høyere nivå i det strukturelle hierarkiet (opprykk, som er ledsaget av et høyere nivå av godtgjørelse).

Horisontal karriere - en type karriere som innebærer enten å flytte til et annet funksjonelt aktivitetsområde, eller å utføre en viss tjenesterolle på et stadium som ikke har en rigid formell fiksering i organisasjonsstrukturen (for eksempel å spille rollen som leder for en midlertidig målgruppe, program osv.) . En horisontal karriere kan også omfatte utvidelse eller komplisering av oppgaver på tidligere nivå (som regel med en tilstrekkelig endring i godtgjørelse). Konseptet med en horisontal karriere betyr ikke en uunnværlig og konstant bevegelse opp i det organisatoriske hierarkiet.

En trinnkarriere er en type karriere som kombinerer elementer av horisontale og vertikale karrieretyper. Forfremmelse av en ansatt kan utføres ved å veksle vertikal vekst med horisontal, noe som gir en betydelig effekt. Denne typen karriere er ganske vanlig og kan ta både intraorganisatoriske og interorganisatoriske former.

Skjult karriere - den typen karriere som er minst åpenbar for andre. Den er tilgjengelig for en begrenset krets av ansatte, vanligvis med omfattende forretningsforbindelser utenfor organisasjonen. Sentripetal karriere refererer til bevegelsen mot kjernen, ledelsen av organisasjonen. For eksempel å invitere en ansatt til møter som er utilgjengelige for andre ansatte, møter av både formell og uformell karakter, at en ansatt får tilgang til uformelle informasjonskilder, konfidensielle klagesaker og enkelte viktige oppdrag fra ledelsen. En slik ansatt kan ha en ordinær stilling i en av avdelingene i organisasjonen. Nivået på godtgjørelsen for hans arbeid overstiger imidlertid godtgjørelsen for arbeid i hans stilling betydelig. I prosessen med å implementere en karriere er det viktig å sikre samspillet mellom alle typer karrierer.

Ansatte kjenner ofte ikke sine potensielle kunder i dette teamet. Dette tyder på dårlig organisering av arbeidet med personell, manglende planlegging og karrierekontroll i organisasjonen.

Planleggingen og kontrollen av en forretningskarriere ligger i det faktum at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og til den forventede oppsigelsen fra jobben, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal forfremmelse av den ansatte gjennom stillingssystemet eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk.

Forretningskarriereledelse er et sett med aktiviteter utført av personalavdelingen til organisasjoner for å planlegge, organisere, motivere og kontrollere karriereveksten til en ansatt, basert på hans mål, behov, evner, evner og tilbøyeligheter, og også basert på målene. , behov, evner og sosialøkonomiske forhold i organisasjonen. Alle er også involvert i å styre sin forretningskarriere. individuell arbeidstaker. Forretningskarriereledelse lar deg oppnå den ansattes hengivenhet til organisasjonens interesser, øke arbeidsproduktiviteten, redusere personalomsetningen og mer fullstendig avsløre en persons evner.

Enhver person planlegger sin fremtid, basert på hans behov og sosioøkonomiske forhold. Når en person søker på en jobb, setter en person visse mål for seg selv, men siden organisasjonen, som ansetter ham, også forfølger spesifikke mål, må den innleide være i stand til å realistisk vurdere sine forretningskvaliteter. En person må være i stand til å korrelere sine forretningsegenskaper med kravene som organisasjonen, hans arbeid stiller til ham. Suksessen til hele karrieren avhenger av dette.

Karriere mål:

Engasjere seg i en type aktivitet eller ha en stilling som tilsvarer selvtillit og derfor gir moralsk tilfredsstillelse;

Få en jobb eller stilling som oppfyller selvtillit, i et område hvis naturlige forhold påvirker helsetilstanden gunstig og lar deg organisere en god hvile;

Å innta en stilling som øker mulighetene og utvikler dem;

Ha en jobb eller stilling som er kreativ i naturen;

Å jobbe i et yrke eller ha en stilling som lar deg oppnå en viss grad av uavhengighet;

Ha en jobb eller stilling som lønner seg godt eller lar deg samtidig motta store biinntekter;

Ha en jobb eller stilling som lar deg fortsette aktiv læring;

Ha en jobb eller stilling som samtidig lar deg ta deg av barneoppdragelse eller husarbeid.

Karriereplanlegging i en organisasjon kan håndteres av HR-leder, den ansatte selv, hans nærmeste leder (linjeleder). De viktigste som er spesifikke for ulike planleggingsemner er presentert i tabell. 4.5.

Tabell 4.5

Viktige karriereplanleggingsaktiviteter

Tema for planlegging	Karriereplanleggingsaktiviteter
Ansatt	Primær orientering og valg av yrke. Valg av organisasjon og stilling. Orientering i organisasjonen. Vurdering av prospekter og designe vekst. Å realisere vekst
sjef personale	Jobb evaluering. Definisjon på arbeidsplass. Evaluering av de ansattes arbeid og potensial. Reserver utvalg. Ytterligere forberedelse. Sikkerhetskopieringsprogrammer. Forfremmelse. Ny planleggingssyklus
Direkte veileder (linjeleder)	Evaluering av arbeidsresultater. Motivasjonsvurdering. Organisering av faglig utvikling. Forslag til insentiver. Vekstforslag

En ansatt kan enten ha en lang karrierelinje eller en veldig kort. HR-lederen må allerede ved aksept av en kandidat utforme en mulig karriere og diskutere den med kandidaten basert på individuelle egenskaper og motivasjonens spesifikasjoner. Den samme karrierelinjen for forskjellige ansatte kan være både attraktiv og uinteressant, noe som vil påvirke effektiviteten av deres fremtidige aktiviteter betydelig.

Service og faglig forfremmelse - en serie progressive bevegelser i ulike stillinger, som bidrar til utvikling av både organisasjonen og individet. Bevegelser kan være vertikale og horisontale. Dette er sekvensen av ulike stadier (stillinger, jobber, stillinger i teamet) foreslått av organisasjonen som en ansatt potensielt kan gå gjennom. Systemet for service og profesjonell promotering er et sett med midler og metoder for promotering av personell som brukes i ulike organisasjoner. I ledelsespraksis skilles det mellom to typer jobbopprykk: forfremmelse av en spesialist og forfremmelse av leder.

For tiden er hovedinnsatsen innen personalpolitikk fokusert på å skape en veltrent pool av kandidater til stillingene som ledere for den nye formasjonen, som er i stand til å mestre et nytt arbeidsområde på kort tid og sikre effektiv løsning av sine oppgaver.

For at hele kjeden i organisasjonen skal fungere knirkefritt, må ledelsen hele tiden jobbe for å øke sitt potensial på alle mulige måter, med stadig utvikling av personell.

For å utvikle potensialet til ansatte bruker organisasjoner følgende metoder: faglig orientering og sosial tilpasning i teamet; karakter produksjonsaktiviteter; belønningssystem; yrkesopplæring, utdanning, avansert opplæring; karriereopprykk; karriereledelse.

Et av de viktigste problemene personalarbeid i organisasjoner ved mottak og flytting av personell - tilpasningsledelse.

Tilpasning er prosessen med aktiv tilpasning av en person til et nytt miljø. Tilpasning er også en prosess med gjensidig tilpasning av en ansatt og en organisasjon, som er basert på en ansatts gradvise inntreden i nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold. Tilpasning er definert som prosessen med å lære mekanismen for makt, ideologi, regler for organisasjonen og jobbansvar.

Når han går inn i en jobb i en organisasjon, har en person visse mål, behov, normer for atferd, i samsvar med hvilke han stiller visse krav til arbeidsforholdene som skapes i organisasjonen, og hans motivasjon. Prosessen med arbeidstilpasning vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normene og verdiene til en individuell ansatt, jo raskere og bedre aksepterer han, assimilerer sine sosiale roller i teamet .

Det er 2 typer tilpasning:

Primær - dette er tilpasningen av unge ansatte som ikke har yrkeserfaring;

Sekundært er tilpasning av ansatte med yrkeserfaring.

En høy prosentandel av omsetningen i organisasjoner observeres i løpet av de første månedene etter inntreden i en jobb. Praksis viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok denne beslutningen allerede den første dagen av oppholdet i den nye organisasjonen. Som regel møter en nykommer i organisasjonen et stort antall vanskeligheter, hvorav de fleste er generert nettopp av mangel på informasjon om arbeidsprosedyre, plassering, egenskaper til kolleger osv. Denne prosessen, som ofte kalles "introduksjonen" krise", er kostbart for organisasjonen og har innvirkning på den moralske atmosfæren i organisasjonen, motivasjonen til ansatte og følgelig på kundetilfredsheten. Derfor er HR-avdelinger forpliktet til å sørge for at prosessen med tilpasning av nyansatte er mindre smertefull. I tillegg kan informasjon om hvordan denne prosessen er organisert i en enhet fortelle en leder mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern organisering.

Det er behov for et tydelig program som vil øke motivasjonen for nyansatte og gjøre tilpasning til en nøkkelfaktor for langsiktig fastholdelse av ansatte.

Høye resultater i ledelsen av organisasjoner oppnås først når personalet har kunnskapen, ferdighetene og holdningene som er nødvendige for å sikre at innsatsen som gjøres er effektiv.

Etter ansettelse blir opplæring hovedfaktoren for å sikre utvikling av ferdigheter, evner og holdninger til personell som er nødvendig for god utførelse av arbeidet.

Moderne organisasjoner opererer i et raskt skiftende miljø. Derfor må kunnskapen og ferdighetene til menneskene som jobber der kontinuerlig oppdateres og oppfylle alle kravene til kvalitetstjeneste. Foreløpig må utdanning og opplæring i organisasjonen være kontinuerlig.

I dag forstår mange ledere av organisasjoner at investering i opplæring er nøkkelen til bedriftens konkurranseevne. Det er mye billigere for arbeidsgivere å lære opp sine egne ansatte enn å finne og skaffe allerede utdannede spesialister. Opplæring av kvalifisert personell er således en spesiell form for kapitalinvestering.

Systemet med intra-organisatorisk opplæring er det mest effektive, siden det er det minst kostbare og nærmest behovene til en gitt organisasjon. Den gir prinsippene for kontinuitet i læringen, dens fleksibilitet og praktiske orientering. Denne formen for opplæring vil gjøre det mulig å koble mål og mål for studiet med den overordnede strategien til organisasjonen, å utøve målrettet kontroll over dens effektivitet i læringsprosessen, og å koble teori med praksis.

For å utvikle kvalifikasjonsnivået til personell, bør ledelsen i organisasjoner gjennomføre kontinuerlig profesjonell opplæring. For personell i organisasjoner bør det utvikles spesielle forretningsopplæringsprogrammer - korte oppfriskningskurs.

Hoveddelen av opplæringen er en analyse av teoretisk materiale, som ligger fast rollespill eller individuelle oppdrag. På slutten av opplæringen gjennomføres en test for å sjekke hvor godt folk har lært informasjonen.

Opplæring for organisasjoner i henhold til deres semantiske orientering kan deles inn i grupper:

Selvorganisering;

Teamarbeid;

Organisering av personalarbeid;

Arbeide med eksterne organisasjoner;

Kundeorientering;

Profesjonelle ferdigheter.

Det særegne med treninger om selvorganisering er at de er rettet mot å utvikle evner som forbedrer aktivitetene til en spesialist. Som en del av disse opplæringene blir folk lært hvordan de effektivt kan administrere tid, identifisere prioriteringer korrekt og være proaktive i arbeidet. Den andre opplæringsgruppen tar sikte på å lære folk å koordinere sine handlinger med kollegenes aktiviteter. Den tredje gruppen er hovedsakelig beregnet på ledelse av organisasjoner. Ledere blir undervist effektiv motivasjon underordnede, delegering av myndighet, lære teknologier for ledelse og kontroll, konflikthåndtering. Den fjerde gruppen er rettet mot å utvikle lederes evne til å samhandle med eksterne agenter og partnere. Den femte gruppen er rettet mot å skape et vennlig klima for klienten i organisasjoner. Den sjette gruppen er rettet mot personell i visse avdelinger i organisasjonen.

Gjennomføring av opplæringskurs krever et visst materiell og teknisk grunnlag, tilgjengeligheten av klasserom, videoutstyr, datamaskiner, samt ansatte - spesialister på dette feltet. Men små organisasjoner har ofte ikke slike muligheter. Men dette betyr ikke at personellet i slike organisasjoner ikke bør forbedre sitt faglige nivå.

Det objektive resultatet av opplæringen er å redusere konfliktsituasjoner, øke kundetilfredsheten med service, forbedre organisasjonens image, øke salget. De ansattes kunnskap er strukturert, deres motivasjon for å jobbe øker, det emosjonelle klimaet i teamet bedres, bedriftskulturen skapes og styrkes.

Utvikling av personell under moderne forhold er ekstremt viktig, siden det øker konkurranseevnen til organisasjonen i markedet betydelig. Utviklingen av ansatte kan forbedre kvaliteten på ledelsen i organisasjonen betydelig, øker det profesjonelle nivået til ansatte betydelig, noe som igjen fører til en økning i arbeidsproduktiviteten. I tillegg bidrar utviklingen av ansatte i organisasjonen til å søke mer vellykket innovative teknologier og implementere lovende løsninger både innen organisasjonsledelse og innen produksjon.

Noen ganger er utviklingen av ansatte i en organisasjon ganske enkelt viktig, og dette skyldes visse perioder med utviklingen av organisasjonen eller problemer i prosessen med å gjøre forretninger.

For eksempel kan nivået på personalopplæringen være utilstrekkelig dersom organisasjonen endrer forretningsstrategi, salgspolitikk eller moderniserer produksjonen. En stor overtakelse eller sammenslåing av organisasjoner krever også høyere opplæring av personalet.

Prosessen med å bringe organisasjonen til lederne direkte avhenger av økningen i personellnivået. Personalledelsestjenesten i organisasjonen utfører som regel utvikling av ansatte. Hele spekteret av aktiviteter knyttet til denne prosessen ligger på skuldrene til personalforvaltningstjenesten. Vellykket utvikling av ansatte kan gjennomføres i 5 hovedtrinn (fig. 4.1):

Identifisering av utviklingsbehov. Behov er gapet mellom ønsket og faktisk ytelse. Reelle indikatorer bestemmes av ulike metoder: personalvurdering, analyse av organisasjonens prestasjoner, undersøkelse av ledere og ansatte, analyse av permitteringer osv. Ønskede indikatorer fastsettes ved revisjon av utviklingsplaner. Behovene kan være forskjellige, dette er utvikling av lederevner, utvikling av faglige ferdigheter og kvaliteter - alt avhenger av organisasjonens mål. I tillegg kan det være atferdsbehov knyttet til bedriftskultur. Det viktigste er å bestemme forskjellen mellom ønsket og det eksisterende, for å planlegge i hvilken retning man skal utvikle ansatte.

Koordinering av organisasjonsmål og personalutvikling. Hver organisasjon har sin egen forretningsstrategi, planer og mål. Utviklingen av ansatte bør gjennomføres og samsvare nøyaktig med de oppgavene organisasjonen står overfor i dag. Derfor må utviklingen av ansatte og utviklingen av organisasjonen synkroniseres. Kontroll over disse to prosessene utføres av ledelsen i organisasjonen sammen med personalforvaltningstjenesten.

Forbedring av utviklingsplanen. Utviklingsplanen bør inneholde en liste over aktiviteter, tidsrammer, nødvendige økonomiske, materielle og menneskelige ressurser for hver aktivitet. I tillegg skal deltakerkretsen fastsettes. Det skal bemerkes at det er nødvendig å fokusere trening på nøkkel "spillere" i organisasjonen, som til syvende og sist avhenger av oppnåelsen av resultatene til organisasjonen som helhet. Kontroll med gjennomføringen av personalutviklingsplanen utføres av personelltjeneste. Medarbeiderutvikling kan utføres på fire områder:

Utvikling gjennom opplæring (treninger, seminarer);

Utvikling gjennom praksis (ledelse og deltakelse i prosjekter, praksisplasser i andre organisasjoner og i utlandet, personalrotasjon);

Selvstendig utvikling (studerer pedagogisk litteratur, deltar på konferanser og rundebord, bruk av dataopplæringsprogrammer);

Utvikling gjennom opplæring av andre (veiledning, opplæring for andre);

Oppretting av personellreserve.

Tilstedeværelsen av en personellreserve gjør det mulig på forhånd, på en planlagt basis, i henhold til et vitenskapelig og praktisk underbygget program, å forberede kandidater til nyopprettede og erstattes ledige stillinger, effektivt organisere opplæring og praksisplasser for spesialister inkludert i reserven, rasjonelt bruke dem til ulike retninger og nivåer i styringssystemet.

Når det gjelder dens kvalitative og kvantitative sammensetning, bør reserven av lederpersonell samsvare med eksisterende organisasjons- og stabsstrukturer, under hensyntagen til utsiktene for deres utvikling. Reserven er opprettet for alle, uten unntak, stillinger til ledere som utøver lederfunksjoner på et bestemt nivå.

Dannelsen av reservatet utføres på grunnlag av konklusjonene attestasjonskommisjoner basert på en objektiv helhetsvurdering av informasjon om virksomheten og personlige egenskaper til kandidater til lederstillinger. Samtidig bør konklusjonene fra slike kommisjoner være basert på en analyse av de spesifikke resultatene av den profesjonelle aktiviteten til spesialister oppnådd på ulike stadier av arbeidet i styringssystemet. Samtidig rettes spesiell oppmerksomhet mot nivået på faglig og generell utdanning, organisatoriske og analytiske ferdigheter, ansvarsfølelse for resultatene av arbeidet, engasjement, evnen til å rettferdiggjøre og ta selvstendige, ansvarlige beslutninger. Ved nominering til reserven, resultatene av å vurdere kunnskapen til kandidater oppnådd under opplæringen i det avanserte treningssystemet, konklusjoner basert på resultatene av praksisplasser, tester, etc., samt fysisk tilstand, evnen til å tåle ekstra belastninger, er tatt i betraktning.

Arbeidet med dannelsen av reservatet består av følgende stadier:

Utarbeide en prognose for forventede endringer i sammensetningen av ledere;

Evaluering av forretningsmessige og personlige egenskaper til kandidater til reserven for nominasjon;

Fastsettelse av kandidater til reserven;

Ta en beslutning om inkludering i reservatet;

Koordinering av listen over kandidater inkludert i reserven med høyere organisasjoner.

Ved dannelse av en reserve er det nødvendig å kjenne nøyaktig til kvalifikasjonskravene for stillingen som en spesialist er påmeldt i reserven, for å ta hensyn til hvilken spesialkunnskap og erfaring som er nødvendig i hvert enkelt tilfelle for å sikre høyfaglig ledelse.

Arbeidet med utarbeidelse av en personellreserve er målrettet, systematisk og planlagt. Organiseringen av dette arbeidet er rettet mot å sikre høy kvalitet og intensiv opplæring av hver spesialist for selvstendig aktivitet på et nytt, høyere nivå.

Arbeid med spesialister inkludert i reserven utføres i henhold til en plan som gir spesifikke tiltak for å tilegne seg den nødvendige teoretiske, økonomiske og ledelsesmessige kunnskapen, for å dypt mestre arbeidets natur, for å utvikle spesialistens lederegenskaper og ferdigheter på nivået av moderne krav.

Systemet for dette arbeidet inkluderer: studier i avansert opplæringssystem for ledere med og uten avbrudd fra produksjonen; praksisplass i stillingen som spesialisten er påmeldt i reserven; midlertidig erstatning av fraværende ledere i løpet av deres forretningsreiser, ferier; reiser til andre organisasjoner for å studere positive erfaringer; deltakelse i undervisningsarbeid i systemet for avansert opplæring; deltakelse i revisjoner av aktivitetene til organisasjonen og deres enheter; deltakelse i forberedelse og avholdelse av konferanser, seminarer og møter.

Talentpoolplanlegging har som mål å forutsi personlige kampanjer, deres rekkefølge og tilhørende aktiviteter. Det krever å jobbe gjennom hele kjeden av forfremmelser, flyttinger, permitteringer av spesifikke ansatte.

Arbeidsplanen med reserven av lederpersonell i organisasjonen inkluderer følgende seksjoner: bestemmelse av behovet for lederpersonell; valg og studier av ledende personell; rekruttering av reserven, behandling, koordinering og godkjenning av reserven; arbeid med en reserve av ledende personell; kontroll over utarbeidelsen av en reserve av ledende personell; fastsettelse av beredskapen til reserven av ledere for utnevnelse til stillinger.

Talentpoolplaner kan utarbeides i form av erstatningsordninger, som har ulike former avhengig av ulike organisasjoners særtrekk og tradisjoner.

Utforming og fordeling av budsjett. Enhver utvikling av ansatte er forbundet med investeringer i personell, som skal være effektive. Derfor er det nødvendig å distribuere det tilgjengelige riktig finansielle ressurserå lage og gjennomføre opplæringer, seminarer, praksisplasser, tiltrekke konsulenter utenfra, gjennomføre prosjekter, lage eget opplæringssenter og reflektere dette i den overordnede organisasjonsplanen.

Når utviklingen av ansatte nærmer seg ferdigstillelse, er det nødvendig å utøve rettidig kontroll over hvordan den ervervede kunnskapen, ferdighetene og evnene tilegnes og deretter brukes. spesifikk ansatt i organisasjonen i praksis. All kunnskap som er oppnådd bør testes og konsolideres i praktisk jobb, ellers var utviklingsaktivitetene forgjeves. Som regel blir den ansatte etter opplæringsarrangement bedt om å lage en plan for hvordan han skal bruke den tilegnete kunnskapen på sin arbeidsplass. Kontinuerlig overvåking av anvendelsen av ny kunnskap i praksis, samt oppmuntring til å oppnå positive resultater av hver ansatt - alt dette sammen fører til oppnåelse av hovedmålene for organisasjonen. I tillegg gjennomfører den ansatte en presentasjon av ny ervervet kunnskap for sine kolleger, deler sine tanker med dem og organiserer en diskusjon med dem om nye løsninger. Dermed fører utviklingen av ansatte til nye positive resultater i organisasjonens aktiviteter.

Det må huskes at støtte og direkte deltakelse fra organisasjonens ledelse i alle prosesser som er rettet mot utvikling av ansatte, øker effektiviteten av arrangementer betydelig. Lederens deltakelse på treninger, hvor han viser høy kunnskap og deler med andre deltakere, er en sterk motivasjonsfaktor for personalet, for ikke å snakke om at autoriteten til lederen selv øker kraftig i øynene til underordnede.

Personalutvikling (RP)- dette er et sett med organisatoriske og økonomiske tiltak innen opplæring og omskolering av ansatte, stimulerer kreativitet og skaper forutsetninger for selvutvikling, samt planlegging av karrieren til personell i organisasjonen.

RP skyldes behovet for å tilpasse seg endringer i omgivelsene.

Mål RP- øke arbeidspotensialet til ansatte for å løse personlige problemer og oppgaver innen funksjon og utvikling av organisasjonen.

RP inkluderer:

Utvikling av en utviklingsstrategi

Prognose behov for personale iht. kvalifikasjoner

karriereveiledning

Karriere planlegging

Utdanning, opplæring

Selvopplæring og selvforbedring

Arbeid med personellreserve

Organisering av oppfinnelse og innovasjon

Dannelse av organisasjonskultur

Forbedring av personlige egenskaper

RP hjelper:

Veksten av det intellektuelle nivået til arbeidere

Utløse deres kreative potensial

Få vekstmuligheter for alle ansatte

Redusert personalomsetning

Forbedring av kvaliteten på arbeidet

Dannelse og konsolidering av nye organisasjonsverdier

Forbedring av det moralske og psykologiske klimaet

delegering av myndighet

Hoved RP-prinsipper:

integriteten til utviklingssystemet, kontinuiteten til typer og former;

den overordnede karakteren av utviklingen av personell i forhold til utviklingen av organisasjonen;

fleksibilitet av ulike former for utvikling;

faglig og sosial stimulering av utvikling av menneskelige ressurser;

tar hensyn til organisasjonens evner.

Faktorer som påvirker behovet for personalutvikling:

konkurranse i ulike markeder;

utvikling av informasjonsteknologi;

omfattende løsning av menneskelige ressursstyringsspørsmål og strategiske mål basert på et enhetlig program for organisasjonens aktiviteter;

behovet for å utvikle en strategi og organisasjonskultur i organisasjonen mv.

SlagsRP:

Intellektuell (utvidelse av oppfatning, alternative syn på problemet, bli kvitt stereotypier)

Emosjonell (evne til å bygge relasjoner med kolleger)

Atferdsmessig (revidere dine egne atferdsmodeller, utvikle nye atferdsstrategier, optimalisere visse rollemodeller)

Profesjonell utvikling- ansattes tilegnelse av ny kompetanse, kunnskap, ferdigheter og evner som de bruker eller vil bruke i sin profesjonelle virksomhet.

Hoved metoder faglig utvikling: yrkesopplæring, karriereutvikling, utdanning.

15. System for livslang læring: konsept, essens.

Etterutdanning - prosessen og prinsippet om personlighetsdannelse, som sørger for opprettelsen av slike utdanningssystemer som er åpne for mennesker i alle aldre og generasjoner og følger en person gjennom hele livet, bidrar til hans konstante utvikling, involverer ham i den kontinuerlige prosessen med å mestre kunnskap , ferdigheter, evner og oppførselsmåter (kommunikasjon ). Kontinuerlig utdanning gir ikke bare avansert opplæring, men også omskolering for endrede forhold og stimulering av kontinuerlig egenutdanning.

Opplæring- den viktigste måten å få profesjonsutdanning på. Dette er en målrettet organisert, systematisk og systematisk gjennomført prosess for å mestre kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter under veiledning av erfarne lærere, mentorer, spesialister, ledere, etc.

Viktigheten av kontinuerlig utdanning bekreftes av følgende hovedfaktorer:

gjennomføring ny teknologi, teknologi, produksjon av moderne varer, vekst av kommunikasjonsmuligheter skaper betingelser for eliminering eller endring av visse typer arbeid. Som et resultat kan de nødvendige kvalifikasjonene ikke garanteres av grunnutdanningen;

verden er i ferd med å bli et marked uten grenser med høy konkurranse mellom land. Land med moderne ingeniørsystemer og etterutdanningsprogrammer leder an i denne konkurransen. Det har de muligheten til så snart som mulig svare på enhver "utfordring" ved å øke produktiviteten til ingeniørarbeid;

endringer på alle områder av livet er hovedelementet i moderniteten. Kontinuerlige og raske endringer innen teknologi og informatikk krever kontinuerlig opplæring av personalet;

Det er mer effektivt og kostnadseffektivt for en bedrift å øke avkastningen på eksisterende ansatte gjennom kontinuerlig opplæring enn å tiltrekke seg nye medarbeidere.

Mål og studieretninger

Målene for opplæring fra arbeidsgiverens og spesialistens synspunkt er vesentlig forskjellige.

Arbeidsgivers synspunkt. De tyske ekspertene W. Bartz og X. Schaibl mener at fra arbeidsgiverens perspektiv er målene for livslang læring:

organisering og dannelse av lederpersonell;

mestre evnen til å identifisere, forstå og løse problemer;

reproduksjon av personell;

integrering av ansatte;

fleksibel personalformasjon;

tilpasning;

introduksjon av innovasjoner.

Ansattes synspunkt. Bartz og Schaibl definerer følgende mål for livslang læring:

opprettholde et passende nivå og forbedre faglige kvalifikasjoner;

tilegnelse av faglig kunnskap utenfor sfæren av profesjonell aktivitet;

tilegnelse av faglig kunnskap om leverandører og forbrukere av produkter, banker og andre organisasjoner som påvirker selskapets arbeid;

utvikling av evner innen planlegging og organisering av produksjon.

motivasjon kontinuerlig læring i amerikanske selskaper er forholdet mellom resultatene av produksjonsaktivitetene til hver ansatt og gir ham muligheter for læring: verdien av en ansatt i selskapet bestemmer mengden midler som er tildelt for å forbedre ferdighetene hans.

bør skilles ut tre typer læring.

Profesjonellopplæring av personell- systematisk og organisert opplæring og frigjøring av kvalifisert personell for alle områder av menneskelig aktivitet, med et sett med spesiell kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon.

Personalutvikling- opplæring av personell for å forbedre kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter i forbindelse med vekst av krav til yrket eller forfremmelse.

Omskolering av personell- opplæring av personell for å mestre ny kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter i forbindelse med mestring av nytt yrke eller endrede krav til innhold og resultater av arbeidet.

Innenlands og utenlandsk erfaring har utviklet seg tre læringskonsepter kvalifisert personell.

Konseptet med spesialisert opplæring er fokusert på nåtiden eller nær fremtid og er relevant for den aktuelle arbeidsplassen. Slik opplæring er effektiv i en relativt kort periode, men bidrar fra den ansattes synspunkt til å beholde jobben, og styrker også selvfølelsen.

Konseptet med tverrfaglig læring er effektivt fra et økonomisk synspunkt, da det øker arbeidstakerens mobilitet innen produksjon og ikke-produksjon. Sistnevnte omstendighet representerer imidlertid en kjent risiko for organisasjonen der arbeidstakeren jobber, siden han har et valg og derfor er mindre knyttet til den aktuelle arbeidsplassen.

Konseptet med personlighetssentrert læring, har som mål å utvikle menneskelige egenskaper, iboende i naturen eller ervervet av ham i praktiske aktiviteter. Dette konseptet gjelder først og fremst personell som har en forkjærlighet for vitenskapelig forskning og har talent som leder, lærer, politiker, skuespiller, etc.

Dermed, Emne trening er:

Kunnskap - innhenting av teoretisk, metodisk og praktisk kunnskap som er nødvendig for å utføre oppgaver på arbeidsplassen;

Ferdigheter - evnen til å utføre oppgaver på arbeidsplassen;

Ferdigheter - en høy grad av evne til å anvende den ervervede kunnskapen i praksis, bevisst selvkontroll;

Kommunikasjonsmåter (atferd) - utvikling av arten av atferd som oppfyller kravene til arbeidsplassen, sosiale relasjoner, omgjengelighet.

I en rekke organisasjoner utføres funksjonen med opplæring av personell av en spesiell opplæringstjeneste. Hun forbereder den pedagogiske og metodiske basen for trening, organiserer klasser, utvikler programmer for omskolering og promotering av spesialister. Den opprettholder også relasjoner med ledende utdanningssentre og institusjoner, inngår kontrakter for levering av utdanningsfasiliteter, organiserer seminarer, opplæring, fører en direkte oversikt over pågående utdanningsarbeid, noe som gjør det mulig å analysere effektiviteten av investeringer i opplæring.