Moderne bedrifter krever at avdelinger og ansatte planlegger arbeidet sitt for året. Budsjettene til avdelinger og organisasjonen som helhet avhenger ofte av dette, så ledere tar denne prosessen på alvor og forventer det samme fra sine underordnede.
Følgende hovedmål for personalplanlegging kan identifiseres.
Gi organisasjonen arbeidstakere med de nødvendige kvalifikasjonene og i nødvendig mengde.
Maksimal bruk av potensialet til arbeidstakere.
Løse problemer som oppstår på grunn av mulig overskudd eller mangel på personell.
Utvikling bedriftskultur, opprettholde et behagelig psykologisk klima i teamet.
Utarbeide et budsjett for personaltjenester (bestemme kostnadene som kreves for gjennomføringen personalarrangementer, måter å spare og optimalisere disse kostnadene, etc.).
La oss vurdere viktige milepæler utvikling av en årlig handlingsplan for personalavdelingen, inkludert dennes koordinering og godkjenning. Vi vil gi teknologien for å lage en plan for en situasjon der planprosessen starter fra toppen og leder for tjenesten har fått formulerte mål og mål for arbeidet fra virksomhetens ledelse.
PÅ EN NOTE
Hvert selskap i ferd med å planlegge aktiviteter kan bruke en av følgende metoder.
Nedbrytningsmetode (topp til bunn). Arbeidet starter fra toppen: organisasjonens ledelse formulerer hovedmål og mål for arbeidet i neste kalenderår og avklarer hva som kreves fra hver divisjon, etter hvilke kriterier ytelsen skal vurderes og hvordan måloppnåelsen skal være. fast bestemt.
Oppbyggingsmetode (bottom-up). Arbeidet starter fra bunnen: strukturelle enheter presenterer sin visjon om mål for organisasjonens ledelse og foreslår måter å nå dem på.
Før du planlegger tjenesten neste år, må du:
analysere resultatene av arbeidet det siste året, forstå hvilke stadier av planen som ble implementert, og identifisere feil i tidligere planlegging;
avklare (om nødvendig) de mål og mål som ledelsen setter for selskapet som helhet og personaltjenesten spesielt for det neste året, og fordele disse oppgavene i viktighetsrekkefølge.
Prioriteringer i retninger personalpolitikk Hvert selskap setter budsjetter og utgifter til personell basert på deres spesialisering og forretningsutviklingsstrategi.
Trinn 1. BESTEMMELSE AV MÅL OG PERSONELLKOSTNADER
Basert på selskapets strategiske mål, tildeler administrerende direktør ved utgangen av inneværende år til ledere strukturelle inndelinger oppgaver for å nå disse målene for det kommende året. Hvori moderne selskaper, oppsummerer arbeidet for året og bestemmer retningen for utviklingen deres, oppdaterer de strategiske mål.
Du skal planlegge personalvirksomheten for det neste året og fremme forslag til personalpolitikk i henhold til de oppgaver ledelsen har satt. Det er mest praktisk å gjøre dette i hovedretningene personalarbeid. Disse kan for eksempel være:
identifisere behovet for arbeidere og tiltrekke kandidater til ledige stillinger (på egen hånd eller gjennom rekrutteringsbyråer);
utvelgelse og utvelgelse av kandidater til ledige stillinger;
personaltilpasning og veiledning;
personell opplæring og utvikling;
karriereutvikling og dannelse av en personellreserve;
personell vurdering og sertifisering;
system av materiale og ikke-materiell motivasjon, sosial pakke;
bedriftsarrangementer etc.
Trinn 2. UTLEGG AV ARBEIDSPLANLEGGINGSSKJEMA
Lag en arbeidsplan for enheten, fordel individuelle prosedyrer og aktiviteter etter måned i året og prognoser midlertidige og Finansielle utgifter Du vil kunne implementere punktene i planen basert på spesifikke tall og data. Før du samler all informasjon og presenterer den i ett dokument, kan du bruke praktiske og visuelle HR-planleggingsskjemaer (vedlegg 1). Dermed er arbeidet ikke planlagt som en helhet, noe som er ganske vanskelig å gjøre uten å gå glipp av noe, men for enkeltområder og aktiviteter.
Trinn 3. INNHENTNING AV NØDVENDIG INFORMASJON FRA DIVISJONER OG ANSATTE
På dette stadiet sender ledere for strukturelle avdelinger og andre ansatte i selskapet innen en viss tidsramme informasjon til personaltjenesten, på grunnlag av dette utarbeides en personalhandlingsplan.
Denne informasjonen kan være:
om behovet for å rekruttere nye ansatte;
retninger og former for opplæring av personell, samt omskolering av dem;
behovet for å teste kunnskapen og ferdighetene til individuelle arbeidere;
holde bedriftsarrangementer om et spesifikt tema o.l.
Gi avdelingsledere skjemaer for planlegging av arbeidsstyrken med problemene du trenger informasjon om.
Inviter ledere for strukturelle avdelinger til å fylle ut spesielle skjemaer (tabeller, spørreskjemaer, spørreskjemaer). Dette vil fremskynde og lette prosessen med å samle informasjon som er nødvendig for planlegging av personellaktiviteter.
Etter å ha mottatt de utfylte skjemaene (vedlegg 2), ikke skynd deg å legge inn all informasjon umiddelbart i planutkastet. Det er sannsynlig at noe informasjon må avklares. For eksempel hvilke oppgaver forventer ledere å rekruttere ansatte til, hvilke forventninger har de fra ansatte som gjennomfører kurs, hvordan, etter deres mening, vurderings- og sertifiseringsaktivitetene som de insisterer på vil påvirke produktiviteten til avdelingsansatte osv. Etter å ha identifisert behovene og forventningene til ledere, reflekterer visse bestemmelser i planen din, samtidig som det tas hensyn til både selskapets personalpolitikk og eksterne faktorer: demografisk situasjon, endringer i arbeidsmarkedet, bestemmelser i gjeldende arbeidslovgivning mv.
Trinn 4. FORMULERING AV PLANUTSLAG
Informasjonen mottatt fra linjeledere, som du anser nødvendig å inkludere i arbeidsplanen, og informasjonen som du planla selvstendig for individuelle personalaktiviteter i avdelingen, skal samles til ett dokument – et utkast til årlig arbeidsplan.
Trinn 5. FORSVAR AV PLANUTKASTET
Å sikre sentrale HR-mål og det resulterende budsjettet for HR-aktiviteter er et av hovedtrinnene i planleggingsprosessen.
Når du forbereder deg på å forsvare arbeidsplanen din, skriv et forklarende notat til dokumentet med et kort sammendrag av hovedstadiene i planen
En arbeidsplan er et flersidet dokument som er ganske vanskelig å analysere. Når du forbereder deg til et arbeidsmøte hvor du skal forsvare arbeidsplanen din, kan du først (på 1-2 sider) kort skissere det viktigste viktige hendelser og etapper. Det som følger vil være en detaljert utskrift av hvert trinn med forklaringer, som møtedeltakerne vil vise til ved behov.
Det er ofte på dette stadiet det viser seg at visjonen til mellom- og toppledere, tilnærminger til planlegging av personalaktiviteter og prioriteringer ikke er sammenfallende. Derfor, når de anslår det optimale antallet personell for året, streber lederne for strukturelle avdelinger for å øke arbeidsproduktiviteten ved å tiltrekke seg ekstra arbeidskraft. Dette tar ofte ikke hensyn til potensialet til eksisterende ansatte og evnen til å effektivt bruke eksisterende ressurser. Bedriftsledere er vanligvis tilbøyelige til å øke arbeidsvolumet og redusere antall arbeidere (noen ganger overdrevent, noe som fører til overtid, utbrenthet av de gjenværende arbeiderne og en nedgang i arbeidsproduktiviteten generelt).
Før arbeidsplaner og utgiftsbudsjetter forelegges selskapets leder for godkjenning, skal de derfor gjennomgås på arbeidsmøter, avtales med nøkkelledere, utredes og godkjennes av økonomiavdelingen. I prosessen med å forsvare arbeidsplanen vil du kunne svare på alle spørsmål, forsvare enkeltpunkter og aktiviteter som du anser som viktige, og finne ut hvor dine prognoser og planer ikke sammenfaller med ledelsens vurdering av situasjonen.
På møtet for å forsvare arbeidsplanen, ta alle dokumentene som ble brukt til å utarbeide den
Vær forberedt på å begrunne hvorfor du planlegger disse spesielle hendelsene - i et slikt volum, i disse termene, med fokus på en viss kostnad osv. Dataene du stolte på da du utarbeidet planutkastet vil hjelpe deg med dette: statistiske indikatorer for tidligere tider perioder, arbeidsresultater personelltjeneste, forslag og ønsker fra avdelingsledere, informasjon om priser på tjenester rekrutteringsbyråer og annen informasjon.
Vær oppmerksom på at ikke alle planlagte arrangementer vil bli godkjent og godkjent. For å unngå dette, prøv å forutse spørsmål fra høyere ledelse. Oftest forholder de seg til hendelser som aldri har vært gjennomført i bedriften, nye prosesser og måter å løse personalproblemer på. De stadiene av planen som vil kreve større utgifter sammenlignet med tidligere perioder vil garantert tiltrekke seg oppmerksomhet. Begrunnelser for dette bør utarbeides på forhånd.
TRINN 6. PLANJUSTERING (HVIS NØDVENDIG)
Under behandlingen av planutkastet er det tilrådelig å dokumentere alle forslag, merknader og vedtak skriftlig, for eksempel i møteprotokollen. Basert på dette dokumentet vil du måtte justere den årlige handlingsplanen. Alle endringer gjort kan noteres på endringsregistreringsarket (vedlegg 3). Slike dokumenter er vedlagt den endrede planen og letter prosessen med dens endelige godkjenning før de sendes til selskapets leder for godkjenning.
TRINN 7. INNLEGG AV PLANUTKASTET TIL GENERALDIREKTØREN FOR GODKJENNING
På dette stadiet avhenger handlingene dine av hvordan selskapsdokumentene sendes til lederen for godkjenning - i den endelige versjonen eller med vedlegg av alle tidligere versjoner, referater fra møtet og endringsregistreringsark. Dette skal kun være en arbeidsplan eller skal følges av et forklarende notat i en bestemt form (vedlegg 4) etc.
Til slutt, etter at arbeidsplanen til avdelingen din er godkjent (eventuelt med justeringer av lederen av selskapet), må du organisere implementeringen og kontroll over utførelsen av individuelle stadier og aktiviteter.
Vedlegg 1. Eksempel på utfylling av personalplanleggingsskjema i personaltjenesten
Vedlegg 2. Eksempel på utfylling av personalplanleggingsskjema i en strukturell enhet
Vedlegg 3. Eksempel på registreringsark for endringer i årlig handlingsplan (fragment)
Vedlegg 4. Eksempel på forklarende notat til den årlige handlingsplanen (fragment)
HR-avdelingens handlingsplan
I I det siste I mange organisasjoner oppsto spørsmålet om planlegging av dagens aktiviteter til avdelinger i samsvar med den overordnede strategien slik at den var rettet mot å lykkes med å løse aktuelle problemer. Samtidig er det verdt å gjennomføre en analyse av aktivitetene det siste året: tenk gjennom alle manglene, problemene og kom med forslag til forbedringer på alle områder av personalarbeidet. En liste over fremtidige hendelser kan settes sammen for en viss periode - måned, kvartal, år.
Vel, en av avdelingene er selvfølgelig HR-avdelingen.
Konvensjonelt kan prosessen med å utvikle operasjonelle tiltak ved HR-avdelingen deles inn i tre stadier. Ved den første av dem er det nødvendig å samle inn følgende statistiske data: den permanente sammensetningen og strukturen av personell, tapt tid som følge av nedetid, fravær og sykdom, nivået på personalomsetning, antall arbeidsskift, informasjon om den gjennomsnittlige lønn og den sosiale pakken som tilbys.
På andre trinn utarbeides det en handlingsplan som skal inneholde en liste over aktiviteter for å nå hvert tiltenkte mål, definere tidsfrister (helst angir eksakt dato - dato og måned), mellomresultater og brukt ressurser. Samtidig er det tilrådelig å føre oversikt over nødvendige organisatoriske ressurser - menneskelige, materielle og økonomiske. Under utvikling langsiktig plan HR-avdelingens aktiviteter bør ta hensyn til oppgaver som oppfyller kravene i arbeidslovgivningen, nemlig:
- obligatorisk konklusjon arbeidskontrakter ();
- utarbeide en ferieplan for neste år ();
- utvikling av lokale forskrifter (,);
- vedlikeholde en timeliste ();
- regnskap for arbeid utenfor fastsatt arbeidstid (,);
- garantier til den ansatte i tilfelle midlertidig uførhet ();
- garantier og kompensasjon for ansatte sendt av arbeidsgiver for opplæring for å forbedre ferdighetene deres ();
- full gjennomføring av skriftlige avtaler økonomisk ansvar arbeidere ( , );
- gjennomfører medisinske undersøkelser arbeidere ( , ).
Noen arrangementer kan planlegges i en hvilken som helst måned i kalenderåret, for eksempel sjekke tilgjengeligheten av dokumenter i en personlig fil, opplæring, utvikling av lokale forskrifter i organisasjonen. Det er imidlertid bedre å ikke utsette dem til desember på grunn av mulig tidsmangel i denne perioden. Avdelingsledere bør involvere de ansatte under deres underordning i utviklingen av et detaljert prosjekt. Det er velkjent at hvis den ansattes rolle ikke reduseres til passiv, vil han fordype seg dypere i problemet, vil være klar til å akseptere de velbegrunnede konklusjonene og anbefalingene fra lederen, og vil også investere mer flid i å nå de tiltenkte målene . Det bør også huskes at innholdet og strukturen i personalplanleggingen er betydelig påvirket av arbeidsmarkedet, den økonomiske situasjonen og etterspørselen etter produserte produkter og tjenester.
Den tredje fasen er den siste, den innebærer godkjenning og koordinering av personalplanen, samt støtte til organisasjonens strategiske linje og systematisk overvåking av gjennomføringen av aktiviteter gjennom året.
Vedlegget presenterer organisasjonsplanen for virksomheten til HR-avdelingen for første kvartal, som dekker områder av personalaktiviteter som utvelgelse og tilpasning av nye ansatte, vedlikehold håndtering av personaljournaler, arbeid med militær registreringstabell, utvikling og opplæring, utarbeidelse av dokumenter for innsending til arkiv m.m. Ved slutten av rapporteringsperioden (kl i dette tilfellet første kvartal) i kolonnen "Fullføringsmerke" er en vurdering av effektiviteten til hver aktivitet angitt i prosent (25, 50, 75, 100%). Basert på en slik analyse vil det være mulig å justere og stabilisere handlinger i neste rapporteringsperiode.
HR-planlegging er bare fullt effektiv hvis den er i samsvar med den generelle arbeidsprosessen i organisasjonen. I dette tilfellet er dens positive virkning åpenbar.
- Ansettelsesprosedyrer blir forbedret, pga planlegging er en kilde til informasjon om organisasjonens personellbehov. Dette lar deg minimere kostnader og unngå krisesituasjoner knyttet til mangel på arbeidskraft.
- Bruken av personell er optimalisert, siden det uavhentede potensialet til ansatte avsløres gjennom utvidelse Job ansvar og omorganisering produksjonsprosesser basert på nye teknologier.
- Nøye utformet trening og profesjonell utvikling personell lar oss sikre de nødvendige kvalifikasjonene til ansatte og oppnå resultater med minst mulig tap.
- Totale lønnskostnader reduseres takket være organisasjonens gjennomtenkte, konsekvente og aktive personalpolitikk internt og utenlandsk marked arbeid.
APPLIKASJON
Ved den første av dem er det nødvendig å samle inn følgende statistiske data: den permanente sammensetningen og strukturen til personalet, tapt tid som følge av nedetid, fravær og sykdom, nivået på personalomsetning, antall arbeidsskift, informasjon på gjennomsnittslønnen og den sosiale pakken som gis. På andre trinn utarbeides det en handlingsplan som skal inneholde en liste over aktiviteter for å nå hvert tiltenkte mål, definere tidsfrister (helst angir eksakt dato - dato og måned), mellomresultater og brukt ressurser. Samtidig er det tilrådelig å føre oversikt over nødvendige organisatoriske ressurser - menneskelige, materielle og økonomiske. Ved utvikling av en langsiktig handlingsplan for HR-avdelingen må det tas hensyn til oppgaver som oppfyller kravene i arbeidslovgivningen, nemlig:
- obligatorisk inngåelse av arbeidsavtaler (art.
HR-avdelingens handlingsplan
Forbered og gjennomføre en leksjon med mellomledere om temaet: «Organisering av personlig daglige aktiviteter avdelingsleders arbeid» med analyse av arbeidsplaner for dag og måned 08.12 Ledere for strukturenhet 8. Analyse av arbeid med mottak og tilpasning av nyansatte 22.12 Ledere for strukturenhet 9.
Forberede og gjennomføre et seminar med lederne for alle strukturelle avdelinger om resultatene av arbeidet med personell i 2010 og utarbeidelse av en forretningsplan for 2011 innen nøkkelområdet avdelingsvirksomhet - bemanning med kvalifisert personell (søk og utvelgelse av nye ansatte, opplæring av personellreserve og karriereplanlegging) Frem til 24.12 Ledere for strukturelle enheter 10. Analyse av årsakene til oppsigelse av ansatte i organisasjonen 27.12 Ledere for strukturelle enheter 11.
Arbeidsplan for HR-avdelingen for 2016.
Økt personellomsetning, uansett årsak, reduserer bemanningen av arbeidsplasser med utøvere, effektiviteten av opplæringskostnader, distraherer høyt kvalifiserte spesialister fra sine oppgaver som er tvunget til å hjelpe nykommere, forverrer det moralske og psykologiske klimaet, reduserer arbeidsproduktiviteten til de som planlegger å forlate, og som et resultat forårsaker det økonomiske tap. I et mobilt team er arbeidseffektiviteten lavere enn i et stabilt på grunn av mangelen på etablerte normer, nødvendige gjensidige krav og uforutsigbarheten i reaksjoner til ledelsen påvirkninger. Det er en direkte sammenheng mellom en persons oppholdstid i en organisasjon og resultatene av arbeidet hans, siden hvis han har mye erfaring, kjenner han til detaljene på arbeidsstedet bedre, og viser derfor høyere ytelse.
Russian Economic University oppkalt etter G.V. Plekhanov
Frem til 20.12 Regnskap, ledere for strukturelle enheter 2. Utfylling og innlevering av timelister for november måned 01-03.12 Leder for strukturelle enheter 3.
Utarbeidelse og godkjenning av OK arbeidsplan for 2011. Frem til 24.12 administrerende direktør(spesifiser hoved- og prioriterte områder) 4.
Utarbeide rapport for 2007 og arbeidsplan for 2011 militær registrering Frem til 20.12 OK 5. Forbered og send inn en oppdatert liste over organisasjonsansatte for å motta nye medisinske poler obligatorisk forsikring 02.12 OK 6.
Samtale med avdelingsledere og bistand til arbeid med personell. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
HR-avdelingens årlige handlingsplan
Lav arbeidsproduktivitet 12 Bilmekaniker 4 2 1 1 Arbeidsforhold, alkoholforbruk TOTALT: 217 66 33 KONKLUSJON: Hovedårsakene til personalskifte: 1) Irrytmisk (nød) arbeidsmetode, som fører til overbelastning, behov for å jobbe i helgene, frister for å fullføre arbeid. 2) Stor prosessering, vanskelige forhold arbeid. 3) Mål og oppgaver er ikke klart satt konstant overvåking implementeringen av dem, samt evaluering av praktikantens arbeid ved slutten av arbeidsdagen eller prøvetiden. 4) Lave faktiske kvalifikasjoner og, som en konsekvens, manglende evne til å utføre de nødvendige funksjonene. 5) En grundig analyse av arbeidsoppgaver, normer og lønnssatser er nødvendig. 6) Inkonsekvens reell inntjening med det forventede (i denne driftsmodusen). 7) Drikker alkohol.
HR-avdelingens arbeidsplan for årsutvalget
Ønsket lønnstrinn 2 Mangel på fast arbeidsplan, stor overtid, teknisk stand på kjøretøy 1 Ugunstige forhold arbeid (gammelt utstyr, høye krav til arbeidsdisiplin, regnskap for nedetid og reparasjonstid) 1 Alkoholforbruk 3 Sveiser 48 15 10 5 Lave faktiske kvalifikasjoner 2 Uregelmessighet i arbeid, uklare arbeidsoppgaver, stadige endringer i arbeidsoppgaver 2 Avvik mellom reell inntjening og forventninger (det er ingen mulighet for ha en høy, stabil inntekt) 1 Husholdningens arbeidsforhold (dusj, varmt vann, måltider) 4 Elektriker (elektroinstallatør) 10 5 3 2 Lønn (stabilitet, mulighet for å ha ønsket lønn) 1 Bytte av bosted 1 Ukonstans i daglige gjøremål, uregelmessig arbeidsplan, lønnstrinn 1 Lønnstrinn 5 Mesterelektrisk utstyr 9 3 2 2 Inkonsekvens av faktiske kompetanser med de nødvendige.
HR-avdelingens arbeidsplan for året
Viktig
Aldersstrukturen til personellet er preget av andelen personer i tilsvarende alder i det totale antallet.Når man studerer alderssammensetningen benyttes følgende grupperinger: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30 -34, 35-39, 40-44, 45-49 , 50-54,55-59, 60-64, 65 år og eldre Personalstrukturen etter tjenestetid kan vurderes på to måter: mht. total tjenestetid og tjenestetid i en gitt organisasjon Nivået på arbeidsproduktivitet er direkte relatert til total erfaring. Den totale tjenestetiden er gruppert i følgende perioder: inntil 16 år, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 år og mer Arbeidserfaring i dette Organisasjonen er preget av å beholde personell.
HR-avdelingens arbeidsplan for året
- regnskap for arbeid utenfor den etablerte arbeidstiden (artikkel 97, 99 i den russiske føderasjonens arbeidskode);
- garantier til den ansatte i tilfelle midlertidig funksjonshemming (artikkel 183 i den russiske føderasjonens arbeidskode);
- garantier og kompensasjon for ansatte sendt av arbeidsgiver for opplæring for avansert opplæring (artikkel 187 i den russiske føderasjonens arbeidskode);
- utarbeide skriftlige avtaler om ansattes fulle økonomiske ansvar (artikkel 244, 245 i den russiske føderasjonens arbeidskode);
- gjennomføre medisinske undersøkelser av ansatte (artikkel 69, 185, 213, 266 i den russiske føderasjonens arbeidskode).
Arbeidsplan for HR-avdelingen for 2014
I en dynamisk utviklende organisasjon er det nødvendig å planlegge nåværende aktiviteter divisjoner i samsvar med den overordnede strategien slik at den er rettet mot å lykkes med å løse aktuelle problemer. Samtidig er det verdt å gjennomføre en analyse av aktivitetene det siste året: tenk gjennom alle manglene, problemene og kom med forslag til forbedringer på alle områder av personalarbeidet.
En liste over fremtidige hendelser kan settes sammen for en viss periode - måned, kvartal, år. Konvensjonelt kan prosessen med å utvikle operasjonelle tiltak ved HR-avdelingen deles inn i tre stadier.
Ved den første av dem er det nødvendig å samle inn følgende statistiske data: den permanente sammensetningen og strukturen til personalet, tapt tid som følge av nedetid, fravær og sykdom, nivået på personalomsetning, antall arbeidsskift, informasjon på gjennomsnittslønnen og den sosiale pakken som gis.
Omtrentlig arbeidsplan for HR-avdelingen for året
Merk følgende
Bevegelse av personell og dets analyse Faktisk er personell ikke noe frosset: det er i konstant bevegelse på grunn av ansettelse av noen og oppsigelse av andre arbeidere. Prosessen med å oppdatere et team som et resultat av avgang av noen av medlemmene og ankomsten av nye kalles omsetning (omsetning) av personell.
Pensjon kan skyldes objektive og subjektive årsaker, inkludert: biologiske (forverret helse), produksjon (reduksjon av personalet på grunn av kompleks mekanisering og automatisering), sosial (tilnærming til pensjonsalder), personlig (familieforhold), regjering (verneplikt til militært arbeid) service). Graden av personellmobilitet bestemmes av følgende faktorer: 1.
Behovet for å bytte jobb, bestemt av for eksempel misnøye lønn, arbeidsforhold og regime, klima.2.
Arbeidsplan for HR-avdelingen for 2016
Økonomiske tap knyttet til personellmobilitet fastsettes basert på gjeldende rapporteringsdata og spesielle undersøkelser. De består av tap fra forstyrrelse av teamstabilitet, arbeidsdisiplin, tap fra økte defekter og direkte tap av arbeidstid.
Metoden for å beregne deres verdi vil bli diskutert nedenfor Statistikk karakteriserer bevegelsen av personell med relative og absolutte indikatorer for omsetning og omsetning. Absolutte indikatorer på personellbevegelse er omsetningen av innleggelser og omsetningen av avganger.
Opptaksomsetning er antall personer som er i arbeid etter endt utdanning. utdanningsinstitusjoner, ved organisatorisk rekruttering, ved overføring fra andre organisasjoner, ved fordeling, ved henvisning fra arbeidsmyndigheter, etter invitasjon fra selve organisasjonen, samt de som gjennomgår praktisk opplæring.
Arbeidsplan for leder for HR-avdelingen for året
Det bør også huskes at innholdet og strukturen i personalplanleggingen er betydelig påvirket av arbeidsmarkedet, den økonomiske situasjonen og etterspørselen etter produserte produkter og tjenester. Den tredje fasen er den siste, den innebærer godkjenning og koordinering av personalplanen, samt støtte til organisasjonens strategiske linje og systematisk overvåking av gjennomføringen av aktiviteter gjennom året.
Vedlegget presenterer organisasjonsplanen for virksomheten til HR-avdelingen for første kvartal, som dekker slike områder av HR-aktiviteter som utvelgelse og tilpasning av nyansatte, personaljournalstyring, arbeid med militær registreringstabell, utvikling og opplæring, utarbeidelse av dokumenter for arkivering etc. d. Ved slutten av rapporteringsperioden (i dette tilfellet første kvartal), legges en vurdering av effektiviteten til hver aktivitet i prosent (25, 50, 75, 100%) inn i kolonnen "Fullføringsmerke".
Lagt ut 31.10.2017
Vedlegg 2
|
1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Arbeidsplan for HR-avdelingen: praktiske ferdigheter for å optimalisere HR-arbeidet
Aktivitetsplanlegging er et obligatorisk krav for å organisere arbeidet til enhver strukturell enhet i et selskap, inkludert HR-ledelse (praksis for personalledelse).
I store selskaper Gjennomføringen av personalpolitikken er overlatt til personalforvaltningsavdelingen. Den generelle arbeidsplanen til HR-avdelingen utvikles og godkjennes som regel for et år, og kan detaljeres i kvartals- eller månedsplaner.
Planen gjenspeiler de viktigste områdene i avdelingens virksomhet og oppgavene som HR-ledelsen står overfor i selskapets personalledelsespraksis. Det inkluderer aktiviteter for å implementere selskapets HR-strategi på følgende områder:
- Organisasjonsdesign og styring av interaksjoner mellom bedriftsavdelinger;
- Personaldokumentflyt og vedlikehold av obligatorisk personaldokumentasjon;
- Personalvurdering og utvikling av kompetanse og øke ytelsen til nøkkelmedarbeidere;
- Forvaltning av belønninger, kompensasjon og fordeler;
- Søk og valg av personell;
- Tilpasning og kontroll av prøvetiden;
- Opplæring, personellutvikling og dannelse av en personellreserve;
- Intern kommunikasjon.
Effektiv planlegging av hr-ledelse (personellledelsespraksis) er umulig uten effektiv kontroll.
ARBEIDSPLAN for HR-avdelingen for 2016.
Dette gjelder fullt ut arbeidsplanen til HR-avdelingen. Avdelingsleder har det fulle ansvar for å organisere arbeidet med å gjennomføre planlagte aktiviteter. Det er han som rapporterer til selskapets ledelse om fremdriften i arbeidsplanen til HR-avdelingen, forklarer årsakene til manglende oppfyllelse av et eller annet planlagt arrangement, og kommer med begrunnede forslag til tillegg eller endring.
En mal for arbeidsplanen til HR-avdelingen for organisering av effektiv HR-ledelse (HR-praksis) i selskapet finnes i settet med metodisk materiale "HR Director's Bag".
Ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer (videregående opplæring) i mengden 16-250 timer.
Dokument- sertifikat for etablert skjema.
For ledere, spesialister og tjenestemenn i regionale reiselivsadministrasjoner
- Avansert opplæring for ledere av overnattingsfasiliteter og andre turistnæringsfasiliteter
- Avansert opplæring av reiseledere og guide-oversettere om spesifikasjonene ved arbeid under massebegivenheter
- Sikre sikkerhet under massebegivenheter
- Metodisk grunnlag for å utvikle et regionalt reiselivsutviklingsprogram.
- Programvareprodukter i design.
- Bedriftsadministrator.
- Engelsk i turisme.
- Spansk i turisme.
- Tysk språk i turisme.
- Internett-applikasjonsutvikling.
- Skole for en ung guide.
- Dannelse av image og merkevarebygging av turistområder.
- Utforming av regionale turistveier (inn- og innreise).
- Kontroll reiselivsaktiviteter i regionen: strategi og taktikk.
- Arrangementsturisme som verktøy for regional utvikling.
- Informasjonsteknologi i offentlig forvaltning.
- Datadesignteknologier innen service og turisme.
- Dannelse av turistnettressurser basert på elektronisk kartografi: metodiske og praktiske aspekter.
- Museumsmarkedsføring.
Utvikling av etnokulturell turisme til sentrene for den russiske kulturarven ved hjelp av moderne informasjonsteknologier.
- Bildefremstilling.
- Personalledelse.
- Sosiologi av turisme.
- Utvikling av innenlandsk og inngående turisme.
- Forretningsprotokoll og forretningsetikett.
- Vurdering og sertifisering av personell i reiselivs- og servicesektoren.
- Barrierefri turisme er en sosial retning i utviklingen av reiselivstjenester.
- Turistmarkedet i Russland: tilstands- og utviklingsproblemer.
- Overgangen til en kundesentrert modell er en effektiv endringsledelse i reiselivs- og gjestfrihetsbedrifter.
For ledere, spesialister og ansatte ved hoteller og andre overnattingssteder
- Videreutdanning av hotellets resepsjonspersonale
- Videreutdanning av hotellsikkerhetspersonell
- Avansert opplæring av ansatte ved serveringssteder eller cateringtjenester av overnattingsfasiliteter
- Forbedrede kvalifikasjoner for romservicepersonalet
- Klassifisering av hoteller og andre overnattingsfasiliteter.
- Klassifisering av skiløyper.
- Klassifisering av strender.
- Regnskapsføring av kollektive overnattingsfasiliteter ved bruk av moderne informasjonsteknologi.
- Energisparing, energieffektivisering og gjennomføring av energiundersøkelser av bygninger.
- Moderne trender i hvordan rengjøringstjenester fungerer på et hotell.
- Moderne teknologier for organisering av tjenester på hotell.
- 1C: Regnskap 8.0.
- Interiørdesign.
- Fremmedspråk for spesielle formål: engelsk, tysk, fransk, spansk.
- Den nyeste teknologien innen organisering av restauranttjenester.
For ledere, spesialister og ansatte i reiseselskaper
- Avansert opplæring av personell fra organisasjoner som er engasjert i reiselivsaktiviteter
- Moderne markedsføringsverktøy i arbeidet med turistnæringsanlegg
- Bruk av moderne informasjonsteknologi i driften av turistnæringsanlegg
- Teknologi og organisering av reiselivsaktiviteter.
- Psykologi av den moderne forbrukeren av reiselivstjenester.
- Effektiv bruk av kompetanse i reiselivssektoren.
- Omvisning.
- Resultatstyring av reiselivs- og hotellnæringsbedrifter.
Yrkesfaglige opplæringsprogrammer
Yrkesfaglige opplæringsprogrammer.
Dokument- sertifikat for etablert skjema.
- Begravelsesbyrå.
- Bankagent.
- Forsikringsagent.
- Reklameagent.
Ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer ( profesjonell omskolering) i et volum på over 250 timer.
Dokument - standard vitnemål.
- Forvaltning av leilighetsbygg
- Ledelse av turistkontoret.
- Personalledelse.
- Ledelse av reiselivs- og gjestfrihetsnæringen.
- Hotellvirksomhet.
- Åpne og lede en liten hotellvirksomhet.
- Teknologi og organisering av reiseliv og hotellvirksomhet.
- Grunnleggende om interiørdekorasjon.
- Grunnleggende om landskaps- og miljødesign.
- Bilderådgivning og mote-styling.
- Moderne teknologier i arbeidet til en bildeprodusent: personlig og bedriftsstil.
- Oversetter innen fagkommunikasjon.
.
Opplæring for arbeidsyrker:
Dokument – sertifikat.
- Hotelladministrator.
- Regnskapsfører.
- Bartender.
- Bartender-sommelier.
- Hushjelp.
- Gulvvakt.
- Castellanen.
- Konditor.
- Concierge.
- Hovmester
- Reservasjonsoperatør.
- Visa operatør.
- Ekspedisjonsoperatør.
- Arrangør av reiser (utflukter).
- Kelner.
- Kokk.
- Resepsjonist.
- Leder for et serveringssted.
- Vertinne.
- > Dørvakt
Ytterligere utdanningsprogrammer (opplæring, seminarer, kurs)
Dokument – sertifikat.
- Teknologi for organisering og implementering. MICE-arrangementer.
- Bildeologi.
- Etikette.
- Animatørskole.
- Veilederskole.
- Bruk av geografisk informasjonsteknologi innen service og turisme.
- Slagord i tekst og reklame.
- Entreprenørskole.
- Datagrafikk og animasjon.
- Informasjonssikkerhet.
- Kunsten å skissere.
- Hodetegning.
- Nakenmodell.
Plan for den ledende HR-spesialisten for 2014
| JEG GODKJENT Leder for utdanningsavdelingen Administrasjon av den kommunale kommunen "Zvenigovsky" kommunedel" "_25__"______12_________2013 N.V. HR-avdelingens årlige handlingsplanLabutina ledende HR-spesialist for 2014
|
Teknisk fremgang og organisatoriske innovasjoner, som forbedrer arbeidsforholdene, har stilt nye krav til kunnskapsnivået og psykofysiologiske evner til en person. Dette økte igjen mangelen på høyt kvalifisert personell, samt personell som oppfyller de psykofysiologiske kravene til produksjonen. Ved hjelp av kommando-administrative styringsmetoder, uten å ha fleksible styringsmidler, var det umulig effektivt å eliminere eller redusere sosiale spenninger forårsaket av behovet for å forbedre livskvaliteten og fremfor alt arbeidslivskvaliteten, som kommer til uttrykk i anstendige arbeidsforhold og muligheten for deltakelse fra hver ansatt i administrasjonen av organisasjonens anliggender.
HR-avdelingens handlingsplan
Den russiske føderasjonens arbeidskode). Innholdet og strukturen i personalplanlegging påvirkes betydelig av arbeidsmarkedet, den økonomiske situasjonen, etterspørselen etter produserte produkter og tjenester. Noen arrangementer kan planlegges i en hvilken som helst måned i kalenderåret, for eksempel kontroll tilgjengeligheten av dokumenter i den personlige filen, avansert opplæring, utvikling av lokale regulatoriske handlinger i organisasjonen. Det er imidlertid bedre å ikke utsette dem til desember på grunn av mulig tidsmangel i denne perioden. Avdelingsledere bør involvere de ansatte under deres underordning i utviklingen av et detaljert prosjekt.
Det er velkjent at hvis den ansattes rolle ikke reduseres til passiv, vil han fordype seg dypere i problemet, vil være klar til å akseptere de velbegrunnede konklusjonene og anbefalingene fra lederen, og vil også investere mer flid i å nå de tiltenkte målene .
HR-avdelingens årlige handlingsplan
Nylig, i mange organisasjoner, har spørsmålet oppstått om planlegging av dagens aktiviteter til avdelinger i samsvar med den overordnede strategien slik at den er rettet mot å lykkes med å løse aktuelle problemer. Samtidig er det verdt å gjennomføre en analyse av aktivitetene det siste året: tenk gjennom alle manglene, problemene og kom med forslag til forbedringer på alle områder av personalarbeidet. En liste over fremtidige hendelser kan settes sammen for en viss periode - måned, kvartal, år.
Vel, en av avdelingene er selvfølgelig HR-avdelingen. Konvensjonelt kan prosessen med å utvikle operasjonelle tiltak ved HR-avdelingen deles inn i tre stadier.
Handlingsplan for arbeid med bedriftens personell
De viktigste metodene for læring utenfor arbeidsplassen er: å forelese, gjennomføre forretningsspill, analysere spesifikke produksjonssituasjoner, holde konferanser og seminarer, danne grupper for utveksling av erfaringer, lage kvalitetssirkler. Spørsmålene om organisering av opplæring, omskolering og videreutdanning av personell er omtalt mer detaljert i avsnitt 7.2 i denne læreboken. Å planlegge en forretningskarriere, service og faglig avansement er at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og slutter med forventet oppsigelse fra jobben, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal avansement gjennom systemet med stillinger eller jobber .
En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk.
HR-planlegging (side 1 av 11)
Forberede og gjennomføre en leksjon med mellomledere om temaet: «Organisering av avdelingslederens personlige daglige aktiviteter» med analyse av arbeidsplaner for dagen og måneden 08.12 Ledere for strukturelle enheter 8. Analyse av arbeidet på mottaket og tilpasning av nyansatte 22.12 Ledere for strukturelle enheter 9. Forberede og gjennomføre et seminar med lederne for alle strukturelle avdelinger om resultatene av arbeidet med personell i 2010 og utarbeidelse av en forretningsplan for 2011 på nøkkelområdet avdelingsaktivitet - bemanning med kvalifisert personell (søking og utvelgelse av nye medarbeidere, opplæring av personellreserve og karriereplanlegging) Frem til 24.12 Ledere for strukturelle divisjoner divisjon 10.
Analyse av årsakene til oppsigelsen av ansatte i organisasjonen 27.12 Ledere for strukturelle enheter 11.
Utarbeide en driftsplan for arbeid med personell i virksomheten
Viktig
Vedlegget presenterer organisasjonsplanen for virksomheten til HR-avdelingen for første kvartal, som dekker slike områder av HR-aktiviteter som utvelgelse og tilpasning av nyansatte, personaljournalstyring, arbeid med militær registreringstabell, utvikling og opplæring, utarbeidelse av dokumenter for arkivering etc. d. Ved slutten av rapporteringsperioden (i dette tilfellet første kvartal), legges en vurdering av effektiviteten til hver aktivitet i prosent (25, 50, 75, 100%) inn i kolonnen "Fullføringsmerke". Basert på en slik analyse vil det være mulig å justere og stabilisere handlinger i neste rapporteringsperiode.
HR-planlegging er bare fullt effektiv hvis den er i samsvar med den generelle arbeidsprosessen i organisasjonen. I dette tilfellet er dens positive virkning åpenbar.
- Ansettelsesprosedyrer blir forbedret, pga
5.2. HR driftsplan
Det bør også huskes at innholdet og strukturen i personalplanleggingen er betydelig påvirket av arbeidsmarkedet, den økonomiske situasjonen og etterspørselen etter produserte produkter og tjenester. Den tredje fasen er den siste, den innebærer godkjenning og koordinering av personalplanen, samt støtte til organisasjonens strategiske linje og systematisk overvåking av gjennomføringen av aktiviteter gjennom året. Vedlegget presenterer organisasjonsplanen for virksomheten til HR-avdelingen for første kvartal, som dekker slike områder av HR-aktiviteter som utvelgelse og tilpasning av nyansatte, personaljournalstyring, arbeid med militær registreringstabell, utvikling og opplæring, utarbeidelse av dokumenter for arkivering etc. d.
Ved slutten av rapporteringsperioden (i dette tilfellet første kvartal), legges en vurdering av effektiviteten til hver aktivitet i prosent (25, 50, 75, 100%) inn i kolonnen "Fullføringsmerke".
Utvikling av operasjonsplan for arbeid med personell
Relevansen til dette emnet ligger i det faktum at et av problemene med å jobbe med personell i en organisasjon når man tiltrekker seg personell er planleggingen av arbeidstilpasning. Under samspillet mellom den ansatte og organisasjonen skjer deres gjensidige tilpasning, på grunnlag av hvilken er den ansattes gradvise inntreden i nye faglige og sosioøkonomiske arbeidsforhold. Det er to typer tilpasning: - primær, dvs. tilpasning av unge arbeidstakere uten erfaring profesjonell aktivitet(vanligvis i dette tilfellet snakker vi om nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner); - sekundær, dvs. tilpasning av ansatte som har erfaring fra profesjonelle aktiviteter (som regel endre aktivitetsobjekt eller profesjonell rolle, for eksempel ved overgang til leder).
I en dynamisk utviklende organisasjon er det nødvendig å planlegge dagens aktiviteter til avdelinger i samsvar med den overordnede strategien slik at den er rettet mot å lykkes med å løse aktuelle problemer. Samtidig er det verdt å gjennomføre en analyse av aktivitetene det siste året: tenk gjennom alle manglene, problemene og kom med forslag til forbedringer på alle områder av personalarbeidet. En liste over fremtidige hendelser kan settes sammen for en viss periode - måned, kvartal, år.
Konvensjonelt kan prosessen med å utvikle operasjonelle tiltak ved HR-avdelingen deles inn i tre stadier. Ved den første av dem er det nødvendig å samle inn følgende statistiske data: den permanente sammensetningen og strukturen til personalet, tapt tid som følge av nedetid, fravær og sykdom, nivået på personalomsetning, antall arbeidsskift, informasjon på gjennomsnittslønnen og den sosiale pakken som gis.
Eksempel på handlingsplan for arbeid med personell
Frem til 20.12 Regnskap, ledere for strukturelle enheter 2. Utfylling og innlevering av timelister for november måned 01-03.12 Leder for strukturelle enheter 3. Utarbeidelse og godkjenning av OK-arbeidsplan for 2011.
Merk følgende
Frem til 24.12 Daglig leder (avklar hoved- og prioriterte områder) 4. Utarbeide en rapport for 2007 og en arbeidsplan for 2011 om militær registrering Frem til 20.12 OK 5. Utarbeide og sende inn en oppdatert liste over ansatte i organisasjonen for å motta nye medisinske retningslinjer for obligatorisk forsikring 02.12 OK 6.
Samtale med avdelingsledere og bistand til arbeid med personell. 03.1208.1210.1214.1216.1221.1223.12 Ivanov S.Yu.Vorobtsov D.A.Egorov V.S.Petrov A.I.Kuzmin N.Yu.Akatyev I.A.Reva D.V. 7.
