Begrepet "utvikling" brukes ofte om personell eller menneskelige ressurser.

A.P. Yegorshin definerer "human resource development" som en kompleks og kontinuerlig prosess med omfattende utvikling av personligheten til organisasjonens ansatte for å øke effektiviteten i arbeidet deres.

Ifølge V.M. Maslova, personellutvikling er et sett med aktiviteter rettet mot å utvikle det menneskelige potensialet til organisasjoner.

I tolkningen av P.E. Schlender, menneskelig ressursutvikling er et system med aktiviteter rettet mot å støtte opplærbare ansatte, spre kunnskap og beste praksis, opplæring av unge kvalifiserte ansatte, bevissthet ledelsespersonell viktigheten av medarbeiderutvikling og reduksjon av personalutskifting.

I henhold til definisjonen til R. Harrison, strategisk utvikling personale, arbeidsressurser representerer "utviklingen som kommer fra en klar forståelse av evnene og potensialet som fungerer i den strategiske strukturen til virksomheten som helhet." Personalutvikling er en av de viktigste faktorene for en organisasjons suksess.

Personalutvikling - et sett med organisatoriske og økonomiske tiltak for:

Om opplæring, omskolering, avansert opplæring av personell;

Om faglig tilpasning;

Evaluering av kandidater til en ledig stilling;

I henhold til gjeldende periodiske evaluering av personell;

Business karriereplanlegging;

Jobber med personellreserve.

Prosessen med å lære en person finner sted gjennom hele hans bevisste liv. Grunnopplæringen gjennomføres i skoler, tekniske skoler, høgskoler og lyceum. Videregående opplæring finner sted ved universiteter, institutter og fakulteter for videreutdanning og omskolering av personell, i opplæringssentre, spesielt organiserte kurs og seminarer etc. Formålet med opplæringen er å motta utdanning.

Utdanning er prosessen og resultatet av assimileringen av systematisert kunnskap, ferdigheter og atferd som er nødvendig for å forberede en person på liv og arbeid. Utdanningsnivået bestemmes av produksjonskravene, det vitenskapelige, tekniske og kulturelle nivået, samt sosiale relasjoner. Utdanning er delt inn i to typer: generell og yrkesrettet. Utdanningen skal være kontinuerlig.

Kontinuerlig utdanning er prosessen og prinsippet om personlighetsdannelse, som sørger for opprettelsen av slike utdanningssystemer som er åpne for mennesker i alle aldre og generasjoner og følger en person gjennom hele livet, bidrar til hans konstante utvikling, involverer ham i den kontinuerlige prosessen av mestring av kunnskap, ferdigheter, evner og metoder adferd (kommunikasjon). Kontinuerlig utdanning gir ikke bare avansert opplæring, men også omskolering for endrede forhold og stimulering av kontinuerlig egenutdanning.

Yrkesfaglig utdanning som prosess er et av leddene enhetlig system kontinuerlig utdanning, og som et resultat, en persons beredskap for en bestemt type arbeidsaktivitet, yrke, bekreftet av et dokument (sertifikat, vitnemål, sertifikat) for eksamen fra den aktuelle utdanningsinstitusjonen.

Personalopplæring er den viktigste måten å få profesjonsutdanning på. Dette er en målrettet organisert, systematisk og systematisk gjennomført prosess for å mestre kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter under veiledning av erfarne lærere, mentorer, spesialister, ledere, etc.

Det er tre typer opplæring: opplæring, videreutdanning og omskolering av personell.

Personelltrening - systematisk og organisert opplæring og frigjøring av kvalifisert personell for alle områder av menneskelig aktivitet, med et sett med spesiell kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon.

Faglig utvikling av personell - opplæring av personell for å forbedre kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon i forbindelse med vekst av krav til yrket eller forfremmelse.

Omskolering av personell - opplæring av personell med det formål å mestre ny kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter i forbindelse med mestring nytt yrke eller endrede krav til innhold og resultater av arbeidet.

Patriotisk og Utenlandsk erfaring utviklet tre konsepter for opplæring av kvalifisert personell, essensen av disse er gitt nedenfor.

Konseptet med spesialisert opplæring er fokusert på i dag eller nær fremtid og er relevant for den respektive arbeidsplassen. Slik opplæring er effektiv i en relativt kort periode, men bidrar fra den ansattes synspunkt til å beholde jobben, og styrker også selvfølelsen.

Konseptet med tverrfaglig læring er effektivt med økonomisk poeng visjon, ettersom det øker arbeidstakerens mobilitet innen produksjon og ikke-produksjon. Sistnevnte omstendighet representerer imidlertid en kjent risiko for organisasjonen der arbeidstakeren jobber, siden han har et valg og derfor er mindre knyttet til den aktuelle arbeidsplassen.

Konseptet med personlighetsorientert læring tar sikte på å utvikle menneskelige egenskaper, iboende i naturen eller ervervet av ham i praktiske aktiviteter. Dette konseptet gjelder først og fremst personell med en tendens til Vitenskapelig forskning og ha talentet til en leder, lærer, politiker, skuespiller, etc.

Således er emnet for opplæring: kunnskap - teoretisk, metodisk og praktisk, nødvendig for at den ansatte skal utføre sine plikter på arbeidsplassen; ferdigheter - evnen til å utføre oppgavene som er tildelt den ansatte på en bestemt arbeidsplass; ferdigheter - høy grad av evne til å anvende den ervervede kunnskapen i praksis, ferdigheter innebærer et slikt mål for å mestre arbeidet når bevisst selvkontroll utvikles; kommunikasjonsmåter (atferd) - en livsform for individet, et sett med handlinger og handlinger til individet i prosessen med å kommunisere med den omgivende virkeligheten, utvikling av atferd som oppfyller kravene til arbeidsplassen, sosiale relasjoner, kommunikasjons ferdigheter.

Egenskapene til treningstypene er presentert i tabell. 4.1. Separate typer læring bør ikke betraktes isolert fra hverandre. Målrettet opplæring av kvalifisert personell innebærer en nær kobling og koordinering mellom disse typer opplæring.

Tabell 4.1

Kjennetegn på typene personellopplæring

Type trening	Kjennetegn på type trening
1. Profesjonell opplæring	Tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og opplæring i kommunikasjonsmetoder rettet mot å utføre visse produksjonsoppgaver. Opplæringen anses som fullført dersom kvalifikasjonen for øvelsen er oppnådd. spesifikk aktivitet(studerte ungdom)
1.1. Yrkesrettet grunnopplæring	Utvikling av kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter som grunnlag for videre faglig opplæring (for eksempel bacheloropplæring)
1.2. Profesjonell spesialisert opplæring	Designet for å oppnå en spesifikk faglig kvalifikasjon. Utdype kunnskap og evner for å mestre et bestemt yrke (for eksempel spesialist, mester)
2. Faglig utvikling (opplæring)	Utvidelse av kunnskap, evner, ferdigheter og kommunikasjonsmåter for å bringe dem i tråd med moderne produksjonskrav, samt stimulere til faglig vekst (arbeidere ansatt i produksjon med praktisk erfaring er opplært)
2.1. Forbedring av faglig kunnskap og ferdigheter	Å bringe kunnskap og evner i tråd med tidens krav, deres aktualisering og fordypning. Spesialister er opplært (horisontal mobilitet)
2.2. Faglig utvikling for karriereutvikling	Forberedelse for utførelse av kvalitativt høyere oppgaver. Ledere er opplært (vertikal mobilitet)
3. Profesjonell omskolering (omskolering)	Oppnå kunnskap, ferdigheter og mestring av læringsmetoder (atferd) for å mestre et nytt yrke og en kvalitativt annerledes yrkesaktivitet (ansatt i produksjon eller arbeidsledige arbeidere med praktisk erfaring utdannes)

Opplæringsbehovet til kvalifisert personell må vurderes differensiert, dvs. etter målgrupper eller målpersoner, for å utvikle et kvalitetsprogram yrkesopplæring for en bestemt arbeider. For individuelle målgrupper er hovedoppgavene identifisert (tabell 4.2).

Tabell 4.2

Læringsmål for individuelle målgrupper

Målgruppen	Hovedmålene med trening
1. Lærende ungdom	Teoretisk grunnopplæring utenfor aktivitetsfeltet kombinert med praktisk opplæring i spesialiteten på arbeidsplassen (det såkalte dobbeltutdanningssystemet: fagskole - produksjon)
2. Spesialister med erfaring	Videreutdanning for å utdype spesialkunnskaper i spesialiteten
3. Ledere med erfaring	Å utarbeide atferd i tilfelle konfliktsituasjoner, gjennomføre forhandlinger, beslutningsmetodikk, utvikle tilbakeholdenhet, etc.

Opplæring kan gjennomføres på arbeidsplassen og utenfor arbeidsplassen (in-house og out-of-work training). Kriteriene for å velge type trening er: på den ene siden inntekt (trening fører til en økning i økonomisk ytelse), på den annen side imponerende utgifter. Der inntekter fra fagopplæring er vanskelig å tallfeste, er kostnadene relativt enkle å tallfeste. Utdanningsopplæring er forbundet med betydelige variable kostnader, egenopplæring med betydelige men faste kostnader, siden det er ansatt et visst antall personer innen opplæringsfeltet og det er en hensiktsmessig infrastruktur. Opplæring av kvalifisert personell i egen produksjon har fordeler: opplæringsmetodikken er satt sammen under hensyntagen til organisasjonens spesifikasjoner, overføring av kunnskap utføres på en enkel visuell måte, resultatet er lett å kontrollere. I motsetning til dette utføres ikke-produktiv opplæring av kvalifisert personell vanligvis av erfarne lærere innen et bredt spekter av deres erfaring, men organisasjonens behov blir ikke alltid tatt tilstrekkelig hensyn til.

I tabellen. 4.3. metodene for yrkesopplæring på arbeidsplassen er gitt. Denne formen for opplæring gjennomføres med en konkret oppgavebeskrivelse på arbeidsplassen.

Tabell 4.3

Metoder for opplæring av personell på arbeidsplassen

Undervisningsmetode
1. Rettet læring	Systematisk planlegging av opplæring på jobb, grunnlaget for planlegging er individuell plan yrkesopplæring, som fastsetter læringsmålene
2. Produksjonsbriefing	Informasjon, innføring i spesialiteten, tilpasning, kjennskap til eleven med sitt nye arbeidsmiljø
3. Bytte av arbeidssted (turnus)	Å tilegne seg kunnskap og få erfaring som følge av et systematisk jobbskifte. Som et resultat, i en viss periode, skapes en idé om allsidigheten til aktiviteter og produksjonsoppgaver (spesielle programmer for den unge generasjonen spesialister)
4. Bruk av ansatte som assistenter, traineer	Opplæring og kjennskap til den ansatte med problemene med en høyere og kvalitativt forskjellig rekkefølge av oppgaver, samtidig som han aksepterer en del av ansvaret
5. Forberedelse i prosjektteam	Samarbeid utført for pedagogiske formål i prosjektteam opprettet i bedriften for å utvikle store, tidsbegrensede oppgaver

Metodene for yrkesopplæring utenfor arbeidsplassen er først og fremst ment å oppnå teoretisk kunnskap og å lære opp evnen til å oppføre seg i samsvar med kravene til produksjonsmiljøet (tabell 4.4).

Opplæring av kvalifisert personell er effektivt dersom kostnadene forbundet med det på sikt vil være lavere enn kostnadene ved å øke arbeidsproduktiviteten på grunn av andre faktorer eller kostnadene forbundet med feil ved innleie av arbeidskraft.

Tabell 4.4

Metoder for opplæring av personell utenfor arbeidsplassen

Undervisningsmetode	Karakteristiske trekk ved metoden
1. Forelesninger	Passiv undervisningsmetode, brukt til å presentere teoretisk og metodisk kunnskap, praktisk erfaring
2. Programmerte opplæringskurs for å oppnå teoretisk kunnskap	Mer aktiv læringsmetode, effektiv for å få teoretisk kunnskap
3. Konferanser, seminarer	aktiv metode læring, deltakelse i diskusjoner utvikler logisk tenkning og utvikler atferdsmåter i ulike situasjoner
4. Metoden for opplæring av ledere, basert på uavhengig løsning av spesifikke oppgaver fra industriell praksis	Modellering av det organisatoriske problemet som medlemmene i gruppen må løse. Lar deg kombinere teoretiske og praktiske ferdigheter, sørger for informasjonsbehandling, konstruktiv-kritisk tenkning, utvikling av kreativitet i beslutningsprosesser
5. Business spill	Lære hvordan man oppfører seg i ulike produksjonssituasjoner, ved forhandlinger, og rolleinnehavere må utvikle alternative synspunkter
6. Metoder for å løse produksjon økonomiske problemer gjennom modeller	Modelleringsprosesser som skjer i konkurrerende organisasjoner. Studentene fordeler rollene til fiktive organisasjoner som konkurrerer med hverandre. Ved hjelp av de første dataene bør traineene ta de riktige avgjørelsene for flere stadier av produksjon av produkter eller tjenester (produksjon, markedsføring, finansiering, personalspørsmål)
7. Arbeidsgruppe ("i stedet for å studere")	Unge fagfolk utvikler spesifikke løsninger på problemene med å administrere organisasjonen, samlet i arbeidsgrupper. Forslagene som utvikles i arbeidsgruppene overføres til ledelsen i organisasjonen, som vurderer forslagene, tar beslutninger om dem og informerer arbeidsgruppe ved aksept eller avvisning av forslagene

Hev faglig fortreffelighet har en positiv innvirkning på garantien for jobbbevaring, forfremmelsesmuligheter, utvidelse utenlandsk marked arbeidskraft, på størrelsen på organisasjonens inntekt, på selvfølelse og muligheter for selvrealisering.

For tiden har en slik form for personellutvikling som "coaching" blitt utbredt, hvis hovedoppgave er å hjelpe ledere og spesialister med å ta vanskelige beslutninger uavhengig, under hensyntagen til egenskapene til selve organisasjonen og omgivelsenes spesifikasjoner, forbedre ferdigheter og oppnå de høyeste personlige resultatene.

Det er mange definisjoner på coaching, for eksempel:

Coaching er kunsten å hjelpe en annen persons ytelse, læring og utvikling.

Coaching er et system for å realisere det felles sosiale, personlige og kreative potensialet til deltakere i utviklingsprosessen for å oppnå maksimalt mulig effektivt resultat.

Gjennom coaching, effektiv og høy kvalitet arbeid, selvrespekt. Dette er spesielt viktig for toppledere, siden velstanden til organisasjonen først og fremst avhenger av deres ferdigheter og evner.

Bruksområdene varierer:

karriere coaching;

Business coaching;

Livscoaching.

Karrierecoaching i I det siste ringe karriererådgivning, som inkluderer vurdering av faglige muligheter, vurdering av kompetanse, karriereplanleggingsrådgivning, valg av utviklingsvei, støtte i jobbsøking etc. relaterte problemstillinger.

Business coaching er rettet mot å organisere søket etter de mest effektive måtene å nå målene til organisasjonen. Samtidig arbeides det med individuelle ledere i organisasjonen og med team av ansatte.

Livscoaching består av individuelt arbeid med en person, som er fokusert på å forbedre livet hans på alle områder (helse, selvtillit, relasjoner).

Treningsdeltakere er forskjellige i:

Individuell coaching;

Bedrifts (gruppe) coaching.

Etter format:

Ansikt til ansikt (personlig coaching, fotocoaching);

Korrespondanse (internettcoaching, telefoncoaching) typer coaching.

Sertifisering av personell i organisasjoner i hovedledelsen - en prosedyre for å bestemme kvalifikasjoner, kunnskap, praktiske ferdigheter, forretnings- og personlige kvaliteter ansatte, kvaliteten på arbeidet og dets resultater og etablere deres samsvar (ikke-overholdelse) av stillingen som er inneholdt. Formålet med sertifisering er rasjonell plassering av personell og effektiv bruk av det. Personalvurdering fungerer som et rettslig grunnlag for overføringer, forfremmelser, priser, dimensjonering lønn samt degraderinger og permitteringer. Sertifisering er rettet mot å forbedre den kvalitative sammensetningen av personell, bestemme graden av arbeidsbelastning for ansatte og bruke dem i deres spesialitet, forbedre stilen og metodene for personalledelse. Den har som mål å finne reserver for vekst i økende arbeidsproduktivitet og den ansattes interesse for resultatene av sitt arbeid og hele organisasjonen, den mest optimale bruken av økonomiske insentiver og sosiale garantier, samt legge forholdene til rette for en mer dynamisk og helhetlig utvikling av den enkelte.

Det er fire typer sertifisering av ansatte (ledere, spesialister og andre ansatte): vanlig sertifisering, sertifisering etter prøvetid, sertifisering under forfremmelse og sertifisering ved overføring til en annen strukturell enhet.

Neste attestasjon er obligatorisk for alle og gjennomføres minst en gang annethvert år for lederstaben og minst en gang hvert tredje år for spesialister og andre ansatte.

Sertifisering etter prøvetiden gjennomføres for å utvikle rimelige anbefalinger for bruk av den sertifiserte arbeidstakeren basert på resultatene av hans arbeidstilpasning på ny arbeidsplass.

Sertifisering under forfremmelse bør identifisere den ansattes potensial og nivået på hans faglige opplæring for å innta en høyere stilling, under hensyntagen til kravene til en ny arbeidsplass og nye ansvarsområder.

Sertifisering ved overføring til annen bygningsmessig enhet utføres i tilfeller hvor det skjer en vesentlig endring offisielle oppgaver og kravene til den nye jobben. Listen over stillinger som er underlagt sertifisering, og tidspunktet for implementeringen er etablert av organisasjonens leder i alle divisjoner i organisasjonen.

Sertifisering skjer i fire stadier: det forberedende stadiet, stadiet for å vurdere den ansatte og hans arbeid, stadiet for sertifisering, stadiet for å ta en beslutning om resultatene av sertifiseringen.

På det forberedende stadiet utstedes en ordre om å utføre sertifisering og godkjenne sammensetningen av sertifiseringskommisjonen, en forskrift om sertifisering er utviklet; en liste over ansatte som er underlagt sertifisering er satt sammen; anmeldelser-karakteristikker (vurderingsark) og attestasjonsark for de som blir sertifisert, er under utarbeidelse, arbeidskollektiv om tidspunkt, mål, funksjoner og prosedyre for sertifisering.

Sertifisering utføres på grunnlag av tidsplaner som blir gjort oppmerksom på den sertifiserte minst en måned før sertifiseringsstart, og dokumentene for de sertifiserte sendes til sertifiseringskommisjonen to uker før sertifiseringsstart.

Sammensetningen av sertifiseringskommisjonen godkjennes av organisasjonens leder etter forslag fra lederen for personalforvaltningstjenesten. Attestasjonskommisjonen ledes av en leder (leder for en avdeling eller organisasjon). Nestleder i kommisjonen er nestleder i organisasjonen for personal eller leder for personalforvaltningstjenesten. Kommisjonens sekretær er den ledende ansatte i personalforvaltningstjenesten. Medlemmer av attestasjonskommisjonen oppnevnes blant de ansatte i organisasjonens avdelinger. Attestasjonskommisjonen fungerer uten avbrudd fra hovedoppgavene i kombinasjon.

Sekretæren for kommisjonen utarbeider attestasjonsarkene, og vurderingene til de som sertifiseres er deres nærmeste overordnede. Den forberedende fasen avsluttes to uker før sertifiseringens start, slik at medlemmene av kommisjonen kan gjøre seg kjent med dokumentene til kandidatene på forhånd.

På stadiet for å vurdere den ansatte og hans arbeidsaktivitet opprettes det ekspertgrupper i avdelingene der de sertifiserte jobber. De inkluderer: den nærmeste lederen til personen som sertifiseres, en høyere leder, en eller to spesialister fra denne enheten, en ansatt (ansatte) i personalledelsestjenesten. Ekspertgruppen vurderer, i henhold til passende metodikk, indikatorene for kunnskapsnivå, evner, ferdigheter, kvalitet og resultater av arbeidet til personen som sertifiseres.

Attestasjonsstadiet består i et møte i attestasjonskommisjonen, som attestene og deres nærmeste ledere inviteres til; vurdering av alt materiale som sendes inn for sertifisering; hørselsattestert og deres ledere; diskusjon av sertifiseringsmateriell, erklæringer fra inviterte, dannelse av konklusjoner og anbefalinger om sertifisering av ansatte.

Attestasjonskommisjonen, som tar hensyn til diskusjoner i fravær av den som attesteres ved åpen avstemning, gir en av følgende vurderinger: tilsvarer stillingen som er besatt; tilsvarer stillingen, med forbehold om forbedring av arbeidet, implementering av anbefalingene fra sertifiseringskomiteen og re-sertifisering i løpet av et år; stemmer ikke med stillingen.

Evaluering av aktivitetene til en ansatt som har bestått sertifiseringen, og anbefalingene fra kommisjonen er lagt inn i evalueringsarket. Ark for vurdering av aktiviteter og personlige egenskaper fylles ut av nærmeste leder for den som sertifiseres og en representant for personalforvaltningstjenesten. Den sertifiserte gjør seg kjent med innholdet i arket senest to uker før sertifiseringen.

Resultatene av attestasjonen føres inn i attesten og formidles til den som attesteres umiddelbart etter avstemming.

Møtet i attestasjonskommisjonen dokumenteres i en protokoll undertegnet av kommisjonens leder og sekretær. Protokollen fra møtet i kommisjonen fylles ut for alle attester som ble hørt under ett møte.

På beslutningsstadiet basert på resultatene av sertifiseringen formuleres en konklusjon som tar hensyn til:

Konklusjoner og forslag angitt i gjennomgangen av lederen til den som sertifiseres;

Vurderinger av aktiviteten til personen som blir sertifisert, veksten av hans kvalifikasjoner;

Evaluering av forretningsmessige, personlige og andre egenskaper til den sertifiserte personen og deres samsvar med kravene til arbeidsplassen;

Meningene til hvert medlem av kommisjonen uttrykte under diskusjonen om aktivitetene til personen som blir sertifisert;

Sammenligning av materialet fra den forrige sertifiseringen med dataene på sertifiseringstidspunktet og arten av dataendringer;

Meninger fra de mest sertifiserte om arbeidet hans, om realiseringen av potensialet hans.

Spesiell oppmerksomhet rettes mot overholdelse av den sertifiserte arbeidsdisiplinen, manifestasjonen av uavhengighet i løsningen av oppgavene, ønsket om selvforbedring og den ansattes faglige egnethet.

Attestasjonskommisjonen gir anbefalinger om å forfremme personen som sertifiseres til en høyere stilling, belønne ham for sine prestasjoner, øke lønnen, gå over til en annen jobb, si opp fra sin stilling osv. Attestasjonskommisjonens konklusjoner og anbefalinger brukes i fremtiden til å danne personalpolitikk administrasjon av organisasjonen og personalforvaltningstjenester.

I utviklingen av organisasjonens personell er også personalrotasjon viktig.

Personalrotasjon - en metode for formell nomenklaturpassering av nøkkelposisjoner av spesialister ulike nivåer for å akselerere deres karriere og profesjonelle vekst. Rotasjon fungerer som en form for personalutvikling.

Personalrotasjon innebærer en planlagt offisiell bevegelse eller en betydelig endring i arbeidsansvaret til en ansatt. Generelt anses intensiv bruk av rotasjon som en positiv faktor og har en gunstig effekt på sluttresultatet. Det er nødvendig å flytte folk "horisontalt" på grunn av det faktum at et langt opphold i en stilling reduserer arbeidsmotivasjonen, den ansatte begrenser horisonten til ett område, blir vant til mangler og slutter å berike sine aktiviteter med nye metoder og former. Å bytte plass gjør det mulig å sammenligne situasjoner, raskt tilpasse seg nye forhold.

Rotasjon brukes ofte for å lære opp universitetsutdannede som nettopp har startet sin profesjonelle karriere. I vestlige selskaper kan rotasjonsfasen av en leders forretningskarriere vare i flere år, hvor han flytter fra en avdeling til en annen eller fra ett kontor til et annet, som noen ganger er plassert på den andre siden av kloden.

Personalrotasjon er klassifisert i henhold til frekvensen (hastigheten) av bevegelse: årlig, månedlig, daglig.

Avhengig av bevegelsesbanen er rotasjonen delt inn i: 1) sirkulær, når den ansatte, etter å ha fullført et antall stillinger over en viss tidsperiode, går tilbake til sin stilling igjen; 2) ugjenkallelig når bevegelsen skjer uten å gå tilbake til sin "startposisjon"; 3) rokade, der to ansatte på samme nivå bytter plass. Sistnevnte type rotasjon brukes aktivt av japanske organisasjoner. Så i Sony og Honda-selskaper anses det som normalt hvis lederen for salgsavdelingen bytter stilling med en forsyningskollega.

I henhold til spesialiseringsnivået skilles følgende rotasjon av personell ut: i en annen spesialitet; i en relatert spesialitet; med en endring i arbeidets karakter, men i samme spesialitet; rotasjon, når arbeidets art ikke endres mye.

Etter mål - personellrotasjoner er delt inn i bevegelser for:

Lederopplæring;

Endringer i menneskers situasjon (når en person har hatt en stilling i lang tid og ønsker å få ny kunnskap, ferdigheter et annet sted);

Forebygge eller løse konflikter;

Opplæring av spesialister som generalister;

Sikre utskiftbarhet av mennesker i tilfelle sykdom, ferier osv.;

Finne en mer passende stilling for en ansatt i tilfelle utilfredsstillende resultater i den gamle stillingen;

Øke graden av samhørighet mellom de ansatte i organisasjonen, styrke kommunikasjonen mellom dem, etc.

Noen ganger er det også en klassifisering av personalrotasjoner i vertikal bevegelsesretning, i henhold til hvilke variantene er forfremmelse og degradering.

Noen forfattere deler personalrotasjon inn i interorganisatorisk (overføring til en annen organisasjon) og intraorganisatorisk. Ved interorganisatorisk rotasjon er det ofte en retur til tidligere organisasjon eller lederorgan, men til en høyere stilling. Noen ganger forstås rotasjon som enhver bevegelse av en person gjennom hele arbeidslivet.

Forretningskarriere - progressiv fremgang av en person i ethvert aktivitetsfelt, en endring i ferdigheter, evner, kvalifikasjoner og godtgjørelse knyttet til aktiviteten; gå videre langs den en gang valgte aktivitetsveien, oppnå berømmelse, berømmelse, berikelse. For eksempel å få flere krefter, høyere status, prestisje, makt, mer penger. En karriere er ikke bare forfremmelse. Du kan snakke om en karriere som et yrke, aktivitet. For eksempel en lederkarriere, en idrettskarriere. En persons liv utenfor jobben har en betydelig innvirkning på en forretningskarriere, er en del av det.

En forretningskarriere begynner med dannelsen av den ansattes subjektivt bevisste egne vurderinger om hans/hennes arbeidsfremtid, den forventede måten å uttrykke seg selv på og arbeidstilfredshet. Det finnes flere typer karrierer.

En intraorganisatorisk karriere betyr at en bestemt ansatt i løpet av sin profesjonelle aktivitet går gjennom alle stadier av utvikling. En bestemt ansatt går gjennom disse stadiene sekvensielt innenfor veggene til én organisasjon. Denne karrieren kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

En interorganisatorisk karriere betyr at en bestemt ansatt går gjennom alle stadier av utvikling i løpet av sin profesjonelle aktivitet. Den ansatte går gjennom disse stadiene sekvensielt, og jobber i ulike stillinger i ulike organisasjoner. Denne karrieren kan være spesialisert eller ikke-spesialisert.

En spesialisert karriere er preget av det faktum at en bestemt ansatt i løpet av sin profesjonelle aktivitet går gjennom ulike stadier av en karriere. En bestemt ansatt kan gå gjennom disse stadiene sekvensielt både i én og i forskjellige organisasjoner, men innenfor rammen av profesjonen og aktivitetsfeltet han spesialiserer seg på. For eksempel ble lederen av salgsavdelingen til en organisasjon leder for salgsavdelingen til en annen organisasjon. En slik overgang er forbundet enten med en økning i lønnen for arbeid, eller med endring i innholdet, eller med utsiktene til forfremmelse. Et annet eksempel: leder for personalavdelingen ble utnevnt til stillingen som stedfortreder. HR-direktør i organisasjonen der han jobber.

Ikke-spesialiserte karrierer er mye utviklet i Japan. Japanerne mener bestemt at en leder bør være en spesialist som er i stand til å jobbe i alle områder av organisasjonen, og ikke i noen spesiell funksjon. Når en person klatrer på bedriftsstigen, bør en person kunne se på organisasjonen fra forskjellige vinkler, uten å være i en stilling i mer enn tre år. Så det anses som ganske normalt hvis lederen for salgsavdelingen bytter plass med lederen for forsyningsavdelingen. En ansatt kan gå gjennom stadiene av denne karrieren både i én og i forskjellige organisasjoner.

En vertikal karriere er den typen karriere som oftest assosieres med selve konseptet med en forretningskarriere, siden forfremmelsen i dette tilfellet er mest synlig. En vertikal karriere forstås som en økning til et høyere nivå i det strukturelle hierarkiet (opprykk, som er ledsaget av et høyere nivå av godtgjørelse).

Horisontal karriere - en type karriere som innebærer enten å flytte til et annet funksjonelt aktivitetsområde, eller å utføre en viss tjenesterolle på et stadium som ikke har en rigid formell fiksering i organisasjonsstrukturen (for eksempel å spille rollen som leder for en midlertidig målgruppe, program osv.) . En horisontal karriere kan også omfatte utvidelse eller komplisering av oppgaver på tidligere nivå (som regel med en tilstrekkelig endring i godtgjørelse). Konseptet med en horisontal karriere betyr ikke en uunnværlig og konstant bevegelse opp i det organisatoriske hierarkiet.

En trinnkarriere er en type karriere som kombinerer elementer av horisontale og vertikale karrieretyper. Forfremmelse av en ansatt kan utføres ved å veksle vertikal vekst med horisontal, noe som gir en betydelig effekt. Denne typen karriere er ganske vanlig og kan ta både intraorganisatoriske og interorganisatoriske former.

Skjult karriere - den typen karriere som er minst åpenbar for andre. Den er tilgjengelig for en begrenset krets av ansatte, vanligvis med omfattende forretningsforbindelser utenfor organisasjonen. Sentripetal karriere refererer til bevegelsen mot kjernen, ledelsen av organisasjonen. For eksempel å invitere en ansatt til møter som er utilgjengelige for andre ansatte, møter av både formell og uformell karakter, at en ansatt får tilgang til uformelle informasjonskilder, konfidensielle klagesaker og enkelte viktige oppdrag fra ledelsen. En slik ansatt kan ha en ordinær stilling i en av avdelingene i organisasjonen. Nivået på godtgjørelsen for hans arbeid overstiger imidlertid godtgjørelsen for arbeid i hans stilling betydelig. I prosessen med å implementere en karriere er det viktig å sikre samspillet mellom alle typer karrierer.

Ansatte kjenner ofte ikke sine potensielle kunder i dette teamet. Dette tyder på dårlig organisering av arbeidet med personell, manglende planlegging og karrierekontroll i organisasjonen.

Planleggingen og kontrollen av en forretningskarriere ligger i det faktum at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og til den forventede oppsigelsen fra jobben, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal forfremmelse av den ansatte gjennom stillingssystemet eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk.

Forretningskarriereledelse er et sett med aktiviteter utført av personalavdelingen til organisasjoner for å planlegge, organisere, motivere og kontrollere karriereveksten til en ansatt, basert på hans mål, behov, evner, evner og tilbøyeligheter, og også basert på målene. , behov, evner og sosialøkonomiske forhold i organisasjonen. Hver enkelt ansatt styrer også sin forretningskarriere. Forretningskarriereledelse lar deg oppnå den ansattes hengivenhet til organisasjonens interesser, øke arbeidsproduktiviteten, redusere personalomsetningen og mer fullstendig avsløre en persons evner.

Enhver person planlegger sin fremtid, basert på hans behov og sosioøkonomiske forhold. Når en person søker på en jobb, setter en person visse mål for seg selv, men siden organisasjonen, som ansetter ham, også forfølger spesifikke mål, må den innleide være i stand til å realistisk vurdere sine forretningskvaliteter. En person må være i stand til å korrelere sine forretningsegenskaper med kravene som organisasjonen, hans arbeid stiller til ham. Suksessen til hele karrieren avhenger av dette.

Karriere mål:

Engasjere seg i en type aktivitet eller ha en stilling som tilsvarer selvtillit og derfor gir moralsk tilfredsstillelse;

Få en jobb eller stilling som oppfyller selvtillit, i et område hvis naturlige forhold påvirker helsetilstanden positivt og lar deg organisere en god hvile;

Å innta en stilling som øker mulighetene og utvikler dem;

Ha en jobb eller stilling som er kreativ i naturen;

Å jobbe i et yrke eller ha en stilling som lar deg oppnå en viss grad av uavhengighet;

Ha en jobb eller stilling som lønner seg godt eller lar deg samtidig motta store biinntekter;

Ha en jobb eller stilling som lar deg fortsette aktiv læring;

Ha en jobb eller stilling som samtidig lar deg ta deg av barneoppdragelse eller husarbeid.

Karriereplanlegging i en organisasjon kan håndteres av HR-leder, den ansatte selv, hans nærmeste leder (linjeleder). De viktigste som er spesifikke for ulike planleggingsemner er presentert i tabell. 4.5.

Tabell 4.5

Viktige karriereplanleggingsaktiviteter

Tema for planlegging	Karriereplanleggingsaktiviteter
Ansatt	Primær orientering og valg av yrke. Valg av organisasjon og stilling. Orientering i organisasjonen. Vurdering av prospekter og designe vekst. Å realisere vekst
sjef personale	Jobb evaluering. Definisjon på arbeidsplass. Evaluering av de ansattes arbeid og potensial. Reserver utvalg. Ytterligere forberedelse. Sikkerhetskopieringsprogrammer. Forfremmelse. Ny planleggingssyklus
Direkte veileder (linjeleder)	Evaluering av arbeidsresultater. Motivasjonsvurdering. Organisering av faglig utvikling. Forslag til insentiver. Vekstforslag

En ansatt kan enten ha en lang karrierelinje eller en veldig kort. HR-sjefen skal allerede ved aksept av en kandidat utforme en eventuell karriere og diskutere den med kandidaten ut fra individuelle funksjoner og detaljer om motivasjon. Den samme karrierelinjen for forskjellige ansatte kan være både attraktiv og uinteressant, noe som vil påvirke effektiviteten av deres fremtidige aktiviteter betydelig.

Service og faglig forfremmelse - en serie progressive bevegelser i ulike stillinger, som bidrar til utvikling av både organisasjonen og individet. Bevegelser kan være vertikale og horisontale. Dette er sekvensen av ulike stadier (stillinger, jobber, stillinger i teamet) foreslått av organisasjonen som en ansatt potensielt kan gå gjennom. Systemet for service og profesjonell promotering er et sett med midler og metoder for promotering av personell som brukes i ulike organisasjoner. I ledelsespraksis skilles det mellom to typer jobbopprykk: forfremmelse av en spesialist og forfremmelse av leder.

For tiden er hovedinnsatsen innen personalpolitikk fokusert på å skape en veltrent pool av kandidater til stillingene som ledere for den nye formasjonen, som er i stand til å mestre et nytt arbeidsområde på kort tid og sikre effektiv løsning av sine oppgaver.

For at hele kjeden i organisasjonen skal fungere knirkefritt, må ledelsen hele tiden jobbe for å øke sitt potensial på alle mulige måter, med stadig utvikling av personell.

For å utvikle potensialet til ansatte bruker organisasjoner følgende metoder: faglig orientering og sosial tilpasning i teamet; karakter produksjonsaktiviteter; belønningssystem; yrkesopplæring, utdanning, avansert opplæring; karriereopprykk; karriereledelse.

Et av de viktigste problemene personalarbeid i organisasjoner ved mottak og flytting av personell - tilpasningsledelse.

Tilpasning er prosessen med aktiv tilpasning av en person til et nytt miljø. Tilpasning er også en prosess med gjensidig tilpasning av en ansatt og en organisasjon, som er basert på en ansatts gradvise inntreden i nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold. Tilpasning er definert som prosessen med å lære mekanismen for makt, ideologi, regler for organisasjonen og jobbansvar.

Når han går inn i en jobb i en organisasjon, har en person visse mål, behov, normer for atferd, i samsvar med hvilke han stiller visse krav til arbeidsforholdene som skapes i organisasjonen, og hans motivasjon. Prosessen med arbeidstilpasning vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normene og verdiene til en individuell ansatt, jo raskere og bedre aksepterer han, assimilerer sine sosiale roller i teamet .

Det er 2 typer tilpasning:

Primær - dette er tilpasningen av unge ansatte som ikke har yrkeserfaring;

Sekundært er tilpasning av ansatte med yrkeserfaring.

En høy prosentandel av omsetningen i organisasjoner observeres i løpet av de første månedene etter inntreden i en jobb. Praksis viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok denne avgjørelsen allerede den første dagen av oppholdet i ny organisasjon. Som regel møter en nykommer i organisasjonen et stort antall vanskeligheter, hvorav de fleste er generert nettopp av mangel på informasjon om arbeidsprosedyre, plassering, egenskaper til kolleger osv. Denne prosessen, som ofte kalles "introduksjonen" krise", er kostbart for organisasjonen og har innvirkning på den moralske atmosfæren i organisasjonen, motivasjonen til ansatte og følgelig på kundetilfredsheten. Derfor er HR-avdelinger forpliktet til å sørge for at prosessen med tilpasning av nyansatte er mindre smertefull. I tillegg kan informasjon om hvordan denne prosessen er organisert i en enhet fortelle en leder mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern organisering.

Det er behov for et tydelig program som vil øke motivasjonen for nyansatte og gjøre tilpasning til en nøkkelfaktor for langsiktig fastholdelse av ansatte.

Høye resultater i ledelsen av organisasjoner oppnås først når personalet har kunnskapen, ferdighetene og holdningene som er nødvendige for å sikre at innsatsen som gjøres er effektiv.

Etter ansettelse blir opplæring hovedfaktoren for å sikre utvikling av ferdigheter, evner og holdninger til personell som er nødvendig for god utførelse av arbeidet.

Moderne organisasjoner opererer i et raskt skiftende miljø. Derfor må kunnskapen og ferdighetene til menneskene som jobber der kontinuerlig oppdateres og oppfylle alle kravene til kvalitetstjeneste. Foreløpig må utdanning og opplæring i organisasjonen være kontinuerlig.

I dag forstår mange ledere av organisasjoner at investering i opplæring er nøkkelen til bedriftens konkurranseevne. Det er mye billigere for arbeidsgivere å lære opp sine egne ansatte enn å finne og skaffe allerede utdannede spesialister. Opplæring av kvalifisert personell er således en spesiell form for kapitalinvestering.

Systemet med intra-organisatorisk opplæring er det mest effektive, siden det er det minst kostbare og nærmest behovene til en gitt organisasjon. Den gir prinsippene for kontinuitet i læringen, dens fleksibilitet og praktiske orientering. Denne formen for opplæring vil gjøre det mulig å koble mål og mål for studiet med den overordnede strategien til organisasjonen, å utøve målrettet kontroll over dens effektivitet i læringsprosessen, og å koble teori med praksis.

For å utvikle kvalifikasjonsnivået til personell, bør ledelsen i organisasjoner gjennomføre kontinuerlig profesjonell opplæring. For personell i organisasjoner bør det utvikles spesielle forretningsopplæringsprogrammer - korte oppfriskningskurs.

Hoveddelen av opplæringen er en analyse av teoretisk materiale, som ligger fast rollespill eller individuelle oppdrag. På slutten av opplæringen gjennomføres en test for å sjekke hvor godt folk har lært informasjonen.

Opplæring for organisasjoner i henhold til deres semantiske orientering kan deles inn i grupper:

Selvorganisering;

Teamarbeid;

Organisering av personalarbeid;

Arbeide med eksterne organisasjoner;

Kundeorientering;

Profesjonelle ferdigheter.

Det særegne med treninger om selvorganisering er at de er rettet mot å utvikle evner som forbedrer aktivitetene til en spesialist. Som en del av disse opplæringene blir folk lært hvordan de effektivt kan administrere tid, identifisere prioriteringer korrekt og være proaktive i arbeidet. Den andre opplæringsgruppen tar sikte på å lære folk å koordinere sine handlinger med kollegenes aktiviteter. Den tredje gruppen er hovedsakelig beregnet på ledelse av organisasjoner. Ledere blir undervist effektiv motivasjon underordnede, delegering av myndighet, lære teknologier for ledelse og kontroll, konflikthåndtering. Den fjerde gruppen er rettet mot å utvikle lederes evne til å samhandle med eksterne agenter og partnere. Den femte gruppen er rettet mot å skape et vennlig klima for klienten i organisasjoner. Den sjette gruppen er rettet mot personell i visse avdelinger i organisasjonen.

Gjennomføring av opplæringskurs krever et visst materiell og teknisk grunnlag, tilgjengeligheten av klasserom, videoutstyr, datamaskiner, samt ansatte - spesialister på dette feltet. Men små organisasjoner har ofte ikke slike muligheter. Men dette betyr ikke at personellet i slike organisasjoner ikke bør forbedre sitt faglige nivå.

Det objektive resultatet av opplæringen er å redusere konfliktsituasjoner, øke kundetilfredsheten med service, forbedre organisasjonens image, øke salget. De ansattes kunnskap er strukturert, deres motivasjon for å jobbe øker, det emosjonelle klimaet i teamet bedres, bedriftskulturen skapes og styrkes.

Personalutvikling i moderne forhold er ekstremt viktig, siden det øker konkurranseevnen til organisasjonen i markedet betydelig. Utviklingen av ansatte kan forbedre kvaliteten på ledelsen i organisasjonen betydelig, øker det profesjonelle nivået til ansatte betydelig, noe som igjen fører til en økning i arbeidsproduktiviteten. I tillegg bidrar utviklingen av organisasjonens ansatte til å mer vellykket anvende innovative teknologier og implementere lovende løsninger både innen organisasjonsledelse og innen produksjon.

Noen ganger er utviklingen av ansatte i en organisasjon ganske enkelt viktig, og dette skyldes visse perioder med utviklingen av organisasjonen eller problemer i prosessen med å gjøre forretninger.

For eksempel kan nivået på personalopplæringen være utilstrekkelig dersom organisasjonen endrer forretningsstrategi, salgspolitikk eller moderniserer produksjonen. En stor overtakelse eller sammenslåing av organisasjoner krever også høyere opplæring av personalet.

Prosessen med å bringe organisasjonen til lederne direkte avhenger av økningen i personellnivået. Personalledelsestjenesten i organisasjonen utfører som regel utvikling av ansatte. Hele spekteret av aktiviteter knyttet til denne prosessen ligger på skuldrene til personalforvaltningstjenesten. Vellykket utvikling av ansatte kan gjennomføres i 5 hovedtrinn (fig. 4.1):

Identifisering av utviklingsbehov. Behov er gapet mellom ønsket og faktisk ytelse. Reelle indikatorer bestemmes av ulike metoder: personalvurdering, analyse av organisasjonens prestasjoner, undersøkelse av ledere og ansatte, analyse av permitteringer osv. Ønskede indikatorer fastsettes ved revisjon av utviklingsplaner. Behovene kan være forskjellige, dette er utvikling av lederevner, utvikling av faglige ferdigheter og kvaliteter - alt avhenger av organisasjonens mål. I tillegg kan det være atferdsbehov knyttet til bedriftskultur. Det viktigste er å bestemme forskjellen mellom ønsket og det eksisterende, for å planlegge i hvilken retning man skal utvikle ansatte.

Koordinering av organisasjonsmål og personalutvikling. Hver organisasjon har sin egen forretningsstrategi, planer og mål. Utviklingen av ansatte bør gjennomføres og samsvare nøyaktig med de oppgavene organisasjonen står overfor i dag. Derfor må utviklingen av ansatte og utviklingen av organisasjonen synkroniseres. Kontroll over disse to prosessene utføres av ledelsen i organisasjonen sammen med personalforvaltningstjenesten.

Forbedring av utviklingsplanen. Utviklingsplanen bør inneholde en liste over aktiviteter, tidsrammer, nødvendige økonomiske, materielle og menneskelige ressurser for hvert arrangement. I tillegg skal deltakerkretsen fastsettes. Det skal bemerkes at det er nødvendig å fokusere trening på nøkkel "spillere" i organisasjonen, som til syvende og sist avhenger av oppnåelsen av resultatene til organisasjonen som helhet. Kontroll med gjennomføringen av personalutviklingsplanen utføres av personelltjeneste. Medarbeiderutvikling kan utføres på fire områder:

Utvikling gjennom opplæring (treninger, seminarer);

Utvikling gjennom praksis (ledelse og deltakelse i prosjekter, praksisplasser i andre organisasjoner og i utlandet, personalrotasjon);

Selvstendig utvikling (studerer pedagogisk litteratur, deltar på konferanser og rundebord, bruk dataprogrammer opplæring);

Utvikling gjennom opplæring av andre (veiledning, opplæring for andre);

Oppretting av personellreserve.

Tilstedeværelsen av en personellreserve gjør det mulig på forhånd på en planlagt basis, i henhold til et vitenskapelig og praktisk underbygget program, å forberede kandidater til nyopprettede og ledige stillinger som skal fylles, effektivt organisere opplæring og praksisplasser for spesialister inkludert i reserven, og rasjonelt bruke dem på ulike områder og nivåer i styringssystemet.

Når det gjelder dens kvalitative og kvantitative sammensetning, bør reserven av lederpersonell samsvare med eksisterende organisasjons- og stabsstrukturer, under hensyntagen til utsiktene for deres utvikling. Reserven er opprettet for alle, uten unntak, stillinger til ledere som utøver lederfunksjoner på et bestemt nivå.

Dannelsen av reservatet utføres på grunnlag av konklusjonene attestasjonskommisjoner basert på en objektiv helhetsvurdering av informasjon om forretningsmessige og personlige egenskaper til kandidater til ledende stillinger. Samtidig bør konklusjonene fra slike kommisjoner være basert på en analyse av de spesifikke resultatene av den profesjonelle aktiviteten til spesialister oppnådd på ulike stadier av arbeidet i styringssystemet. Samtidig rettes spesiell oppmerksomhet mot nivået på faglig og generell utdanning, organisatoriske og analytiske ferdigheter, ansvarsfølelse for resultatene av arbeidet, engasjement, evnen til å rettferdiggjøre og ta selvstendige, ansvarlige beslutninger. Ved nominering til reserven, resultatene av å vurdere kunnskapen til kandidater oppnådd under opplæringen i det avanserte treningssystemet, konklusjoner basert på resultatene av praksisplasser, tester, etc., samt fysisk tilstand, evnen til å tåle ekstra belastninger, er tatt i betraktning.

Arbeidet med dannelsen av reservatet består av følgende stadier:

Utarbeide en prognose for forventede endringer i sammensetningen av ledere;

Evaluering av forretningsmessige og personlige egenskaper til kandidater til reserven for nominasjon;

Fastsettelse av kandidater til reserven;

Ta en beslutning om inkludering i reservatet;

Koordinering av listen over kandidater inkludert i reserven med høyere organisasjoner.

Når du oppretter en reserve, må du vite nøyaktig Krav til kompetanse krav til stillingen som en spesialist er innskrevet til i reserven, ta hensyn til hvilken spesialkunnskap og erfaring som er nødvendig i hvert enkelt tilfelle for å sikre høyfaglig ledelse.

Arbeidet med utarbeidelse av en personellreserve er målrettet, systematisk og planlagt. Organiseringen av dette arbeidet er rettet mot å sikre høy kvalitet og intensiv opplæring av hver spesialist for selvstendig aktivitet på et nytt, høyere nivå.

Arbeid med spesialister inkludert i reserven utføres i henhold til en plan som gir spesifikke tiltak for å tilegne seg den nødvendige teoretiske, økonomiske og ledelsesmessige kunnskapen, for å dypt mestre arbeidets natur, for å utvikle spesialistens lederegenskaper og ferdigheter på nivået av moderne krav.

Systemet for dette arbeidet inkluderer: studier i det avanserte opplæringssystemet for ledere med og uten avbrudd fra arbeidet; praksisplass i stillingen som spesialisten er påmeldt i reserven; midlertidig erstatning av fraværende ledere i løpet av deres forretningsreiser, ferier; reiser til andre organisasjoner for å studere positive erfaringer; deltakelse i undervisningsarbeid i systemet for avansert opplæring; deltakelse i revisjoner av aktivitetene til organisasjonen og deres enheter; deltakelse i forberedelse og avholdelse av konferanser, seminarer og møter.

Talentpoolplanlegging har som mål å forutsi personlige kampanjer, deres rekkefølge og tilhørende aktiviteter. Det krever å jobbe gjennom hele kjeden av forfremmelser, flyttinger, permitteringer av spesifikke ansatte.

Arbeidsplanen med reserven av lederpersonell i organisasjonen inkluderer følgende seksjoner: bestemmelse av behovet for lederpersonell; valg og studier av ledende personell; rekruttering av reserven, behandling, koordinering og godkjenning av reserven; arbeid med en reserve av ledende personell; kontroll over utarbeidelsen av en reserve av ledende personell; fastsettelse av beredskapen til reserven av ledere for utnevnelse til stillinger.

Talentpoolplaner kan utarbeides i form av erstatningsordninger, som har ulike former avhengig av ulike organisasjoners særtrekk og tradisjoner.

Utforming og fordeling av budsjett. Enhver utvikling av ansatte er forbundet med investeringer i personell, som skal være effektive. Derfor er det nødvendig å distribuere det tilgjengelige riktig finansielle ressurserå lage og gjennomføre opplæringer, seminarer, praksisplasser, tiltrekke konsulenter utenfra, gjennomføre prosjekter, lage eget opplæringssenter og reflektere dette i den overordnede organisasjonsplanen.

Ettersom utviklingen av ansatte nærmer seg ferdigstillelse, er det nødvendig å utøve rettidig kontroll over hvordan den ervervede kunnskapen, ferdighetene og evnene tilegnes og deretter brukes av en bestemt ansatt i organisasjonen i praksis. All kunnskap som er oppnådd bør testes og konsolideres i praktisk jobb, ellers var utviklingsaktivitetene forgjeves. Som regel blir den ansatte etter opplæringsarrangement bedt om å lage en plan for hvordan han skal bruke den tilegnete kunnskapen på sin arbeidsplass. Kontinuerlig overvåking av anvendelsen av ny kunnskap i praksis, samt oppmuntring til å oppnå positive resultater av hver ansatt - alt dette sammen fører til oppnåelse av hovedmålene for organisasjonen. I tillegg gjennomfører den ansatte en presentasjon av ny ervervet kunnskap for sine kolleger, deler sine tanker med dem og organiserer en diskusjon med dem om nye løsninger. Dermed fører utviklingen av ansatte til nye positive resultater i organisasjonens aktiviteter.

Det må huskes at støtte og direkte deltakelse fra organisasjonens ledelse i alle prosesser som er rettet mot utvikling av ansatte, øker effektiviteten av arrangementer betydelig. Lederens deltakelse på treninger, hvor han viser høy kunnskap og deler med andre deltakere, er en sterk motivasjonsfaktor for personalet, for ikke å snakke om at autoriteten til lederen selv øker kraftig i øynene til underordnede.

Utvikling av arbeidsstyrken vil hjelpe selskapet med å forbedre produktiviteten, redusere medarbeideromsetning og tilpasse seg raskt skiftende arbeidsmiljøer. Les vår artikkel om hvordan du organiserer læringsprosessen riktig og hva er metodene for personalutvikling.

Fra materialene i denne artikkelen vil du lære:

Utviklingen av selskapets personell er en kompleks prosess som foregår i flere ledd. Hver av dem har sine egne metoder for å jobbe med ansatte, sine egne egenskaper og vanskeligheter.

Hvordan velge personalutviklingsmetoder i hvert stadium av bedriftens eksistens

Trinn 1:

definere mål for personalutvikling

Dynamikken i moderne forretningsprosesser gjør det vanskelig å fastslå kortsiktige og langsiktige trender innen entreprenørskap. Personalutvikling gjør det mulig å øke medarbeidernes tilpasningsevne til aktuelle forretningstrender og sette fokus på utviklingen av bransjen de er involvert i.

Bruken av effektive metoder for opplæring og utvikling av ansatte hjelper organisasjonen til å "skape" sine egne spesialister, øke produktiviteten deres, tilpasse dem til raskt skiftende arbeidsforhold, redusere personalomsetning, etc.

For å oppnå ønsket resultat, må du ledes av følgende prinsipper:

• konsistens og integritet til spesialistutviklingssystemet;
• tilpasningsevne av former og metoder for utvikling;
• insentiver for ansatte (både materielle og ikke-materielle).

Steg 2:

velge metoder for personalutvikling

Utviklingsprogrammet bør utvikles under hensyntagen til selskapets reelle evner, siden det er på dem at valget av former og treningsmetoder avhenger

Til dags dato er følgende metoder mest vanlige:

• veiledning og opplæring på jobben;
• kurs, seminarer, mesterklasser holdt utenfor arbeidsmiljøet med involvering av tredjepartsspesialister;
• lyd- og videokurs;
• rotasjon av spesialister;
• kunnskapsdeling i selskapet.

For å oppnå anstendige resultater, bør en integrert tilnærming foretrekkes: å kombinere forskjellige metoder som tar hensyn til publikums egenskaper. For å utvikle anvendte ferdigheter er det for eksempel best å kombinere mesterklasser utført med involvering av kompetente spesialister og videokurs som vil bidra til å konsolidere den ervervede kunnskapen.

For å forbedre de faglige egenskapene til ansatte i avdelingene for reklame, salg og utvikling, er spesialiserte konferanser best egnet, kreative konkurranser etc. Ikke-standardiserte undervisningsmetoder er den beste måten å forbedre toppledelsens faglige nivå på. utradisjonell trening teaterforestillinger, metaforiske spill og andre atypiske undervisningsmetoder vil fremme karriere og personlig vekst selv de mest erfarne og kompetente lederne.

Personalutviklingsordningen bør være konsistent og strukturert (bestå av separate moduler). Dette vil hjelpe ansatte til å forstå oppgavene som vil møte dem på hvert trinn av opplæringen, til å mestre de nødvendige ferdighetene og kunnskapene som er nødvendige for å løse dem.

Trinn 3:

motivere ansatte til å lære

For å nå målene om å oppnå et nytt nivå av profesjonalitet blant ansatte, satt av bedriftens ledelse, er det ikke nok å begrense seg til kun å lage et opplæringsprogram. For å interessere ansatte i å heve nivået av faglig kunnskap, er det nødvendig å bygge et belønningssystem på riktig måte. Dette må gjøres på grunn av at for de fleste ansatte er ikke selve læringsprosessen hovedmotivasjonen, og i fravær kan all innsats være forgjeves.

Som hovedinsentiv for utviklingen av en spesialist kan du bruke resultatene han kan oppnå når han mestrer ny kunnskap og blir involvert i nye aktiviteter.

Ansattes motivasjon for læring som metode for personalutvikling

Alle faktorer som kan påvirke nivået av ansattes motivasjon (både negativt og positivt) kan deles inn i tre grupper:

1. individuell- tilbøyelighet til å lære, generelt aktivitetsnivå, interesse for utvikling;
2. demografisk- med alderen prøver ansatte å ikke "spre seg" og foretrekker dyp fordypning i bruksområdet for deres faglige ferdigheter;
3. situasjonsbestemt.

Det er nesten umulig å påvirke de to første gruppene, mens situasjonelle faktorer er håndterbare.

Situasjonsmessige faktorer inkluderer:

• materiell interesse- (fravær eller tilstedeværelse av materielle insentiver som oppmuntrer til læring og arbeid med seg selv);
• stressende situasjoner(fraværet av stressfaktorer øker evnen og lysten til læring, og deres tilstedeværelse reduseres);
• ikke-materiell motivasjon(øke den ansattes autoritet og selvbetydning, anerkjennelse av hans fordeler);
• generelt nivå organisasjonskultur I organisasjonen.

Metoder for personalutvikling: handlingsalgoritme

De beste resultatene kan oppnås med en kombinasjon av flere av metodene ovenfor. Av denne grunn moderne metoder personellutvikling innebærer kompleksiteten og konsistensen i alle handlinger. Dermed kan handlingsalgoritmen som tar sikte på å øke motivasjonen til ansatte som skal delta i opplæringen ha følgende struktur:

• betegnelse på økonomisk insentiv. Treningen kan holdes i en konkurranseform, og i henhold til resultatene vil de mest vellykkede deltakerne få litt oppmuntring;
• eliminering av stressfaktorer. Deltakelse i opplæringen bør være frivillig grunnlag. Trening bør gjennomføres på et passende tidspunkt for dette (ikke under toppbelastningen på arbeidsplassen). Det er nødvendig å skape en positiv og hyggelig atmosfære.
• forbedre organisasjonskulturen. Deltakerne på opplæringen trenger å formidle informasjon om nøyaktig hvordan de vil trenge ny kunnskap og ferdigheter. Folk bør forstå at de ikke kaster bort tiden sin, men virkelig forbedrer sitt kvalifikasjonsnivå;
• psykologisk støtte. Ansatte som går på opplæring må godkjennes av ledelsen. Så de kan være sikre på at deres overordnede støtter deres ønske om personlig og profesjonell vekst.

Hvordan implementere nye metoder for personalutvikling i en organisasjon

Dersom ansatte ikke uttrykker et ønske om å forbedre sine ferdigheter, kan dette være et tegn på alvorlige problemer i organisasjonen eller signalisere fravær av en gunstig atmosfære for læring i bedriften. Av denne grunn bør introduksjonen av nye utviklingsmetoder startes først etter at alle de ugunstige faktorene som demotiverer ansatte og undertrykker konkurranseånden i teamet er eliminert.

Med en integrert tilnærming kan du raskt og enkelt oppnå hovedmålene for personalutvikling - å øke lojaliteten til ansatte til selskapet de jobber i, for å oppnå en merkbar faglig vekst av spesialister og forbedre produktiviteten deres.

Faglig utvikling av personell er en viktig betingelse for suksess for enhver organisasjon. Dette gjelder spesielt for nåværende stadium utvikling av samfunnet, når akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang fører til raske endringer i kravene til faglig kunnskap, ferdigheter og evner. Kunnskapen til nyutdannede på begynnelsen av 1900-tallet ble avskrevet etter 30 år, på slutten av århundret - etter 10 bør moderne spesialister omskoleres etter 3-5 år.

Faglig utvikling av personell– et system med sammenhengende handlinger, inkludert utvikling av en strategi, prognoser og planlegging av behovet for personell, karriere- og faglig vekststyring, organisering av tilpasningsprosessen, utdanning, opplæring og dannelsen av en organisasjonskultur.

Faglig utvikling av personell er prosessen med å forberede en ansatt for implementering av nye produksjonsfunksjoner, ta nye posisjoner, løse nye problemer.

Mål for faglig utvikling av personell:

• øke arbeidspotensialet til ansatte for å løse personlige problemer og oppgaver innen funksjon og utvikling av organisasjonen;
• økt arbeidseffektivitet;
• reduksjon i personalomsetning;
• opplæring av nødvendig lederskap;
• utdanning av unge dyktige ansatte;
• oppnå større uavhengighet av arbeidsmarkedet;
• tilpasning til ny teknologi;
• vekst av ansattes sosiale kvaliteter og deres arbeidstilfredshet.

Arbeidstakers evne til å prestere faglige oppgaver definert:

• potensialet han eier når han kommer til organisasjonen;
• den profesjonelle opplæringen som han mottar i organisasjonen;
• hans fysiske og moralske tilstand, som avhenger av en rekke faktorer, inkludert størrelsen på materiell godtgjørelse;
• vurderingen som en ansatt får fra organisasjonen, enten det er en formell vurdering eller de daglige holdningene til en leder.

Faktorer som påvirker behovet for faglig utvikling av personell under moderne forhold:

• alvorlig konkurranse i ulike markeder i sammenheng med globaliseringen av økonomien;
• rask utvikling av ny informasjonsteknologi;
• systemisk, integrert løsning av menneskelige ressursstyringsspørsmål og alle strategiske oppgaver basert på et enhetlig program for organisasjonens aktiviteter;
• behovet for å utvikle en strategi og organisasjonskultur i organisasjonen;
• deltakelse av alle linjeledere i implementeringen av en enhetlig personalpolitikk og i å løse de strategiske oppgavene til organisasjonen;
• tilgjengeligheten av et bredt spesialisert nettverk av konsulentfirmaer på ulike retninger utvikling av menneskelige ressurser.

Utvelgelse og forbedring av personell er en av oppgavene. For å lette prosessen med å velge kandidater, har mange organisasjoner begynt å lage dokumenter som beskriver hovedkarakteristikkene som en ansatt må ha for å lykkes i denne stillingen - kvalifikasjonskort, kompetansekort (portretter av ideelle ansatte).

Kvalifikasjonskort utarbeidet i fellesskap av enhetsleder og HR-spesialister på bakgrunn av stillingsbeskrivelse, er et sett kvalifikasjonsegenskaper som den ideelle arbeidstaker i denne stillingen bør ha. Siden det er mye lettere å bestemme tilstedeværelsen av kvalifikasjonsegenskaper under utvelgelsesprosessen enn evnen til å utføre visse funksjoner, er kvalifikasjonskortet et verktøy som letter utvelgelsesprosessen til kandidater.

Bruk av kvalifikasjonskort gjør det også mulig å strukturere vurderingen av kandidater (for hver egenskap) og sammenligne dem med hverandre. Denne metoden fokuserer imidlertid på de tekniske, mer formelle egenskapene til kandidaten (hans fortid), og ser bort fra personlige egenskaper og potensial for faglig utvikling.

Kompetansekart (portrett av en ideell ansatt) gjør det mulig å overvinne den ovennevnte ulempen og letter arbeidet til ansatte i personalavdelingen som er involvert i ansettelse. Kompetanser er personlige egenskaper ved en person, hans evne til å utføre visse funksjoner, typer atferd og sosiale roller, for eksempel orientering mot klientens interesser, evnen til å jobbe i en gruppe, selvsikkerhet, originalitet i tenkningen. Utarbeidelse av et kompetansekart krever spesialkunnskap og utføres vanligvis ved hjelp av en profesjonell konsulent el utdannet medarbeider personalavdeling. Det viktigste tillegget til kartet er beskrivelsen av kompetanse, det vil si en detaljert forklaring av hvert strøk av portrettet av en ideell ansatt.

Ved evaluering av en kandidat brukes også kompetansekortet som et kvalifikasjonskort - kandidatens kompetanse sammenlignes med kompetansen til en ideell medarbeider. Hvis lederen har signert en kontrakt med en høyt kvalifisert fagperson, er det for en slik spesialist bare nødvendig å bestemme målet, kriteriet for dets evaluering og lønnsmetoden, og dette vil være nok for ham å realisere ledelsesbeslutninger. Hvis lederen kom inn i en avdeling der ansatte allerede hadde utviklet dårlige arbeidsferdigheter, må han med jevne mellomrom bruke kontroll over oppnåelsen av målet, og understreke at bare resultater blir belønnet, og ikke "bøtter med svette" og arbeidstimer.

For at ansatte skal tenke mer over hva de gjør, krever effektive ledere at hver ansatt setter av litt tid hver dag til å reflektere over målene for arbeidet og hvordan de skal nå dem. hovedmålet en effektiv leder er å sikre at hver ansatt handler uavhengig, etter at målet, metoden for å oppnå det og metoden for belønning er bestemt.

Faglig utvikling av personell er prosessen med å forberede en ansatt til å utføre nye produksjonsfunksjoner, besette nye stillinger og løse tildelte oppgaver. Faglige utviklingstiltak for ansatte kan omfatte markedsføringsseminarer for HR-ansatte, handelsskolebesøk av selgere, studie på engelsk ingeniør og lignende.

Organisasjoner lager spesielle metoder og systemer for å administrere faglig utvikling - administrere yrkesopplæring, trene en reserve av ledere, karriereutvikling. På store bedrifter det er spesielle fagutviklingsavdelinger ledet av en direktør med rang som direktør eller visepresident, noe som understreker deres betydning for organisasjonen. Betydningen av denne prosessen er også bevist av det faktum at faglige utviklingsmål er inkludert i de personlige planene (som lønnsbeløpet avhenger av) til topplederne i mange moderne selskaper - presidenter, regionale visepresidenter, ledere for nasjonale selskaper.

I tillegg til å ha direkte innvirkning på de økonomiske resultatene i en organisasjon, bidrar investering i faglig utvikling til å skape et gunstig klima i organisasjonen, øker ansatte og deres dedikasjon til organisasjonen, og sikrer kontinuitet i ledelsen.

Faglig utvikling påvirker også de ansatte selv. Ved å forbedre sine kvalifikasjoner og tilegne seg ny kompetanse og kunnskap, blir de mer konkurransedyktige på arbeidsmarkedet og får ytterligere muligheter for faglig vekst både i og utenfor organisasjonen. Dette er spesielt viktig i dagens forhold med rask foreldelse av faglig kunnskap.

Yrkesopplæring bidrar også til den generelle intellektuelle utviklingen til en person, utvider hans lærdom og sosiale sirkel, og styrker selvtilliten. Det er ingen tilfeldighet at muligheten til å få faglig opplæring i egen bedrift er høyt verdsatt av ansatte og har stor innflytelse på deres beslutning om å jobbe i en bestemt organisasjon. Dra nytte av intern organisasjonsfaglig utvikling og samfunnet som helhet, få flere kvalifiserte medlemmer med mer høy ytelse arbeidskraft uten ekstra kostnad.

Nøkkelpunktet i å styre den faglige utviklingen til ansatte er å bestemme behovene til organisasjonen på dette området. Å fastsette de faglige utviklingsbehovene til en enkelt ansatt krever felles innsats fra HR-avdelingen, den ansatte selv og hans leder. Hver av partene kommer med sin egen visjon om dette spørsmålet, bestemt av deres posisjon og rolle i prosessen med faglig utvikling.

Faglig utvikling av personell utføres gjennom:

• opplæring og omskolering av spesialister og ledere;
• avansert opplæring utenfor bedriften i spesielle utdanningsinstitusjoner;
• korttidsseminarer i selskapet;
• ulike konferanser, diskusjoner;
• opplæring - finne løsninger på produksjonsproblemer sammen med trenere;
• kreative diskusjoner med analyse av spesifikke situasjoner og problemløsning;
• heuristiske metoder, forretningsspill osv.

Prosessen med profesjonell opplæring av personell inkluderer følgende stadier:

• identifisering av behov;
• dannelse av treningsbudsjettet;
• definisjon av læringsmål;
• definere innholdet i programmer;
• definisjon av evalueringskriterier;
• valg av undervisningsmetoder;
• utdanning;
• vurdering av effektiviteten av trening.

Personalutvikling er den viktigste betingelsen for vellykket utvikling av enhver organisasjon. Dette gjelder spesielt under moderne forhold, når utviklingen av vitenskapelig og teknologisk fremgang akselererer prosessen med foreldelse av faglig kunnskap og ferdigheter betydelig.

Den økende betydningen av yrkesopplæring og en betydelig økning i behovet for den har ført til at ledende institusjoner har foretatt fornyelsen av kvalifikasjonene til sine ansatte. Organiseringen av yrkesopplæring har blitt en av hovedfunksjonene til personalledelse.

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede en ansatt til å utføre nye produksjonsfunksjoner, besette nye stillinger og løse nye problemer. Organisasjoner lager spesielle metoder og systemer for å administrere faglig utvikling - ledelse av profesjonell opplæring, opplæring av en reserve av ledere, karriereutvikling. Ledende organisasjoner bruker på faglig utvikling av sine ansatte betydelige midler– fra 2 til 10 % av lønnsfondet. Disse kostnadene er organisasjonens investering i utviklingen av sine ansatte, som den forventer avkastning fra i form av økt produktivitet, i tillegg er resultatet av faglig utvikling skapelsen av et gunstig klima i organisasjonen, noe som øker motivasjonen til ansatte og deres hengivenhet til organisasjonen, og sikrer kontinuitet i ledelsen.

Faglig utvikling har også en positiv innvirkning på de ansatte selv når det gjelder konkurranseevne i arbeidsmarkedet og å få ytterligere muligheter for faglig vekst både i deres organisasjon. så vel som utenfor den.

Nøkkelpunktet i ledelsen av faglig utvikling er definisjonen av behovet og organiseringen på dette området.

Dessverre viser studier at disse problemene ikke ofte vurderes i den innenlandske praksisen til medisinske institusjoner.

Å bestemme de faglige utviklingsbehovene til en individuell medarbeider krever felles innsats fra personalavdelingen, den ansatte selv og hans leder. Hver part kommer med sin egen visjon om dette spørsmålet, bestemt av deres posisjon i organisasjonen og deres rolle i prosessen med faglig utvikling.

Følgende faktorer påvirker organisasjonens behov i personalutvikling: dynamikk eksternt miljø(befolkning, konkurrenter, leverandører, stat); utvikling av teknologi og teknologi, som innebærer fremveksten av nye produkter, tjenester og produksjonsmetoder; endringer i organisasjonens utviklingsstrategi; opprettelse av en ny organisasjonsstruktur; utvikling av nye aktiviteter.

De tradisjonelle metodene for å identifisere og registrere faglige utviklingsbehov er vurdering og utarbeidelse av en individuell utviklingsplan.

De kombinerte medarbeiderutviklingsplanene blir et program for faglig utvikling av organisasjonens personell. Dette programmet definerer målene for faglig utvikling, midlene for å nå dem og budsjettet.

Yrkesutdanning

Det viktigste middelet for faglig utvikling av personell er yrkesutdanning- prosessen med direkte overføring av nye faglige ferdigheter eller kunnskap til ansatte i organisasjonen.

Formelt er faglig utvikling bredere enn trening og inkluderer ofte sistnevnte, men i det virkelige liv kan forskjellen mellom dem være rent vilkårlig og ikke så viktig, siden begge tjener samme formål - opplæring av personell. Noen ganger hevdes det at yrkesopplæringen først og fremst fokuserer på dagens oppgaver, og utvikling - på organisasjonens fremtidige behov. Men med akselerasjonen av endringer i det ytre miljøet for organisasjonen, og i organisasjonene selv, blir dette skillet mer og mer betinget. Men i innenlandsk helsevesen står vi i økende grad overfor problemer med profesjonell opplæring.

Yrkesopplæring er en kompleks kontinuerlig prosess som omfatter flere stadier. Ledelsen av denne læringsprosessen begynner med identifisering av behov, som er basert på utviklingsbehovene til organisasjonens personell, samt behovet for at organisasjonens ansatte oppfyller sitt nåværende produksjonsansvar.

Samtidig fastsettes behovene knyttet til utførelsen av oppgaver på bakgrunn av søknader fra avdelingslederne og de ansatte selv, ved å gjennomføre undersøkelser av ledere og spesialister, analysere resultatene av organisasjonens arbeid og teste ansatte. .

Når vi snakker om opplæring av ansatte, snakker vi vanligvis om å få profesjonsutdanning og videreutdanning for å tilpasse en person til arbeidsforholdene i en organisasjon så raskt som mulig, for å skape forutsetninger for å få retur fra en ansatt på kortest mulig tid. Disse spørsmålene er innenfor kompetansen til utdanning profesjonelle institusjoner, men personalopplæring kan også gjennomføres i organisasjonen der vedkommende jobber.

Organisasjonen kan gjøre yrkesopplæring kun ved å få en lisens. I dette tilfellet kan den utstede et dokument om yrkesopplæring til studenten.

Uten å utstede et dokument, kan en organisasjon trene sine ansatte i henhold til uavhengig utviklede programmer

Studier viser at suksessen til et yrkesopplæringsprogram avhenger 80 % av forberedelsen og 20 % av deltakernes ønske og evne.

Det finnes et stort antall metoder for å utvikle faglig kunnskap og ferdigheter. Når du bruker dem, er det nødvendig å huske på de universelle prinsippene for voksenopplæring som gjør yrkesopplæringen effektiv.

Alle metoder for yrkesopplæring kan deles inn i to store grupper - opplæring på arbeidsplassen og utenfor den (i klasserommet). De viktigste metodene for opplæring på jobb er

a) orientering - forklaring og demonstrasjon av arbeidsmetoder direkte på arbeidsplassen.

b) rotasjon - en metode for uavhengig læring, der ansatte midlertidig flytter til en annen stilling for å tilegne seg nye ferdigheter.

c) læretid og mentorskap (coaching) - består i nærvær av en mer erfaren person som konstant overvåker utviklingen deres, gir bistand med tips, råd osv.

Arbeidsplassopplæring utmerker seg ved sin praktiske orientering, nære tilknytning til arbeidstakerens produksjonsfunksjoner, og gir ham som regel betydelige muligheter for å gjenta og konsolidere det nylærte. I denne forstand denne arten opplæring er optimal for å utvikle ferdighetene som kreves for å utføre aktuelle produksjonsoppgaver. Samtidig er slik opplæring ofte for spesifikk til å utvikle den ansattes potensial. Dannelsen av grunnleggende nye atferdsmessige og profesjonelle ferdigheter, siden det ikke gir den ansatte muligheten til å abstrahere fra dagens situasjon på arbeidsplassen og gå utover tradisjonell atferd.

For å nå slike mål er treningsprogrammer utenfor arbeidsplassen mer effektive.

en forelesning;

b) praktiske situasjoner;

c) forretningsspill

d) selvstendig læring.

Yrkesopplæring forbereder en ansatt til å utføre ulike produksjonsfunksjoner som tradisjonelt er knyttet til en bestemt stilling. I løpet av sitt profesjonelle liv har en person som regel ikke en, men flere stillinger. En slik rekkefølge av stillinger kalles en profesjonell karriere, og rekkefølgen av stillinger innehatt av en ansatt i en organisasjon kalles hans karriere i organisasjonen.

Karriereutviklingsplanlegging og -ledelse krever den ansatte og organisasjonen (hvis den støtter denne prosessen) en viss jobbinnsats, men gir samtidig en rekke fordeler, både for den ansatte selv og for organisasjonen han jobber i.

For en ansatt betyr dette

Potensielt høyere arbeidstilfredshet i organisasjonen;

En klarere visjon om personlige faglige prospekter, evnen til å planlegge andre aspekter av ens eget liv;

Mulighet for målrettet forberedelse til fremtidig yrkesaktivitet;

Øke konkurranseevnen i arbeidsmarkedet.

Organisasjonen mottar følgende fordeler:

Motivert og lojale ansatte kobler deres profesjonell aktivitet med denne organisasjonen, som øker arbeidsproduktiviteten og reduserer arbeidsomsetningen;

Evnen til å planlegge den faglige utviklingen til ansatte og hele organisasjonen, under hensyntagen til deres personlige interesser;

Karriereutviklingsplaner for individuelle ansatte som en viktig kilde for å identifisere opplæringsbehov;

En gruppe interesserte i faglig vekst, trente, motiverte ansatte for opprykk til nøkkelposisjoner.

Personellbevegelser

I de fleste organisasjoner er det en konstant utskifting av personell. Det er forårsaket av naturlige årsaker: noen blir gamle, går av med pensjon, andre blir tvunget til å bytte jobb av helsemessige årsaker, andre ønsker å bytte spesialitet, arbeidssted osv. Den moderne organiseringen av arbeidskraft, nedfelt i arbeidslovgivningen, innebærer en klar juridisk definisjon av en persons plass i en organisasjon.

I henhold til den russiske føderasjonens arbeidskode er en arbeidskontrakt (kontrakt) definert som en avtale der en arbeidstaker (ansatt) forplikter seg til å utføre ikke bare arbeid, men å arbeide i en bestemt spesialitet, kvalifikasjon eller stilling.

Derfor har organisasjonen, rettssjefen i arbeidsforhold om bevegelse av personell - opp, ned, til en parallell posisjon, utenfor organisasjonen - er begrenset ved lov.

Den generelle regelen for bevegelsen til en ansatt er skrevet i den russiske føderasjonens arbeidskode: overføring er bare mulig med samtykke fra den ansatte, det vil si på grunnlag av en avtale.

Det er en rett til å si opp kontrakten på initiativ fra administrasjonen, men den er betydelig begrenset av staten, som også fastsetter prosedyren for å utøve denne retten.

Derfor kan mange personellteknologier som har vist seg godt i andre land, ikke overføres direkte til russiske institusjoner og organisasjoner uten å ta hensyn til russisk lovgivning.

Med personellbevegelser forstås forfremmelse, degradering, forflytning, omplassering, oppsigelse.

Personalopprykk.

I moderne organisasjoner utarbeides det for tiden personalvekstprogrammer, men som nevnt tidligere har denne mekanismen for å jobbe med personell ennå ikke funnet den nødvendige refleksjonen i helsevesenets institusjoner. Det er mange årsaker til dette: underbemanning, sikring av en person i en bestemt stilling i henhold til valgt spesialitet, mange års utvikling av faglig kompetanse i en snever klinisk spesialitet, mangel på en erstatter for den som forlater stillingen, etc.

Fremgangsmåten for å bruke personalopprykk som bevegelsesmetode avhenger av generelle prinsipper som organisasjonens arbeid med personell er bygget på.

Når man utarbeider reglene for personalopprykk, endrer policyen i arbeidet med personell, bør man huske mønstrene som gjenspeiler personellbevegelsen. Den viktigste regelen sier at i ethvert hierarki har hver ansatt en tendens til å nå sitt inkompetansenivå.

For at en person skal nå nivået av sin inkompetanse, trenger han visse betingelser. En av betingelsene er dårlig utvelgelse til denne stillingen. En person kan gjøre jobben sin perfekt, men dette betyr ikke at han vil takle arbeid på et høyere nivå. Den ansatte kan for eksempel være en høyt kvalifisert legespesialist. Men han vil ikke være i stand til å jobbe som avdelingsleder, siden han ikke er i stand til å styre teamet, løse problemer med å organisere arbeidet i avdelingen og forsvare posisjonene til avdelingen i institusjonen.

Personalopprykk betraktes samtidig som en form for ansattes insentiver. Hvis det er umulig å bruke det, velges en annen fra et uendelig antall former.

Å øke personell i henhold til arbeidslovgivningen innebærer overgang til en annen jobb. Den må utføres på riktig måte i samsvar med loven. En slik overføring gjennomføres etter avtale mellom partene og endrer eksisterende arbeidsavtale (kontrakt). Kontrakten er under endring. Den ansatte kan skrive en erklæring om endringen.

Nedgradering av personalet.

Det kan være flere årsaker til dette: forringelse av kvaliteten på arbeidet på grunn av helsemessige årsaker, brudd på disiplin - utediplin av arbeidstaker, forringelse av kvaliteten på arbeidet av andre årsaker.

Fram til 1992 var degradering forvaltningens rett og ble sett på som et tiltak disiplinær handling. Etter 1992 ble dette tiltaket ekskludert fra ordlyden i artikkelen i både arbeidskoden og den russiske føderasjonens arbeidskode.

Arbeidsloven inneholder samtidig mulighet for å innføre den ved lov om disiplinæransvar, vedtekter og forskrifter om disiplin.

Derfor, hvis det ikke er en slik disiplinær sanksjon, anses degradering som en overføring til en annen jobb og utføres i samsvar med reglene i arbeidsloven, det vil si med samtykke fra den ansatte på kontraktsbasis.

En ansatt kan få et valg: enten slutter eller flytter til en lavere stilling, forutsatt at han systematisk ikke oppfyller deler av pliktene sine.

En degradering er et karrieretrekk som er det motsatte av en forfremmelse og er mer konfliktfylt.

Det kan være naturlige grunner for å senke – arbeidstakeren er på grunn av alder ikke lenger i stand til å oppfylle sine plikter fullt ut. I dette tilfellet må han frigjøre denne plassen. Hvis den ansatte har gitt et betydelig bidrag til organisasjonens arbeid, kan overføringen hans være ledsaget av bevaring av lønnen hans eller til og med økningen og bevaring av eksisterende fordeler.

Personalbevegelse.

Det kan fungere som et prinsipp for arbeidsorganisering. Flytting eller overføring brukes til forskjellige formål: som en måte å forbedre opplevelsen til en ansatt, når administrasjonen tror at en person vil jobbe mer effektivt et annet sted når den ansatte ikke gjør jobben sin, på initiativ fra den ansatte.

Oversettelsen bør alltid innledes med en vurdering av arbeidskraft, på grunnlag av hvilken det tas en beslutning om overføring.

Å flytte i henhold til arbeidslovgivningen, og den mest alvorlige oppmerksomheten bør alltid rettes mot overholdelse av den, er en overføring til en annen jobb.

Det er flere muligheter for å sikre at forvaltningen har rett til å rotere (omplassere) personell.

En av disse måtene - når du inngår en arbeidskontrakt (kontrakt), er det tilrådelig å avtale med den ansatte at han godtar overføringer til arbeid for en annen stilling, hvis organisasjonen har et slikt behov.

I arbeidslovgivningen er overføringer delt inn i permanente og midlertidige, og ifølge initiativtakerne til overføringen - i overføringer på initiativ av administrasjonen, ansatte, tredjeparter.

Samtidig er det nødvendig å tydelig forstå forskjellene mellom overføring og overføring til en annen jobb.

Den russiske føderasjonens arbeidskode sier: "Det anses ikke som en overføring til en annen jobb og krever ikke samtykke fra den ansatte til hans bevegelse i organisasjonen."

Følgende regnes som flytting til en annen jobb: endring på arbeidsplassen, endring i strukturell enhet i samme område, tildeling av arbeid på en annen enhet eller mekanisme.

Disse bevegelsene bør kun utføres innenfor grensene for spesialiteten, kvalifikasjonen eller stillingen. En flytting regnes som en mindre endring. arbeidsfunksjon arbeider. Oversettelsen er:

Arbeid som ikke samsvarer med spesialitet, kvalifikasjon, stilling.

Lønnsendring etter jobbskifte

Endringer i fordeler, fordeler,

Endring av andre essensielle arbeidsforhold, som ble kalt essensielle ved inngåelsen av arbeidsavtalen (kontrakten)

Fra den ansatte må det innhentes samtykke til overføring og kun skriftlig. Samtidig, hvis overføringen ble gjort uten skriftlig samtykke fra den ansatte, men han frivillig begynte å utføre annet arbeid, kan en slik overføring betraktes som lovlig. Hvis arbeidstakeren ikke følger instruksen om rettsoverføring, anses avslaget som et brudd på disiplin, - manglende oppfyllelse av forpliktelsen, og fravær fra jobb - fravær.

Oppsigelse av en ansatt

ekstreme mål av disiplinær handling i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskodeks. Administrasjonens rett til å si opp på eget initiativ er begrenset. Svært ofte er en feil, et brudd på loven, rettighetene til den oppsagte personen at administrasjonen ikke nøyaktig kan bestemme øyeblikket når den har rett til å avskjedige, og da er brudd på både loven og rettighetene til den oppsagte personen uunngåelig .

Retten til å si opp kontrakten eksisterer i to former: på stadium av felles besittelse i forhold til enhver ansatt. Vi sier at administrasjonen har rett til å si opp en ansatt, si opp Arbeidskontrakt(Kontrakt). Den andre formen for lov er retten til å si opp en bestemt ansatt. Permittering skjer også på initiativ fra ansatte. Hvis arbeidstakeren har levert et oppsigelsesbrev, er det nødvendig å finne ut årsakene. Ofte er dette på grunn av mangler ved organisasjonen.

Oppsigelse på initiativ fra administrasjonen kan gjøres på grunnlag av følgende juridiske fakta:

Om nedbemanning,

Når en organisasjon avvikles,

På grunn av den avslørte inkonsistensen til den ansatte med stillingen eller arbeidet utført på grunn av utilstrekkelige kvalifikasjoner,

Dersom arbeidstakeren på grunn av helsetilstanden viser seg å være inkonsistent med stillingen eller arbeidet som utføres,

På grunn av systematisk manglende oppfyllelse av en ansatt uten gode grunner plikter som er tillagt ham i arbeidsavtalen,

For en tur

På grunn av sykefravær,

Som et resultat av gjeninnsetting av en ansatt som tidligere utførte dette arbeidet,

For å møte på jobben i en tilstand av rus, en tilstand av rus eller giftig rus,

For å begå tyveri på arbeidsstedet,

Oppsigelse for et enkelt grovt brudd på arbeidsoppgavene til lederen eller hans stedfortreder,

En ansatt for å begå skyldige handlinger,

For å ha begått en umoralsk handling,

Leder for mishandlingen spesifisert i kontrakten,

En ansatt ved brudd på reglene for innleie i statlige, kommunale virksomheter, institusjoner og organisasjoner.

Planlegging og utarbeidelse av en reserve av ledere

Moderne organisasjoner er interessert i og bidrar til den faglige veksten til sine ansatte på alle nivåer i hierarkiet, men det er en gruppe stillinger som får spesiell oppmerksomhet. Dette er topplederstillinger som har en eksepsjonell innvirkning på utviklingen av organisasjonen.

Opprettelsen av spesielle systemer for utvelgelse, utvikling og overføring av fremtidige ledere (lederreserven) blir nå sett på som en stor strategisk oppgave.

Lederreserveopplæringssystemet innebærer å løse 3 oppgaver:

1. identifikasjon av ansatte i organisasjonen med potensial for ansettelse lederstilling.

2. forberedelse av disse ansatte til arbeid i lederstilling.

3. Sikre jevn utskifting av den ledige stillingen og godkjenning av en ny ansatt i den.

De fleste organisasjoner, når de jobber med en reserve av ledere, skiller to grupper:

etterfølgere eller understudier

unge medarbeidere med lederpotensial.

Hver gruppe har sine egne spesifikasjoner både når det gjelder utvalg og utvikling.

Etterfølgere eller understudier er kandidater til visse nøkkelstillinger i organisasjonen som er klare til å tjene i disse stillingene i for tiden eller vil være klar for det i nær fremtid.

Å forberede en etterfølger er en kompleks prosess i flere trinn. Krever oppmerksomhet fra toppledelsen, personalspesialister, støtte fra avdelingsledere.

Ikke alle moderne organisasjoner administrerer denne prosessen effektivt. Mange løser fortsatt arvesaker raskt når en nøkkelstilling er fraflyttet.

Unge medarbeidere med potensial er personer som i fremtiden kan ta lederstillinger i organisasjonen. I dag er det mange definisjoner og enda flere navn for denne gruppen mennesker: høypotensiale, høytflyvende, fast-track ansatte, etc.;

På russisk begynner begrepet «high-po» fra den engelske forkortelsen high-po å slå fast.

For eksempel, i et amerikansk multinasjonalt selskap inkluderer "hi-po"-ansatte personer som oppfyller følgende krav:

1. alder opptil 35 år;

2. tilstedeværelsen av minst høyere utdanning;

3. kunnskap om engelsk og ett annet fremmedspråk;

4. ha potensial til å flytte opp to nivåer i organisasjonshierarkiet.

Men i motsetning til arbeid med etterfølgere, er opplæring av ansatte med potensial ikke av målrettet karakter - organisasjonen forbereder dem til ikke å innta en spesifikk stilling, men en lederstilling generelt.

Personalutvikling (RP)- dette er et sett med organisatoriske og økonomiske tiltak innen opplæring og omskolering av ansatte, stimulerer kreativitet og skaper forutsetninger for selvutvikling, samt planlegging av karrieren til personell i organisasjonen.

RP skyldes behovet for å tilpasse seg endringer i omgivelsene.

Mål RP- øke arbeidspotensialet til ansatte for å løse personlige problemer og oppgaver innen funksjon og utvikling av organisasjonen.

RP inkluderer:

Utvikling av en utviklingsstrategi

Prognose behov for personale iht. kvalifikasjoner

karriereveiledning

Karriere planlegging

Utdanning, opplæring

Selvopplæring og selvforbedring

Arbeid med personellreserve

Organisering av oppfinnelse og innovasjon

Dannelse av organisasjonskultur

Forbedring av personlige egenskaper

RP hjelper:

Veksten av det intellektuelle nivået til arbeidere

Utløse deres kreative potensial

Å få vekstmuligheter for alle ansatte

Redusert personalomsetning

Forbedring av kvaliteten på arbeidet

Dannelse og konsolidering av nye organisasjonsverdier

Forbedring av det moralske og psykologiske klimaet

delegering av myndighet

Hoved RP-prinsipper:

integriteten til utviklingssystemet, kontinuiteten til typer og former;

den overordnede karakteren av utviklingen av personell i forhold til utviklingen av organisasjonen;

fleksibilitet i ulike former for utvikling;

faglig og sosial stimulering av utvikling av menneskelige ressurser;

tar hensyn til organisasjonens evner.

Faktorer som påvirker behovet for personalutvikling:

konkurranse i ulike markeder;

utvikling av informasjonsteknologi;

omfattende løsning av menneskelige ressursstyringsspørsmål og strategiske mål basert på et enhetlig program for organisasjonens aktiviteter;

behovet for å utvikle en strategi og organisasjonskultur i organisasjonen mv.

SlagsRP:

Intellektuell (utvidelse av oppfatning, alternative syn på problemet, bli kvitt stereotypier)

Emosjonell (evne til å bygge relasjoner med kolleger)

Atferdsmessig (revidere dine egne atferdsmodeller, utvikle nye atferdsstrategier, optimalisere visse rollemodeller)

Profesjonell utvikling- ansattes tilegnelse av ny kompetanse, kunnskap, ferdigheter og evner som de bruker eller vil bruke i sin profesjonelle virksomhet.

Hoved metoder faglig utvikling: yrkesopplæring, karriereutvikling, utdanning.

15. System for livslang læring: konsept, essens.

Etterutdanning - prosessen og prinsippet om personlighetsdannelse, som sørger for opprettelsen av slike utdanningssystemer som er åpne for mennesker i alle aldre og generasjoner og følger en person gjennom hele livet, bidrar til hans konstante utvikling, involverer ham i den kontinuerlige prosessen med å mestre kunnskap , ferdigheter, evner og oppførselsmåter (kommunikasjon ). Kontinuerlig utdanning gir ikke bare avansert opplæring, men også omskolering for endrede forhold og stimulering av kontinuerlig egenutdanning.

Opplæring- den viktigste måten å få profesjonsutdanning på. Dette er en målrettet organisert, systematisk og systematisk gjennomført prosess for å mestre kunnskap, ferdigheter, evner og kommunikasjonsmåter under veiledning av erfarne lærere, mentorer, spesialister, ledere, etc.

Viktigheten av kontinuerlig utdanning bekreftes av følgende hovedfaktorer:

gjennomføring ny teknologi, teknologi, produksjon av moderne varer, vekst av kommunikasjonsmuligheter skaper betingelser for eliminering eller endring av visse typer arbeid. Som et resultat kan de nødvendige kvalifikasjonene ikke garanteres av grunnutdanningen;

verden er i ferd med å bli et marked uten grenser med høy konkurranse mellom land. Land med moderne ingeniørsystemer og etterutdanningsprogrammer leder an i denne konkurransen. De har evnen til raskt å svare på enhver "utfordring" ved å øke produktiviteten til ingeniørarbeid;

endringer på alle områder av livet er hovedelementet i moderniteten. Kontinuerlige og raske endringer innen teknologi og informatikk krever kontinuerlig opplæring av personalet;

Det er mer effektivt og kostnadseffektivt for en bedrift å øke avkastningen på eksisterende ansatte gjennom kontinuerlig opplæring enn å tiltrekke seg nye medarbeidere.

Mål og studieretninger

Målene for opplæring fra arbeidsgiverens og spesialistens synspunkt er vesentlig forskjellige.

Arbeidsgivers synspunkt. De tyske ekspertene W. Bartz og X. Schaibl mener at fra arbeidsgiverens perspektiv er målene for livslang læring:

organisering og dannelse av lederpersonell;

mestre evnen til å identifisere, forstå og løse problemer;

personell reproduksjon;

integrering av ansatte;

fleksibel personalformasjon;

tilpasning;

introduksjon av innovasjoner.

Ansattes synspunkt. Bartz og Schaibl definerer følgende mål for livslang læring:

opprettholde et passende nivå og forbedre faglige kvalifikasjoner;

tilegnelse av faglig kunnskap utenfor sfæren av profesjonell aktivitet;

tilegnelse av faglig kunnskap om leverandører og forbrukere av produkter, banker og andre organisasjoner som påvirker selskapets arbeid;

utvikling av evner innen planlegging og organisering av produksjon.

motivasjon kontinuerlig læring i amerikanske selskaper er forholdet mellom resultatene av produksjonsaktivitetene til hver ansatt og gir ham muligheter for læring: verdien av en ansatt i selskapet bestemmer mengden midler som er tildelt for å forbedre ferdighetene hans.

bør skilles ut tre typer læring.

profesjonellopplæring av personell- systematisk og organisert opplæring og frigjøring av kvalifisert personell for alle områder av menneskelig aktivitet, med et sett med spesiell kunnskap, ferdigheter og metoder for kommunikasjon.

Personalutvikling- opplæring av personell for å forbedre kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter i forbindelse med vekst av krav til yrket eller forfremmelse.

Omskolering av personell- opplæring av personell for å mestre ny kunnskap, ferdigheter og kommunikasjonsmåter i forbindelse med mestring av nytt yrke eller endrede krav til innhold og resultater av arbeidet.

Innenlands og utenlandsk erfaring har utviklet seg tre læringskonsepter kvalifisert personell.

Konseptet med spesialisert opplæring er fokusert på nåtiden eller nær fremtid og er relevant for den aktuelle arbeidsplassen. Slik opplæring er effektiv i en relativt kort periode, men bidrar fra den ansattes synspunkt til å beholde jobben, og styrker også selvfølelsen.

Konseptet med tverrfaglig læring er effektivt fra et økonomisk synspunkt, da det øker arbeidstakerens mobilitet innen produksjon og ikke-produksjon. Sistnevnte omstendighet representerer imidlertid en kjent risiko for organisasjonen der arbeidstakeren jobber, siden han har et valg og derfor er mindre knyttet til den aktuelle arbeidsplassen.

Konseptet med personlighetssentrert læring, har som mål å utvikle menneskelige egenskaper, iboende i naturen eller ervervet av ham i praktiske aktiviteter. Dette konseptet gjelder først og fremst personell som har en forkjærlighet for vitenskapelig forskning og har talent som leder, lærer, politiker, skuespiller, etc.

Dermed, Emne trening er:

Kunnskap - innhenting av teoretisk, metodisk og praktisk kunnskap som er nødvendig for å utføre oppgaver på arbeidsplassen;

Ferdigheter - evnen til å utføre oppgaver på arbeidsplassen;

Ferdigheter - en høy grad av evne til å anvende den ervervede kunnskapen i praksis, bevisst selvkontroll;

Kommunikasjonsmåter (atferd) - utvikling av arten av atferd som oppfyller kravene til arbeidsplassen, sosiale relasjoner, omgjengelighet.

I en rekke organisasjoner utføres funksjonen med opplæring av personell av en spesiell opplæringstjeneste. Hun forbereder den pedagogiske og metodiske basen for trening, organiserer klasser, utvikler programmer for omskolering og promotering av spesialister. Den opprettholder også relasjoner med ledende utdanningssentre og institusjoner, inngår kontrakter for levering av utdanningsfasiliteter, organiserer seminarer, opplæring, fører en direkte oversikt over pågående utdanningsarbeid, noe som gjør det mulig å analysere effektiviteten av investeringer i opplæring.