Typer personalmotivasjon: hvordan oppmuntre ansatte til å jobbe mer effektivt. Motivasjon og stimulering av personell Hvordan stimulere arbeidsprosessen

Initiativ og friske ideer - en turbomotor for næringslivet. Når en unik atmosfære av kreativitet hersker i en bedrift, er alle oppgaver gjennomførbare. Da blir business noe som en kunst. Kunsten å tjene vakkert på ukonvensjonelle, ubrukte måter.

Til bokmerker

Jeg er trygg på kraften til initiativ. Dette betyr imidlertid ikke at alle mine ansatte fosset av ideer: det var suksesser og fiaskoer.

Før deg er min "kamp"-opplevelse, som jeg villig deler med deg. Før du begynner å løse problemet med initiativ, må du svare på spørsmålet:

Hva hindrer en ansatt i å åpne seg?

Ofte er selv potensielt produktive ansatte redde for å komme med ideer. Eller de er late. Uansett, det gjør de bare ikke. Det er en rekke årsaker til dette.

Frykt for kritikk

Grunnen til at vi, lederne, har skylden. Husk hvordan du en gang sa til en underordnet: «Vel, hva slags tull foreslo du? Tror du det virkelig vil fungere? Fullstendig tull! Sannsynligheten for at en ansatt kommer til deg med en annen idé er null.

Med vår ubegrunnede kritikk devaluerer vi ideer. Vi lar den ansatte vite: «Du mener ingenting her, og hver tanke du har er tull.» Kilotoner med kritikk i selskapet ødelegger initiativet i knoppen.

Frykt for ikke å vite

Dette er frykt, hvis frø er plantet i psyken vår på skolen. Alle kjenner eksemplet med den forhørende Marya Ivanovna: "Ivanov, hvor mange kilometer fra Moskva til månen? Vet du ikke det? To!".

Konsekvensen av en slik henrettelse er frykten for å vise at du ikke kan noe. Det virker for oss som om du viser din uvitenhet, så er du inhabil, ser ut som en tosk og har alle muligheter til å bli en utstøtt.

Faktisk er dette en falsk og tom frykt som blir til

Selvbedrag

Ved å lure andre og vise dem at vi kan alt, blir vi smittet av selvbedrag. Det kommer et øyeblikk da enhver syk person tror at han vet mye. Det viktigste er at han er redd for å innrømme for seg selv at han ikke vet noe. Dette er en viktig grunn som hindrer deg i å åpne opp i enhver virksomhet. En person ser ut til å lukke seg om seg selv, uten å innse evnene sine.

Frykt for det nye

Konsekvens av selvbedrag. Tross alt, hvis vi leter etter ny kunnskap, så vet vi ikke noe. Kan du forestille deg sjokket Mr. Know-It-All ville oppleve?

Initiativ og fremveksten av nye ideer er rett og slett umulig uten ny kunnskap. Frykt for det nye er en kraftig psykologisk bremse som hindrer kreativiteten. Hvis en ansatt på et underbevisst nivå er redd for endring, kan det ikke forventes gjennombruddstanker fra ham.

passivitet

Frykt for uvitenhet og frykt for det nye, selvbedrag, ubegrunnet kritikk fører til fullstendig passivitet fra den ansatte. Han vil ikke forlate komfortsonen, gjør alle sine plikter på maskinen og er ganske fornøyd med tingenes tilstand. Å generere ideer er ikke lenger for ham.

Hvordan starte en idégenerator?

for det første, må du overvinne frykten til ansatte. For å gjøre dette kan du ha et møte der du åpent innrømmer: «Jeg kommer ikke til å kritisere urimelig. Tvert imot, jeg er interessert i at du tar initiativet.» Slik ærlighet overfor ansatte kan inspirere teamet.

For det andre. Brainstorm. Det er spesielt relevant for de oppgavene du har vanskeligheter med som leder. Det er viktig å brainstorme riktig:

Ikke begrens antall ideer
Eliminer enhver evaluering av ideer - negative eller positive, på stadiet av informasjonsinnhenting
Velkommen til de mest absurde, fantastiske ideene
Ikke glem å gruppere og kombinere ideer under informasjonsbehandlingsfasen.
Opprett et panel med eksperter for å hjelpe deg med å analysere ideene som presenteres

Brainstorming vil bidra til å generere en enorm mengde virkelig kule tanker og ikke-standardiserte måter å løse problemer på. Bevist i praksis.

Tredje. Gi handlefrihet til en ansvarlig medarbeider som får tildelt en bestemt oppgave. Gi opp total kontroll - det er rett og slett ubrukelig. Tenk deg at å prøve å kontrollere alt er en gigantisk presse, på grunn av hvilken den ansatte føler seg ukomfortabel.

Husk at ideer bare fødes i en atmosfære av frihet. Ellers vil all frykten som jeg snakket om ovenfor dukke opp igjen hos den ansatte.

Fjerde. Ikke forvent at alle ansatte i bedriften din kommer med ideer. Det er en kategori av slike ansatte som er bedre av å sitte ute og bare fullføre oppgaven. Nei, de er ikke fulle av frykt. De er akkurat sånn fra fødselen av.

De er ikke redde for initiativet, men følger regelen «han fant på det – han er en tosk». De ønsker ikke å implementere ideer og være ansvarlige for dem. Bare hvis de får en stor belønning.

Fokuser på de som ikke er redde for å ta initiativ. De er drivkraften bak virksomheten din.

Kanskje det er bedre å presse?

Øyeblikket har kommet da du kanskje tenker: «Hvorfor skulle jeg egentlig måtte høre på noen? Jeg finner på - de utfører. Og pek.

Selvfølgelig er du kongen og guden i ditt selskap. Men det skal forstås at for noen ansatte er muligheten til å realisere ideene sine like viktig, og noen ganger enda viktigere, enn et høyt lønnsnivå.

Hvis du undertrykker initiativ, vil kreative ansatte føle seg ukomfortable. Etter en stund vil de forlate, og din bedrift vil miste mange muligheter for utvikling med avgang.

Foreslå - gjennomføre

Å generere en idé er halve kampen. Det må omsettes til virkelighet.

Ofte har ansatte som kommer med en god idé problemer med å implementere den. De er ikke avhengige av frykt, men de er et stort hinder for effektivt arbeid. Du kan fikse dem på følgende måter.

Skape trinn for trinn plan handling

Fungerer utmerket for globale ideer. En ansatt som ikke har en handlingsplan vet ikke fra hvilken side han skal nærme seg løsningen av problemet, hvor han skal begynne.

I min praksis var det et slikt eksempel. instruerte jeg ansvarlig medarbeider opprette et nettverk av små butikker for nøkkelferdig salg. For å gjøre dette har vi sammen laget følgende trinnvise instruksjoner:

bestemmelse av det mest fordelaktige stedet for plassering;
forhandle med administrasjonen;
innredning uttak;
oppretting av sortiment;
opplæring av ansatte i reglene for å jobbe med kunder;
holde kampanjer osv.

Instruksjonene var fullstendige. Hun var veikartet som gjorde det mulig proaktiv medarbeider bringe ideen ut i livet og gjøre det godt.

Vis verdien av å bringe en idé ut i livet

Dette er en flott måte for ikke-økonomiske insentiver. Du viser den ansatte viktigheten av å implementere ideen ikke for seg selv og ikke for bedriften, men for bedriftens filosofi. Den ansatte forstår at han er involvert i å skape noe virkelig viktig.

Selskapets immaterielle verdier er en stor motivator. De jobber spesielt hardt for kreative medarbeidere som er interessert i at saken lykkes.

Sett KPIer, tilby bonuser

De gode gamle materielle insentivene har ikke blitt kansellert. Fordelen er at den fungerer både for kreative ansatte og ansatte som foretrekker å sitte ute. Du bør imidlertid ikke erstatte andre metoder for motivasjon med bonuser.

Hvert selskap kan generere ideer, og ditt er intet unntak. Bruk egenskapene til en turbomotor for bedrifter, og den vil definitivt ta et nytt nivå!

— Motivasjon og stimulering av personell
— 6 stadier av personalets motivasjon
— Personalets insentivmetoder
- Personlig stimuli av motivasjon
— Arbeidsmotivet
- Konklusjon

For tiden er det mange teorier om motivasjon. Mange av dem viser seg å være ineffektive i praksis, noen passer ikke for alle, men likevel finner de sin "klient". Teori og praksis er ofte veldig forskjellige. Likevel erkjenner samfunnet at personalets motivasjon er en viktig og ganske kompleks prosess.

Det er ingen hemmelighet for en så god leder motivert medarbeider forbedrer effektiviteten til hele selskapet. Men hvordan glede enhver ansatt, fordi finansiell posisjon organisasjoner tillater ikke alle å betale en enorm lønn, oppmuntrende med bonuser, og samtidig ikke lide alvorlige materielle tap. Å håndtere personalets motivasjon er ikke en enkel prosess, men det er en systematisk, tydelig og gjennomtenkt tilnærming som er nøkkelen til uunngåelig suksess.

I personalledelse forstås motivasjon som en prosess for å aktivere motivene til ansatte og skape insentiver for å oppmuntre dem til å jobbe effektivt.

Stimulering av personell er en ekstern påvirkning på ansatte for å oppmuntre dem til å være aktive, som regel, gjennom materielle insentiver.

Det er derfor vanlig å betrakte motivasjon som en mer indre prosess, og stimulering som en ytre prosess. Det vil si at når man motiverer ansatte, er det verdt å fokusere på deres interne behov, og oppmuntre dem til å realisere sine indre motiver i sine aktiviteter.

Ved å motivere ansatte yter vi økonomisk insentiv, som lar deg tydelig forstå hva en person vil motta som et resultat av å utføre en viss aktivitet og oppnå et bestemt spesifikt mål.

Motivasjon og stimulering av personell bør kombineres til et oversiktlig system som inkluderer alle mulige måter ansattes insentiver.

6 stadier av personalets motivasjon

I samsvar med fig. Nedenfor kan motivasjon, betraktet som en prosess, teoretisk representeres i form av seks påfølgende stadier.

Motivasjon for arbeidsaktivitet er ønsket til en ansatt om å tilfredsstille sine behov for visse fordeler gjennom arbeid rettet mot å oppnå målene til organisasjonen. Generelle egenskaper Motivasjonsprosessen kan representeres hvis vi definerer begrepene som brukes for å forklare den:

— Behov.
Et behov er en persons følelse av en psykologisk eller fysiologisk mangel på noe. Behov kan være primære (medfødte) og sekundære (utviklet i løpet av kunnskap og erfaring). Behov dekkes gjennom belønning.

— Motiver.
Motivet er det som bestemmer en persons handlinger. Menneskelige behov er motivet for handling.

- Belønning.
Belønning er det en person anser som verdifullt for seg selv. Belønninger kan være eksterne (lønn, forfremmelse, ros, anerkjennelse osv.) som organisasjonen gir, og interne (følelse av suksess i å oppnå mål, selvrespekt, vennskap, kommunikasjon i arbeidsprosessen) som arbeidet i seg selv gir til en person.

- Mål.
Mål er ønsket objekt eller dets tilstand, som en person streber etter å eie.

En forenklet modell for atferdsmotivasjon Naturligvis er en slik vurdering av prosessen ganske vilkårlig, siden det i det virkelige liv ikke er en slik klar avgrensning av stadier og det er ingen separate motivasjonsprosesser. Når du motiverer ansatte, er det noen viktige ting å huske på:

- motivasjon er rent individuell i naturen, det er vanskelig å finne folk som ville oppført seg på nøyaktig samme måte;

- ingen person er helt forutsigbar;

- prosessen med å oppstå og forsvinne av behov er svært varierende;

- behov er vanskelig å identifisere, å utpeke på en tydelig måte.

Personalets insentivmetoder

Metoder for ansattes insentiver kan være svært forskjellige og avhenge av utviklingen av insentivsystemet i selskapet, det generelle styringssystemet og spesifikasjonene til selskapets aktiviteter.

Insentiver kan være materielle eller immaterielle.

Materielle insentiver er et kompleks av ulike typer materielle fordeler mottatt eller bevilget av personell for et individ- eller gruppebidrag til resultatene av en organisasjons aktiviteter gjennom profesjonell arbeidskraft, kreative aktiviteter og nødvendige oppførselsregler.

Konseptet med materielle insentiver omfatter følgelig alle typer kontantbetalinger som brukes i organisasjonen, og alle former for materielle ikke-monetære insentiver.

Økonomiske insentiver er den mest åpenbare og tradisjonelle måten en organisasjon bruker for å belønne ansatte for deres arbeid.

Som det fremgår av figuren, inkluderer materielle monetære insentiver flere elementer: lønn, tilleggsbetalinger og godtgjørelser, bonuser og systemer for deltakelse i overskudd, kapital.

Lønn spiller en sentral rolle i systemet med materielle monetære insentiver for arbeidskraft. Det er fortsatt den viktigste inntektskilden for det overveldende flertallet av arbeiderne, noe som betyr at lønningene vil fortsette å være den kraftigste stimulansen for å forbedre resultatene av arbeid og produksjon generelt.

Bonusen regnes som en ekstraordinær belønning (studier har vist at den motiverer mer enn en årlig økning lønn), siden det bare betales i visse tilfeller.

De vanligste måtene å stimulere ansatte ved hjelp av bonuser er:

+ oppnåelse av høye kvantitative arbeidsresultater (volum av produkter eller tjenester, fortjenestemasse, arbeidsproduktivitet, lønnsomhet);

+ effektiv bruk av utstyr (ingen nedetid, sammenbrudd, høy ytelse, rettidige og høykvalitetsreparasjoner, etc.);

+ oppnåelse Høy kvalitet produkter og arbeid (reduksjon i antall rekvisisjoner, tap fra ekteskap og endringer, økning i karakter, pålitelighet, forbedring av produktenes forbrukeregenskaper);

+ økonomisk bruk av ressurser (materiell, arbeidskraft, energi, finansiell), inkludert reduksjon av materialforbruk, lønnsintensitet og energiintensitet for produkter.

Til grunndelen av lønnen kan det etableres tilleggsutbetalinger og tillegg, som er en integrert del av utviklingen av lønnsvilkårene. Bruken deres skyldes behovet for å ta hensyn til de ekstra lønnskostnadene til ansatte ved betaling, som er av ganske konstant karakter og er knyttet til detaljene. visse typer arbeidskraft og anvendelsesområder, og i denne forbindelse er rettet mot å skape interesse for ansatte i å øke ekstra lønnskostnader og kompensasjon for disse kostnadene av arbeidsgiveren.

Betydningen av insentiver som deltakelse i selskapets overskudd og egenkapital vokser også. For å gjøre dette etableres en andel av overskuddet, hvorfra det dannes et insentivfond.

Ikke-monetære insentiver inkluderer slike grunnleggende former som betaling for transportkostnader, rabatter på kjøp av varer produsert av organisasjonen, medisinsk behandling, livsforsikring, betaling for midlertidig uførhet, feriepenger, bedriftspensjoner og noen andre som er deler av det sosiale virksomhetens politikk.

I moderne selskaper ikke mindre viktig enn materielle belønninger er systemet med ikke-materielle insentiver. Effektive teknologier ikke-materielle insentiver gjør det mulig å øke arbeidsproduktiviteten med gjennomsnittlig 20 %.

Ikke-materielle insentiver er fokusert på å motivere en person som person, og ikke bare en mekanisme designet for å oppfylle produksjonsfunksjoner. I motsetning til de ovenfor beskrevne stimuli, er ikke-materielle stimuli indre stimuli, det vil si at de ikke kan påvirkes direkte av en person. Ikke-materielle insentiver inkluderer organisatoriske og moralske, samt stimulering med fritid.

Personlige motivasjonsinsentiver

I henhold til måten å oppfatte og evaluere informasjon på deler sosionikk alle mennesker i fire grupper, det betingede navnet på hver av dem gjenspeiler hovedverdien for dem:

- Prestisje.
Folk som tilhører denne gruppen har en tendens til å gjenkjenne andre og øke sin egen innflytelse på ham, deres hovedmålet- Opprykk og karriere. Hvis ledelsen ennå ikke planlegger en vertikal forfremmelse av en ansatt, flytter du "horisontalt", for eksempel ved å overføre fra stillingen som kontoansvarlig til stillingen som kontosjef bedriftskunder, vil være en ganske effektiv metode for å håndtere personalets motivasjon: en person vil være fornøyd med en vurdering av hans betydning. Unikhet

– Unikhet.
Folket i denne stimulansgruppen streber etter fremgang, de blir raskt lei av monotont rutinearbeid, men de er uunnværlige i implementeringen av nye uvanlige prosjekter. Den beste motivasjonen for dem er nyeste teknologi og en gratis tidsplan, og de promulgerer seg selv for nye oppfinnelser, oppdagelser, ideer og prosjekter, som de selvfølgelig må betale anstendig for. Og hvis du gir en "unik" mulighet for praksisplass eller utdanning, for eksempel i utlandet, vil du ikke finne en mer effektiv og dedikert profesjonell til selskapet.

- Renter.
Denne gruppen mennesker søker først og fremst å tilfredsstille sine personlige interesser, og den mest effektive metoden for å håndtere personalets motivasjon er troen på at deres og selskapets interesser er helt like. En bekreftelse kan være muligheten for å få myke lån til utdanning, bolig osv. Forresten, representanter for "interesse"-gruppen elsker å lære og dele sin kunnskap, de er uunnværlige i rollen som ulike typer konsulenter, for hvis rådgivning klienter vil gjerne betale godt.

— Velferd.
Mottoet til denne gruppen ansatte er trivsel og komfort. De beste metodene for å håndtere motivasjonen til denne typen personell vil være komforten på arbeidsplassen, en anstendig lønn for å sikre komfort i hverdagen, sosiale pakker for å opprettholde helse, medisinsk forsikring, etc.

Hvis hver av typene ansatte er målrettet mot å bruke det insentivet som er mest verdifullt for ham, vil styringen av personalets motivasjon i organisasjonen alltid være effektiv.

Arbeidsmotiv

Ethvert arbeidsprodukt blir før eller siden en vare og kan tilfredsstille behovene til andre forbrukere, og det tilfredsstiller arbeiderens behov ved hjelp av sin verdi. Det er her arbeidsretningen "på andre" og "på seg selv" manifesteres. Hvis forskjellen mellom det arbeideren gir og det han får i retur er for stor og håndgripelig, jo mindre vil han måtte jobbe. Utviklingen av slike forhold fører til at arbeidstakeren mister sin "pliktfølelse", og ønsket om å jobbe og være nyttig forsvinner. I en slik situasjon faller profesjonaliteten til arbeideren og likegyldighet til kvaliteten på produktene vises.

Til dags dato har flere arbeidsmotiver blitt identifisert (denne klassifiseringen er ikke absolutt og udiskutabel):

1. Motivet for sameksistens med laget (gjeting).

Dannelsen av denne motivasjonen er dominert av: gruppetro, mangel på konkurranse, etc. Dette motivet brukes til å implementere den østlige metoden for personalledelse, siden et av hovedønskene til en ansatt er behovet for å jobbe i et team som er praktisk for ham.

2. Motivet for uavhengighet.

Denne motivasjonen er karakteristisk for individer som ønsker å være selvstendige og utvikle seg egen virksomhet. Svært ofte er slike mennesker klare til å ofre sin stabile jobb og gode lønn for å nå dette målet.

3. Motivet til selvbekreftelse.

Slik motivasjon finnes hos en ung og lovende medarbeider som prøver å bevise sine evner og realisere målene sine.

4. Motivet til stabilitet (pålitelighet).

Slik motivasjon dannes av ansatte som foretrekker å jobbe i et godt team for fast jobb og motta passende kompensasjon for det. Disse personene foretrekker å ikke ta risiko igjen, men å utføre sine arbeidsaktiviteter rolig og jevnt. Det er mange flere slike enn de som er villige til å ta en risiko og starte en bedrift.

5. Motivet for å skaffe eventuelle innovasjoner (ferdighet, ting, kunnskap osv.).

Det er på dette motivet at hele systemet med byggematerialeverdier i staten er basert, som hele tiden utvikler og forbedrer sin økonomiske tilstand.

6. Motivet til rivalisering.

Hvert individ opplever denne følelsen på en eller annen måte. Det er på dette motivet at det utvikles konkurranse og konkurranse mellom personell i bedriftene.

7. Rettferdighetens motiv.

Enhver ansatt ønsker å motta en rettferdig godtgjørelse for sitt arbeid. Hvis du ikke følger denne regelen, mister personalet all motivasjon, og dette er full av alvorlige og ubehagelige konsekvenser.

Det er nødvendig å forstå godt at prosessen med dannelse av motivasjon er basert på forholdet mellom produksjon av varer og forbruk av varer. Det er i nærvær av slike relasjoner at behovene utvikler seg som tvinger arbeidstakere til å handle på denne måten, og ikke på en annen måte. Det er fremveksten av et slikt behov som begynner å danne motivasjonen til individet.

Lær og nå mål!

Konklusjon

For å motivere de ansatte riktig, er det nødvendig å studere motivasjonsmekanismen veldig godt, samt å bestemme faktorene som ikke påvirker den.

Evnen til å motivere underordnede på riktig måte er en stor kunst. Bedrifter der toppledere har mestret denne kunsten, inntar ledende posisjoner i markedet. Uten dette vil ingen virksomhet kunne fungere normalt.

Materialet ble utarbeidet av Dilyara spesielt for nettstedet

Virksomheten til bedriften, fortjenesten, veksten og utviklingen avhenger ikke bare av strategi, politikk, ressurstilførsel, men også av menneskene som jobber til fordel for dette selskapet.

For å oppmuntre ansatte til å utføre sine arbeidsfunksjoner kvalitativt er det nødvendig å gi dem gunstige arbeidsforhold, det vil si å gjennomføre omfattende insentiver for ansatte.

Det er for tiden en arbeidskraftskrise i vårt land. Det har sluttet å være meningen med livet for mange arbeidere og er bare et middel til å overleve.

Med denne holdningen til ansatte er det umulig å snakke om deres utvikling, høyproduktive og effektive arbeid og sterke arbeidsmotivasjon.

En person blir virkelig produktiv når han er interessert og involvert i arbeidet.

Bare i en slik situasjon kan det forventes høye resultater fra ham.

På grunn av de ansattes viktige rolle i selskapets velstand, bruker ledere ulike metoder for å stimulere ansatte. Det er viktig for dem å danne og opprettholde de ansattes interesse for selskapets mål og mål.

Konsept, mening og essens

Begrepet "motivasjon" og "stimulering" betyr ikke det samme. Selv om de ganske ofte i praksis brukes som synonymer.

Hva er det egentlig?

Motivasjon er skapelsen av indre motiverende faktorer som virker gjennom selvbevissthet.

Under stimulering refererer til eksterne verktøy for å aktivere ansatte, det vil si motivasjon gjennom materiell eller ikke-materiell interesse.

Lederen kan dermed ikke direkte påvirke motivasjonen til den ansatte.

Denne prosessen er subjektiv og er assosiert med følelsene til den ansatte selv. Men ledere kan effektivt bruke insentiver, som igjen fører til motivasjon til ansatte.

La oss illustrere med et eksempel:

Lederen instruerer lederen til å utvikle et spesielt prosjekt med høy lønn og gode arbeidsforhold. Samtidig er hovedbehovet til den ansatte selv å være betydelig og få maksimal frihet fra koordineringen av sine handlinger.

Essensen av å motivere og stimulere personell i en organisasjon ligger i prosessen som skjer i en person og leder ham til å utføre oppgavene.

Ledere forventer at deres ansatte oppnår maksimale resultater, forbedrer kvaliteten på arbeidet og arbeidseffektiviteten.

Motivasjons- og insentivers funksjoner er å påvirke bedriftens personell i form av insentiver for effektivt arbeid, sosial påvirkning og insentivtiltak.

Disse formene for påvirkning øker effektiviteten til styringssystemet, aktiverer de ansattes aktiviteter.

Mål og målsettinger

Hovedmålet med motivasjon og stimulering er å oppnå identifisering av målene til hver ansatt med målene til selskapet.

Takket være dette er det en stimulering av aktiviteten til personalet og som et resultat en økning i produktiviteten. Hvis den ansatte er interessert og involvert i prosessen, utfører han arbeidsoppgavene sine bedre.

Organisasjonens mål skal kommuniseres tydelig til ansatte.

De skal være klare og tydelig strukturerte.

Takket være dette dannes de samme klare målene for motivering av personalet.

Store selskaper har lenge mestret spørsmålene om motivasjon og insentiver for ansatte. I dag kommer forståelsen av at uten effektive ansatte en bedrift ikke kan eksistere, også til mindre organisasjoner.

Behovet for å bruke insentivverktøy, inkludert materielle, oppfattes ikke som en utgiftspost, men som en investering.

Hovedoppgavene for motivasjon og stimulering:

å aktivere utviklingen av ansatte som profesjonelle innen sitt felt, for å sikre deres faglige utvikling;
gi rimelig finansiering for kostnadene ved;
å opprette en fast stab av kvalifiserte arbeidere, for å forhindre "churn" av personell;
skape forhold for å stimulere arbeidet til alle ansatte;
tiltrekke høyt kvalifiserte ansatte til personalet;
sette retningslinjer for ansatte for å løse de strategiske oppgavene til virksomheten.

Prinsipper

Prinsipper er det hele systemet er basert på.

I denne saken vi snakker om grunnlaget for motivasjon og stimulering.

De kan fastsettes innenfor rammen av en bestemt virksomhet i lokale dokumenter, for eksempel i motivasjonsforskriften.

Personalsimulering er basert på følgende prinsipper:

Tilgjengelighet. Det er nødvendig å sikre at alle insentiv er tilgjengelig for enhver ansatt. Vilkårene for bruk av enkelte virkemidler bør være klare og demokratiske.
Oppfattbarhet. Ansatte må føle verktøyene for å stimulere. Det er ingen enkelt linje som vil sette denne terskelen. I hvert lag vil effektiviteten av insentivet være forskjellig. Ved godkjenning av nedre terskel skal dette prinsippet tas i betraktning.
Gradualitet. Handlinger for å godkjenne oppblåste belønninger vil være feilaktige. Til tross for positive forventninger, vil denne metoden bare gi negativ erfaring for lederen. Ansatte får en ny lavere terskel på nivå med vektet godtgjørelse. Dette vil i ettertid føre til merkostnader for virksomheten.
Minimering av tidsgapet mellom resultatet av arbeid og betalingen. En sterk motivasjonsfaktor er økningen i belønning. Noen firmaer går over til ukelønn. I en slik situasjon føler den ansatte sammenhengen mellom arbeidsresultater og godtgjørelse. Det anbefales heller ikke å utsette med andre måter å oppmuntre ansatte på. Denne regelen gjelder også for . Det er nødvendig å sikre at det går et minimum av tid mellom den ansattes fortjeneste og forfremmelsesøyeblikket.
Kompleksitet. Mange selskaper bruker den eneste typen insentiver -. De betaler de ansatte lønn, bonuser og bonuser. Ikke-materielle belønninger kan imidlertid ikke forlates fullstendig. De har ikke mindre makt til å påvirke oppførselen til den ansatte. For noen fag har de enda større makt enn pengebelønninger. Bør vurderes individuelle egenskaper ansatte når de bruker insentiver.
Kombinasjon av positive og negative insentiver. For tiden er dette prinsippet i ferd med å skifte mot overvekt av positive tiltak. Bøter, sanksjoner, frykt for å miste jobben er mindre effektive enn positive insentiver, som bonuser. På mange måter vil anvendelsen av visse tiltak avhenge av den aktuelle staten, samt tradisjonene som har utviklet seg i teamet.

Struktur og elementer

Stimulering og motivasjon av personell er en enkelt prosess, som består av strukturelle elementer:

Mål- det organisasjonen streber etter - er "fundamentet" for systemet i enhver bedrift. Det er dette som avgjør hvilke handlinger av personalet hun ønsker å stimulere. For å implementere disse handlingene er det nødvendig å løse en rekke problemer. Dette er det første elementet i systemet.
Selskapets strategi og politikk på dette området er den andre strukturelle komponenten. Strategi er definisjonen av langsiktige mål og å sette en tidsfrist for å nå dem, politikken til organisasjonen er en handling som også er rettet mot dette.
Det tredje elementet i systemet er prinsipper. Vi har beskrevet dem i detalj i forrige avsnitt.
Det fjerde elementet er funksjoner. De kan deles inn i to typer: grunnleggende og spesielle. Selve funksjonene er ganske forskjellige i forskjellige selskaper. Du kan forestille deg de av dem som er typiske for de fleste bedrifter: rasjonering; planlegger; organisasjon; koordinering og regulering; motivasjon og stimulering; kontroll; regnskap; analyse.
materiale og ikke-økonomiske insentiver - neste element er spesifikke typer som brukes innenfor samme virksomhet. Et bredt utvalg av alternativer er mulig.
Systemdannelsesteknologi er det siste elementet i strukturen.

Slags

Incentivmetoder kan deles inn i to store komplekser: materielle og ikke-materielle. I sin tur er de førstnevnte delt inn i monetære og ikke-monetære.

Så materielle metoder er anerkjent som en kraftig måte å stimulere ansatte på.

Disse er de mest brukte av ledere.

Ansatte mottar lønn for å utføre sine arbeidsoppgaver. Bonuser tildeles for å sikre mer effektiv drift.

Vanligvis betales de ikke til alle ansatte, men bare til de som har oppnådd visse resultater i arbeidet.

Det kan for eksempel oppmuntres til arbeid uten ekteskap, produksjon av varer av høy kvalitet, gjennomføring av et ansvarlig prosjekt osv. Kriteriene for bonus bør være klare for ansatte.

Belønningen bør være basert på en vurdering av bidraget til en bestemt ansatt.

Bare i dette tilfellet vil ansatte strebe etter effektiv ytelse.

Som et eksempel på ikke-monetære vesentlige insentiver kan følgende vurderes:

levering av firmabil, mobiltelefon, laptop;
betaling for måltider, utstedelse av gratis abonnementer, utlevering av kuponger;
tilstede;

Ikke-materielle former for motivasjon har ikke mindre effekt.

De har størst innvirkning på høyt kvalifiserte og høyt betalte arbeidere.

Et eksempel på ikke-monetære insentiver:

utdeling av priser;
publisering av informasjon om den ansattes prestasjoner i lokale medier;
"Hall of Fame";
inkludering av ansatte i prosessen med å ta viktige beslutninger for selskapet;
profesjonelle konkurranser.
Lederens rolle i personalets motivasjon

En av nøkkelrollene i prosessen med å stimulere personalet er hodet.

Uten hans riktige oppførsel er det umulig å skape passende motivasjon blant underordnede, så vel som kompetent stimulere dem.

Dannelse av utilstrekkelig motivasjon blant personalet kan assosieres med følgende typiske feil ledere:

Uberedskap for utskiftbarhet. Lederen kan alltid gjøre den jobben han ber andre om.
Forventer belønning for kunnskap alene og ikke for å bruke dem til forretninger.
Mangel på fantasi. Lederen må kunne finne en vei ut av uforutsette omstendigheter og ha evne til å lage klare planer.
Egoisme. Lederen bør ikke tilegne seg all ære og prestasjoner fra arbeidet som er utført. En kompetent leder vil alltid sørge for at de som virkelig fortjener det blir hedret for arbeidet som er utført.
Perfidy. Ledere må oppfylle sine forpliktelser og holde ord.
Autoritarisme i ledelsen. Frykt er ikke en stimulans som vil ha en positiv effekt på ansattes prestasjoner.

Vurderingsmetoder

Det er ikke lett å vurdere motivasjon. Utøverne innrømmer selv at i dette tilfellet skal det «umålelige» måles.

Tenk på metodene som oftest brukes for å vurdere motivasjon i en bedrift:

Avstemninger. De gir innsikt i medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen kan gjennomføres i form av et spørreskjema eller intervju. Den største ulempen denne metoden at ansattes svar kan være uoppriktige. Dette er påvirket av faktoren "sosial ønskelighet", når en person søker å se sitt beste ut, for å overholde allment aksepterte standarder.
Psykologiske tester. Med deres hjelp avsløres de psykologiske egenskapene til faget. Eksaminanden kan også påvirke resultatene av prøven ved valg av besvarelser. Slike muligheter øker dersom testtakeren kjenner til innholdet i testen eller kriteriene for dens evaluering.
Projektive metoder. De inkluderer en rekke metoder - situasjoner, oppgaver, intervjuer. Selve spørsmålene er ved første øyekast ikke bygget i forhold til respondenten. Dette lar deg få mer oppriktige svar. Kun fagfolk kan behandle resultatene av en slik vurdering.

Disse metodene gjør det mulig å identifisere den emosjonelle tilstanden til ansatte, deres vurdering av motivasjonsfaktorer.

Atferden til personen på arbeidsplassen blir deretter vurdert for å avgjøre i hvilken grad de oppfyller standardene.

Til dette benyttes uformelle metoder som videoovervåking, føring av arbeidsdagbøker m.m.

Forretningsberegninger kan brukes til å måle effektiviteten til insentiver:

øke salgsnivået, produktkvalitet;
redusere antall kundeklager og personalomsetning, konflikter;
dannelse av nye effektive team mv.

Måter å forbedre

Hvis motivasjonssystemet ikke fungerer, må du sjekke om du har gjort de viktigste feilene som fører til dets ineffektivitet?

Oftest bruker ledere de insentivene som er uinteressante for ansatte.

Det vil si at motivasjonssystemet ikke induserer en person til effektive handlinger. Det er nødvendig å involvere dine ansatte i omstruktureringen. Gjennomfør undersøkelser, tester og motta tilbakemelding fra arbeidere.

Vi snakket mye om målene til selskapet og med god grunn.

De må være i samsvar med målene om motivasjon og stimulering.

Hvis ansatte ikke vet om dem, vil insentiver mest sannsynlig ikke gi ønsket effekt. Den ansatte må forstå betydningen og verdien av egne handlinger for å nå dette målet.

Utviklingen av et system med insentiver i forhold til særegenhetene ved markedsforhold i Russland, spesifikasjonene til teamet, arbeidssfæren er en av de viktigste reservene for effektiviteten til selskapets ledelse. Materielle faktorer kommer derfor ikke alltid til syne og kan ikke tjene som eneste form for godtgjørelse for arbeid.

En moderne HR-leder bør se etter effektive måter å øke insentiver til å jobbe på, blant annet gjennom bruk av ikke-standard arbeidstid.

Fritid er et utvilsomt behov for enhver person. Gitt dette faktum, er det mulig å styrke systemet med arbeidsinsentiver betydelig, gjøre det attraktivt og, som det har blitt moderne å si, "humanitært".

La oss peke på tre muligheter for å bruke faktoren fritid som et insentiv til å jobbe.

1. Gi ekstra fritid.

Som en metode for stimulering er den allerede mye brukt i Russland. Det implementeres ved å differensiere (endre) varigheten av hoved- og ulike typer tilleggsferier, dele dem opp i deler (for eksempel gi om sommer og vinter), redusere arbeidsperioden, gi rett til å jobbe deltid eller deltidsarbeid osv.

Dette skjemaet er attraktivt for familier med barn i skolealder eller studentbarn. Siden barn for tiden har ganske lange vinterferier, gir dette foreldre mulighet til å tilbringe mer tid med barna sine.

2. Ha en betydelig stimulerende effekt ekstra helligdager for spesifikt arbeid eller for resultater av arbeidskraft, vesentlig forskjellig fra de normative (for eksempel for de som er ansatt i jobber med skadelige arbeidsforhold, med uregelmessige arbeidstider, har lang arbeidserfaring i én bedrift, etc.).

Alle disse helligdagene er utformet for å kompensere for det økte fysiske og psykiske stresset til den ansatte under arbeidet, for å skape ytterligere insentiver for å beholde personell i en bestemt bedrift og tiltrekke ansatte til visse typer aktiviteter.

3. Omfordeling av arbeidstid.

I dette tilfellet får den ansatte muligheten til å bestemme start, slutt og lengde på arbeidsdagen, men underlagt den obligatoriske implementeringen av etablerte arbeidsstandarder og underlagt det normale løpet av produksjonsprosessen.

Denne tilnærmingen lar deg oppnå maksimal kombinasjon av interessene til den ansatte med interessene til produksjon. Den vanligste formen for slike insentiver er en fleksibel, eller rullende, tidsplan.

En slik tidsplan lar deg velge det mest praktiske tidspunktet for den ansatte å starte og avslutte arbeidet. Det lar arbeideren selv velge intensiteten i arbeidet sitt, å danne en kombinasjon av perioder med det mest og minst intensive arbeidet som er praktisk for ham, og å velge arbeidstempoet selv. Og alt dette tar hensyn til arbeidsgiverens interesser.

Ved bruk av glidende arbeidsplaner er direkte tidsstimulering også mulig basert på opprettelse og bruk av en tidsbank. I dette tilfellet forsvinner ikke tiden arbeidet for en viss regnskapsperiode, men går til den personlige kontoen til den ansatte eller til det offentlige fondet for ekstra arbeidstid. Den akkumulerte arbeidstiden lar deg gi, om nødvendig, fri, ferier, nedbetale gjeld og lignende. Det er viktig å gi rett til å arbeide i fri modus til avanserte arbeidere, bevisste, organiserte og disiplinerte.

Når du bruker en fleksibel eller glidende arbeidsplan, er det svært viktig å huske behovet for å overholde arbeidstiden fastsatt av arbeidslovgivningen.

En annen viktig form for personalstimulering gjennom ikke-standard organisering av arbeidstiden er arbeidstidsreduksjon.

Redusere arbeidstiden.

Vi snakker om muligheten for å forkorte arbeidsdagen (uken) på grunn av tidsbesparelsen som følge av høyproduktiv arbeidskraft. Bruken av denne teknikken fører til en reduksjon i ikke-produksjonskostnader, en økning i personells interesse for å forbedre produktkvaliteten og redusere tap av arbeidstid.

I følge sosiologiske undersøkelser utgjør ineffektiv bruk av arbeidstid, det vil si nedetid, en fjerdedel av arbeidstiden. Mange eksperter mener at det er mer lønnsomt for bedriften å la ansatte forlate arbeidet i forkant enn å betale dem for nedetid.

Men med denne formen for oppmuntring er det nødvendig å ta hensyn til det planlagte arbeidstidsfondet.

Planlagt arbeidstidsfond skal beregnes for året fremover.

Grunnlaget for beregningen er arbeidslovgivning, som angir varigheten arbeidsuke for normale (40 timer), skadelige (36 timer) og spesielt skadelige arbeidsforhold (30 timer), samt reduksjon av arbeidsdagen før helligdager.

Ved beregning av planlagt tidsfond tas det hensyn til arbeidslovgivning og tariffavtale som inneholder bestemmelser om reduksjon av arbeidsdagen til ammende mødre og ungdom, varigheten av neste ferie, bestemmelse av studieferie og vilkårene for fravær. fra jobb med tillatelse fra administrasjonen av familiære årsaker (bryllup, begravelse, etc.). ).

Det tas hensyn til tap av arbeidstid på grunn av sykdom, som faktisk finner sted.

Det utvikles tiltak for å bedre arbeidsforhold og sikkerhet.

Basert på opplysningene som er oppført, utarbeides en planlagt arbeidstidsbalanse for året (se tabell).

Dersom virksomheten har jobber med skadelige og spesielt skadelige arbeidsforhold, utarbeides det ytterligere to balanser, der arbeidsdagens nominelle lengde settes til en syv- eller femtimers arbeidsdag med en femdagers arbeidsuke. .

Helger og helligdager fastsettes i henhold til gjeldende lovverk i henhold til kalenderen for det planlagte året. Den planlagte ferievarigheten beregnes som det aritmetiske gjennomsnittet for alle kategorier ansatte. Hvis balansen av arbeidstid kun er utarbeidet for arbeidere, beregnes gjennomsnittlig ferielengde kun for arbeidere med normale eller skadelige arbeidsforhold.

Årlig planlagt balanse av arbeidstid for én gjennomsnittlig arbeider

Indeks	Enhet	Mengde
Kalenderfond for arbeidstid
Helger og helligdager
Nominelt arbeidstidsfond (art. 1 - art. 2)
Planlagt fravær fra jobben:
a) helligdager
b) syk
c) annet fravær
Planlagt arbeidstidsfond (art. 3 - art. 4)
Nominell arbeidstid
Planlagt reduksjon av arbeidsdagen:
a) ammende mødre
b) tenåringer
Planlagt arbeidstid (Art. 6 - Art. 7)
Planlagt arbeidstid per år (Art. 5 - Art. 8)

Ved utgangen av året utarbeides årets faktiske arbeidstidsbalanse, siden det er mulig med tap av arbeidstid i heldags og i skift.

Det er også nyttig å ta i betraktning at det er mulig å oppmuntre til den sparte tiden både umiddelbart, det vil si umiddelbart etter de vellykkede handlingene til den ansatte, og etter en tid, det vil si på et tidspunkt som er praktisk for den utmerkede ansatte. Det er også viktig å huske på at beslutningen om å gi fritid først og fremst bør tas av de oppmuntrede arbeidstakernes direkte arbeidsledere.

Til tross for anerkjennelsen av den høye verdien av fritidsfaktoren som et arbeidsincentiv, er ikke russiske gründere så villige til å bruke den. De ønsker ikke å ha ytterligere organisatoriske problemer, og frykten for å forstyrre produksjonsrytmen og tidsfrister for utførelse av ordre påvirker også. Å bruke denne metoden for mange ser for ekstraordinært ut.

Men fleksibilitet i å definere arbeidsplaner er veldig viktig. Blant måtene å møte behovene til familien der moren jobber, bruker moderne utenlandske organisasjoner følgende:

registrering av mødre i et selskap med deltidsarbeid;
opprettelse av "utskiftbare" stillinger (der arbeidende mødre kan erstatte hverandre uten at det går på bekostning av produksjonen).

I løpet av de siste årene har ideen om å lage en "flytende" timeplan blitt populær, noe som innebærer introduksjon av ulike skalaer for ansattes ansettelse: noen ansatte begynner å jobbe tidlig og avslutter det tidlig, mens den andre delen starter sent og slutter sent, sparer rundt seks timers tid midt på arbeidsdagen, når alle ansatte er til stede. En "flytende" timeplan i bedriften er svært viktig for familier der begge foreldrene jobber: de kan planlegge arbeidet slik at minst en av dem er hjemme når barna har fri. For Russland ser den "flytende" timeplanen ut til å være effektiv, siden begge foreldrene jobber i nesten alle familier, og barna blir overlatt til seg selv etter endt skolegang.

Derfor vurderte vi mulige alternativer for organisering av ikke-standard arbeidstid.

Som våre studier har vist, kan slike moduser og metoder for deres anvendelse være svært forskjellige. Mange av dem er ikke bare akseptable, men også ønskelige for bruk i arbeidet til våre bedrifter. Men muligheten for bruk er ennå ikke en indikator på effektivitet.

La oss vurdere hvor effektiv metoden for å organisere ikke-standard arbeidstid er som et insentiv for å øke avkastningen, eller effektiviteten, til ansatte.

Effektivitet av å bruke hver individuell arbeidstaker avhenger av hans evne til å utføre de nødvendige funksjonene og av flid (motivasjon) som disse funksjonene utføres med, som kan representeres matematisk som følger: resultat = F (evne, flid). I dette tilfellet betyr evne at den ansatte har de nødvendige faglige ferdighetene til å utføre sine funksjoner, tilstrekkelig fysisk styrke og utholdenhet, rask vidd, felles kultur etc.

En ferdighet å utføre faglige oppgaver er ikke nok til å nå organisasjonens mål: uansett hvor kvalifisert en ansatt er, avhenger produktiviteten hans også av ønsket om å jobbe eller motivasjonen til å jobbe. Kun en kombinasjon av sterk arbeidsmotivasjon og faglig fortreffelighet gi resultater.

Mange faktorer påvirker en persons motivasjon: belønning, evaluering, Profesjonell utvikling og utsikter for faglig vekst, nivået på generell kultur. En ansatts evne til å utføre profesjonelle oppgaver bestemmes av:

potensialet han har når han blir med i organisasjonen;
profesjonell opplæring som han mottar i organisasjonen;
hans fysiske og moralske tilstand, som avhenger av en rekke faktorer, inkludert arbeidstiden og mengden av materiell godtgjørelse;
vurderingen som en ansatt mottar fra en organisasjon, enten det er en formell vurdering eller daglige instruksjoner fra en leder.

Følgelig består personalledelse (som sikrer de nødvendige kvalifikasjonene og motivasjonen) i utvelgelse og oppbevaring av personell, dets yrkesopplæring og utvikling, evaluering av aktivitetene til hver av de ansatte når det gjelder å oppnå organisasjonens mål, noe som gjør det mulig å justere oppførselen hans, godtgjørelsen (det er på dette stadiet at ikke-standard arbeidstid brukes).

Som du kan se, kan organisering av ikke-standard arbeidstid fungere både som en motivasjon for personalet og som oppmuntring. Med andre ord, denne metoden organiseringen av personellarbeidet inntar en viktig plass i det totale arbeidsvolumet til organisasjonen.

En spesiell rolle i personalledelse spilles av prosessen med å organisere arbeidstiden, som direkte påvirker produksjonsatferden.

Med alle de forskjellige organisasjonene som finnes i Moderne samfunn, og hvilke typer aktiviteter de er engasjert i, kan man lett se at funksjonene vi har nevnt ovenfor er tilstede i aktivitetene til hver av dem. I arbeidet med menneskelige ressurser løser hver organisasjon de samme grunnleggende oppgavene, uavhengig av de spesifikke aktivitetene.

For det første tiltrekker hver organisasjon de menneskelige ressursene som er nødvendige for å nå sine mål, det vil si ansatte. Metoder for valg av ansatte avhenger av organisasjonens art og forhold.

For det andre, uten unntak, gjennomfører organisasjoner «opplæring» av sine ansatte for å forklare oppgavene de står overfor og bringe deres ferdigheter og evner i tråd med disse oppgavene. Ordet «opplæring» er i anførselstegn fordi virkningen av en organisasjon på ansatte kan ha mange former, fra en ti-minutters briefing for gravere til et seks måneders integreringsprogram for fremtidige handelshøyskoleutdannede.

For det tredje evaluerer organisasjoner deltakelsen til hver av deres ansatte i å nå sine mål. Vurderingsformene er like forskjellige som typene organisasjoner - det kan være takknemlighet til gradene, forfremmelse, tildeling av neste kategori, årlig sertifisering, gi mulighet til å velge arbeidstid osv.

Og til slutt belønner hver organisasjon i en eller annen form sine ansatte, det vil si kompenserer for tiden, energien, intelligensen som de pådrar seg mens de jobber for å nå organisasjonens mål.

Den vanligste og mest kjente formen for godtgjørelse er selvfølgelig pengegodtgjørelse, eller lønn, men som nevnt over er det ikke nok med én materiell godtgjørelse for ansatte, eller i det minste noen av dem. I dette tilfellet kan muligheten til å jobbe i henhold til timeplanen fastsatt av den ansatte selv også være en av godtgjørelsesformene.

Så, for å lykkes med å utvikle seg, må organisasjonen administrere utvalg, opplæring, evaluering, godtgjørelse og kommunikasjon, det vil si opprette, bruke og forbedre spesielle metoder, prosedyrer, programmer for å organisere disse prosessene. Sett i deres enhet, er metoder, prosedyrer, programmer menneskelige ressursstyringssystemer. Tradisjonelt skilles det mellom fire slike systemer, som tilsvarer hovedfunksjonene til personalledelse - rekruttering, opplæring og utvikling av personell, personalvurdering og avlønning av personell. Noen ganger er de to siste systemene kombinert til ett på grunn av deres nære gjensidige avhengighet. Og som en viktig komponent inkluderer disse to siste systemene muligheten for å organisere ikke-standard arbeidstid.

Dermed er denne måten å evaluere og belønne organisasjonens personell på en svært viktig faktor i ledelsen av organisasjonen som helhet.

Basert på denne tabellen kan følgende konklusjoner trekkes:

1. Organisering av ikke-standard arbeidstid kan tjene som en av formene for ansattes vurdering, og en av formene for personalinsentiver;

2. Organiseringen av ikke-standard arbeidstid kan være en komponent i det generelle området for ansattes motivasjon;

3. Som en integrert del motivasjonssfære ikke-standard arbeidstid kan være et av virkemidlene for å nå organisasjonens mål. Derfor er denne formen for personalledelse avgjørende for organiseringen av ledelsen som helhet.

En av de viktigste funksjonene til en leder, en leder av enhver rang, er å oppmuntre ansatte som er underordnet ham til å jobbe effektivt for å nå organisasjonens mål. For å utføre denne funksjonen kan lederen bruke mekanismene motivasjon og stimulering. Samtidig er strukturen av motivene til enhver person veldig kompleks, og å bygge en effektiv og balansert system insentiver er ikke lett. Det er viktig å tydelig forstå hva et motiv og insentiv er, hvordan de er forskjellige, og hvilke prinsipper som bør følges i motivasjon og stimulering. arbeidskollektiv.

Denne artikkelen tar for seg problemene ovenfor.

Begrepet motiv og motivasjon

Som allerede nevnt, på ansattes arbeidsaktivitet(det vil si at han utfører visse hensiktsmessige operasjoner, stivt fiksert i rom og tid) kan påvirkes av motivasjon og stimulering. Vurder disse konseptene mer detaljert og start med motivasjon.

motiv (fra lat. "motivatio" - "bevegelse") - en bevisst indre motivasjon av en person til enhver handling.

Motivasjon- prosessen med å indusere en person til enhver aktivitet for å oppnå visse mål.

Motivasjon og motivasjon er forskjellige begreper! Motiv er motivasjon, motivasjon er prosessen med motivasjon.

Motivasjon studeres av ulike teorier, som kan deles inn i to store grupper av teorier om motivasjon:

2) Prosess teorier om motivasjon- studere atferden til individet, hva som forårsaker denne eller den atferden, støtter den og stopper den (forventningsteorien til Vroom, teorien om motivasjon til L. Porter-E. Lawler, etc.). Pro →

Typer motiver i arbeidsaktivitet og typer ansattes motivasjon

Motivene i arbeidsaktiviteten til en ansatt er mange og varierte. Det er alltid mange av dem. Sammen danner de en motivasjonsstruktur. Kunnskap om motivasjonsstrukturen gjør at lederen kan utvikle og/eller velge verktøy (insentiver) for ytre påvirkning på den ansatte.

Motiver kan klassifiseres iht ulike kriterier. Motiver er :

biologisk og åndelig;
ekstern og intern;
personlig og offentlig;
kortsiktig og bærekraftig;
bevisst og ubevisst.

Typer motiver i arbeidsaktivitet :

flokkmotiv - behovet for en ansatt å være i et team, å føle tilhørighet til noe felles;
motivet for uavhengighet - ønsket om innovasjon, risiko, nye aktiviteter;
motivet for selvbekreftelse er utførelse av komplekst arbeid, som bare høyt kvalifiserte arbeidere kan gjøre eller lederposisjon gi en følelse av betydning og viktighet;
stabilitetsmotiv - preferanse for pålitelig arbeid, med stabil lønn, sosiale fordeler og garantier;
motivet for å skaffe seg en ny er valget av en jobb som kan gi muligheter for å utvide erfaring, tilegne seg kunnskap, forbindelser, karrierevekst, etc.;
konkurranseevne motiv - ønsket om å konkurrere med andre ansatte om statusen som den mest suksessrike, kreative, hardtarbeidende, intelligente, etc.

Dette verket er lisensiert under Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0)-lisensen. Navngivelse: Cmapm på commons.wikimedia.org

Hall of Fame- et av verktøyene for ikke-materiell motivasjon av ansatte, appellerer til motivene konkurranseevne, selvbekreftelse, anerkjennelse.

Samtidig kan enkelte typer ansattes motivasjon skilles ut.

Type motivasjon- bærekraftig orientering av den ansatte for å møte en bestemt gruppe behov.

Hovedtypene for ansattes motivasjon:

1. Orientering mot immaterielle verdier ( sosial betydning av arbeid, interesse for arbeid, selvutvikling).

2. Orientering til materielle verdier ( lønn, bonuser, fordeler).

3. Balansert motivasjon ( den ansatte fokuserer på immaterielle verdier, men glemmer ikke lønn og goder).

Det er veldig vanskelig å styre motivasjonen til ansatte, å påvirke motivene deres. En enklere mekanisme for å påvirke arbeidsstyrken ligger i bruken av insentiver.

Incentiv, stimulering og typer insentiver

Nært beslektet, men likevel forskjellig fra begrepet motiv, er begrepet stimulus.

Stimulus (fra lat. "stimulus" - metallspissen av en stang som brukes til å drive okser) - ytre påvirkning på en person eller en gruppe mennesker, med sikte på å indusere et resultat.

Det er viktig å forstå at mens et motiv er en indre motiverende kraft, er en stimulans alltid en ytre motivasjonsfaktor. Alle ansatte reagerer på sin egen måte på de samme insentiver, avhengig av deres interesser, evner, forventninger, mål, motiver. Effekten av virkningen av insentivet vil være jo høyere, jo mer samsvarer det med de interne motivene til den ansatte.

Stimulering- prosessen med å påvirke den ansatte, gjennom faktorer eksternt miljøå øke sin arbeidsaktivitet.

Klassifisering av hovedtyper av insentiver for ansatte

1. Økonomiske insentiver:

a) penger:

lønn;
bonuser og godtgjørelser;
erstatning osv.

b) ikke-monetære (ytelser - en pakke med sosiale ytelser):

kuponger til sanatorier;
helsevesen og forsikring;
skolepenger betaling;
levering av tjenesteboliger;
betaling av transportkostnader.

2. Ikke-monetære insentiver:

a) sosialt:

mulighet for karrierevekst;
prestisjen til arbeidet;
kommunikasjon i team.

b) moralsk:

respekt for profesjonalitet;
hedersbevis, diplomer og titler.

c) kreativ:

muligheten for selvrealisering og selvutvikling;
kreativt og interessant arbeid.

Grunnleggende prinsipper for ansattes insentiver

For at insentiver skal være effektive, må lederen overholde en rekke visse insentivprinsipper:

1. Tilgjengelighet– Det skal brukes insentiver til alle ansatte, alle skal ha tilgang til dem.

2. Gradalitet- godtgjørelsen må økes gradvis, jevnt, slik at den ansatte ikke får en urimelig stor belønning av gangen.

3. Oppfattbarhet- insentivet skal være meningsfullt og håndgripelig for den ansatte.

4. Kombinasjon av materielle og ikke-materielle insentiver- det er nødvendig ikke bare å gi ut bonuser, men også å rose ansatte for flid og profesjonalitet.

5. Minimer gapet mellom resultatene av arbeidet og godtgjørelsen for det. Jo raskere arbeideren får betalt for arbeidet sitt, jo bedre. Så han vil tydelig forstå forholdet mellom arbeidet hans og godtgjørelsen.

6. Politikken for gulrøtter og pinner. I tillegg til insentiver er det i noen tilfeller hensiktsmessig å bruke anti-stimuli. Ikke bare bonuser for å overskride planen, men også bøter for ikke å oppfylle den.

Interessant nok virker ikke insentiver alltid. Det skjer at til tross for all innsats fra lederen for å stimulere ansatte, er effekten av handlingene hans null. Her er bare noen av de mulige årsaker til at insentiver ikke virker:

1. Mangel på motivasjon. Hvis en ansatt ikke er motivert for å oppnå et resultat, vil ingen insentiver få ham til å jobbe raskere og bedre.

2. Uoverensstemmelse mellom insentivet og arbeidstakerens behov. For eksempel er en ansatt absolutt ikke ambisiøs og bryr seg ikke om han kommer på hederslisten eller ikke. Samtidig ville han vært fornøyd med lønnsøkning. Men lederen snakker bare om konkurransen om månedens beste medarbeider og ikke et ord om prisen ...

3. Vanedannende. Hvis bonuser gis ofte og regelmessig, blir arbeiderne snart vant til dem. Bonusen oppfattes ikke lenger som en oppmuntring, men ses på som en selvfølge tilleggsbetaling.

4. Uforståelighet av insentivsystemet. Hvis ansatte ikke tydelig forstår hvilke indikatorer de blir stimulert og hvordan samme bonus beregnes, vil det være liten mening med insentiver. Misnøye vil begynne i teamet - alle vil tro at de jobber på samme måte eller mer enn kollegene, men de får mindre.

Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet kort

Mange faktorer påvirker de ansattes prestasjoner. Dette er klimaet, og arbeidsforholdene (fuktighet i rommet, lysnivå, temperatur osv.), og mengden lønn, og relasjoner i teamet og med overordnede, og mye mer.

Arbeidsaktivitet- utførelsen av ansatte i bedriften av visse hensiktsmessige operasjoner, stivt fastsatt i rom og tid.

Effektiviteten av arbeidsaktiviteten til ansatte bestemmes av motivasjon og stimulering.

motiv- en bevisst indre motivasjon av en person til noe.

Motivasjon- prosessen med indre motivasjon for noe.

Alle teorier om motivasjon er delt inn i 2 grupper:
1) Innhold- vurdere menneskelige behov (for eksempel Maslows behovspyramide).
2) Prosedyremessig- studere oppførselen til et individ (for eksempel Vrooms teori om forventninger).

Motiver er: biologisk og åndelig, ytre og indre, personlig og sosial.

Stimulus- ytre påvirkning på en person eller en gruppe mennesker, med sikte på å indusere et resultat.

Stimulering- prosessen med ekstern påvirkning på arbeidstakeren for å øke hans arbeidsaktivitet.

1. Økonomiske insentiver:

a) kontanter (lønn, bonuser);

b) ikke-monetær (kuponger, bedriftsboliger, fordeler).

2. Ikke-monetære insentiver:

a) sosial ( karriere, kommunikasjon i et team);

b) moralsk (respekt, diplomer);

c) kreativ (muligheten for selvrealisering, kreativt arbeid).

Grunnleggende prinsipper for insentiver:

1. Tilgjengelighet av insentiver for alle ansatte.

2. Den gradvise økningen i godtgjørelsen.

3. Oppfattbarhet av stimuli.

4. Kombinasjon av materielle og immaterielle.

5. Minimere gapet mellom ytelse og godtgjørelse.

6. Politikken for gulrøtter og pinner.

Kompetente insentiver for ansatte, tatt i betraktning deres motiver, vil tillate lederen å oppnå høy ytelse av arbeidsstyrken og deres interesse for å nå organisasjonens mål.

Last ned et jukseark om motivasjon og stimulering:

Galyautdinov R.R.