Kunnskap, ferdigheter og evner til mennesker er de mest etterspurte ressursene i vår tid. For å mestre disse elementene fullt ut, trenger spesialister tiår. Et stort antall bransjer bruker tverrfaglige tilnærminger, mens de utfører ikke én, men flere oppgaver samtidig. Bedrifter samler opp erfaring som kan lagres i et kompetansesenter. Dette er en spesiell avdeling av bedriften. Det vil bli diskutert i detalj i vårt materiale.

Kompetansesenter – hva er det?

I moderne økonomisk system informasjon er det mest verdifulle produktet. For produksjonen er det nødvendig med kunnskap - en spesiell ressurs som må akkumuleres. Optimalisering og bruk av mennesker er de viktigste prosessene innen organisasjonsledelse.

Informasjon, som enhver annen ressurs, har flere problemer. Informasjon og kunnskap kan gå tapt. For bedrifter er dette alltid en fiasko: teamet blir oppløst, ansatte slutter eller endrer planer. Ofte er tap av informasjon fylt med tap Penger, tid og, verst av alt, mål.

Løsningen av det angitte problemet er forbundet med opprettelsen av kompetansesentre. Denne myndigheten er engasjert i systematisk innsamling av den viktigste kunnskapen, dokumenterte ferdighetene eller evnene. Den tilgjengelige informasjonen fordeles blant spesialister. Dette sikrer optimal bruk av menneskelige ressurser i én organisasjon.

Et kompetansesenter er en spesiell type strukturelement i en virksomhet. Den kontrollerer en eller flere viktige bransjer. Takket være kompetent myndighet akkumuleres relevant kunnskap, og det søkes også etter måter å løse problemer på.

Ideen om kompetansestyringssentre er ikke ny. I en eller annen grad implementeres det av vitenskapelige og tekniske informasjonsavdelinger, samt arkiver, kvalitets- og standardiseringsgrupper osv. Videre vil vi imidlertid snakke om en instans hvis aktivitet er integrering av kunnskap, ekspertarbeid, moderniseringsprosesser, etc. Av spesiell betydning her er ikke engang informasjon, men helheten sosiale forbindelser som danner kunnskap.

Struktur av faglige kompetansesentre

Funksjonaliteten og strukturen til de kompetente myndighetene avhenger av den definerende oppgaven som organisasjonen blir bedt om å løse. Dermed er fire typer sentre mest kjent. De kan fungere både separat og som en del av et enkelt system.

Det første kompetansesenteret er organet for innsamling og lagring av beste praksis. Hovedoppgavene i denne instansen er akkumulering, formalisering og formidling av beste praksisprøver i virksomheter. Senterets spesialister finner og analyserer hovedprosessene, gir anbefalinger av teknisk karakter og danner standarder for bruken av dem. Det utvikles også programmer for å administrere integrasjonsprosesser og gjøre visse endringer i dem.

Akkumulering av beste praksis kan være relatert til salgsteknikker, levering av konsulenttjenester, arbeid med kunder, produktutvikling, prosjektledelse, etc. Spesialiserte kompetansesentre knyttet til akkumulering av fortreffelighet er de enkleste å utvikle og anvende i styringssystemet.

Den andre typen kompetente myndigheter er knyttet til dannelsen av teknologiske standarder. Slike sentre får viss kunnskap, men det legges vekt på deres tekniske komponent - utviklingen programvare og valg av passende utstyr. Spesialister standardiserer og generaliserer prosesser på én enkelt teknologisk plattform.

Distribuerte tjenester er den tredje typen sentre Oppgaven til en slik enhet er ressursbruken til teamene som deltok i prosjektet. Personalet er forpliktet til å støtte en rekke kunnskapsstyringsinitiativer, inkludert produktopplæring, programvareevaluering og mer. Distribuert tjeneste er en av de mest brukte modellene i Vesten.

Endelig den siste strukturelt element kompetanseorgan - en enhet for sentralisert tjeneste. Den har sitt eget budsjett og sett med kostnadsdekningsmetoder. Et slikt senter følger med et betydelig antall prosjekter, utvikler krav og standarder for informasjon og tekniske delsystemer, og fremmer også utveksling av kunnskap i bedriften. Når du velger en slik modell, anbefales det å utføre en grundig diagnose organisasjonskultur bedrifter, evaluere denne policyen og prosedyrene som implementeres.

Oppretting av kompetansesentre

Hvordan danne den optimale typen kompetent myndighet i bedriften? Til å begynne med bør du innse at hver av de ovennevnte organisasjonsformer har sine egne fordeler og ulemper. Før du begynner å lage en kropp, må du riktig formulere målene og forventningene til arbeidet til den eksisterende enheten. Først da bør en spesifikk strategi utvikles.

Noen ganger kan kompetanseutviklingssentre oppstå spontant. Dette er basert på forrige profesjonell aktivitet utøvere, deres foreninger, interessegrupper og andre formelle og uformelle strukturer i hele dannelsesprosessen.

Den mest relevante tilnærmingen for å skape et kompetansesenter er top-down-strategien. Den dominerende rollen her vil gå til daglig leder - personen som skal begynne å flytte prosjektet mot målet. Det vil alltid være mange mennesker, prosesser og teknologier i sentrum av en integrasjonsstrategi, selv om det er mange dimensjoner. En integreringsstrategi må jevnlig gjennomgås opp mot organisatorisk entreprenørskap, outsourcing, partnerstøtte, finanspolitikk, valg av standarder og så videre.

Problemer med organdannelse

Organiseringen av et kompetansesenter er i de fleste tilfeller forbundet med et betydelig antall problemer. Hvilke vanskeligheter kan oppstå i veien for dannelsen av kompetente myndigheter? De vanligste problemene bør listes opp.

Den første er mangelen på ressurser og tid. Innsamling av ressurser i mange virksomheter kan fungere som en valgfri snarere enn en kjerneaktivitet. I denne forbindelse har mange eksperter rett og slett ikke tid til å engasjere seg i innsamling av kunnskap eller utveksling. Det er også det motsatte problemet, når det er tid til å samle materiale, men det er ikke nok materiale i seg selv. For å gjennomføre opplæring, delta på konferanser eller implementere IT, kreves det en viss mengde ressurser, som kanskje ikke er nok i bedrifter.

Det neste problemet er knyttet til mangelen på riktig ledelsesmessig oppmerksomhet. Ledere er oftest kun opptatt av prosessen med å nå sine egne operasjonelle mål. De har ikke riktig mengde kunnskap om tingenes tilstand i kompetansesenteret. Arbeidsproduktivitet, så vel som akkumulering av erfaring, vil være umulig under slike forhold.

En annen vanskelighet ved dannelsen av kompetente myndigheter er knyttet til intern konkurranse. Innenfor en organisasjons grenser kan det oppstå barrierer i utveksling av kunnskap mellom eksperter fra ulike avdelinger. Løsningen på problemet vil være organiseringen av arbeidet til praktiske fellesskap, der entusiaster vil introdusere kunnskapen til tredjeparter.

En aldrende arbeidsstyrke er en av de vanligste hindringene for opprettelsen av kompetanseorganer. Hvis en ekspert tar en velfortjent hvile om et år eller to, er det usannsynlig at han begynner å samle informasjon. En annen vanskelighet er mangelen på entusiasme og nye perspektiver. Fremveksten av nye ideer og relevante konsepter vil bli ekstremt usannsynlig.

Til slutt er det siste store problemet mengden av foreldet kunnskap. Organisasjonen degraderer hvis den ikke tenker innovativt og finner på noe nytt.

Fordeler med et kompetansesenter

Hva er rollen og betydningen til kompetente myndigheter? Kan man få noen fordeler av dem? Disse spørsmålene stilles i økende grad av representanter for ulike organisasjonsstrukturer. Fordelene ved sentrene for utvikling av faglig kompetanse finnes, og de er betydelige. Slike enheter samler inn nøkkelkunnskap gruppere og organisere dem.

Kompetansesentre overvåker den kompetente og regelmessige produksjonen av kompetanse, tillater ikke personer og prosjektteam å spre seg. Arbeidet til institusjonene under vurdering vil tillate å oppnå betydelige økonomiske besparelser, samt eliminere duplisering av funksjoner og prosesser. Gjenbruk av kunnskap vil sikres, og som et resultat, optimalisering av prosjektgjennomføring, kompetent ressursbruk og forvaltning av disse. Dette vil frigjøre eksperters tid til konsultasjoner, og selskapet vil kunne yte tjenester til et større antall søkere.

I Vesten har kompetansesentre lenge vært integrert i styringssystemet, de er blitt en integrert del av det. Tredjepartskonsulenter leies inn for mye penger, og antallet konsulentfirmaer vokser. Alle samarbeider med ulike virksomheter, eller er en del av deres struktur.

I Russland går imidlertid mange bedrifter glipp av en betydelig fordel, fordi de selv kunne selge kunnskapen sin til andre. Det er derfor innenlandske spesialister bør tenke på å samle den beste erfaringen - et av trinnene mot innføringen av mer ambisiøse kunnskapsstyringsprogrammer. Ofte er begrepet beste opplevelse definert som mest effektiv metode utføre en bestemt jobb eller prestasjon nyttig informasjon. Slik kunnskap er ikke konsentrert i dokumenter, men i hodet til menneskene selv.

Kompetansesentre har som mål å dele kunnskap, analysere organisasjonskulturen i bedriften og øke motivasjonen til ansatte. Suksessene og vanskelighetene til det pågående prosjektet bestemmes i stor grad av organisasjonskulturens form og etablert praksis for gruppearbeid.

Funksjoner til kompetansesentre

Myndighetene som vurderes utfører oppgaver knyttet til akkumulering av kunnskap og utveksling av kunnskap innen et bestemt forretningsområde. Så et enkelt regionalt kompetansesenter er i stand til å utøve følgende krefter:

• En refleksjon av den nåværende tilstanden til organisasjonskunnskapsledelse. kunnskapskart, bedriftsekspertark (såkalte gule sider), håndtering av interne og eksterne henvendelser, og mye mer.
• Gjør skjult og individuell ekspertise til formell dokumentasjon som er tilgjengelig for flertallet av ansatte.
• Kontinuerlig forbedring av kvaliteten på ekspertarbeid og opprettholdelse av en ledende posisjon i et bestemt område av markedet.
• Se etter endringer i globale trender og teknologier.
• Gi beskrivelser av kunnskap om prosjektresultater, konvertere dem til det mest passende formelle dokumentet (suksesshistorier, overordnet erfaring, database, etc.).
• Formidling av kunnskap som ble samlet inn av senteret til andre avdelinger i bedriften.
• Forvaltning av bedriftens kunnskapsbaser, deres indeksering og katalogisering.
• Sikre høykvalitets og effektive kommunikasjonsforbindelser mellom spesialister og eksperter.
• Opprettelse, bruk og beskyttelse av immaterielle rettigheter til bedriften.
• Omsorg for endring av profesjonelle generasjoner, regelmessig opplæring av unge ansatte, overføring av erfaring til nykommere fra ekspertpersoner.

Det bør huskes at hvert selskap har sine egne interesser og prioriteringer. Til tross for forskjeller i erfaring, mål og aktivitetsområder, er bedrifter gradvis i ferd med å innse verdien av intellektuelle eiendeler. Det opprettes spesialiserte kompetansesentre som bidrar til å nå de målene som er satt ved å samle verdifull erfaring.

Typer kompetanse

Etter å ha behandlet dannelsen og prinsippene for organisering av kompetansesentre, bør vi gå videre til selve kompetansen. Så de kaller en viss sirkel av noens krefter eller problemer som en person kan være godt klar over. Det er fire typer kompetanse.

Bedriftskompetanse er akseptert i bedrifter. De er de samme for enhver stilling og hjelper for eksempel til å jobbe effektivt i et team. Settet med fullmakter eller problemstillinger av denne typen er typiske for små regionale kompetansesentre.

Den neste gruppen av elementer kalles ledelse. Det inkluderer kompetanse, hvis tilstedeværelse hjelper bedriftsledere til å oppnå sine mål. Her bør man fremheve evnen til å effektivt løse sine problemer, evnen til kompetent å planlegge sitt arbeid, kontrollere tjenesteprosessen, ta beslutninger selvstendig, generere nye ideer, svare på endringer i situasjonen, etc. Ledergruppen er typisk for store organisasjoner og omfattende, føderale kompetansesentre.

Den tredje gruppen av kompetanser kalles profesjonell. Dette inkluderer elementer som kan gjelde for enkelte stillingsgrupper. Dette er for eksempel salgskunnskaper, produktkunnskap, forståelse av detaljhandelen som markedssegment m.m.

Den siste gruppen av kompetanser kalles personlig. Dette inkluderer ulike aspekter, som inkluderer individuelle prestasjoner og verdivurderinger om resultatene. Dette er for eksempel aktivitet, disiplin, lederskap, høy grad av selvorganisering, økt tilpasningsevne, evne til å arbeide med omfangsrik informasjon, analytiske ferdigheter, initiativ, håndterbarhet og mye mer.

Ethvert senter for informasjonskompetanse inneholder flere elementer fra hver presentert gruppe.

Innsamling og systematisering

Kompetanseteknologisentre skiller tre typer kunnskap og ferdigheter, systematisert avhengig av forekomstgrad. Den første gruppen av grunnstoffer kalles naturlige. Dette er de grunnleggende egenskapene gitt til en person fra fødselen. Her kan du trekke frem åpenhet, omgjengelighet, karisma og mye mer.

Den andre gruppen av kompetanser kalles ervervet. Dette inkluderer ferdigheter, evner og kunnskap som en person var i stand til å tilegne seg basert på tidligere erfaring. Spesielt er det evnen til å planlegge.

Til slutt kalles den tredje gruppen av kompetanser adaptive. Dette inkluderer egenskapene som gjør at en nyansatt kan oppnå de utpekte oppgavene så raskt som mulig i en ny.Her bør man fremheve de følelsesmessige egenskapene til en person som ikke kan eies fra fødselen. De utvikles over tid, det vil si på en fenotypisk måte.

I ulike kompetansesentre er også bestemmelsene om kunnskap og ferdigheter forskjellige, og derfor bør følgende klassifisering diskuteres. I denne saken ferdigheter, evner og kunnskap varierer i grad av kompleksitet. De er delt inn i enkle, terskel, differensierende og detaljerte.

En enkel gruppe inkluderer en enkelt liste over kunnskap, ferdigheter eller evner som er observert i menneskelige handlinger. Terskelgruppen omfatter informasjon som er nødvendig for å få tillatelse til å utføre arbeid. En detaljert gruppe består av flere informasjonsnivåer, hvor antallet bestemmes av formålet med å bruke en bestemt organisasjonsmodell. Dermed inkluderer føderale kompetansesentre fra fem til flere dusin nivåer, og regionale sentre - ikke mer enn fem. Til slutt er den siste, differensierende gruppen rettet mot å identifisere atferdsegenskaper som gjør det mulig å skille de beste ansatte fra utenforstående.

Enhver vurdering av kunnskap og ferdigheter bør utføres under forutsetning av at resultatene av testen ikke lagres i lang tid. Den nye prosedyren må implementeres om ett år, maksimalt to. For dette formål er det flere interregionale kompetansesentre i Russland som tillater regelmessig verifisering og systematisering av informasjon om ansatte.

Kompetansemodeller

Arbeidsgiveren eller hans representanter utarbeider en profil for hver ansatt, som er oppsummert i enkelt system kriterier. Privat eller offentlige sentre kompetanser utgjør en pakke med informasjon om hver person. For å gjøre dette tar de hensyn til følgende faktorer:

• måter å oppnå den ansattes mål på;
• hvilke egenskaper hjalp den ansatte til å oppnå positive resultater;
• hva som kreves av den ansatte.

Eventuelle kompetanser angitt i profilen til ansatte bør rangeres så mye som mulig i prioritert rekkefølge. De bør deles inn i dur og moll, samt ønskelig og nødvendig.

Hver type kompetanse skal være målbar, formalisert, forståelig, strukturert, relevant og fleksibel. Fleksibilitet bør vises i regnskapsføringen av alle mulige endringer.

Føderale kompetansesentre gir generelle ordninger profildannelse. Så de kan bestå av følgende elementer:

• klynge av profesjonell kompetanse - et sett med innbyrdes relaterte kunnskaper, ferdigheter og evner, som er forent av en viss homogenitet;
• kompetansenivå;
• spesifikk kompetanse;
• atferdsindikatorer.

Dermed er hver kompetanse et sett med visse psykologiske og atferdsmessige indikatorer. De er kombinert til nivåer og blokker, men avhenger av det semantiske volumet. Totalt antall nivåer kan være forskjellige - alt avhenger av type organisasjon og den bygde kompetansemodellen.

Det skal også bemerkes at kompetansen bør ha en enkel og kortfattet tittel, for eksempel:

• ta beslutninger;
• personlig utvikling;
• relasjonsledelse.

De eksisterende klyngene kan deles inn i fire områder: handlinger og interaksjoner (arbeid for å oppnå resultater og knytte bånd til mennesker), intellektuell aktivitet (arbeid med informasjon) og strategiutvikling.

Relevans av kompetansesentre

I praksis blander mange HR-fagarbeidere sammen begreper som «kompetanse» og «kompetanse». I det første tilfellet snakker vi om evnen som gjenspeiler de spesifiserte atferdsstandardene som kan føre til ytelse på jobben. Oppnåelse av et visst nivå av arbeidsresultater tolkes som kompetanse.

Det skal også nevnes at det i dag finnes mange definisjoner på begrepet «kompetanse». Eksperter har identifisert to tilnærminger:

• Europeisk, som er en beskrivelse av forventede arbeidsresultater og oppgaver;
• American, hvor kompetanse er en beskrivelse av en ansatts atferd. Arbeidstakeren må vise riktig oppførsel, og som et resultat oppnå høye og effektive resultater i løpet av sine arbeidsaktiviteter.

På territoriet til CIS brukes definisjonen som en grunnleggende, i henhold til hvilken kompetanse er personlige evner og egenskaper, faglige ferdigheter og evner som gis til en ansatt for vellykket implementering av deres offisielle oppgaver. Her er det nødvendig å fremheve elementer som ledelse, kompetent planlegging, orientering mot mål og resultater, kommunikasjonsevner, tilpasningsevne til endringer, personlig utvikling, evnen til å sette klare mål og mål, generering og akkumulering av bestemte ideer, og mye mer.

Dermed er kompetanse en integrert del av den menneskelige personlighet. Spesielle kompetansesentre bidrar til å effektivt avdekke de ansattes evner.

Det er rimelig å gjennomføre aktiviteter for oppbygging og systematisering av kompetanse innenfor rammen av et eget organisasjonsstruktur- et kompetansesenter med ansvar for utarbeidelse og support av automasjonsløsninger, samt for levering av relaterte konsulenttjenester. Hovedmålet med slike sentre er å utdype og utvide kompetansen og resultatene av praktiske aktiviteter direkte knyttet til det innen automatiseringsfeltet.

Kompetansesentre deles etter formål i innovasjonssentre og industrikompetansesentre. Aktivitetene til førstnevnte er rettet mot å fremme løsningene til spesifikke produsenter, og sistnevnte er rettet mot å utføre arbeid eller levere automatiseringstjenester i en spesifikk bransje (industri). Denne separasjonen påvirker i betydelig grad resultatene av arbeidet, funksjoner og organisasjonsstrukturen til sentrene.

Kompleksiteten til teknologier og automatiseringsløsninger som tilbys av de største leverandørene har drevet dem til markedet gjennom opprettelse og utvikling av innovasjonssentre. Mange integratorbedrifter åpner innovasjonssentre basert på sine egne produksjonskapasitet og basert på deres økonomiske evner. Dette gjøres basert på den synergistiske effekten av reklame og produksjonsaktiviteter. Først begynner produksjonsbedriften å anbefale integratorselskapet som en bevist kilde til kompetanse i et bestemt nasjonalt marked. For det andre, på grunnlag av vårt eget innovasjonssenter, kan du utarbeide ulike konfigurasjoner av løsninger, som lar deg gjennomføre praktisk opplæring av ditt eget personell og redusere risikoen forbundet med mangel på erfaring i industriell drift av nye teknologier eller produkter .

Bransjekompetansesentre er et slags svar på kravet til en voksende og mer kompleks virksomhet: det er nødvendig å navigere i problemene med en raskt skiftende og mer kompleks kontor- og butikkproduksjon og kunne automatisere den, akkumulere og systematisere kompetanse i stadig større komplekse teknologier og automatiseringsverktøy, og har også en opplærings- og reproduksjonsskolerammer. Sentre for bransjekompetanse er delt inn etter type juridiske forhold med kunden internt og eksternt. Innenriks fokusert på å tilby tjenester inne stort selskap eller en gruppe selskaper (holding). I dette tilfellet er det tilrådelig å snakke om en spesifikk divisjon, muligens i form av en tilknyttet juridisk enhet som utfører funksjonene til et bransjekompetansesenter, hvis kunde er alle andre divisjoner i selskapet eller bedriften.

Når senteret for industrikompetanse «bestemmer» seg for å bli eksternt, det vil si at det går inn i fri økonomisk navigasjon, blir dets struktur, avhengig av kompleksiteten til oppgavene som løses, mer eller mindre lik strukturen til et tradisjonelt industriforskningsinstitutt som er i stand til å gjennomføre store industriprosjekter. I dette tilfellet er det hensiktsmessig å snakke om en uavhengig juridisk enhet, hvis rolle kunden er foretakene i en eller flere sammenkoblede bransjer, og arbeidet som utføres er preget av stor skala og høy kompleksitet.

Klassifisering av problemområder

Hele settet med problemer til interne kompetansesentre, som er direkte involvert i storskala automatisering av virksomheter, kan deles inn i tre kategorier: sosiopolitisk, organisatorisk og teknologisk. I hver kategori er det problemsituasjoner som er mer eller mindre typiske for de fleste store automatiseringsprosjekter.

Sosiopolitiske problemer er knyttet til mangelen på resultatet av kompetansesenterets arbeid til oppgavene senteret står overfor og den totale kostnaden ved å automatisere virksomheten i øynene til de ansatte i virksomheten selv. Sosiopolitiske problemer er de vanskeligste å overkomme av to grunner: de er massive og vanskelige å håndtere med teknologiske og administrative metoder. Følelsen av "meningsløshet" av aktivitetene som utføres av spesifikke utøvere og brukere i en automatisert virksomhet er en kraftig faktor i intern motstand mot endring.

Organisasjonsproblemer er problemer knyttet til ineffektiviteten av samhandling innenfor kompetansesenteret som en organisasjonsstruktur designet for å løse problemene med utvikling, implementering og støtte. Organisatorisk ineffektivitet manifesterer seg som regel i det faktum at løsningen av organisatoriske spørsmål, for eksempel koordinering av utkast til vedtak, utstedelse av tillatelser (sanksjoner), etc. mye tid er bortkastet.

Teknologiske problemer er forårsaket av ineffektiviteten til de anvendte arbeidsteknologiene og manifesteres i forsinkelsen i implementeringen av typiske oppgaver.

Sosiopolitiske problemer

På det stadiet da grunnlaget for funksjonen til kompetansesenteret dannes, snakker vi som regel ikke om konsentrasjon og systematisering av bransjekompetanse, som kan være nyttig og derfor etterspurt av brukeren av senterets tjenester. Faktisk skal det sies at etter opprettelsen av kompetansesenteret er det ofte selvbegrenset av funksjonene til senteret for utvikling og implementering av spesifikke automatiseringsløsninger, noe som ikke lar det gi et tilstrekkelig svar på spørsmål om plassering av implementerte automatiseringsløsninger i oppdragsgivers virksomhet og årsakene til bruken av dem. I en slik situasjon er alt som kompetansesenteret formelt kan gjøre å henvise til kontrakten som utbyggingen eller gjennomføringen gjennomføres på grunnlag av, eller til ledelsens beslutning dersom kontrakten ikke var forventet. Etter det vil klienten til senteret bli bedt om å referere til dokumentasjonen, som ikke vil gi noe til en bestemt ansatt i den automatiserte virksomheten, siden den er skrevet på et språk som er uforståelig for ham og ikke inneholder bransjespesifikasjoner ( eller mengden er tydeligvis ikke nok). Denne tilstanden kan ikke passe klienten til senteret, fordi han må forstå tydelig om endringene knyttet til automatisering er berettiget og vanskelighetene forårsaket av dem.

På grunn av den nevnte selvbegrensningen, reflekterer ikke ytelsesresultatene og strukturen til kompetansesenteret, og bør ved design ikke gjenspeile oppgavene med å fullt ut integrere den implementerte løsningen i IT-miljøet til en automatisert virksomhet. Denne situasjonen tvinger kompetansesenteret til å «intet vite» om behovene til andre bedriftsinformasjonssystemer. Dette er feil fra et synspunkt av sunn ingeniørfornuft, som sier at "en automatisert virksomhet er en, derfor må alt integreres." Mangelen på fullverdig intersystemintegrasjon devaluerer betydelig verdien av store industrielle løsninger i øynene til ansatte, siden det er åpenbart for dem, utøvere, at innføringen av nye "stykkevise" løsninger bare vil legge til problemer, og ikke eliminere dem.

For å bli virkelig etterspurt må et kompetansesenter tilby løsninger som øker effektiviteten i en automatisert virksomhet. Det trengs praktiske fordeler, som å forenkle arbeidet til den enkelte ansatte, redusere tap av data, redusere bortkastet tid og organisasjonskostnader – det vil si en fordel som kan måles.

Vi må aldri glemme at automatiseringen av bedriftens arbeid er rettet mot å redusere antall arbeidskraft per enhet produkt (tjeneste). Å forstå denne avhengigheten av ansatte i brukerbedriften genererer frykt for deres arbeidsplass, fordi det er åpenbart at med en betydelig økning i effektiviteten til selskapet, vil selv veksten i markedet ikke alltid være i stand til å kompensere for nedgangen i behovet for personell. Denne omstendigheten pålegger kompetansesenteret visse forpliktelser, som består i det faktum at nøkkelansatte til klienten, hvis lojalitet skjebnen til den implementerte løsningen avhenger av, må være helt sikre på at behovet for deres tjenester som et resultat av automatisering vil forbli eller vokse.

Organisatoriske problemer

Som regel er det en betydelig kompleksitet i samspillet mellom kompetansesenteret og de byggherreavdelinger som er ansvarlige for koordinering av automatiseringsarbeid eller deres metodiske styring. I sentrum av kompetanse bygges ofte ikke samhandling med autoritative representanter for klienten. Derfor tar kundens godkjenning av entreprenørens forslag for lang tid og smertefullt, og kunden formulerer sine beslutninger utydelig eller inkonsekvent i forhold til de tidligere.

I holdingstrukturer, hvis kunden er forvaltningsselskapet, og automatiseringsobjektet er produksjonsbedrifter, fører det dårlige samspillet mellom kompetansesenteret direkte med autoritative ansatte i produksjonsbedrifter - automasjonsobjekter til det faktum at forvaltningsselskapet mottar en strøm av «ekstra» arbeid som avleder ressursene til senteret, og blant annet truer fordelene med en sentralisert løsning. "Ekstra" arbeid refererer til private "ønsker" fra sluttbrukere fra siden produksjonsbedrifter, bryte harmonien i en sentralisert beslutning, som "blant venner" videresendes til styringsfirma og lansert derfra i form av «prioriterte krav fra kunden».

Senterets organisasjonsstruktur forårsaker også uberettigede vanskeligheter, når den ikke reflekterer oppgavene med å akkumulere, systematisere og fremmedgjøre kompetanse, samt reproduksjon av personell. Som regel gir organisasjonsstrukturen til et kompetansesenter en idé om arkitekturen til løsningen som utvikles og implementeres av det, men ikke om hvordan en omfattende analyse av behovene til brukerbedriften foregår, samt akkumulering og systematisering av bransjekompetanse. Underutviklingen av "institusjonen" for akkumulering og systematisering av bransjeerfaring, samt reproduksjon av kvalifisert personell er årsaken til den lave kontrollerbarheten til kompetansesenteret, forsinker gjennomføringen av prosjekter og den lave kvaliteten på resultatene.

Når kompetansesenteret i realiteten er senteret for utvikling, implementering og support av en automatiseringsløsning, mens ansvaret for implementering faller innenfor rammen av et implementeringsprosjekt som gjennomføres utenfor senterets virksomhet, oppstår det duplisering av funksjoner. Dette fører til betydelige kostnader for overføring av kompetanse, implementert system og implementeringsverktøy gjennom den "ekstra" noden - implementeringsprosjektet.

En annen kilde til organisatoriske problemer er mangler i funksjonell og vanlig prosjektledelse. Dette bekreftes av situasjonen når sammensetningen av divisjonene til kompetansesenteret søker å nøyaktig reprodusere strukturen til funksjonsmodulene til de utviklede og implementerte informasjon System. Riktig prosjekt "byråkrati" er et svært viktig aspekt i virksomheten til kompetansesentre, og å ignorere det introduserer uberettigede vanskeligheter i senterets virksomhet.

Teknologiske problemer

Det hender at grunnleggerne av kompetansesenteret sparer på prosessen med regelmessig testing av informasjonssystemet på grunnlag av en spesielt dedikert enhet. Testing i dette tilfellet utføres i to trinn: komponent-for-komponent-testing av analytikere - utviklere av designspesifikasjoner og integrasjonstesting av et midlertidig team, eventuelt med involvering av spesialister fra brukerselskapet. Skaden forårsaket av slike "besparelser" på kvaliteten på systemet som utvikles, samt vanskelighetene forbundet med dens videre implementering og drift, er vanskelig å tjene penger på. Det er også ille at selve skaden ikke dukker opp umiddelbart og ikke inne i senteret, men på automasjonsanlegget, under aksepttesting og prøvedrift.

Et annet teknologisk problem er fravær eller utilstrekkelig utvikling av retningen som er ansvarlig for teknisk arkitektur og informasjonssikkerhet som en del av kompetansesenteret. Mangel på oppmerksomhet til å skape en balansert når det gjelder konfigurasjon av den tilsvarende enheten skaper forutsetninger for fremveksten av vanskeligheter med å bygge tekniske arkitekturer og systemer informasjonssikkerhet, samt problemer under driften.

Den kraftigste kilden til teknologiske problemer, hvis innvirkning er vanskelig å overvurdere, er mangelen på evnen i organisasjonsstrukturen til senteret til å utføre analyser på nivået av ende-til-ende prosesser på hele skalaen. automatiseringsobjekt og den implementerte løsningen. Dette skjer når strukturen til den analytiske avdelingen gjentar seg modulær struktur utviklet og implementert system, i stedet for å tilpasse seg strukturen i prosessene til kundens fagområde.

Det siste problemet på listen vår er mangelen på omfattende automatisering av aktivitetene til selve senteret. Dette problemet blir ikke aktuelt umiddelbart og avhenger for alvor av størrelsen og kompleksiteten til senterets funksjoner. Det blir kritisk i tilfelle en betydelig komplikasjon av funksjonene til senteret på grunn av konsolidering av ansvaret for mange prosjekter, som det som regel opprettes kompetansesentre for.

Hjelpsom og effektiv

Følgende nøkkelmønstre eksisterer i automasjonsekspertmiljøet: jo større virksomheten er og dens hastighet, desto større kompleksitet er automatiseringen og følgelig øker kravene til kompetansen som kreves for automatisering betydelig, noe som igjen medfører en sterk avhengighet av den automatiserte virksomheten av høy kompetanse.

Som allerede nevnt tvinger spesialiseringsloven en til å lokalisere prosessen med akkumulering og systematisering av kompetanse i en organisasjonsstruktur - kompetansesenteret. Samtidig er kostnadene ved å lage en egen organisasjonsstruktur i form av et kompetansesenter en belastning for den automatiserte virksomheten.

To sentrale spørsmål dukker opp. For det første, hvilke virksomheter og under hvilke forhold ville det være fornuftig å belaste seg selv med å opprette et kompetansesenter? For det andre, hvordan gjøre samhandling med kompetansesenteret mer nyttig og effektivt?

Anbefalingene for det første spørsmålet er som følger. Hvis stort selskap Hvis den på den ene siden har tilstrekkelige ledige ressurser til å skape et teknisk grunnlag for et kompetansesenter, og på den andre siden har et akutt internt behov for kompetent personell og, viktigst av alt, for et system for opplæring og opplæring. reproduksjon, så har behovet for et kompetansesenter allerede modnet. Hvor viktig det er for ledelsen i et slikt selskap å tenke på problemet med å opprette et kompetansesenter - spørsmålet er ikke helt riktig, siden graden av betydning dette problemet rent individuelt.

Når det gjelder det andre spørsmålet, vil kompetansesenteret gi størst nytte i store sentraliserte prosjekter i omfanget av store beholdninger, forutsatt at dets tekniske og teknologiske grunnlag er godt utviklet, det er en skole for opplæring og reproduksjon av personell, og de fleste viktigere, senteret har bransjespesialisering. Den største effektiviteten i samhandlingen mellom en virksomhet og et kompetansesenter kan oppnås hvis deres forhold bygges på grunnlag av en avtale som definerer strukturen til sammenkoblede tjenester med visse kvalitetsparametere. Dette nivået av formalisering av relasjoner gjør det mulig å øke åpenheten i arbeidet og dets resultater og vil skape forutsetninger for å ta de riktige beslutningene. ledelsesbeslutninger på begge sider - kunden (bedriften) og entreprenøren (kompetansesenteret).

Alexander Prozorov - programleder for utvikling av et integrert system for å sikre oppgjør og relasjoner med selskapets kunder " Informasjonsteknologi kommunikasjon",[e-postbeskyttet]

Interne bransjekompetansesentre

Nøkkelen til vellykket drift av det interne kompetansesenteret er dets etterspørsel blant brukere (kunder, kunder), som er basert på høy kompetanse i bransjespørsmål som er viktige for brukerne.

Arbeidet med å opprette et internt kompetansesenter er av designsystematisk karakter: i det første trinnet er det prosjektbasert, og på det andre, etter lanseringen av prototypesenteret, er det systematisk (utvikling og utvidelse). av senteret av kreftene til dets ledelse). På det første prosjektstadiet bør prosjektlederen fungere som leder for senteret, og handle på grunnlag av prosjektets charter og konseptet til senteret. På andre trinn kan lederrollen overføres til nomenklatura-ansatt på andre eller tredje nivå, som handler på grunnlag av stillingsbeskrivelsen.

Det interne kompetansesenteret er kjernen praktisk jobb for automatisering av selskapets produksjonsprosesser: det implementerer relevante prosjekter, og ikke-kjernearbeid kan legges ut på underleverandører. Resultatene av aktiviteter bør deles inn i to deler: interne og eksterne. Eksterne resultater inkluderer prosjektaktiviteter av hensyn til klienter, til interne - intellektuelle eiendeler (direkte kompetanse, diverse dokumentasjon, forretningsprosessmodeller, anvendt og nytteprogramvare, utprøvde løsninger, etc.) gjenbrukt som en del av eksterne resultater.

Fra et synspunkt av produksjonen av sine aktiviteter, kan senteret virke identisk med et eksternt integratorselskap. Men integreringsbedriftens interesser er å øke antallet kunder, inkludert de i ulike bransjer, mens det interne kompetansesenteret har et fast sett med kunder og deres produksjonsprosesser åpenbart er forhåndsbestemt. En slik "uløselig" forbindelse med klienten krever mye mer Høy kvalitet tilgjengelige tjenester.

Kvalitetskontrollører bør være maksimalt involvert (tilnærmet) i produksjonsprosess senter, samt å utføre bransjesensur av design og annen utdatadokumentasjon.

I det interne kompetansesenteret bør det etableres et system for opplæring og reproduksjon av personell som er godt kjent med kundenes problemer. For eksempel ble det organisert en mentorskole, der som mentorer ( nøkkelpersonell) vil involvere personer som direkte jobbet i produksjonen av kunder, og som unge fagfolk, nyutdannede fra industriuniversiteter eller unge fagfolk som ennå ikke har blitt "bortskjemt" av noen ikke helt pålitelige arbeidsteknologier.

Vi presenterer en annen artikkel for eiere og ledere (ikke hr), som avslører et annet aspekt ved personalvurdering. Vi stopper der:

• hva er kompetanser?
• typer kompetanse;
• om anvendelsen av den kompetansebaserte tilnærmingen i;
• stadier av implementering av kompetanse;
• fordelene som en bedrift som utformer kompetanse får.

Hva er en kompetanse?

Klare kriterier er nødvendig for å innføre en systemisk vurdering av personell. De fleste metodene går ut på å evaluere effektiviteten (arbeidsresultatene) til en ansatt og rekruttere ham personlige kvaliteter. En av de ledende er kompetansetilnærmingen.

Kompetanse— en integrert egenskap/kriterium som beskriver kvaliteten på menneskelig atferd i en bestemt aktivitet. Som regel er dette en slags ideell modell av atferdsmanifestasjoner som lar ham oppnå resultater, for å være effektiv i denne typen aktivitet.

Det er klart at menneskelig atferd i hver situasjon bestemmes av mange faktorer: indre holdninger og motivasjon, ferdigheter, forståelse av teknologi, kunnskap. Og til og med genetisk disposisjon.

For eksempel en salgssjef som jobber i markedetB2B (store bedriftssalg), sterke kommunikasjonsevner er viktige for å kommunisere med ulike fagpersoner og beslutningstakere. Og alt dette kan kalles "Forhandling":

• fleksibilitet i oppførsel, evnen til bevisst å tilpasse seg stilen til samtalepartneren;
• variasjon i å tilby alternativer;
• utviklet argumentasjonsevner osv.

Sammen med disse egenskapene må «selgeren» ha utholdenhet i å nå målet, evne til å planlegge og kontrollere sine aktiviteter, evne til å jobbe under press. Og dette er en annen kompetanse – «Resultatorientering».

Og dermed kan vi si at hver aktivitet kan beskrives av en sky av kriterier – en kompetansemodell. Dessuten vil kompetansen for hver virksomhet være unik, og gjenspeile dens spesifikasjoner. Derfor anbefaler vi å utvikle din egen kompetanse.

Du kan dra nytte av våre tjenester

Atferdsindikatorer på kompetanse

Som diskutert ovenfor i forhandlingseksemplet, består kompetanser av enkle komponenter – spesifikke elementer som beskriver handlingen. Og disse komponentene kalles atferdsindikatorer. Det er på bakgrunn av atferdsindikatorer at en vurdering av personell bygges ved hjelp av eller et strukturert intervju.

Men det er ikke alt, nivåer av manifestasjon av kompetanse er nødvendig.

Kompetanseutviklingsskala

For å beskrive kvaliteten på en ansatts handlinger, sette referanseverdier og kunne sammenligne oppførselen som vises med ham, er det en skala for utvikling av kompetanse. Dette er nivåer som beskriver kvaliteten på atferd. Og nivåene kan være forskjellige. For eksempel, 4 nivåer (mellomverdier er også mulige - "halvdeler"):

• 0 - kompetanse vises ikke/fraværende;
• 1 - nivået av grunnleggende utvikling;
• 2 - nivået av selvsikker besittelse av kompetanse i standardsituasjoner;
• 3 — ferdighetsnivå (standard, evne til å kringkaste).

Grovt sett kan kompetanseutviklingsskalaen representeres som et «dårlig-bra» termometer. I henhold til dette "termometeret" blir den ansatte evaluert.

Det er flere alternativer for å beskrive kompetansenivåer. Eksemplene nedenfor viser forskjellene. Det kan antas at de er laget for ulike evalueringsmetoder.

Et eksempel på en kompetansebeskrivelse: liste opp alle atferdsindikatorer og nivåer med verdier for en ansatts prestasjoner.

Formulerer en visjon om det endelige målet. Organiserer andre / danner en gruppe "følgere". Motiverer effektivt folk i teamet og individuelt arbeid. Oppmuntrer kolleger og underordnede til å fremme initiativ og uavhengighet. Delegerer myndighet og ansvar, under hensyntagen til de individuelle egenskapene til underordnede og deres karriereambisjoner. Tar oppmerksomhet og tid til utvikling av underordnede. Uttrykker og forsvarer sitt eget standpunkt i spørsmålene som skal løses. Gir og ber om tilbakemelding.

EN Eksepsjonelt høyt nivå av kompetanseutvikling (2) Kompetansen kommer tydelig til uttrykk, arbeidstakeren er standarden for anvendelsen av denne kompetansen. Nivået på kompetanseutvikling gjør at en medarbeider kan oppnå resultater i de fleste situasjoner høy kompleksitet, løse kriser, være en oversetter av sin egen erfaring. B Høyt nivå av kompetanseutvikling (1,5) Sterkt nivå av kompetanseutvikling. Nivået på kompetanseutvikling gjør at en medarbeider kan oppnå resultater i vanskelige, ikke-standardiserte situasjoner. C Standard kompetanseutviklingsnivå (1) Nødvendig nivå av kompetanseutvikling. Nivået på kompetanseutvikling gjør at en medarbeider kan oppnå resultater i alle grunnleggende arbeidssituasjoner. D Nivået på kompetanseutvikling er under standard (0,5) Kompetanse vises delvis. Nivået på kompetanseutvikling lar en ansatt oppnå resultater kun i kjente arbeidssituasjoner, å handle i henhold til eksisterende algoritmer og instruksjoner. E Lavt nivå av utvikling av kompetanse / kompetanse vises ikke (0) Kompetanse vises ikke. Nivået på kompetanseutvikling lar ikke en ansatt oppnå resultater selv i kjente arbeidssituasjoner.

Et eksempel på en kompetanse med en utvidet beskrivelse av atferdsindikatorer på hvert nivå.

score	Nivå	Beskrivelse av atferdsindikatorer
4	Strategisk	I tillegg til nivå 3: - Etablerer slike regler for gruppens arbeid, som gir alle muligheten til å uttrykke seg, mens de forblir en leder - Sikrer vedtakelse av et gruppevedtak som ikke bare fokuserer på "her og nå", men også på fremtiden
3	Ferdighetsnivå	I tillegg til nivå 2: - Motiverer gruppen til å nå målet, inspirerer, påvirker stemningen i gruppen - Orienterer andre gruppemedlemmer til aktivt arbeid i gruppen – Foreslår et vedtak som gruppen tar
2	Utgangspunkt	– Tar initiativ - Samhandler med hvert teammedlem basert på individuelle personlighetstrekk – Sikter gruppen for å oppnå resultatet, returnerer gruppen til resultatet - Organiserer arbeidet i gruppen, foreslår metoder og prosedyrer for arbeidet i gruppen – Tar resultatansvar - Tilrettelegger for konfliktløsning
1	Begrenset	- Tar initiativ på forespørsel fra andre medlemmer av gruppen, i retning av det mest aktive medlemmet i gruppen Viser initiativ, men klarer ikke å få oppmerksomheten til deltakerne - Organiserer arbeidet til individuelle teammedlemmer - Synes det er vanskelig å begrunne sin mening når han prøver å organisere arbeidet i gruppen
0	Nivå av inkompetanse	- Har en ikke-konstruktiv innflytelse på teamet, avbryter, kritiserer, devaluerer andres posisjon - Viser likegyldighet til resultatene av gruppearbeid – Trekker seg fra organiseringen av gruppearbeid, handler kun etter instruks - Samhandler ikke med gruppemedlemmer - provoserer fram konflikter i gruppen

Det er også vanlig å bruke begrepet "målindikator", som setter verdien av manifestasjonen av kompetanse for en gitt målgruppe. For eksempel, for en leder på toppnivå, bør kompetansen "Strategic Thinking" vises på nivå "2". Mens verdien for enhetens leder, vil målindikatoren være "1,5".

Ut fra den mottatte vurderingen kan man bedømme potensialet til den ansatte, behov for utvikling, egnethet for denne aktiviteten mv.

Typer kompetanse

Det skal sies at dette betinget klassifisering. Det er snarere en divisjon å utpeke «omfanget» av kompetanser. Faktisk, i løpet av sin aktivitet, bruker en person mange integrerende egenskaper. For eksempel «bruker» en leder som holder et møte flere av sine kompetanser samtidig – ulike typer.

Men likevel, noen ganger kan du finne en inndeling av kompetanse i klynger:

• ledelsesmessig
• kommunikativ
• bedrift (verdi)
• profesjonell (teknisk)

Lederkompetanse

Lederkompetanse beskriver handlingene til ledere i prosessen med å ta beslutninger og kommunisere med underordnede. Dessuten er dette kompetanser som beskriver kvaliteten på oppførselen hans – ofte «Lederskap».

Eksempler på lederkompetanse:

• Strategisk (eller system)tenkning
• Planlegging (og organisering eller kontroll)
• Utvikling av underordnede
• Motivasjon
• Ledelse

Kommunikasjonskompetanse

Dette er en beskrivelse av kvaliteten på atferd i kommunikasjonsprosessen internt i selskapet og med eksterne partnere.

Eksempler på navn på kommunikativ kompetanse:

• Forhandling
• Mellommenneskelig forståelse
• Innflytelse

Avhengig av aksentene, i beskrivelsen av kompetansen, kan du se de spesifikke aktivitetene til ansatte og velkomne atferdsstiler (aggressivitet, selvsikkerhet eller partnerposisjon).

Bedriftens kompetanse

Verdikompetanser er en viktig del av kompetansemodellen. De reflekterer bedriftsfilosofien - Verdier og atferdsstandarder som er velkomne i selskapet. Det er derfor noen selskaper formulerer bedriftens kompetanse separat.

Eksempler på bedriftens (verdi)kompetanse:

• Resultatorientering
• Kundefokus (ofte, til og med internt)
• Teamarbeid

Profesjonell (teknisk) kompetanse

Beskriv kunnskapen, ferdighetene og oppførselen til en faggruppe innlegg. For eksempel for ledelse av IT eller regnskapsførere.

Det er nødvendig å forstå hensiktsmessigheten av å utvikle profesjonell kompetanse - er denne gruppen mennesker tilstrekkelig representert i selskapet, hvor ofte skjer endringer i deres aktiviteter og teknologiene de bruker.

Anvende kompetanser - personalvurdering

De mest brukte metodene der kompetanse brukes:

• vurderingssenter er den mest effektive måten i løpet av et spesialutviklet forretningsspill;
• vurdering "180/360° Tilbakemelding”, hvor den ansatte blir evaluert fra alle sider - underordnede, ledere, kolleger, klienter.

Utvikling av kompetanse

Behovet for å utvikle kompetanse møter alle selskaper som regelmessig vurderer personell ved å bruke en kompetansebasert tilnærming.

Å lage en kompetansemodell er riktignok en tidkrevende (og ofte budsjettkrevende) oppgave. Interne spesialister, unnskyld ordspillet, har som regel ikke tilstrekkelig kompetanse for en kvalitativ beskrivelse av kompetanse. De viktigste feilene kan kalles vage ordlyd, kryssende atferdsindikatorer (som forekommer i ulike kompetanser). Og det tar mye tid å gjøre dette.

Selvfølgelig kan du bruke universelle kompetanser. For eksempel tar mange selskaper arbeidet til Lominger-selskapet til grunn og endrer dem litt for seg selv. Men, hvis oppgaven er å kvalitativt overføre detaljene til virksomheten, kan man ikke klare seg uten å formulere sin egen modell. Og i dette tilfellet er det bedre å kontakte leverandørene.

Utvikling av en kompetansemodell. Hovedstadier

Hovedstadiene i prosjektet for å utvikle en kompetansemodell kan kalles:

1. Definisjon av mål og mål (for hva vi formulerer og hvordan vi skal anvende), utviklingsmetodikk.
2. Dannelse av prosjektgruppe(r) med involvering av maksimalt mulig antall deltakere. Dette vil ytterligere redusere motstanden til ansatte. Grupper kan være helt forskjellige i retning og eksistenstidspunkt.
3. Direkte utvikling av kompetanse.
4. Fokusgruppetesting og evalueringsprosedyrer.

Dannelse av kompetanse. Metoder

De mest kjente metodene for å utvikle kompetanse er:

• Repertory grid metode- analyserer oppførselen til de fleste effektive ansatte, er det utarbeidet en liste over atferdsindikatorer. Det utføres oftere i form av intervjuer med ledere, som et resultat av at det dannes en tabell (rutenett) med navn på ansatte og deres indikatorer.
• Kritisk hendelsesmetode er basert på intervjuer med ansatte (og ledere), der de snakker om kritiske situasjoner, handlinger som førte til suksess eller omvendt ikke tillot å løse situasjonen.
• Direkte attributtmetode- raskest og lettest når nøkkelledere får presentert kort som beskriver ferdige kompetanser. Ledere inviteres til å velge fra dette settet de som er mest betydningsfulle for virksomheten.

Implementering av kompetansemodellen

Implementeringen av kompetansemodellen skjer etter klassikerne innen endringsledelse. Hvis vi forenkler modellen, kan de viktigste oppmerksomhetsområdene betraktes som følgende:

• Det er nødvendig å skape motivasjon for bruk av kompetanse. Vis ansatte at dette vil være et verktøy for deres læring og en mulighet til å utvikle seg i bedriften. Og det vil tillate ledere å ta mer informerte beslutninger. Og dette kan skje i løpet av gjennomføring av pilotvurderingsprosedyrer ved å bruke eksemplet med standard (ikke tilpasset selskapet) kompetanse.

Dette er forresten muligheten vi tilbyr til kunder når selskapet ikke har sin egen modell - å starte et sted. Start prosessen. Å vise i det minste på nivå med én gruppe eller målgruppe at vurderingen av personell etter kompetanse er «ikke skummelt, men nyttig».

I dette tilfellet implementerer vi for eksempel Light-assessment, som et resultat av at deltakerne får anbefalinger for utvikling.

• Maksimal informasjon til ansatte og involvering i prosessen. Og her er det som nevnt over nødvendig å jobbe både før utviklingen og etter kompetanseformuleringen.

Dette kan foregå i form av utsendelser som beskriver oppgavene med å implementere modellen, beskriver alle stadiene, ber om tilbakemelding osv. Selvfølgelig kan ansikt-til-ansikt arbeidsgrupper dedikert til utvikling og oversettelse betraktes som den mest fungerende formen.

Allerede i løpet av denne forberedende perioden (som kan implementeres selv etter utviklingen av modellen), vil tilbakemeldinger bli mottatt, de mest motstandsdyktige ansatte eller de som innovasjoner kan stole på vil bli identifisert.

• Når kompetansene er utviklet, er det nødvendig å gjennomføre en første evalueringsepisode ved å bruke dem og vise effektiviteten av implementeringen. Dette løser problemet med "propaganda" av innovasjoner og fjerning av motstand fra noen av tvilerne (det sjette stadiet av endringsmodellen ifølge Kotter).
• Gjennomføring av endringer på jevnlig basis, konsolidering av kompetansemodellen på nivå med vanlig ledelse.

For eksempel kan en av delene av introduksjonen av kompetanse i «bedriftens liv» være deres bruk av ledere under regelmessig tilbakemelding til underordnede. Å operere med terminologien til den kompetansebaserte tilnærmingen, og å referere til atferdsindikatorene til bedriftsmodellen danner det konseptuelle feltet der ansatte lever.

Og det er det ikke full liste oppmerksomhetssoner. For hvert selskap er de forskjellige. Men alle av dem bør være rettet mot dannelsen av en positiv holdning til vurdering av kompetanse. Det er klart at dannelsen av en holdning er en lang prosess. Det var det vi mente når vi snakket om den mulige varigheten av prosjektet. Så de viktigste oppmerksomhetsområdene er motivasjon, informasjon, involvering, propaganda.

kompetansemodell. Fordeler

De viktigste fordelene med å ha en bedriftskompetansemodell er:

• kriteriene som brukes på ansatte, gjenspeiler spesifikasjonene til virksomheten, aktivitetene til ansatte og bedriftskultur selskaper;
• kompetanser blir for ansatte en slags fyrtårn som må ledes av - de setter standardene for atferd som gjør at de kan lykkes i denne aktiviteten;
• et utviklingsmiljø dannes i selskapet (selvfølgelig under den vanlige vurderingen av personell når det gjelder kompetanse);
• forenkler beslutningsprosessen (i feltet karrierebevegelse for ansatte);
• kostnadene ved søk, tilpasning og utvikling av personell reduseres betydelig;
• forenkler samhandling med tjenesteleverandører innen personalvurdering og utvikling.

"Å ha eller ikke ha?"- det er spørsmålet. Og hvert selskap bestemmer. Og vi, "Laboratory of Business Games" hjelper bare med å effektivt implementere planene våre: å utvikle og implementere en bedriftskompetansemodell, evaluere ansatte og foreslå et program for deres utvikling.

CROC kompetansesenter ble etablert tidlig i 2003. I dag er det 4 felles løsningssentre med globale IKT-produsenter, 5 innovasjonssentre for individuelle klasser av løsninger og over 10 teknologiske laboratorier.

Laboratorier er teknologiske plattformer for å bli kjent med de mest effektive infrastrukturløsningene og de siste trendene i IT-markedet. Som en del av Kompetansesenteret utvikler, tester, optimaliserer og støtter CROC-eksperter løsninger basert på produkter fra utenlandske og innenlandske produsenter, samt åpen kildekode-løsninger.

Kompetansesenteret tilbyr kundene optimale og rimelige løsninger på spesifikke problemer, med hensyn til bransjens spesifikasjoner og organisasjonens egenskaper. CROCs eksperter har muligheten til å reprodusere programvare- og maskinvareinfrastrukturen til en bestemt organisasjon for å simulere ulike scenarier for optimalisering og utvikling. Dette lar kundene minimere kostnadene ved å distribuere datakraft og lage sine egne pilotsoner for testing av ny teknologi.

CROC løsningssentre

I 2012 åpnet CROC Russlands første løsningssenter basert på programvareteknologier Hewlett Packard Enterprise, takket være hvilken CROC hjelper til med å bygge en bro mellom virksomhet og IT. Hewlett Packard Enterprise Solution Center er et utstillingsvindu for et bredt spekter av produkter som automatiserer arbeidet til IT-avdelingen, fra ytelsesovervåking av forretningsapplikasjoner til administrasjon Livssyklus informasjon, datasenterinfrastruktur, skytjenester.

Robotics Center, åpnet på CROC sommeren 2013, tilbyr løsninger basert på ubemannet fly brukes til flyfotografering, videoovervåking, sondering av jordoverflaten, kartlegging av territorier og skanning av luften ved hjelp av spesialiserte sensorer.

I informasjonssikkerhetssenteret kan kunder bli kjent med produktene til ledende verdens- og russiske utviklere for å beskytte mot alle moderne trusler. Dette er situasjonsbetingede sikkerhetssentre, beskyttelse mot DDoS-angrep, bekjempelse av svindel og lekkasjer viktig informasjon, nettverkssikkerhet, spam, virusbeskyttelse og mer.

Standene distribuerte løsninger fra Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft og andre produsenter. De lar deg styre produksjonen, optimalisere energiforbruket, overvåke statusen til utstyret og forhindre nødsituasjoner. Representanter for energi- og produksjonsbedrifter, tungindustri, metallurgisk og petrokjemisk industri kan modellere infrastrukturen deres og finne ut den virkelige effekten av teknologier av interesse, under hensyntagen til de spesifikke egenskapene til bedriftene deres.

CROC-spesialister tilbyr å teste forretningsapplikasjoner fra verdens ledende leverandører: løsninger for forsyningskjedeoptimalisering, ledelse transportlogistikk og etterspørsel, bankanalyser, innsamling og analyse av store datamatriser (Big Data) etc. Her kan kundene personlig bli kjent med Oracle, SAP, Jive-produkter, samt åpen kildekode-løsninger (Talend, Hadoop teknologistack).

Laboratoriet inneholder løsninger som lar deg etablere effektiv styring av IT-infrastrukturen og personell som er involvert i levering og support av IT-tjenester. Besøkende er tilgjengelig programvareprodukter for organisering av Service Desk, IT-overvåking, kapitalforvaltning og inventar av selskapets IT-infrastruktur. Listen over leverandører hvis utvikling presenteres i laboratoriet inkluderer HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne, etc.

Laboratoriet tok i bruk utstyr for automatisering, sikkerhet og servicesystemer. Det inkluderer et Rittal-sikkert rom, to avbruddsfrie strømforsyninger (UPS), et energibesparende eksperimentelt område og annet utstyr som løsninger er forhåndsinstallert på før implementering hos kunden. CROC gir en mulighet til å inspisere systemene som støtter livstøtten til et kontorbygg: dieselgeneratorsett, kontrollrom, sentralbord, til- og avtrekksventilasjon, kjøle- og pumpestasjoner, klimaanlegg, sentral varmepunkt og så videre.

Menneskelig kunnskap og ferdigheter er de mest etterspurte og knappe ressursene på samme tid. Tross alt tar det flere tiår å utvikle en spesialist. Mange bransjer krever nå tverrfaglige tilnærminger, og store prosjekter utføres ofte av mer enn én organisasjon. Desto mer forståelig er verdien av selskapets egen erfaring og nyttige erfaringer i felles prosjekter. Samle og samle all denne kunnskapen kan være i sentrum av kompetansen til bedriften.

Hva er et kompetansesenter

Den moderne økonomien er preget av prosesser som krever optimalisering av bruken av kunnskap - en spesifikk produksjonsressurs og en kilde til innovasjon. Derfor er kunnskapsledelse som en spesiell type ledelse i økende grad interessert i bedriftsledere.

Kunnskap som skapes under prosjekter går ofte tapt når teamet blir oppløst, ansatte går videre til andre oppgaver eller blir sagt opp. Noen ganger hender det at det igjen brukes tid og penger på å «finne opp hjulet på nytt», som har vært i organisasjonen lenge, bare de glemte det. For å løse disse problemene er det nødvendig å systematisk samle den viktigste kunnskapen om selskapet, organisere utvekslingen mellom spesialister og sikre gjenbruk i nye prosjekter. På denne måten reduserer mange vestlige selskaper produksjonskostnadene, øker effektiviteten og beholder nøkkelarbeidere.

Å skape et senter for innsamling og formidling av kunnskap er en av utfordringene organisasjonen står overfor, der de bestemte seg for å identifisere og beskrive en slik ressurs som kunnskap. Et kompetansesenter er en spesiell strukturell enhet i en virksomhet som kontrollerer ett eller flere virksomhetsområder som er viktige for virksomheten, samler opp relevant kunnskap og ser etter måter å få mest mulig ut av det.

Denne ideen er ikke ny, og i en eller annen grad er den nedfelt av avdelinger for vitenskapelig og teknisk informasjon, arkiver, standardiserings- og kvalitetsgrupper osv. I dagens forhold handler det snarere om integrering av prosesser, kunnskap, eksperter, om rask tilgang til disse ressursene og effektiv IT-kommunikasjon, noe som er viktig både for selskapets ledelse og for spesialister, kunder, samarbeidspartnere. Og her er det ikke informasjonen i seg selv som betyr noe, men tilknytningen til mennesker som skaper kunnskap, det felles resultatet av deres aktiviteter. Kunnskapssentre ligner litt på biblioteker, men deres særegne er at kunnskap her er nedfelt hovedsakelig i mennesker, og ikke i dokumenter eller datasystemer. Derfor er en av hovedfunksjonene til kompetansesenteret å gi spesialister kommunikasjon med hverandre og gi tilgang til nødvendig informasjon.

Hvilken type kompetansesenter trenger en bedrift

De mest kjente er fire typer kompetansesentre designet for å forbedre prosesser i en bedrift hvis filialer kan være spredt rundt i verden (i dag er slikt arbeid umulig uten bruk av IT). Essensen av aktiviteten til sentrum av hver av disse typene bestemmes av hovedfunksjonen.

Akkumulering av fortreffelighet

Hovedoppgaven til denne divisjonen er å samle, formalisere og distribuere beste praksis i virksomheten og dens grener. Senterets spesialister definerer og beskriver felles prosesser, utarbeider tekniske anbefalinger og standarder for bruken av dem, og utvikler endringsledelsesprogrammer i integrasjonsprosessen. Dette kan være effektive metoder for salg, arbeid med kunder, konsulenttjenester, produktutviklingsprosesser, prosjektledelse, bruk av informasjon og andre teknologier.

Denne typen anses som den enkleste å utvikle og kjøre, selv om det ikke er en lett oppgave å samle inn og beskrive den mest verdifulle kunnskapen for en bedrift og lage en praktisk og enkel infrastruktur for bruk. Det er imidlertid kjent imponerende eksempler når, basert på introduksjonen av beste praksis, ble produktutviklingstiden redusert med 30-40 ganger, og nye fabrikker ble satt i drift med de sparte pengene som kunne brukes på å «finne opp hjulet på nytt». Bedrifter som har oppnådd et velfungerende senter for kompetanse, gjenbruker 60-65 % av de akkumulerte intellektuelle ressursene i nye prosjekter.

Utvikling av teknologiske standarder

Den aktuelle divisjonen samler også kunnskap, men det er lagt vekt på den tekniske komponenten - programvareutvikling og valg av datautstyr. Spesialister standardiserer prosesser på en enkelt teknologisk plattform, kobler arkiver for metadatautveksling, utvikler den beste opplevelsen for bruk av den valgte plattformen. Men i denne modellen er det ingen utveksling av teknologiske ressurser eller kompetanse mellom prosjekter.

Distribuert tjeneste

Denne enhetens oppgave er å optimalisere ressursbruken til teamene som er involvert i prosjektet. Denne typen kompetansesenter anses som mer komplekse enn de to foregående. Personalet støtter en rekke kunnskapsstyringsinitiativer, inkludert produktopplæring, teknologibenchmarking, metadataadministrasjon, programvareevaluering. Denne modellen er en av de mest brukte i vestlige selskaper.

Sentralisert tjeneste

Denne divisjonen styrer integrasjonen av prosesser og data, har egne budsjett- og kostnadsdekningsmetoder. Senteret følger mange prosjekter, sikrer utvikling av ressurser, datakvalitet, utvikler krav og standarder for informasjon og tekniske delsystemer, tilrettelegger for utveksling av kunnskap i virksomheten og gjenbruk i nye prosjekter. I fremtiden kan utviklingen av denne typen kompetansesentre selges utenfor organisasjonen.

Når du velger denne prosessintegrasjonsmodellen, anbefales det å nøye diagnostisere organisasjonskulturen til bedriften, evaluere eksisterende retningslinjer og prosedyrer. Denne modellen brukes også ganske ofte i vestlige selskaper.

Hvert av de listede sentrene utfører sin oppgave, og virksomheten kan utvikle seg fra oppgave til oppgave. For eksempel bestemmer en organisasjon seg for først å opprette et kompetansesenter, og hvis det lykkes, gå over til full kontroll over prosesser på tvers av firmaet, inkludert filialer og tilknyttede selskaper. Deres hovedforskjeller er i graden av kontroll over prosesser, i investeringsnivået og kostnadsdekning. Hver modell krever personell med spesielle ferdigheter. Kompetansesentre kan sysselsette fra fem til hundre eller flere personer, avhengig av hvor mange sentre som finnes ved en gitt virksomhet.

Kompetansesentre kan også utformes for spesielle formål. På begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre konsulentselskap Ernst&Young har etablert tre kompetansesentre. Business Innovation Centre skulle akkumulere ny kunnskap i løpet av forskningen. Bedriftsteknologisenteret brukte eksisterende kunnskap til å utvikle spesifikke metoder og relaterte verktøy. Bedriftskunnskapssenteret var pålagt å akkumulere interne og eksterne kunnskaps- og informasjonsressurser. Tjenestene til sistnevnte inkluderte etter hvert et bibliotek, et kundesenter for å svare på konsulenters spørsmål og databaser over konsulenters faglige ferdigheter. Lederne ved dette senteret identifiserte kunnskapen og lette etter nøkkeleksperter innen forretningsfag.

Grunnleggende opprettelsestrinn

Mål, strategi, modellvalg

Hver type kompetansesenter har sine fordeler og ulemper, så før du bestemmer deg for å opprette et, er det nødvendig å tydelig formulere målene og forventningene til arbeidet til denne enheten, og deretter utvikle en strategi. Noen ganger oppstår et kompetansesenter så å si spontant – på grunnlag av helheten tidligere arbeid praksisfellesskap, interessegrupper og andre formelle og uformelle strukturer etter hvert som de utvikler seg.

En av de anbefalte tilnærmingene innebærer en top-down-strategi ledet av en daglig leder – personen som skal «flytte» prosjektet mot målet. Selv om en integrasjonsstrategi har mange dimensjoner, fokuserer den alltid på mennesker, prosesser og teknologi. Denne strategien bør gjennomgås regelmessig, spesielt med hensyn til forholdet til virksomhetens virksomhet, finanspolitikk, outsourcingstrategi, partnerstøtte, valg av standarder.

Det finnes ikke noe enkelt svar på spørsmålet om hvilken modell som er optimal for en bedrift. Hver type kompetansesenter må oppfylle sine tiltenkte mål, støtte den valgte strategien og tillate vekst og fornyelse.

Mulige vanskeligheter

Følgende liste over mulige vanskeligheter i løpet av å opprette og drifte et kompetansesenter vil bidra til å bestemme hvor klar en bedrift er for å løse dette problemet.

Mangel på tid. Mange eksperter klager over at de er overveldet av pågående arbeid (rutine eller vanlig brannrush) og ikke har nok tid til å samle eller dele kunnskap.

Mangel på ressurser. De ansatte ved mange kompetansesentre konstaterer at det ikke er nok ressurser til opplæring, deltakelse på konferanser og IT-implementering.

Mangel på riktig oppmerksomhet fra ledere. Kompetansesenteransatte indikerer at deres lederes kunnskap om tingenes tilstand i senteret er begrenset. Ledere er kun opptatt av å nå sine operative mål.

intern konkurranse. Som et resultat av denne situasjonen (og det er nesten uunngåelig), oppstår det barrierer i utveksling av kunnskap mellom eksperter fra ulike avdelinger i bedriften. Selvfølgelig er det en vei ut: du kan organisere mange praksisfellesskap, der entusiaster vil jobbe og introdusere kunnskap til andre.

En aldrende arbeidsstyrke. Alderen til mange nøkkelspesialister i bedrifter nærmer seg pensjonsalderen. Det samme gjelder kompetansesentre, hvor det kan være svært få unge ansatte eller ikke i det hele tatt. To hovedvansker sees her: a) kontinuiteten til kompetansen er tvilsom, siden eksperten vil gå av med pensjon om et år eller to; b) mangel på entusiasme og nye perspektiver, begrenset oppfatning av friske ideer.

Mangel på opplærings- og utviklingsmuligheter. I visse situasjoner Vitenskapelig forskning- den eneste måten å tilegne seg ny kunnskap og mestre ny teknologi. Men utilstrekkelige ressurser til egenutvikling begrenser kompetansesentrenes evne til å mestre ny teknologi.

Utdatert kunnskap. I noen tilfeller gjaldt kompetansen samlet inn av kompetansesenteret en teknologi som skulle forsvinne om noen år. Senteret eksisterte for å følge de gamle produktene kjøpt av selskapets kunder. Til syvende og sist førte dette til degradering av enheten.

Fordeler og fordeler

Kompetansesenteret reflekterer organisasjonens krav til seg selv, standardene for arbeidet. Denne divisjonen samler nøkkelkunnskap og lar ikke ekspertisen spres til menneskene og gruppene i prosjektet. Kostnadsbesparelser kan oppnås ved å eliminere duplisering av prosesser og funksjoner, gjenbruke kunnskap, optimalisere prosjektgjennomføring, ressursbruk og ledelse. Dette frigjør eksperters tid til konsultasjoner, og selskapet kan tilby tjenester til et mye større antall kunder.

Vestlige eksperter påpeker at bedrifter stenger bibliotekene sine eller reduserer aktiviteten til et minimum, og deretter ansetter tredjepartskonsulenter for mye penger. Naturligvis vokser antallet konsulentfirmaer. Mange bedrifter går glipp av betydelige verdier fordi de selv kan selge kunnskapen sin til andre. Hvem skal samle sin egen kunnskap og kompetanse - unike strategiske ressurser som allokerer denne organisasjonen på bakgrunn av andre?

Hvordan samle den beste opplevelsen

Akkumulering av beste praksis er et av de første skrittene mot implementering av større kunnskapsstyringsprogrammer. Oftest er begrepet «beste opplevelse» definert som den mest effektive måten å prestere på spesifikt arbeid eller oppnå definisjonskunnskap, er imidlertid konsentrert i mennesker, ikke i dokumenter, så den enkleste måten å adoptere denne kunnskapen på er noe sånt som dette: "Lær av andre og prøv å gjøre det selv."

Ved oppstart av arbeidet, analysere organisasjonskulturen til bedriften og måter å motivere ansatte på. Suksessene og vanskelighetene til det foreslåtte prosjektet bestemmes i stor grad av typen organisasjonskultur og den etablerte praksisen med teamarbeid.

Hovedfunksjoner

Kompetansesenteret utfører oppgaver knyttet til akkumulering av kunnskap og utveksling av kunnskap innenfor virksomhetsområdet hvor bedriften har et fortrinn. Senteret kan:

• reflektere Nåværende situasjon kunnskapsstyring av organisasjonen (tegning av kunnskapskart, bedriftens "gule sider" som indikerer eksperter og deres spesialisering, behandling av interne og eksterne forespørsler);
• konvertere skjult, individuell kunnskap om eksperter til formelle dokumenter tilgjengelig for de fleste ansatte;
• kontinuerlig forbedre kvaliteten på ekspertisen og opprettholde en ledende posisjon i markedet på dette området;
• rettidig varsel endringer i teknologier og globale trender;
• koordinere beskrivelsen av kunnskap basert på resultatene av prosjekter, transformere dem til et passende formelt dokument (database, beste praksis, suksesshistorier, etc.);
• administrere bedriftens kunnskapsbaser, katalogisere og indeksere dem;
• spre kunnskapen samlet inn av senteret i andre divisjoner av selskapet;
• gi effektiv kommunikasjon mellom eksperter og spesialister;
• skape, bruke og beskytte den intellektuelle eiendommen til bedriften;
• ta seg av generasjonsskiftet, systematisk lære opp unge ansatte, overføre erfaring fra eksperter til nye.

Selvfølgelig har hvert selskap sine egne prioriteringer. Men til tross for forskjellene i erfaring, mål, aktivitetsområder, begynner bedrifter gradvis å forstå verdien av intellektuelle eiendeler. Tross alt viser praksis at virksomhet uten intelligens er mulig, men kortvarig.

Den anerkjente konsulenten David Skyrme foreslår et slikt rammeverk for å samle beste praksis.

Bestem kravene til potensielle brukere. Hva som skal samles inn, vil bli spurt av ansatte og kunder. Foretaket kan ha enheter med lav arbeidsproduktivitet, hvis arbeid er vanskelig på grunn av mangel på nødvendig kunnskap blant ansatte.

Det er nødvendig å finne ut hvem som vil ha mest nytte av denne kunnskapen, hvordan man sikrer tilgang til den og hvordan man best kan bruke den.

Finn eksempler på den beste opplevelsen. Det er mange metoder for å identifisere beste praksis. Du kan for eksempel analysere og fastslå hvem som har best ytelse i selskapet. Deretter bør du vurdere hvilke spesielle ferdigheter (metoder, teknologier osv.) som bør anses som den beste opplevelsen. Dette kan sies av kolleger, partnere, uavhengige konsulenter. Ikke begrens deg til å finne den beste opplevelsen i din egen organisasjon. Mange nyttige ting kan hentes fra andre virksomheter i bransjen eller relatert til den.

Dokumenter den beste opplevelsen. Beskrivelse beste praksis vanligvis lagret i databaser i standard skjema. Formatet inkluderer vanligvis følgende elementer:

• tittel - kort tittel med merknad, forfatterens etternavn, nøkkelord;
• innhold - flere seksjoner som beskriver formålet med metoden (teknologi), så vel som dens konstituerende prosesser, funksjoner;
• anvendelse - hvor metoden eller teknologien skal brukes, hvilke oppgaver løses med deres hjelp;
• ressurser - hvilke ressurser og ferdigheter som kreves for å mestre denne metoden (teknologi); nødvendige verktøy;
• evaluering - om det er målinger av effektiviteten knyttet til denne erfaringen; beskrivelse av implementeringer;
• erfaringer - vanskeligheter med å mestre denne opplevelsen; hva spesialisten ville gjort annerledes hvis han måtte mestre denne opplevelsen helt fra begynnelsen;
• nyttige lenker - litteratur, kontakter, arbeidsdokumentasjon, videoer, praktiske seminarer knyttet til denne praksisen.

Vurder den beste opplevelsen. En praksis kan anses som best eller god bare når det er påviselige resultater av dens effektivitet. Tilbakemeldinger fra kolleger eller klienter er nødvendig for å fastslå hvor fruktbar denne opplevelsen er.

Del og bruk de beste fremgangsmåtene. Selv om databaser er en av de mulige måter fiksererfaring, praktiserer mange organisasjoner direkte overføring av erfaring fra person til person. Det er her verdi tilføres. Praksisfellesskap, kvalitetsgrupper, opplæringsseminarer, kunnskapsdager osv. fungerer også som andre måter å overføre erfaring på.

Utvikle en støttende infrastruktur- vanligvis en del av en bredere kunnskapsstyringsstrategi.

Du trenger et team som skal håndtere dette prosjektet,, tekniske midler kommunikasjonsstøtte.

• HR-politikk, Bedriftskultur