Effektiv bedriftsledelse er kun mulig på grunnlag av vitenskapelig baserte prinsipper. Det objektive grunnlaget for ledelsesprinsipper er systemet med objektive økonomiske lover og verdier som opererer i samfunnet. Dette fører til utvikling av regler og forskrifter som styrer oppførselen til bedriftens personell. Slik dannes ledelsesprinsipper. kommersiell organisasjon. De er en refleksjon av de objektive lovene for ledelsespraksis.

I hjertet av ledelsesaktiviteter er følgende ledelsesmønstre.

1. Systemenhet produksjonsstyring. Dette betyr stabiliteten til de interne forbindelsene til systemet når tilstanden til det ytre miljøet endres.
2. Proporsjonalitet i produksjon og forvaltning. En viktig oppgave for ledelsen er å sikre grensesnittet mellom de enkelte delene av systemet og dets delsystemer. Proporsjonaliteten til hoved- og hjelpeproduksjonen skyldes både økonomiske og teknologiske forhold.
3. Sentralisering og desentralisering av ledelsen. Sentraliseringen av ledelsen innebærer konstruksjon av et styringssystem og dets organisering for å danne en stabil underordning av hver kobling av systemet til emnet ledelse. På den annen side bestemmes en viss uavhengighet av koblingene ulike forhold deres funksjon og omfanget av oppgavene som skal løses.
4. Korrelasjon og tilstrekkelighet av kontroll og kontrollerte systemer. Dette betyr samsvaret mellom kontrollsystemet og det kontrollerte.

Prinsippene definerer kravene til et bestemt system, struktur og organisering av virksomheten. I ledelse er prinsippene formulert av W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson og andre kjent. I Russland ble prinsippene utviklet av A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev.

I moderne ledelse er det utviklet ulike tilnærminger til klassifisering av prinsipper. Den mest generelle tilnærmingen ble utviklet av A.A. Belyaev og E.M. Korotkov. Den er basert på inndelingen av prinsipper i generelt, spesielt og situasjonsbetinget i styringen av virksomheten til enkeltforetak. En annen tilnærming til klassifiseringen av ledelsesprinsipper er å fremheve prinsippene for den statiske og dynamiske tilstanden til organisasjonen, samt de generelle prinsippene for organisasjonen. Den ble utviklet av E.A. Smirnov. Også begrunnet er klassifiseringen av organisasjonsprinsipper, inkludert strukturelle prinsipper, prosessprinsipper, prinsipper for det endelige resultatet.

Prinsipper er begreper som uttrykker troen som ligger til grunn for ledelsesaktiviteter. Dette finner sitt uttrykk i visse regler, normer for atferd til faget ledelse. Det vil si at det er implementering av ledelsesmønstre i praktiske aktiviteter for å lede en organisasjon (enterprise).

Hovedprinsippene inkluderer følgende.

1. prinsippet om demokratisk sentralisme. Kombinasjonen av sentralisert styring av objektet og uavhengigheten til dets individuelle lenker.
2. Prinsippet om enhet av politisk og økonomisk ledelse. Det er viktig å observere underordningen av samfunnets mål, implementert av et bestemt politisk system, og målene til økonomiske enheter som opererer innenfor rammen av dette politiske systemet.
3. Prinsippet om planlagt forvaltning. Utvikling i lang tid av retning, tempo og proporsjoner av utviklingen av produksjonen.
4. Prinsippet om materielle og moralske insentiver.
5. Prinsippet om vitenskapelig ledelse. Det innebærer å i praksis ta hensyn til behovet for å ta hensyn til mønstre og objektive trender i samfunnsutviklingen og ta beslutninger under hensyntagen til den objektivt rådende situasjonen og resultatene av prognosen.
6. Ansvarsprinsippet. Begrunnet i administrasjonsteorien av A. Fayol og innebærer konstruksjon av en klar organisasjonsstruktur for ledelse, et system for underordning basert på et hierarki, likhet mellom rettigheter og plikter, enhet av kommando.
7. Prinsippet om riktig valg og plassering av personell.
8. Prinsippet om økonomi og effektivitet.
9. Prinsippet om den optimale kombinasjonen av industri og territoriell administrasjon.
10. Prinsippet om suksesjon av økonomiske beslutninger.

Siden enhver organisasjon (bedrift) er sosialt system, så bør styringen av et slikt objekt være basert på prinsippene for en systematisk tilnærming. De viktige er:

• prinsippet om hierarki. Det forutsetter flernivåledelse av organisasjonen, hvert nivå styrer det lavere nivået og er samtidig gjenstand for ledelse på høyere nivå.
• prinsippet om nødvendig mangfold. Kontrollsystem bør ikke ha mindre kompleksitet enn det kontrollerte systemet.
• tilbakemeldingsprinsipp. Identifisering av et avvik mellom den faktiske tilstanden til objektet og den planlagte og justering av styring for å gjenoppbygge systemet slik at det fungerer i en gitt retning.

5.2.2. Utforme organisasjons-, ledelses- og informasjonsstrukturer for bedriften

Målene for organisasjonsdesign kan være:

1. opprettelse av et nytt system;

Typer organisasjonsstrukturer for bedriftsledelse

Alle interne organisasjonsprosesser i virksomheten foregår innenfor rammen av organisasjonsstrukturer. Organisasjonsstrukturen fastsetter hver enkelts oppgaver, funksjoner, rettigheter og ansvar strukturelt element. Bedriftsledelse er intet unntak. Den organisatoriske styringsmekanismen er et system med ledelseshandlinger, teknikker, prosedyrer rettet mot å implementere virksomhetens funksjoner.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen er forstått som et ordnet sett av stabilt sammenkoblede elementer som sikrer funksjon og utvikling av virksomheten som helhet. Det inkluderer et sett med avdelinger i styringsapparatet, deres gjensidige avhengighet og innbyrdes relasjoner. Det er horisontale og vertikale koblinger mellom dem. Horisontale koblinger har karakter av koordinering og fungerer som ett-nivå. Vertikale lenker uttrykker underordning og danner et ledelseshierarki. Lineære og funksjonelle sammenhenger dannes i styringsstrukturen. Lineære relasjoner gjenspeiler forholdet mellom linjeledere som er ansvarlige for virksomheten til en virksomhet eller strukturell enhet. Funksjonelle lenker uttrykker forholdet for implementering av ledelsesfunksjoner, på grunn av maktfordeling.

Organisasjonsstrukturen gjenspeiler:

1. mål og mål for bedriften;
2. funksjonell arbeidsdeling og omfanget av ansattes fullmakter;
3. tar hensyn til tilstanden til det sosiokulturelle miljøet i foretaket.

Den lineære strukturen er dannet av gjensidig underordnede organer i form av en hierarkisk stige. Leder av denne saken er lineær og har ansvar for alle ledelsesfunksjoner. Dette fører til utelukkelse av motstridende oppgaver, fullstendig ansvar for resultatene av arbeidet og enhet i kommandoen. Ulempene inkluderer behovet for et bredt syn på hodet for effektiv ledelse og høy arbeidsbelastning på hodet.

Ledelsens funksjonelle struktur er basert på den sosiale arbeidsdelingen og innebærer opprettelse av enheter for å utføre visse ledelsesfunksjoner. Ledelsespåvirkning er delt inn i lineær og funksjonell. Fordelen med denne ledelsesstrukturen er mer kompetent ledelse, men det kan være et brudd på enheten i kommando og ansvar for arbeidet.

Den lineær-funksjonelle strukturen er en type styringsstruktur der ledelseshandlinger er delt inn i lineære, som er obligatoriske for utførelse, og funksjonelle, som er anbefalende for utførelse.

Divisjonsstyringsstrukturen (produktet) er basert på delingen av virksomheten i visse blokker, som hver for seg produserer og betjener behovene til sluttbrukere i en bestemt type produkt. Denne styringsstrukturen er typisk for store bedrifter med flere typer produksjon. Lederne av slike bransjer utfører ledelse både i det lineære og i det funksjonelle aspektet. Men i forbindelse med fremveksten av parallelltjenester i hver av næringene øker kostnadene for å vedlikeholde det administrative apparatet.

Matrisekontrollstrukturen er basert på en kombinasjon av vertikale lineære og funksjonelle kontrolllenker med horisontale. En slik styringsstruktur er preget av fleksibilitet, som raskt tilpasser seg endringer i det ytre miljø. På bedriften, sammen med fast funksjonelle avdelinger, midlertidige prosjektteam dannes for å løse spesifikke problemer.

Informasjonssystemer spiller en viktig rolle i effektiv ledelse. Ledelsesinformasjonssystemet (MIS) tjener til å hjelpe lederen med å samle inn primærinformasjon, i planlegging og med å kontrollere virksomheten til virksomheten.

MIS er designet for å konsentrere utvalgte data fra systemene for å gjøre transaksjoner og operasjoner og eksterne kilder. Denne databasen gjør det mulig å gjøre den første informasjonen mer praktisk for generalisering av informasjon av lederen.

Imidlertid har MIS-er det særegne at deres evner er begrenset til å gi viss informasjon, men tillater ikke å bidra til beslutningsstøtte. For dette opprettes beslutningsstøttesystemer (DSS). DSS er laget som datasystemer som bidrar til å ta beslutninger i et dynamisk skiftende innhold av problemene som løses. DMS tillater, på grunnlag av interaksjon med MIS, å fleksibelt, adaptivt og raskt utvikle en rimelig ledelsesbeslutning.

Det har også dukket opp kunnskapsbaserte styringssystemer. Det vil si at et informasjonsstyringssystem av denne typen representerer en viss versjon av kunstig intelligens. Det tillater ikke bare å systematisere informasjon om transaksjoner, men også på grunnlag av programvareprodukt tilby alternativer for ledelsesbeslutninger.

Dermed utvider de vurderte typene styringssystemer mulighetene for ledelse til å administrere en bedrift og effektivt utføre transaksjoner.

Designspesialister informasjonssystemer assosiere prosessen med å lage og bruke slike systemer med deres livssyklus. Dermed skilles 1. fase med å fastsette problemets innhold og mulighetene for å lage et informasjonssystem ut. 2. fase opprettelse av et reelt system med programvareå løse et visst spekter av ledelsesoppgaver. Den tredje fasen av implementeringen av et slikt system består i den operative igangkjøringen av systemet. Den 4. fasen består i utvikling av informasjonssystemer. Som regel gir en vellykket drift av det implementerte styringssystemet opphav til ønsker om videreutvikling av informasjonssystemer.

De viktigste retningene for utvikling av selskapsintern ledelse

For tiden vellykket i kommersiell virksomhet de virksomhetene som var i stand til å:

1. fokusere på hovedområdene for sin aktivitet, stole på organisasjonens nøkkelverdier;
2. effektiv bruk av tid, innovasjon;
3. innført fleksible organisasjonsformer Økonomisk aktivitet;
4. kombinere fordelene ved felles arbeid med motivasjonen til hver ansatt;
5. organisere et høyt nivå av ledelse basert på avanserte metoder for organisering og styring av økonomiske aktiviteter.

De viktigste trendene i utviklingen av bedriftsledelse er:

1. den økende rollen til vitenskapelig og teknisk fremgang, ikke bare i dannelsen av en moderne materiell og teknisk base for bedriften, men også i å oppnå bedriftens mål ved å forbedre kvalitet og konkurranseevne;
2. den økende rollen til demokratisering av ledelsen sammen med organisasjonskultur bedrifter;
3. nye former for organisatoriske løsninger: fra nettverksorganisering av samspillet mellom strukturer i bedriften til maksimal økonomisk uavhengighet av bedriftens divisjoner. I orgelet eierstyring og selskapsledelse fokusbeslutning strategiske spørsmål utvikling av bedriften, implementering av integrerte trender, og de lavere divisjonene finansierer uavhengig av sine aktiviteter og inngår partnerskap med andre organisasjoner. Det vil si at graden av stivhet, hierarkiet av strukturer i virksomheten minker;
4. den kraftig økte rollen til koordinering i virksomheten til virksomheten på grunn av nærhet til bånd og avhengigheter på grunn av egenskapene til regionen der virksomheten opererer. Dette kommer til uttrykk:
   • i behovet for å forutsi problemer, samt å identifisere vanskeligheter og måter å overvinne dem på;
   • å eliminere årsakene som forårsaker avbrudd i virksomhetens arbeid;
   • behovet for å opprettholde økonomiske forbindelser med forretningsenheter;
   • intensiv utvikling av integrasjonsprosesser i ledelsesaktiviteter, som gjør det mulig å utnytte fordelene som samler seg i det ytre miljøet til bedriften mer fullt ut;
5. å styrke ledelsens internasjonale karakter i forbindelse med den russiske markedsøkonomiens åpne natur.

konklusjoner

1. Det objektive grunnlaget for ledelsesprinsipper er systemet med objektive økonomiske lover og verdier som opererer i samfunnet. Dette fører til utvikling av regler og forskrifter som styrer oppførselen til bedriftens personell.
2. Ledelsesaktiviteter er basert på følgende ledelsesmønstre:
   • enhet av produksjonsstyringssystemet,
   • proporsjonalitet i produksjon og forvaltning,
   • sentralisering og desentralisering av ledelsen,
   • korrelasjon og tilstrekkelighet av kontroll- og kontrollerte systemer.
3. Hovedprinsippene inkluderer følgende:
   • prinsippet om demokratisk sentralisme,
   • prinsippet om enhet av politisk og økonomisk ledelse
   • prinsippet om planlagt ledelse,
   • prinsippet om materielle og moralske insentiver,
   • prinsippet om vitenskapelig ledelse,
   • prinsippet om ansvar
   • prinsippet om riktig valg og plassering av personell,
   • prinsippet om økonomi og effektivitet,
   • prinsippet om den optimale kombinasjonen av sektoriell og territoriell forvaltning,
   • prinsippet om suksesjon av økonomiske beslutninger.
4. Å designe organisasjons-, ledelses- og informasjonsstrukturer til en bedrift er en prosess for å finne samsvar mellom situasjonsfaktorene til en organisasjon (mål og mål, struktur, personell, teknologier, bedriftsstørrelse, ytre miljø) og strategiske mål. Resultatet av denne prosessen er etableringen av en ny organisasjonsstruktur, preget av pålitelighet, bærekraft og effektivitet.
5. Målene for organisasjonsdesign kan være:
   • opprettelse av et nytt system;
   • delvis forbedring av eksisterende organisasjonssystem;
   • radikal transformasjon av det eksisterende organisasjonssystemet.
6. Det finnes følgende typer virksomhetsstyringsstrukturer: tradisjonell (lineær, lineær-funksjonell), divisjonell, matrise.
7. Informasjonssystemer spiller en viktig rolle i effektiv ledelse. Følgende typer av disse systemene skilles ut: ledelsesinformasjonssystemer, ledelsesbeslutningsstøttesystemer, styringssystemer kunnskapsbasert.

Å bygge en effektiv organisasjon er viktig oppgave på alle områder av menneskelig aktivitet, offentlig forvaltning, næringsliv, ideelle strukturer, etc. Konseptet med organisatorisk effektivitet for ulike organisasjoner vil være noe forskjellig, da de er forskjellige i mål, størrelser, sosiale og økonomiske konsekvenser.

Teorien om effektiv organisasjon var et viktig bidrag fra den profesjonelle ledelseskonsulenten amerikanske G. Emerson til klassisk teori organisasjoner. I 1908, hans bok Efficiency as the Basis produksjonsaktiviteter Og lønn", av1912. - hovedverket i livet hans "The Twelve Principles of Effectiveness".

"Ekte effektivitet," skrev Emerson, "gir alltid maksimale resultater med minimal innsats. Men betingelsen for dette må være en kreativ organisasjon.»

Emerson har lenge studert årsakene til suksessen til små bedrifter som konkurrerer med store selskaper, og kom til den konklusjon at konkurranseevne ikke er basert så mye på stordriftsfordeler som på effektiviteten til organisasjonen produksjonsprosesser krever tilstrekkelige organisasjonsstrukturer. Det er etableringen av en effektiv organisasjonsstruktur som er et sentralt element for å nå organisasjonens mål.

I følge Emerson er en effektiv organisasjonsstruktur preget av følgende:

• ? de mest effektive er lineære og ansattes organisasjonsformer, siden "natur, Menneskekroppen og andre perfekte systemer" er organisert i henhold til lineær- eller stavprinsippet;
• ? effektiviteten av funksjonen til linje- og stabsenheter;
• ? hovedkvarteret utfører følgende viktige funksjoner: valg og opplæring av personell, riktig installasjon og konfigurasjon av utstyr, velfungerende forsyning nødvendige materialer og råvarer, overvåke ytelsen til tildelte funksjoner av ansatte og overvåke resultatene av produksjonsprosessen.

På sin side må en effektiv organisasjon, ifølge Emerson, ha følgende viktige egenskaper:

• 1) tilstedeværelsen av nøyaktig fastsatte mål;
• 2) standardisering av operasjoner, prosedyrer og regler;
• 3) rasjonering av utførelsen av arbeidsoppgaver;
• 4) rask og fullstendig kostnadsregnskap;
• 5) utsendelse av produksjonsprosessen;
• 6) arbeids- og teknologidisiplin.

I moderne ledelse er det fire komplekse kriterier for effektiviteten til organisasjonen (fig. 7.1).

Måloppnåelse er det mest brukte målet på organisasjonens ytelse. Resultater av produksjon, økonomiske, finansielle aktiviteter organisasjoner matches mot etablerte mål. Naturligvis er effektiviteten høyere, jo bedre organisasjonen når målet.

Ris. 7.1

Samtidig er operasjonelle mål det viktigste å ta hensyn til, siden de virkelig reflekterer hva og hvordan organisasjonen har oppnådd, mens strategiske mål er ganske abstrakte og vanskelige å måle.

Det er to problemer som må løses: mangfoldet av mål og subjektiviteten til indikatorer for oppnåelse.

Fordi organisasjoner har flere og motstridende mål, er det ofte umulig å evaluere ytelse basert på en enkelt beregning. Gode ​​resultater i forhold til ett mål kan bety dårlige resultater i forhold til et annet. Dessuten, i tillegg til generelle mål, er det mål for individuelle enheter. For en fullstendig og pålitelig vurdering av effektiviteten, bør flere mål holdes i sikte samtidig.

Et annet viktig problem er måling av graden av oppnåelse av mål, siden for en rekke av dem er kun subjektive vurderinger mulige (for eksempel ansattes velvære eller sosialt ansvar).

Anskaffelse av ressurser karakteriserer effektiviteten av organisasjonens funksjon ved "inngangen" til systemet. En organisasjon anses som effektiv i denne forbindelse hvis den skaffer seg de nødvendige produksjonsfaktorene (materialer, råvarer, arbeidskraft, kapital, etc.), og realiserer følgende egenskaper:

• ? en organisasjons evne til å trekke ut sjeldne og verdifulle ressurser fra miljøet, inkludert finansielle ressurser, råvarer, menneskelige ressurser, kunnskap og teknologi;
• ? evnen til beslutningstakere til å se og korrekt tolke egenskapene til miljøet;
• ? lederes evne til å bruke materielle (f.eks. lagre av råvarer, mennesker) og immaterielle (f.eks. kunnskap, bedriftskultur) ressurser i daglige aktiviteter organisasjoner å oppnå beste resultater;
• ? organisasjonens evne til å reagere i tide på endringer i miljøet.

Samtidig er ledelsens evne til å utvinne og forvalte ressurser bare viktig hvis ressursene og evnene brukes til å produsere noe som andre virkelig trenger.

Interne prosesser("sunne systemer") innebærer et minimum av konflikter og destruktive politiske handlinger, ansvar og tillit mellom ansatte, samt effektiv promotering av informasjon innad i organisasjonen (informasjon når den ansatte uten å bli forvrengt).

Organisasjonens ytelsesindikatorer, sett fra den interne prosess-tilnærmingen, inkluderer:

• 1) sterk bedriftskultur og vennlig arbeidsklima;
• 2) gjensidig hjelp, gruppelojalitet og arbeid som ett team;
• 3) gjensidig tillit og kommunikasjon mellom ansatte og ledelse;
• 4) beslutningstaking av personer som er nær informasjonskildene, uavhengig av hvor nøyaktig disse kildene befinner seg i den hierarkiske strukturen til organisasjonen;
• 5) enkel horisontal og vertikal kommunikasjon, enighet om viktige fakta og vurderinger;
• 6) et system for avlønning av ledere for Godt jobba, vekst og utvikling av deres underordnede, så vel som for evnen til å opprette en effektiv arbeidsgruppe;
• 7) slik interaksjon mellom organisasjonen og dens deler, der problemene som oppstår i løpet av arbeidet med ethvert prosjekt løses til fordel for hele organisasjonens interesser.

Dette kriteriet er viktig, siden effektiv ressursbruk og koordinert intern funksjon i organisasjonen er en av sidene ved dens samlede effektivitet. Dette tar imidlertid ikke hensyn til totalresultat ved utgangen, og heller ikke forholdet mellom organisasjonen og omgivelsene, så bruken av dette kriteriet alene gir ikke et fullstendig bilde av organisasjonens effektivitet.

Trenger tilfredsstillelse strategiske grupper blir sett på som et viktig kriterium for effektiviteten til organisasjonen.

En strategisk gruppe er enhver gruppe mennesker innenfor eller utenfor en organisasjon som har en viss eierandel i organisasjonen og er interessert i resultatene av organisasjonens arbeid (for eksempel ansatte i organisasjonen, ressursleverandører, forbrukere av selskapets produkter).

Grupper av kriterier for å vurdere effektiviteten av å møte behovene til strategiske grupper er presentert i tabell. 7.1.

Siden ytelseskriteriene for ulike strategiske grupper er forskjellige, er konflikt mellom strategiske grupper og organisasjonen mulig.

Styrken til dette kriteriet er at her er effektivitetsbegrepet bredere og at det tar hensyn til både miljømessige og interne faktorer i organisasjonen.

Tabell 7.1

Kriterier for effektiviteten av å møte behovene til strategiske grupper

For å evaluere effektiviteten moderne organisasjon den komplekse bruken av de vurderte gruppene av ytelseskriterier er antatt, siden det ikke er noe enkelt kriterium for å evaluere effektiviteten til organisasjoner forskjellige typer eller tilsvarende alle stadier Livssyklus organisering, eller vurdere tilfredsheten til alle konkurrerende strategiske grupper.

Prestasjonskriterier kan sees på som noen praktiske prinsipper for ledelse, fordi i velstyrte organisasjoner hjelper blandede prestasjonskriterier til å tilpasse seg ulike situasjoner, identifisere og søke fordeler fra ulike strategiske grupper.

I dag er et vanlig trekk ved enhver (selv en velfungerende virksomhet) akutt mangel på tid. Dette er spesielt tydelig på dannelsesstadiet. Selv om du har bestemt deg, på grunn av mangel på tid, kan det hende at virksomheten ikke bringer de ønskede pengene. Derfor er tidsstyring av stor betydning, med andre ord å administrere tiden din.
I denne artikkelen vil vi presentere deg for en rekke triks som du kan ta kontroll over hvert sekund av tiden, lage den riktige arbeidsplanen og sortere oppgavene som har oppstått uten å kaste bort et eneste minutt.

Vi håper du forstår at tid er penger, jo mer tid du taper, jo mindre tjener du.
Det er et stort antall måter å rasjonelt bruke tid på. Det var de som ble grunnlaget for prinsippene for effektiv handling i organiseringen av arbeidet deres. La oss se på dem i detalj.
1. Nøye valg av mål. Hvis du starter en bedrift, må du være så spesifikk som mulig på hva du skal oppnå. De fleste vet ikke hva de går mot, hva de trenger, så de svinger av veien helt i begynnelsen. De reagerer på alle slags distraherende signaler, så de kommer på avveie. Du må bestemme deg for hvilket formål du skal starte en bedrift.
2. Utpeking av prioriteringer. Det er også veldig viktig å lage en gjøremålsliste i henhold til deres haster og viktighet. Hvis du ikke har en slik liste, vil du prøve å gjøre alt på en gang. Dette vil naturligvis ikke fungere.
3. Stimulering. Hvis en person er interessert i noe, liker han det, så gjør han det med glede. Gjør ordet "behov" til "ønsker", da vil effektiviteten til aktiviteten øke betydelig.
4. Definisjon av begreper. Hovedtrikset er å sette deg selv ansvaret for å sette tidsfrister for å fullføre oppgaver. Hvis du ikke har tid til å fullføre en oppgave innen en viss tid, må den neste fullføres raskere.
5. Handlingens besluttsomhet. I 51 % av tilfellene er det suksess å gjøre det rette. Det er derfor, etter å ha bestemt deg for å gjøre noe, må du handle raskt og ikke tvile på riktigheten av valget ditt. Ubesluttsomme mennesker oppnår lite i livet.
6. Vet hvordan du sier "nei". Lær å si dette ordet, det vil hjelpe deg å ikke bli distrahert av alle slags bagateller.
7. Ikke kast bort tid på meningsløse samtaler og besøk på nettverket. Husk at selv om telekommunikasjon er informativt nyttig, tjener de ofte som en kilde til fristelse. Du må fokusere på det spesifikke formålet du begynte å bruke dem til.
8. Kunne lytte. Ikke gå glipp av viktig informasjon. Du må alltid være klar over alle hendelser og vite hva som skjer og hvor.
9. Bli kvitt alle slags maler. Ikke tro at hvis samme metode alltid brukes i en bestemt jobb, så er det den beste. Kanskje de bare ikke kom opp med et bedre alternativ. Det er mulig at bruk av andre teknologier vil tillate deg å optimalisere arbeidet ditt.
10. Små ting fortjener oppmerksomhet. Svært ofte slår irriterende småting dem ut av sporet. Vær alltid oppmerksom på dem. Dette vil hjelpe deg å spare tid, krefter og penger.
11. Ikke kast bort et eneste sekund. Mens du venter på noe eller en tur, må du hele tiden tenke på videre arbeidsplaner.
12. Korthet er prisverdig. Det er nødvendig å berømme den ansatte som klart og kort uttrykker essensen av problemet, og uttrykke misnøye med de menneskene som ikke vet hvordan de skal gjøre det. Mange ansatte tror at hvis de bruker mye tid rundt sjefen sin, så inntar de en spesiell posisjon i denne bedriften. Men dette er helt feil. Ikke styrk denne troen på dem.
Vi har gjennomgått teknikkene som ligger til grunn riktig ledelse med tiden deres. Du må kontrollere hvert minutt, så du vil ta ett skritt til mot vellykket velstand for virksomheten din og forstå

En bok om hvordan streng overholdelse av bedriftsdisiplin kan føre til raske og uventede vellykkede resultater. Forfatterne er sikre på at, til tross for mangelen på overbevisende empirisk bevis, gir team bedre resultater mer effektivt enn grupper som ikke er organisert i team.

Bok:

Universelle prinsipper for å skape et effektivt team

Det er ingen velprøvd oppskrift for å bygge et effektivt team. For eksempel var arbeidsgruppen Deal to Steel opprinnelig et potensielt team og kunne godt ha holdt seg på det nivået – eller til og med kommet videre til nivået arbeidsgruppe, - hvis ikke for noen få kloke avgjørelser, nye ideer og vendepunkter. Som mange andre historier, demonstrerer Deal to Steel-oppgavegruppens historie at forskjellen mellom et potensielt team og et faktisk team kan være liten, og transformasjonen skjer som et resultat av innvirkningen på gruppen av en nøkkelformende hendelse. Eller denne forskjellen kan være betydelig, for eksempel, på grunn av en langsiktig forsømmelse av effektivitet.

Samtidig har vi identifisert flere universelle prinsipper som kan hjelpe potensielle team til å ta den risikoen som er nødvendig for å bevege seg oppover teameffektivitetskurven. Disse prinsippene er listet opp nedenfor og illustrert med Deal to Steel Task Force og andre team.

1. Skap en følelse av at det haster med arbeidet og riktig retning. Alle teammedlemmer må være overbevist om at teamet har en virkelig viktig og presserende oppgave, samt forstå hva som forventes av dem. Faktisk, jo mer betydningsfull og presserende oppgaven er, jo høyere er sannsynligheten for fødselen av et ekte lag. De beste teamchartrene er klare nok om sluttresultatene, men samtidig er chartrene fleksible nok til å tillate teammedlemmer å selvstendig danne oppdraget, spesifikke mål og tilnærming til virksomheten. Å gjøre dette er ikke alltid så lett som det ser ut til.

Ron Burns, leder for pipeline-gruppen i Enron, gjorde det klart at han ser på arbeidet til arbeidsgruppen og bedriftens transformasjonsprogram som toppprioriteter. I tillegg støttet han sine ord med gjerninger; for eksempel brukte Burns mer enn en tredjedel av arbeidstiden sin på å "personlig bryte ned barrierer." Som beskyttere av teamet valgte han to toppledere, Horton og Prentice. De og Burns selv tilbrakte mye tid med teamet og uttrykte ved enhver anledning offentlig sin støtte til dets aktiviteter. Som et resultat var Burns, Horton og Prentice med på å forme retningen, muligheten og det hastet med Deal to Steel-teamet. I følge Janacek presset Burns "virkelig på saken og motiverte folk. Han ønsket oppriktig forandring."

2. Velg teammedlemmer basert på deres ferdigheter og potensial, ikke personlighetstrekk. For å utføre oppgaven sin trenger team et sett med komplementære ferdigheter. De faller inn i tre kategorier: 1) faglige og funksjonelle ferdigheter; 2) problemløsningsferdigheter; 3) mellommenneskelige ferdigheter. Det er viktig for potensielle team å finne den rette balansen mellom de ansatte som allerede har den nødvendige kompetansen og de som er i stand til å utvikle disse ferdighetene etter at teamet starter sin virksomhet.

Mange ledere overvurderer viktigheten av å rekruttere folk, og tror at "uten riktig startoppstilling" er det umulig å bygge et effektivt team. Men med unntak av noen avanserte yrkes- eller funksjonelle ferdigheter, kan de fleste utvikle de nødvendige ferdighetene. etter bli med i et lag. Det er vi alle i stand til personlig vekst; vi trenger bare en verdig oppgave med fokus på effektivitet. Så i stedet for å fokusere utelukkende på å finne kandidater med de rette ferdighetene, er det viktigere å finne ut om teamet, inkludert dets leder, er villig til å investere tid og krefter i den profesjonelle veksten til potensielle teammedlemmer. Hvis du ikke er klar, er det sannsynligvis ikke fornuftig å sette slike mennesker på laget eller beholde dem.

Forresten, riktig utvalg av ansatte er viktig ikke bare for mål- eller spesielle prosjektteam. Konstituerende team, enten de består av ledere, produsenter eller utøvere, må også være nøye med lagvalg. Det er altfor vanlig å anta at en stilling automatisk garanterer teammedlemskap. Men når gruppen fortsatt er et potensielt team, er det nødvendig å nøye vurdere ferdighetene og evnene for å mestre dem blant medlemmene. Det er for eksempel akkurat det som ble gjort da Garden State Brickface Team (kapittel 3) instruerte formenn å bemanne sine egne arbeidsmannskaper. Ved å velge ut personer som de skal jobbe side om side med i lang tid, har formenn tatt et nytt blikk på deres ferdigheter og potensial for vekst.

Når dannelsen av gruppen er fullført, oppstår ofte spørsmålet om trening. Formell læring er absolutt fordelaktig, selv om det ikke alltid er den beste eller eneste måten å utvikle de nødvendige ferdighetene på. Læring er mest effektivt når det er tidsriktig og personlig tilpasset spesifikke behov grupper. For eksempel trener General Electric frontlinjeteam i problemløsning, beslutningstaking, mellommenneskelig kommunikasjon og teamarbeid. Motorola oppfordrer alle som ønsker å lære å kontakte ekspertene direkte for å få hjelp. Ved å gjøre dette streber Motorola etter å sikre at opplæring er relevant fordi innholdet er direkte relatert til den spesifikke oppgaven som individet eller teamet utfører.

Horton og Prentice rekrutterte folk fra alle deler av Enron for å gi Deal-to-Steel Task Force hele spekteret av profesjonelle og funksjonelle ferdigheter som trengs for å utføre sitt oppdrag. De tok også instinktivt hensyn til mellommenneskelige ferdigheter, og valgte folk som var villige til å si sin mening åpent. Selv om arbeidsgruppen ikke deltok i noen formelle opplæringsprogrammer, trakk den på eksterne eksperter når det var nødvendig for å forbedre kvaliteten på problemløsning og beslutningstaking.

3. Følg nøye med på første møter og aktiviteter. Førsteinntrykk betyr mye. I de første møtene med potensielle team overvåker alle nøye signalene som sendes av andre mennesker for å bekrefte, dempe eller fjerne deres antagelser eller frykt. Ansatte er spesielt oppmerksomme på teamlederen og enhver leder som organiserer og kontrollerer teamet eller påvirker det på en eller annen måte. Og som alltid er ledernes handlinger mye viktigere enn deres ord.

Burns, Horton og Prentice, arrangørene av Deal to Steel-teamet, signaliserte alvoret deres fra første stund, hovedsakelig ved hvor mye tid de brukte til laget. Fred Mott gjorde det samme da han overbeviste ELITE-teammedlemmene om hans vilje til å implementere anbefalingene deres ("hva enn du tilbyr") og da han introduserte for teamet de beste ansatte. Anleggssjefen ved Sealed Air Corporation (mer om det senere) begynte sitt moderniseringsprogram med en serie seminarer om operasjonell økonomiske indikatorer- og utført på jobben. Som en ansatt senere sa, "det ble umiddelbart klart for meg at han var en ærlig person som oppriktig bryr seg om skjebnen til selskapet vårt."

Deal to Steel-teamets erfaring har vist at møter utenfor stedet kan bidra til å fjerne barrierer, skape mer åpne relasjoner og dermed gi et potensielt team et forsprang. Fordelen med slike møter er at de gir deltakerne mer tid til uformell kommunikasjon i et psykologisk behagelig miljø. Samtidig er det team som lykkes med å overvinne de første barrierene uten slike møter.

De første møtene og aktivitetene er ikke nødvendigvis begrenset til det faktiske første møtet eller begivenheten; for eksempel, når det gjelder Deal to Steel-teamet, omfattet det "første møtet" flere møter før start. I tillegg, for faste grupper, som potensielle ledere eller arbeidsgrupper, betyr ikke det første møtet at de ansatte faktisk møtes for første gang som en gruppe. Som regel finner slike "første møter" sted med eller etter ankomsten av en ny leder, når nytt program eller initiativ, eller ved endring av oppgaver. For eksempel, for Cosmo Products-ledere (kapittel 5), fant dette første møtet sted etter å ha lyttet til hardtslående tilbakemeldinger fra ansatte, selv om toppledere hadde møttes regelmessig i mange år før dette. Dessverre er det for mange potensielle team som ikke oppfatter slike møter som «første», men bukker i stedet under for eksisterende lederskapsvaner og -praksis, inkludert et overfokus på individuelt i stedet for kollektivt ansvar. Dermed fratar de seg selv muligheten til å tilnærme seg oppgavene de står overfor på en fundamentalt annen måte.

Enda viktigere enn miljøet er handlingene til teamlederen. For eksempel, i et møte utenfor kontoret, var Janacek mye mer effektiv enn under de første møtene i hovedkvarteret. Ved å samle undergruppene viste han sin fleksibilitet og vilje til å innrømme feil. Ved å la andre snakke uttrykte han sin intensjon ikke bare om å snakke, men også å lytte. Og innrømmer det for ham som manager driftsselskap trenger å lære å behandle markedsføringsselskaper som sine kunder, har vist en vilje til å overvinne personlige skjevheter og vaner. Nøkkelen til Janáčeks suksess var hans holdning, fleksibilitet og holdning, støttet av handling – noe som oppmuntret til åpen diskusjon som gjorde det mulig å løse individuelle problemer samtidig som tonen satte tonen for hele teamet.

Uansett anledning til "første møter", må lederen være klar over den potensielle innvirkningen av hans ord og handlinger på gruppen. For eksempel ble en av våre bekjente overført fra en annen avdeling av selskapet og ble utnevnt til leder for et allerede eksisterende konsern. Hans introduksjon til det potensielle teamet skulle finne sted på et middagsselskap. Bare noen få ansatte fra hans nye team kjente ham personlig, men resten hadde hørt mye om ham som en aktiv leder og en blid person. Gruppen overgikk seg selv med en velkomst sketsj, og på slutten av en hyggelig kveld ble vennen vår bedt om å si noen ord. Men i stedet for å benytte anledningen til å skissere noen nøkkeltemaer eller områder for fremtidig handling for personalet, sa han bare: "Jeg er oppriktig glad for å bli med i gruppen din." Dermed gikk han glipp av en viktig sjanse, og en annen ble ikke lenger presentert for ham.

4. Sett klare oppførselsregler. Alle ekte team utvikler visse oppførselsregler som hjelper dem å oppnå sine endelige resultater og øke effektiviteten. De viktigste innledende reglene er knyttet til konsentrasjon (for eksempel "ingen telefonsamtaler er tillatt under møter"), diskusjonens natur ("ingen hellige kyr"), konfidensialitet ("ingen informasjon skal forlate dette rommet bortsett fra det vi bestemmer oss for å avsløre ”), analytisk tilnærming (“fakta er våre venner”), fokus på endelig resultat("alle får oppdrag og gjør dem"), konstruktiv kritikk ("ingen pekefingre"), og viktigst av alt, individuelle innspill ("alle gjør skikkelig arbeid").

Slike regler fremmer fokus, åpenhet, engasjement og tillit. De er effektivitetsorienterte. For eksempel, i Fra Deal til Stål-teamet ble regelen «Vurder mennesker, ikke prosess» introdusert, som bidro til å holde konflikter i en konstruktiv ramme. Disse reglene trenger ikke være skriftlige; de kan godt være uuttalte. I NYC Partnership-teamet beskrevet i kapittel 7, ble ledere strengt forbudt å sende underordnede til møter i deres sted. Selv om denne regelen ikke var offisiell, ble den aldri brutt.

Samtidig tester slike regler, når de oppstår, styrken til selve gruppen. For eksempel hvis alle medlemmene er enige om at det bør prioriteres generalforsamlinger, og så begynner de å hoppe over dem, dette signaliserer gruppens manglende evne til å takle selv med slike bagateller, for ikke å nevne hovedoppgave. Etter å ha etablert reglene, må gruppen håndheve dem. Et av teamene vi studerte gikk med på å fullføre konfidensialitet for å oppmuntre til åpen diskusjon. Men snart brøt en ansatt denne regelen i en samtale med en utenforstående. Da det ble kjent for de andre, irettesatte teamlederen høflig, men bestemt overtrederen, hvoretter teamdiskusjonene ble enda mer åpne og kreative.

5. Sett og implementer noen få umiddelbare mål og resultatorienterte mål. De fleste team navigerer veien til høy ytelse gjennom en rekke nøkkelaktiviteter som bringer dem sammen. For å ta det første skrittet på denne veien, kan potensielle team sette seg noen relativt ambisiøse, men oppnåelige mål som de kan oppnå på et tidlig stadium.

For eksempel har potensielle grasrotteam vi har sett hos Motorola, Sealed Air Corporation og General Electric satt seg mange målbare mål, som kortere ledetider, leveringer til rett tid, reduserte skrap- eller defektrater og raskere leveringstid for utstyr. arbeid, etc. Andre lag setter mål, selv om de ikke kan kvantifiseres, men likevel målbare. For eksempel evaluerte Dallas Mafia, akkurat da den beveget seg mot et slikt mål - å erstatte enkle banktransaksjoner med innovative finansielle tjenester - aktivitetene sine.

Uansett mål - kvantitative eller kvalitative, bør oppnåelsen av dem kreve en viss "belastning av krefter". For et par år siden ledet en finansselskap analyserte resultatene til flere av de mest suksessrike divisjonene rundt om i verden for å identifisere vanlige drivere for prestasjon. Det viste seg at toppledere i hvert enkelt tilfelle satte mål for sin divisjon som andre ledere i selskapet anså som «praktisk talt urealistiske, om ikke sinnssyke». I tillegg, i de fleste tilfeller, på veien mot disse målene, ble ledergruppen til et ekte team.

Det som betyr noe er det resultatene generert av slike ambisiøse mål bør ikke nødvendigvis betraktes som suksess. Hos Enron bidro avslaget fra en driftsselskapssjef til å gi fra seg noe av sin kontroll over budsjettet til å samle Deal-to-Steel Task Force. Avvisningen av likelønnsforslaget fra Global Headquarters hadde samme effekt på Dallas Mafia. Et smart team forstår verdien av slike hendelser og drar nytte av dem, uavhengig av utfallet.

6. Hold teamet ditt oppdatert med fakta og informasjon. Ny informasjon tvinger det potensielle teamet til å tenke nytt og utvide oppgaven, og hjelper til med å formulere oppdraget, sette klarere mål og forbedre tilnærmingen til virksomheten. Da Deal-to-Steel Task Force analyserte alle feilene i Iceberg-prosjektet, hjalp det dem med å starte treningen og forene seg som et team.

Omvendt gjør potensielle team den feilen å anta at de allerede har all informasjonen de trenger takket være den kollektive kunnskapen og erfaringen til medlemmene deres. Målgrupper som Deal to Steel faller sjeldnere i denne fellen enn ansatte eller ledere som prøver å bruke en teamtilnærming i sitt nåværende arbeid. Det opprettes tross alt innsatsstyrker og spesielle prosjektteam, ikke minst for å samle inn og analysere ny informasjon. Derimot utvikler potensielle team på langsiktige, faste oppdrag lett vaner som avskjærer tilgangen til fersk informasjon og ulike synspunkter. Nye fakta kan imidlertid ofte få slike grupper til å handle, slik som skjedde etter at Cosmo Products-ledere lyttet til tilbakemeldinger fra ansatte.

7. Tilbring mye tid sammen. Som den forteller oss sunn fornuft lag må bruke mye tid sammen, spesielt i begynnelsen. Men potensielle lag neglisjerer ofte dette. Samvær bør delvis planlegges, delvis ikke. Generering av kreative ideer og dannelse av personlige forbindelser krever uformelle, improviserte interaksjoner, så vel som samarbeidsanalyse av pivottabeller, kundeundersøkelser, konkurrentundersøkelser, kommunikasjon med kolleger og konstant diskusjon av aktuelle problemstillinger. Noe overraskende fant vi denne kommunikasjonen mellom teammedlemmer ikke alltid skal være personlig. Team bruker i økende grad telekommunikasjon, slik vi så med Rapid Response (kapittel 5).

Travle ledere minimerer ofte bevisst hvor lang tid de tilbringer sammen. Og selv når de er fysisk i nærheten, begrenser de interaksjonen. Regelmessige møter holdes så korte som mulig for å distrahere ledere minst mulig fra arbeidet. Agendaen følges veldig strengt. For eksempel blir planlagte diskusjoner ofte avbrutt på midten for ikke å komme ut av møteplanen. Altfor ofte, som skjedde ved starten av Deal to Steel-oppgavegruppen, leter folk etter en unnskyldning for å gå ut av et møte (for eksempel med henvisning til behovet for å ringe) eller hoppe over det helt. Resultatene er beklagelige: det potensielle teamet har rett og slett ikke tid lære være et team. Et ikke-planlagt og åpent møte eller et tre-dagers retreat er en av de bedre måter bryte denne stereotypen, siden slike hendelser gir tid til uformell kommunikasjon og problemløsning. Men selv møter utenfor stedet vil ikke fungere hvis det potensielle teamet går tilbake til nøye planlagte, ikke-interaktive møter når de kommer tilbake på jobb.

For eksempel brukte den potensielle toppledergruppen vi studerte en rekke bortemøter for å sikre en lovende start. De utviklet raskt et inspirerende felles oppdrag, et sett med spesifikke mål og en tilnærming basert på deres komplementære ferdigheter, og la til og med et solid grunnlag for gjensidig respekt og tillit. Dessverre trodde ledere feilaktig det videre arbeid krever minimal interaksjon fra dem. Men ved å redusere tiden de brukte sammen, mistet de, uten å merke det, en klar forståelse av teamets oppdrag og mål. Og dessuten ødela de rudimentene til tillit og respekt. Seks måneder senere begynte de å tolke oppdraget og målene til teamet på forskjellige og til og med motstridende måter. På det tidspunktet hadde de dessuten mistet lysten til å komme sammen og overvinne forskjellene. Startet som et potensielt sterkt lag, ble de til et pseudo-lag som til slutt trengte en fullstendig overhaling.

Motsatt finner de mest suksessrike lagene alltid en måte å tilbringe så mye tid sammen som mulig, spesielt når ting går galt. Burlington Northern Intermodal Team holdt daglige morgenmøter og samhandlet mye gjennom hele arbeidsdagen og til og med om natten. Når behovet meldte seg, møttes de også søndag. Medlemmer av Rapid Response Team, tusenvis av mil fra hverandre, snakket med hverandre flere timer om dagen på telefon. De ansatte i arbeidsgruppen Deal to Steel brukte så mye tid på dette oppdraget at det bokstavelig talt ble deres andre jobb. Bemerkelsesverdig nok, i vellykkede arbeidsstyrker og spesielle prosjektteam, gir denne "andre jobben" og tiden brukt på den ofte folk mye mer tilfredshet enn deres heltidsarbeid.

8. Utnytt kraften til positive tilbakemeldinger, anerkjennelse og belønninger. Positiv fôring fungerer for team på nøyaktig samme måte som alle andre steder. Gold Star Giveaway bidrar til å forsterke ny atferd som er viktig for teamets ytelse. For eksempel, når en sjenert person først uttrykker sin mening åpent, bør gruppen være oppmerksom og støttende for å oppmuntre ham til å bidra ytterligere til felles sak. På samme måte, når noen tar risikoen med å ta opp et sensitivt, potensielt kontroversielt emne, kan andre teammedlemmer, og spesielt teamlederen, reagere positivt, og dermed vise sin vilje til å diskutere sensitive saker.

Positiv tilbakemelding og anerkjennelse fungerer på alle nivåer. David Rockefeller brukte dette mesterlig til å gjøre en gruppe frivillige ledere til et svært vellykket New York City Partnership-team (se kapittel 7). På hvert møte fant Rockefeller en grunn til å berømme hver leder, og hans ros var alltid forbundet med denne personens spesifikke bidrag til felles sak. Noen mistenkte at Rockefeller hadde en stab av sine ansatte som hjalp til med å utarbeide slike anmeldelser. Men det gjorde ikke noe. Alle medlemmer av Rockefeller-teamet anerkjente hans oppriktige engasjement for det felles oppdraget og det faktum at han, selv en veldig travel mann, virkelig setter pris på tiden og innsatsen de bruker på den felles sak. Selv de sterkeste personlighetene reagerer positivt tilbakemelding når det er ekte.

Det er mange måter å anerkjenne og belønne teammedlemmer for høy ytelse, og økonomiske belønninger er bare en av dem. For eksempel lover ledere umiddelbare belønninger når de, som Ron Burns hos Enron, forklarer teamet hvor presserende problemet er å løse. Noen ganger kan team dra nytte av allerede eksisterende systemer med bonuser og insentiver i bedrifter. Noen ganger vil et potensielt team måtte utvikle sine egne måter. For eksempel delte Zebra Kodak-teamet, beskrevet i kapittel 3, ut sertifikater til eksepsjonelle ansatte til middag på en restaurant. Til syvende og sist blir følelsen av tilfredshet fra prestasjonene til laget hovedbelønningen. Men inntil det skjer, må potensielle team finne andre måter å anerkjenne og belønne ansatte for deres engasjement og bidrag.