Er du en Oriflame-konsulent?

Leter du etter måter å tiltrekke nye mennesker til teamet ditt?

Det er en veldig enkel og velprøvd måte å jobbe på i sosiale nettverk.

Installert av deg tekststatuser, Les, dessverre, ikke alle mennesker. Venner invitert av deg på jobbsider er kanskje ikke interessert i din etablerte status i det hele tatt.

Men hvis du legger et lyst bilde på siden, vil kvinnelig nysgjerrighet definitivt få deg til å se og ufrivillig lese teksten.

Passerer vakkert bilde mislykkes. Den vil rulle i feeden din og alle vennene dine vil se den. Noen vil definitivt være interessert!

statuser i bilder, dette er et utprøvd alternativ. Se etter bilder på internett. Ikke vær lat, korriger teksten litt for deg selv.

Individualitet, originalitet og eksentrisitet er velkommen i enhver virksomhet. Lag din personlige inskripsjon på et lyst bilde. Så bildet blir bare ditt.

Dette kreativ prosess, vil ta deg litt tid, men det vil definitivt gi positive resultater. Begynn å søke etter bildene dine umiddelbart.
Eksempler på statuser i bilder

Hvordan chatbots rekrutterer Revisjon 2018-09-25 http://site/upload/resize_cache/iblock/392/2560_1200_1/392d37bc68f862c53c857268272b201f.jpg

Om hvordan IKEA, Hoff, L'Etoile, Magnit, X5 Retail Group og andre store selskaper begynte å rekruttere ansatte 100 ganger raskere.

Kunstig intelligens trenger dypere og dypere ikke bare inn i vårt daglige liv, men også inn i arbeidet. Amazon-roboter takler oppgavene sine 4 ganger raskere enn et menneske, takket være dem, i stedet for 600 handelsmenn, har Goldman Sachs bare to. Men kunstig intelligens truer ikke så mye menneskelig arbeid som det hjelper å finne det. Hvis for 2 år siden chatboter som ser og velger CV-er, ringer tilbake passende kandidater og gjør avtaler var en kuriositet, har de i dag flyttet fra kategorien HR-fiksjon til virkelighet. Dette er en daglig praksis hos Ikea, Heineken, Hoff, Nissan, L'Etoile, Magnit, X5 Retail Group og andre selskaper som står overfor behovet for masserekruttering.

Hundre intervjuer i timen
Den økende populariteten til chatbots skyldes flere faktorer. For det første selve teknologien, som automatiserer de rutinemessige, repeterende handlingene til rekruttereren. Den største vanskeligheten med masseansettelser er at en HR-spesialist må utføre mye av de samme handlingene for å finne ansatte: finne relevante kandidater i databasen, se CVer, ringe utvalgte søkere, spørre dem generelt om det samme, og inviter allerede de rette menneskene for et intervju. Dette er et stort arbeid som forskere går gjennom hver dag. Det tar i gjennomsnitt 2 uker for én spesialist å ringe 100 kandidater alene, og en chatbot kan gjøre alt arbeidet på 1 time.

Hos IKEA ble en tilpasset versjon av ansettelsesspørreskjemaet «sydd opp» til en jobbkiosk med chatbot-teknologi. Alle som ønsker å jobbe i bedriften kan søke jobb uten å forlate butikken.

Automatiserte løsninger lar deg analysere publikum, velge kandidater i henhold til de nødvendige parameterne, sende invitasjoner, gjennomføre foreløpige intervjuer, filtrere resultatene og, basert på disse dataene, invitere screenede søkere til det første møtet med en HR-spesialist i selskapet. Det som er viktig - alt dette påvirker ansettelseshastigheten, og dermed kostnadsreduksjonen. Ulike bransjer har ulike standarder.

For eksempel, i noen selskaper må kandidatens svar behandles innen en uke, i andre - i 3 dager, og i de mest avanserte selskapene er det tildelt 1 dag til dette. Det vil si at det ikke skal gå mer enn 24 timer fra det øyeblikk en kandidats svar på en ledig stilling er mottatt til behandlingen av en CV og et svar fra HR-avdelingen. En chatbot kan gjøre alt dette på et øyeblikk. Faktisk er en jobb som pleide å ta en uke nå redusert til noen få minutter, noe som gjør livet enklere for HR i møte med mangel på kvalitetsmedarbeidere.

For intervju via QR-kode
Det er mange måter å bruke en chatbot på. Så en potensiell ansatt kan motta en invitasjon til et intervju gjennom en reklametavle som er lagt ut, for eksempel i kjøpesenter: kandidaten skanner en QR-kode fra telefonen og kommer inn i en chat, der en bot snakker med ham i stedet for en rekrutterer. Hos Ikea ble en tilpasset versjon av jobbsøknadsskjemaet «sydd opp» til en jobbkiosk med chatbot-teknologi. Alle som ønsker å jobbe i bedriften kan søke jobb uten å forlate butikken. Heineken bruker en chatbot som et verktøy for å rekruttere kommunikasjon med unge fagfolk.

Den største vanskeligheten ved masseansettelser er at en HR-spesialist må utføre mange av de samme trinnene for å finne ansatte. Dette er en stor mengde arbeid. Det tar i gjennomsnitt 2 uker for én spesialist å ringe 100 kandidater alene. Og en chatbot kan gjøre alt arbeidet på 1 time.

Gitt dagens trender på arbeidsmarkedet, blir spørsmålet om å tiltrekke seg den yngre generasjonen stadig mer problematisk. Selskapet bestemte at det var mest effektivt å snakke det samme språket med publikum i dag ved å bruke moderne digitale løsninger: chatboten snakket om Heinekens lederopplæringsprogram til nybegynnere og samlet inn data fra de som ønsket å prøve seg som bedriftsansatte. Med andre ord, en potensiell kandidat mottok en SMS-melding eller et brev med invitasjon til å gå gjennom utvelgelsesprosessen, de interesserte fulgte lenken og bestod det første intervjuet med chatboten, og rekrutterere fikk etter hvert ferdige kandidater som møtte nøkkelen utvalgskriterier for videre arbeid.

Hvis du oppgir spesifikke tall: hver tiende person fulgte lenken, 38 % av dem startet en samtale med roboten, mer enn halvparten svarte på alle spørsmålene og fullførte undersøkelsen fullstendig, og 4 % fullførte test og ble invitert til intervju. I fremtiden planlegger selskapet å tilpasse chatboter til andre forretningsprosesser, for eksempel å samle tilbakemeldinger fra hendelser.

Hvordan rekruttere ansatte effektivt? Rekruttering som trinnvis teknologi

Du må ringe Riktig mengde nye medarbeidere til stillingen vi er interessert i. Det kan være mer enn én slik stilling. Da må man organisere flere rekrutteringsprosesser parallelt. Og til slutt, hold flere konkurranser. Å rekruttere ansatte til flere forskjellige stillinger i prosessen med én konkurranse er ikke en lett oppgave. Erfarne, dyktige rekrutteringsledere kan noen ganger spille disse triksene. Men for de som ennå ikke har en virkelig stor og vellykket rekrutteringserfaring, vil jeg ikke anbefale dette. Det er mye bedre, enklere og mer pålitelig å holde en egen konkurranse for hver stilling du trenger å rekruttere ansatte til. Hovedsaken er at et tilstrekkelig antall mer eller mindre egnede søkere deltar i hver av disse konkurransene.

Betrakt rekrutteringskonkurransen som en trinn-for-steg-teknologi. Konkurranse er en faset forretningsprosess. Dessuten kan og bør effektiviteten og effektiviteten til konkurransen på hvert trinn overvåkes objektivt.

La oss starte med det faktum at, i samsvar med det første prinsippet om effektiv utvelgelse av personell fra det åpne arbeidsmarkedet, "det er IKKE egnet personell." Du skal ikke forvente at det i det rette øyeblikket på arbeidsmarkedet vil være minst én person som er helt egnet til å jobbe i selskapet vårt i den stillingen som er interessant for oss. I beste tilfelle, kan vi velge og rekruttere ansatte med potensial. Som vi selv i ettertid, med egen innsats, skal lage de fagfolkene vi trenger.

Dette betyr at uten et effektivt onboarding-program og videre opplæring, er all vår rekrutteringsinnsats dømt fra starten. Tilpasning bør starte allerede fra første dag når nye medarbeidere kommer på jobb hos oss. Og generelt sett er det viktigste for en vellykket inntreden av nye ansatte i teamet vårt de første dagene, og spesielt de første timene av deres arbeid i selskapet vårt. Hvis vi ikke tar hensyn til dem når de akkurat begynner å jobbe for oss, vil de forlate oss raskere enn vi rekker å komme til fornuft. Det viser seg at det er bedre å ikke holde en konkurranse i det hele tatt enn å holde den og overlate nykommerne til sin egen skjebne.

Derfor må vi først og fremst planlegge hvilke av våre ledere og erfarne medarbeidere som skal gjennomføre tilpasningen av nykommere. Hvordan vil han gjøre det, og når vil han kunne få tid til det. Vær oppmerksom på at de som utfører tilpasningen av nybegynnere vil måtte ta seg tid til å gjennomføre det fra sine, selvfølgelig, viktige saker. Før vi planlegger hvem, når og hvordan skal gjennomføre tilpasningen, er det ingen vits i å sette i gang en konkurranse.

Forresten, selv nå kan du øke effektiviteten i rekrutteringsprosessen. For å gjøre dette vil jeg legge igjen spørreskjemaer til konkurransen. Nyt!

Få spørreskjemaer

Ta i betraktning milepæler av vår forretningsprosess for å rekruttere personell fra det åpne arbeidsmarkedet til stillingen som er interessant for oss:

1. Vi bestemmer hvilken stilling vi rekrutterer ansatte til, og hvor mange personer vi trenger til denne stillingen.
2. Vi bestemmer hvem av de ansatte i selskapet vårt som skal organisere konkurransen og løse administrative problemer for hele perioden med innsamling av CV og utvelgelse.
3. Vi bestemmer hvem som skal ha ansvaret under konkurransen, hvem som skal sitte i juryen. Og hvem skal være sammen med søkerne i fellesrommet.
4. Vi planlegger nøyaktig hvem og hvor mange dager som skal gjennomføre tilpasningen av arbeidssøkere. Basert på dette, og tatt i betraktning at det vanligvis tar tre uker å samle inn CV før det første utvalget, og enda en uke før det andre, «doble» utvalget, planlegger vi datoene for konkurransen. Vi setter datoene for konkurranseutvelgelsen, godkjenner foreløpig budsjettet for plassering av ledige stillinger.
5. Vi utarbeider tekster til ledige stillinger, legger dem ut på Internett. Om nødvendig utarbeider vi blokker med ledige stillinger og plasserer dem i arbeidsaviser. Om nødvendig vil vi bruke andre kanaler for å legge ut ledige stillinger (radio, fjernsyn, klistremerker i transport, legge ut annonser - fra universiteter til transportstopp osv.)
6. Vi administrerer de ledige stillingene på daglig basis og kontrollerer frekvensen av innhenting av CV-er slik at alle stillingene som legges ut av oss fungerer så effektivt som mulig, og våre motparter ikke svikter oss.
7. Autoriserte ansatte i selskapet (minst 2-3 spesialtrente og trente personer) svarer effektivt på anrop og brev fra jobbsøkere, og sikrer mottak av CV fra det store flertallet av målrettede jobbsøkere som søkte til vårt selskap.
8. Noen dager før konkurransen skrives CV ut og sorteres. Ved behov iverksettes tiltak for å styrke konkurransen ytterligere sammendrag. Vi velger det nødvendige antallet av de mest interessante CVene for oss å invitere søkere.
9. Autoriserte ansatte inviterer søkere til intervju. Deres oppgave er å sikre at screeningen av søkere på invitasjonsstadiet ikke overstiger det planlagte nivået. Og slik at, som et resultat, et tilstrekkelig betydelig antall søkere målrettet for oss kom til vår flertrinns konkurranseutvelgelse på samme tid, på samme sted.
10. Den første konkurranseutvelgelsen finner vanligvis sted tre uker etter oppstart av ledige stillinger. Under konkurranseutvelgelsesprosessen:
    en. På den første fasen, som må gjennomføres ganske raskt, luker vi ut de aller fleste søkere som er lite interesserte for oss.
    b. På de neste stadiene av konkurransen blir søkerne som er igjen av oss etter første etappe utsatt for nøye utvelgelse og analyser. Vi sørger for å sjekke hver av dem i praktiske oppgaver. Deretter er det utvidede intervjuer, svar på spørsmål, analyse av spørreskjema.
    c. Som et resultat av dette rekrutterer vi utvalgte søkere til å jobbe i selskapet vårt.
11. Når nye ansatte kommer til å jobbe i vårt selskap, a tilpasningsprogram. Samtidig er det fornuftig å ringe dem tidligere plasser arbeid med CV og arbeidskraft – både anbefalere og andre ansatte i de samme selskapene. For å minimere risikoen ved å akseptere en problematisk ansatt i teamet vårt, hvis mulig. Vi analyserer også hva vi gjorde bra med dette settet med personell, hva som kan gjøres bedre. Og hvordan vi kan forbedre rekrutteringsteknologien vår.
12. Om nødvendig, en eller to uker etter det første konkurranseutvelgelsen, utføres et gjentatt konkurranseutvalg - en "dobbel". Rekkefølgen av handlinger er den samme som i det første konkurranseutvelgelsen. Fra å velge CV og invitere søkere til konkurransen – til å tilpasse og sjekke tidligere jobber til søkere.

For å analysere hvilke resultater som bør gis på hvert trinn av konkurransen, la oss gå fra slutten av forretningsprosessen vi er interessert i til begynnelsen. Basert på det tredje prinsippet om profesjonell rekruttering, «rekrutter dobbelt så mange», i finalen i konkurransen må vi rekruttere flere søkere. Trenger vi én ansatt, må vi rekruttere minst to. Hvis tre - minst seks. Trenger du én ansatt, og for en stilling hvor det neppe er mulig å jobbe flere søkere samtidig, rekrutterer vi én, og «rekrutterer» noen flere, og lar dem stå i reserve. Til hver av de "rekrutterte" søkerne sier vi:

Du har bestått de tre første stadiene av vårt konkurranseutvalg. Nå vil vi gjerne ta en pause, tenke om igjen, diskutere det. Og ta en informert beslutning. I løpet av uken fra i morgen, kan vi kontakte deg for å invitere deg til et siste intervju. Hvis du består dette intervjuet, vil du begynne å jobbe umiddelbart. Hvis det ikke kommer noen samtale eller brev fra oss innen en uke, er du fri fra forpliktelser overfor selskapet vårt.

Dersom den første søkeren du rekrutterte ikke møtte på jobb eller viste seg å være helt uegnet for testing, ta kontakt med den første søkeren fra «reserve»-listen. Hvis han kom på et intervju, rekrutterte du ham, han kom på jobb og alt er OK - flott! Hvis ikke, kontakt den andre søkeren fra "reserve"-listen. Og så videre.

Uansett må vi rekruttere (umiddelbart, eller tatt i betraktning "reserve"-listen) flere ganske lovende kandidater på en gang. For å gjøre dette må vi tilby et utvalg av et tilstrekkelig betydelig antall søkere på vår konkurranse. Helst - mer eller mindre spesialisert, interessant og adekvat. Hvor mange søkere bør komme til hvert av våre konkurranseutvalg?

• Dersom det kommer mindre enn 5 søkere til konkurransen, vil en slik konkurranse ikke skille seg mye fra individuelle intervjuer. Sannsynligheten for at du klarer å ansette minst én interessant og lovende medarbeider er lav.
• Fra 5 til 9 søkere - en "gjennomsnittlig" konkurranse. Du trenger mye erfaring og høye kvalifikasjoner for å få et godt resultat fra en slik konkurranse.
• Fra 10 til 14 - en "bra" konkurranse. Sannsynligheten for å ansette gode, lovende medarbeidere er stor. Hovedsaken er ikke å gjøre grove feil under konkurransen.
• Fra 15 til 19 - "utmerket" konkurranse. Situasjonen fungerer for deg, søkere er mye mer interessert i å jobbe for deg, og forespørslene deres blir mer dekkende.
• Hvis 20 eller flere søkere kommer til konkurransen din, kan du gjøre hva du vil med dem!

På den annen side er det ekstremt vanskelig å holde kontroll under en konkurranse som har 50 søkere samtidig. Og det er nesten umulig – hvis det kom 60 søkere eller flere. Ved slike konkurranser foregår det vanligvis en ukontrollert siling av søkere. En betydelig del av deltakerne forlater konkurransen eget initiativ. Inkludert de som kan være ganske interessante for deg som ansatte. Derfor er det fornuftig å dele opp for store konkurranser i flere konkurranser med færre deltakere. Best av alt - fra 20 til 45 deltakere i konkurransen, dersom du trenger å ansette 1-2 ansatte. Eller flere konkurranser på 20-30 deltakere hver, hvis du trenger å velge og ansette et betydelig antall ansatte.

• Hvis du fullførte alle fire stadier av konkurransen på 2,5 til 4,5 timer, er dette en utmerket indikator! Selvfølgelig forutsatt at du har vurdert alle de interessante søkerne ordentlig. Og vellykket rekruttert antall nye ansatte du trenger. Å skynde seg med konkurrentene, og som et resultat av dette, er det ikke beste resultat!
• Fra 4,5 til 5,5 timer for de fire stadiene av konkurranseutvalg - normal, gjennomsnittlig timing. Når man holder en konkurranse med deltagelse av 15-20 søkere, er det ikke så vanskelig å møte denne gangen. Og du har alle muligheter for vellykket rekruttering.
• Fra 5,5 til 6,5 timer til konkurransen - "så som så". Uansett hvor mange søkere som kommer til konkurransen i starten, er så lang tid for konkurransen neppe berettiget. Mest sannsynlig forsinker du selv konkurransen. I tillegg gir du noen snakkesalige jobbsøkere litt mer tid. Resultatet av konkurransen vil mest sannsynlig bli dårligere enn om du hadde holdt deg innen 5 timer.
• Hvis det tar deg mer enn 6,5 timer å fullføre de fire stadiene i konkurransen, er dette dårlig! Ved å trekke ut konkurransen utover ethvert mål, forårsaker du alvorlig skade på resultatet.

Hvordan sørge for at konkurransen ikke trekker ut, og at tiden ikke blir bortkastet ineffektivt? I henhold til logikken i vårt fire-trinns konkurranseutvalg, bestemmer vi på det første trinnet hvem av søkerne som er mer interessant for oss. Og i de neste tre stadiene av utvelgelsen, gir vi vår fulle oppmerksomhet kun til de søkerne som vi har valgt ut for grundig vurdering basert på resultatene fra den første etappen. Vi tester dem i praktiske oppgaver, gjennomfører dybdeintervjuer med dem, tester dem, rekrutterer dem.

Derfor gir det ingen mening for oss å utsette første etappe av konkurransen for mye. Jo raskere vi gjennomfører det, jo mer tid og oppmerksomhet kan vi bruke på de mest interessante søkerne for oss. Hvor lenge skal første etappe av konkurransen vare?

• Innen en time - "utmerket"! Spesielt hvis vi i løpet av denne tiden effektivt har kunnet «sile hveten fra klinten» ved å velge ut de mest lovende søkerne til oss blant de som kom til konkurransen.
• En time til en og en halv time er «akseptabelt». Spesielt hvis det kom mer enn tjue søkere til konkurransen. Hvis det opprinnelig var ti eller femten eller færre søkere, er det fortsatt tilrådelig å gjennomføre første etappe av en slik konkurranse på ikke mer enn en time.
• Fra halvannen til to timer – «så som så». Mest sannsynlig brukte du for mye tid på den første fasen av utvelgelsen.
• Mer enn to timer er dårlig! Tiden er bortkastet ineffektivt, søkere vil bli lei av å vente, mange vil gå på egenhånd. Inkludert de som kan være av interesse for deg som ansatte. For lenge den første fasen av utvelgelsen er skadelig for effektiviteten til hele konkurransen.

Hva bør frafallet være i henhold til resultatene fra 1. etappe av konkurransen?

I følge resultatene fra 1. trinn er det fornuftig å luke ut fra halvparten til 60-70 % av søkerne (med mindre det i utgangspunktet kom for få søkere til konkurransen). Å forlate 5 søkere etter 1. trinn er akseptabelt, 8 er normalt. Jeg vil uansett ikke anbefale å legge igjen mer enn 12 søkere. La alltid (på hvert trinn av konkurransen!) 1 søker mer enn du egentlig planlegger å rekruttere! Den siste på hvert trinn bør alltid være søkeren, hvis rekruttering du egentlig ikke er interessert i. Som et "backup"-alternativ - og for å skape konkurranse for andre deltakere.

La oss komme tilbake til det faktum at vi må sikre et anstendig antall søkere som kom til første trinn av konkurranseutvelgelsen for å kunne velge riktig antall kandidater som passer for oss i fremtiden. For å gjøre dette må vi organisere konkurransen på en slik måte at vi får det antall CV-er av målsøkere vi trenger. Dessuten er det ønskelig at disse søkerne sender sine CV-er spesifikt med det formål å jobbe i selskapet vårt, basert på resultatene av vurderingen av våre ledige stillinger. Du kan når som helst skrive ut et betydelig antall CVer som er lagt ut der av søkerne selv fra arbeidsplasser. Først når du kommuniserer med disse søkerne vil du umiddelbart komme i en situasjon der de ikke har sett dine ledige stillinger, de vet ingenting om din bedrift og ikke er interessert i arbeidet ditt. Fra slike CV-er og søkere vil du ikke være veldig nyttig.

Hvor mange målrettede CVer bør du motta før hver konkurranse?

• I Moskva vurderes det godt resultat hvis du før konkurransen har samlet fra 80 til 150 målrettede CVer. Hvis du har samlet 200 eller flere målrettede CV-er før konkurransen - det er flott! Ganske stort antall CV kreves for effektiv implementering konkurranser i Moskva skyldes det faktum at prosentandelen av "frafall" av søkere på stadiet av invitasjonen til konkurransen i Moskva er mye høyere enn i noen annen by i Russland og CIS.
• I andre byer anses det som et godt resultat å ha fra 50 til 80 målrettede CV-er før konkurransen. Hvis du har samlet 100 målrettede CV-er eller mer før konkurransen - flott!

Hva slags avgang bør vi forvente når vi inviterer dem til et intervju? Det er lite sannsynlig at vi kan regne med at 100 % av søkerne invitert av oss kommer til vår konkurranse!

I regionale byer regnes frafallet som normalt når 50 % av søkerne kommer til konkurransen, som sverget på at de ville komme. Eller mer. På grensen til akseptabelt, hvis bare en tredjedel av søkerne fra det totale antallet av de som sverget å komme til deg kom til konkurransen. Hvis andelen søkere som slutter er enda lavere, har du et klart problem med å invitere søkere til konkurransen. De som inviterer søkere, dreper konkurrentene dine. Mest sannsynlig er faktum at du ikke har utviklet en effektiv teknologi for å invitere søkere til konkurransen. Eller de dokumenterte det ikke og trente ikke sine ansatte til å invitere søkere på riktig måte ved hjelp av denne teknologien. Til slutt kan problemet ligge i den lave lojaliteten til ansatte som inviterer søkere til konkurransen. Kanskje de rett og slett ikke er interessert i vellykket rekruttering til din bedrift.

I Moskva anses det som normalt om en tredjedel av søkerne blant de som sverget på å komme til konkurransen kommer til deg. Hvis fra 40 % til 50 % av søkerne kommer til deg, som tidligere sverget på å komme, så er de ansatte som inviterte dem rett og slett genier! Vel, eller du har et selskap med en veldig promotert merkevare. Eller søkere vet at arbeidsforholdene dine bare er sjokolade. Alt dette øker selvsagt også oppslutningen av søkere! Screeningen av søkere på grensen til akseptabel for Moskva betyr at bare 20 % av antallet søkere som bestemt bekreftet ankomsten kom. Eller litt mer. Hvis mindre enn 20 % av de søkerne som bekreftet sin ankomst, kom til konkurransen, har du et alvorlig problem med invitasjoner.

Fra alt det ovennevnte blir det åpenbart hvor viktig det er å organisere den administrative forberedelsen av konkurransen på riktig måte - legge ut ledige stillinger, svare på anrop og brev fra søkere, invitere søkere. Dette arbeidet må utføres innen 3 uker før første konkurranseutvelgelse. Og så en uke til - før den andre konkurranseuttaket. Hvis dette arbeidet ikke er organisert på det nødvendige nivået, bruker du ikke effektive teknologier på hvert trinn i organiseringen av konkurransen - resultatene vil være katastrofale. På samme måte vil ikke all din innsats føre til suksess hvis du utvikler ineffektive stillingsannonser. Eller plasser disse ledige stillingene ikke der de kan gi deg avkastning. Eller ikke bevilge de nødvendige midlene til betalt publisering av ledige stillinger:

• Det gjennomsnittlige budsjettet som er tilstrekkelig for effektiv plassering av ledige stillinger, hvis du har forberedt ledige stillinger av høy kvalitet og plasserer dem der det er nødvendig, kan være fra 25 til 45 tusen rubler. - for måneden du gjennomfører rekruttering, som inkluderer to flertrinns konkurranseutvelgelse.
• For de sterke reklamekampanje i de fleste tilfeller vil det være nok å tildele fra 70 til 100 tusen rubler for plassering av ledige stillinger. Disse tallene vil være sanne for Moskva og andre byer i Russland og CIS.

Dette budsjettet for å legge ut ledige stillinger vil være nok hvis du legger ut ledige stillinger med tekst av høy kvalitet og riktig utformede stillinger i de mest effektive mediene. Først og fremst snakker vi om spesialiserte jobbsider - spesielt hh.ru og superjob.ru Et forsøk på å holde en konkurranse og ikke betale det nødvendige beløpet for betalt plassering av ledige stillinger i disse dager vil være en fatal feil i de fleste tilfeller. Men hvis du ikke har vært i stand til å utvikle en stillingstekst av høy kvalitet, eller legge ut ledige stillinger i feil media, vil selv et fem ganger større budsjett ikke hjelpe deg med å samle inn det nødvendige antallet målrettede CVer.

Hvis vi ser på situasjonen fra denne siden, vil det være ganske åpenbart hva du forventer av konkurrentene - suksess eller fiasko. Hvis du i løpet av de første dagene etter å ha publisert en ledig stilling begynner å motta fra 6 til 10 mer eller mindre målrettede CVer, er ikke dette dårlig. Hvis du i løpet av den første uken mottar fra 30 til 60 målrettede CVer, er det håp om at du i løpet av tre uker fra det øyeblikket den ledige stillingen ble lagt ut, vil kunne holde en god konkurranse. Og hvis du i løpet av den første uken mottok 100 målrettede CV-er eller mer, hvis du ønsker det, kan du god konkurranse allerede neste uke.

Hvis du tvert imot mottar fra 0 til 3 CVer hver dag, er det på tide å slå alarm. Hvis du i løpet av den første uken med utlysning av ledige stillinger mottok mindre enn 20 CVer, må du umiddelbart iverksette tiltak for å styrke utlysningen av ledige stillinger. Kanskje teksten til vår ledige stilling er ineffektiv. Da må det gjøres om. Eller selve stillingen vi rekrutterer ansatte til er lite populær. I dette tilfellet er det fornuftig å plassere ledige stillinger i flere ulike stillinger parallelt. Med betalt oppslag av ledige stillinger på Internett er det som regel ingen forskjell i kostnader for deg når du legger ut én ledig stilling – eller flere. Så hvorfor ikke dra nytte av dette? Samtidig kan innsendte CV for alle disse stillingene brukes til å invitere søkere til samme konkurranse. Til slutt kan du øke budsjettet for utlysning av ledige stillinger. Og som et alternativ, prøv å plassere ledige stillinger i andre medier som du ennå ikke har brukt. Og generelt, eksperimentere med nye kanaler for å legge ut ledige stillinger og flere kilder for å tiltrekke jobbsøkere. Vær utholdende og oppfinnsom i eksperimenter, kontroller antall CVer som kom til deg fra hver kilde og mottatt gjennom hver reklamekanal. Og du vil definitivt gi deg selv den rette mengden målrettede CVer. Og - som et resultat - søkere av høy kvalitet.

Sammendrag: søke om effektiv teknologi sett med rammer. Din oppgave er å tydelig organisere og gjennomføre konkurransen, trinn for trinn. Og da vil man kunne rekruttere ansatte på et helt annet nivå enn de som de aller fleste bedrifter klarer å rekruttere fra arbeidsmarkedet. Og viktigst av alt - og dette er spesielt hyggelig - du vil kunne rekruttere disse medarbeiderne til ditt team på meget gunstige vilkår! For å da begynte de å tjene mange ganger mer fra deg. Og slik at bedriften din samtidig tjener en størrelsesorden mer. Jeg håper og ønsker deg oppriktig at dette som et resultat vil føre til en veldig alvorlig og merkbar økning i inntekten din! Og ikke bare i nær fremtid, men også på mellomlang og lang sikt.

© Konstantin Baksht, daglig leder for "Baksht Consulting Group".

Den beste måten å raskt mestre og implementere teknologien for å bygge en salgsavdeling er å besøke K. Bakshts salgslederopplæring "Salgssystem".

DA Info Pro - 30. august. Hvordan ringe Godt personale? I denne artikkelen skal vi se på noen praktiske trinn for å hjelpe deg med å intervjue og velge de beste kandidatene. Ansettelsesprosessen er ikke begrenset til å intervjue alle søkere og velge den mest passende. Dette er en kompleks sak, og intervjuet er bare en av komponentene.

Her er ti tips for å hjelpe deg å ta bedre rekrutteringsvalg.

1. Vær tydelig på hva du trenger
Du må starte med en detaljert beskrivelse av den ledige stillingen du søker en person til. Dersom du ikke har passende beskrivelser, må du selv lage en liste over plikter og krav knyttet til det.
Det er veldig viktig å forstå hva jobben er. Når du velger, er oppgaven ikke bare de personlige egenskapene til personen som kom til intervjuet, men graden av hans etterlevelse av den ledige stillingen.
Velskrevne beskrivelser vil hjelpe deg med å rekruttere de rette personene.

2. Se etter det beste
En passende person kan bli funnet gjennom bekjente, Internett, henvisninger fra andre selskaper, rekrutteringsbyråer og kunngjøringer. Avhengig av størrelsen på din bedrift og dens behov, kan du velge en eller annen type søk.
For mange den beste måten finne nye ansatte er anbefalinger. Dette er en garanti for at du finner noen med erfaring uten å bruke mye penger. Annonser er imidlertid fortsatt den mest populære måten å finne kandidater på. For å unngå å måtte se gjennom hundrevis av CV, skriv klare og spesifikke stillingsannonser. Dette vil ikke bare luke ut unødvendige mennesker, men også i stor grad lette arbeidet ditt.

3. Forbered deg på intervjuet
Etter å ha valgt en CV, må du matche dem med stillingsbeskrivelsen for å luke ut unødvendige mennesker igjen. Gjennomgå CVene du liker igjen. Lag notater om nødvendig. Det er en god idé å forberede spørsmålene du vil stille kandidatene på forhånd. Still jobbspesifikke spørsmål for å teste søkere for spesifikk kunnskap. Prøv å ikke snakke med dem om ting som rase, alder, sosial status, religion, nasjonalitet osv. Du kan virke uhøflig. Vær spesielt oppmerksom på de personlige egenskapene til kandidaten, hans erfaring, evner og fremtidige planer.

Nesten alle kandidater er kjent med typiske intervjuspørsmål:
. Hvorfor forlot du din siste jobb?
. Hvorfor er du interessert i denne jobben?
. Hva skal du gjøre om 5 år?
. Hva er dine styrker og svake sider?
. Hva liker du best med din siste arbeid?
. Hva likte du mest?

Selvfølgelig er de veldig gode, men du må tenke på spørsmål som kandidaten ikke vil være klar for.
For eksempel disse:
. Fortell oss om din beste sjef. Hvorfor anser du det som det beste?
. Fortell meg om den verste sjefen din. Hvorfor synes du det er verst?
. Hva kan sjefen gjøre? å hjelpe deg?
. Hvordan forholder du deg til problemløsning?

Beskriv en konflikt på jobben og hvordan du løste den.
Hva kunne din tidligere arbeidsgiver gjøre for å bli mer vellykket?
Hvilke ferdigheter vil du tilegne deg neste år?

4. Skap en intervjuvennlig atmosfære
Finn et rolig, privat sted å gjennomføre intervjuet. Sett av tid når du ikke vil bli distrahert. Hvis du blir distrahert, kan du fremstå som frekk overfor kandidaten. I tillegg vil det hindre deg i å konsentrere deg.
For at du skal få et riktig inntrykk av kandidaten, må det ikke være innblanding og nærkontakt. Under intervjuet kan kandidaten føle seg nervøs eller ukomfortabel. Din oppgave er å hjelpe ham til å føle seg fri. For å gjøre dette må du møte ham, presentere deg selv, tilby te eller kaffe, være høflig og generelt være veldig gjestfri.

En god intervjuatmosfære vil hjelpe deg:
. få mer tilstrekkelig informasjon om kandidaten;
. få mer naturlige svar;
. gi et godt inntrykk av organisasjonen;
. tiltrekke flere lovende ansatte.

5. Vær tydelig på oppgaven din
Selv om alt virker så klart, må du huske målene for intervjuet igjen. Uten å gå i detaljer, beskriv kort stillingen og også hvordan du vil gjennomføre intervjuet. Blir det sikting? Vil noen andre intervjue kandidaten? Blir det et nytt intervju?
Fortell også kandidaten hvor lang tid intervjuet vil ta, og sørg for at det ikke forstyrrer deres egne planer.
Fortell ham umiddelbart at alle innmeldinger arbeidsbok De vil bli sjekket. Finn også ut om du kan kontakte hans siste arbeidsgivere.

6. Følg fremdriften i intervjuet
Du må bruke riktig metodikk og stille rimelige spørsmål for å få den informasjonen du trenger for å ta den riktige avgjørelsen. For å gjøre dette, må du følge løpet av intervjuet, ikke bli distrahert av sekundære spørsmål.
Se på listen over forberedte spørsmål om nødvendig. Ikke gjør den vanlige intervjufeilen å ikke snakke for mye. Hør mer. Prøv å få kandidaten til å snakke i hovedsak. Finn ut så mye som mulig om kandidatens kompetanse (erfaring, utdanning, evner), om hans holdning til arbeid (entusiasme, preferanser, mål), om sosiale verdier (personlige egenskaper, karakter). Vær forberedt på pauser. Korte pauser kan gi ytterligere informasjon om kandidaten. Pauser som er for lange kan være merkelige.

7. Lytt og ta notater
Målet ditt er å samle informasjon om kandidaten som er relatert til jobben. For å gjøre dette, må du lytte veldig nøye til hva han sier. Hvis du gir din fulle oppmerksomhet til samtalepartneren, vil han føle seg mer trygg på å kommunisere med deg.
Skriv ned noen viktige ting. Disse notatene kan du bruke når du ser nærmere på kandidater etter intervjuet. Du kan også skrive ned spørsmål som dukker opp under intervjuet.
Fortell den andre personen på forhånd at du skal ta notater. Skriv raskt og konsist for ikke å distrahere kandidaten.

8. Svar på spørsmål
La kandidaten stille spørsmål om jobben eller selskapet. Smarte spørsmål kan gi deg en bedre forståelse av hvordan han tenker. Vær forberedt på å svare på vanskelige spørsmål, for eksempel:
. Hvordan belønnes fortreffelighet?
. Hva er selskapets verdisystem og etikette?
. Hvilke muligheter karriereutvikling er i selskapet?
. Hvor stabil er selskapets posisjon i markedet?

9. Gi den nødvendige informasjonen på slutten av intervjuet
En detaljert beskrivelse av den ledige stillingen er best å legge igjen på slutten av intervjuet. Da er det bedre å snakke om kulturen i bedriften, om samspillet mellom ansatte og kravene til dem. Å si dette tidlig vil hjelpe kandidaten med å finne de riktige svarene på spørsmålene dine.
Fortell sannheten om selskapet og ledig stilling. Hvis det er noen negative poeng, snakk om dem. Potensielle ansatte bør ha en god ide om hva de har å gjøre med og hva de kan forvente av sitt fremtidige arbeid.
Diskuter lønn, timeplan og bedriftsfordeler. Fortell oss om neste trinn i rekrutteringsprosessen. Avslutt med å takke kandidaten for oppmerksomheten til selskapet.

10. Vurder kandidaten
Bruk litt tid etter intervjuet til å samle tankene dine og vurdere kandidaten. For å gjøre dette, må du kanskje referere til notatene du tok under intervjuet.
Prøv å ikke ha fordommer mot kandidaten. Fokuser på de grunnleggende kravene til jobben. Basert på kandidatens tidligere erfaring, vurder hvor godt de er egnet for den nåværende jobben. Vær forberedt på å begrunne vurderingen din.

Her er de tre viktigste spørsmålene å huske for å finne den rette medarbeideren:
. Vil kandidaten gjøre jobben?
. Vil han jobbe?
. Hvor fleksibel vil kandidaten være når han begynner å jobbe?

Å rekruttere de beste medarbeiderne kan være den avgjørende faktoren for å fortsette effektivt arbeid selskaper.
Ansatte er garantien for en bedrifts suksess. Dette er en skatt som må letes etter og beskyttes på alle mulige måter.

I vår vanskelige tid kan en personelloffiser lett miste jobben og ... finne en ny, mer interessant. "Oppstart" - mye mer interessant! Ideer, planer, perspektiver som du tegner for deg selv og andre... Men du må fortsatt samle de som skal gjennomføre alle disse geniale ideene.

Ikke stress!

Så la oss si at du ble HR-direktør i et nytt selskap der det ikke var noen HR-spesialister før, og du forstår at det trengs et sterkt, effektivt team for å implementere planene fullt ut. Det første rådet: selv om carte blanche ble mottatt fra ledelsen "ved inngangen" for å danne tjenesten din, ikke skynd deg å gjøre det med en gang ...

Se deg rundt. Bli komfortabel, forstå hvilke oppgaver som er prioriterte og hvilke som kan vente. Gjennomfør en revisjon av eksisterende prosesser, analyser status for dokumentasjon og rapportering, og snakk med avdelingsledere om deres forventninger og forespørsler. Det er fra revisjonen av personalsituasjonen og oppgavene som er satt at arbeidsplanen til HR-direktøren dannes. Og denne planen er i sin tur grunnlaget for dannelsen av strukturen til tjenesten. Kombinasjonen av oppgaver, deres prioritet avhenger i stor grad av de spesifikke omstendighetene: lederens personlighet, aksepterte standarder, samt utviklingsstadiet der selskapet er lokalisert. Men siden kontorarbeid og rekruttering alltid er i enhver bedrift, er det hos dem de ofte anbefales å starte med en rekrutterende personelloffiser.

Det hender, og ofte, at HR-direktøren blir tildelt tilleggsfunksjoner. Det er nødvendig å umiddelbart finne ut hvilke, fordi lederens rolle og plass personelltjeneste Hvert selskap forstår forskjellig. Det er sannsynlig at du må forholde deg til saker som er helt uten tilknytning til HR-området.

For eksempel hadde jeg personlig erfaring med å jobbe med en leder som oppriktig trodde at den som er ansvarlig for personellet er ansvarlig for bokstavelig talt alt ... Jernlogikk:

- Hvem gjorde det?

— Petrov.

Hvem er Petrov?

— Personell.

- Nøyaktig! Få HR-direktøren her!

I samme selskap kunne jeg få en telefon på helgemorgenen: «Ser du at det snør utenfor vinduet? Og vi har ikke gravd en grøft på byggeplassen ... Nå vil alt fryse ... ”.

Derfor bestod min personaltjeneste av sterke funksjonelle ledere med klare fullmakter (rekruttering, opplæring, dokumentflyt), og for meg selv, blant andre funksjoner, forlot jeg samhandling med toppledelsen og forpliktelsen til å «stoppe» slike uventede oppgaver.

Men ikke bare med oppgavene du skal forholde deg til. I et nytt selskap er det nødvendig å forstå hvordan samhandling og informasjonsutveksling gjennomføres; hvordan tjenester og divisjoner fungerer; hva som inngår i ansvarsområdene til linjeledere; hva slags hjelp de forventer av personaltjenesten, og hva de ikke har tenkt å delegere til den; hva er hovedprinsippet for arbeid vedtatt i selskapet - lineært eller prosjekt, etc.

HR-tjenestens hovedfunksjoner og oppgaver

Dannelse av personell i selskapet:

o bemanning planlegging;

o profileringskrav for kandidater;

o søk og rekruttering av personell;

o skape nye arbeidsplasser;

o prøvetid, introduksjon til stillingen, arbeid med nyansatte;

o interne overføringer;

o løslatelse, oppsigelse, overføringer av arbeidstakere.

Arbeidsorganisasjonen:

o organisasjonsstruktur selskaper;

o offisielle oppgaver, funksjonell;

o gjeldende kontroll over arbeidet til personell, arbeidskraft og ytelsesdisiplin, tidsplan og driftsmåte.

Personalutvikling/opplæring:

o opprettelse av et system og budsjett for opplæring;

o velge og gjennomføre nødvendige seminarer/opplæringer;

o personell reserve;

o karriere planlegging.

Sertifisering, personalvurdering:

o opprettelse av et attestasjon/vurderingssystem;

o utføre prosedyrer;

o generere rapporter og iverksette tiltak basert på resultatene av evalueringsprosedyrer.

Motivasjon, betaling og stimulering av arbeid:

o dannelse av et motivasjonssystem;

o ytelsesanalyse.

kommunikasjonssystem, bedriftskultur:

o rapportering;

o ansattes informasjonssystem;

o spørsmål, spørreundersøkelser, tilbakemeldinger;

o bedriftsferier og aktiviteter;

o kleskode.

HR-journalstyring, intern dokumentasjon, lokal forskrifter, dokumentflyt.

Fra funksjoner til struktur

Ovennevnte tilfelle av syn administrerende direktør HRs ansvarsområder er ganske kritiske. Vanligvis er lederen for personalledelsestjenesten tildelt "klassiske" funksjoner, og følgelig trenger han assistenter - personalledere som spiller "klassiske roller".

Som regel er det fire hovedblokker med arbeid med personell i enhver bedrift: rekruttering, motivasjon, opplæring (utvikling) og kontorarbeid. Derfor kan rollene til HR-ledere og HR-avdelinger være som følger:

• personalavdeling (HR-spesialist, inspektør, leder for personalavdelingen);
• rekrutteringsavdeling (rekrutterer, rekrutteringsleder, leder for rekrutteringsavdelingen). Dersom det er mange «nykommere» i bedriften, er det lurt å ha en tilpasningsleder i denne avdelingen som har ansvar for effektiviteten til nye medarbeidere som kommer inn i stillingen;
• avdeling for opplæring og utvikling av personell / opplæringssenter (opplærings- og utviklingsleder, vurderings- og sertifiseringsspesialist, karriereplanlegger). Ved et stort antall av samme type interne opplæringsarrangement er det lurt å ha en heltidsbedriftscoach som en del av personalavdelingen;
• avdeling for motivasjon (leder for motivasjon, kompensasjon og ytelser).

Den foreslåtte strukturen til personaltjenesten er omtrentlig, den spesifikke sammensetningen dannes direkte for oppgavene og grunnleggende prosesser for å jobbe med personell vedtatt i hvert enkelt selskap.

Spørsmålet stilles ofte: «Hvor tallrik skal personaltjenesten være, er det noen standarder avhengig av hodetelling selskap? Jeg mener at regnestykket bør ta utgangspunkt i en spesifikk situasjon i din bedrift, og ikke noen generelle stereotypier, "standarder", som ofte er utdaterte. Hvis det er stor rekruttering - for å fullføre tjenesten med rekrutterere, hvis teamet er godt etablert, og utvidelse ikke er planlagt - vær mer oppmerksom på motivasjon, bedriftskultur, utvikling.

Fra struktur til personligheter

Etter å ha sett oss rundt, vedtatt oppgavene og funksjonene, opprettet og godkjent strukturen til personaltjenesten med ledelsen, går vi videre til søket etter de rette spesialistene. Jeg vil ikke dvele ved utvalgsteknologier, søkekilder, siden alle er kjent for oss og har blitt testet mer enn én gang. La oss bedre diskutere hvem vi skal ta - erfarne spesialister eller unge, men "med et brennende øye"? Begge løsningene inneholder både plusser og minuser.

Når det er mange spesifikke oppgaver og det er nødvendig å involvere seg umiddelbart i prosessen, synes jeg en mer erfaren kandidat bør foretrekkes. Takket være hans kunnskap og ferdigheter vil tiden for å gå inn i stillingen reduseres. Men! Det er alltid godt å huske: Å lære fra bunnen av er mye mer produktivt enn omskolering...

Det er også viktig for hvilken stilling du tar kandidaten. Ved denne anledningen har jeg én fast overbevisning: en person som er engasjert i håndtering av personaljournaler, må være en veldig "sterk" spesialist. Spesielt nå. (Spørsmål knyttet til designet arbeidsforhold, mer og mer oppmerksomhet blir viet, arbeidere har blitt smartere og henvender seg i økende grad til rettslige og andre myndigheter for å beskytte rettighetene sine, så det ville være fint å føle en "pålitelig bakside" i møte med en profesjonell.) Men når det gjelder de "kreative" områdene i personaltjenesten - rekruttering, motivasjonsordninger, bedriftskultur - kan du trygt ta de unge og energiske. Jeg hadde en sjef som bevisst rekrutterte akkurat slike mennesker, og forklarte: Den som har mye erfaring vil gjenskape det han allerede har gjort et sted, og den unge vil finne på måter. Og jeg er helt enig i dette standpunktet!

Og jeg vil også legge til - ikke glem de som du en gang jobbet og bodde hos gode relasjoner. Dokumenterte kolleger er ofte mye mer verdt enn ukjente. De kan raskt bli med på laget (de er allerede laget ditt!), Deres ferdigheter og karakter er kjent, tilpasning vil være enklere og mer effektiv.

Forresten, om tilpasning

Jeg har lenge vært overbevist om at det er HR-ledere som lider mer enn alle andre kategorier av arbeidstakere av dårlig gjennomtenkt tilpasning i en ny bedrift. Ofte er det opp til dem at ingen rekker hendene. Det ser ut til at ansatte i personaltjenesten, som spesialister på dette aktivitetsfeltet, er i stand til å tilpasse seg hva som helst. Dette er delvis sant, men ikke desto mindre, i varmen med å løse flere oppgaver på et nytt sted, ikke glem å kompetent og effektivt bygge denne prosessen for dine underordnede. Jo før de blir med i strømmen og begynner å gi avkastning, jo mer produktivt vil hele teamet ditt være.

Husk at når du utformer tjenesten din, er hovedoppgaven ikke å fylle stabsenheter, ikke for å gi deg selv vekt blant toppledere med et stort antall underordnede, men først og fremst for å skape en pålitelig bakside og et team som kan sikre at du ikke bare oppnår målene dine, men også skaper et komfortabelt og effektivt miljø for å oppnå dem.

Kilde - www.hrm.ru