Investeringer

Erfaring med personalledelse i Italia essays og semesteroppgaver. Sammenlignende analyse av personalstyringspolitikk i europeiske land og i Russland Personellstyringssystem i Italia

17.12.2019
Erfaring med personalledelse i Italia essays og semesteroppgaver. Sammenlignende analyse av personalstyringspolitikk i europeiske land og i Russland Personellstyringssystem i Italia

I sammenheng med global konkurranse er den internasjonale konkurranseevnen til hvert land mindre og mindre avhengig av mineralreservene, utgiftsnivået til lønn og andre produksjonsfaktorer.

Det grunnleggende grunnlaget for lang-I

De umiddelbare unike konkurransefordelene som et land kan oppnå eller øke er dets menneskelige ressurser, det vil si mennesker, deres ønske om å nå sine mål, deres kunnskap og verdisystem, kreative og innovative evner. Det er disse faktorene som gjør det mulig å sikre den økonomiske veksten og velferden i landet.

Beslutninger innen personalledelse i bedrifter påvirkes av en rekke faktorer, hvorav mange ikke kan påvirkes vesentlig av HR-ledere eller andre ansatte i bedrifter.

Disse faktorene kan være forårsaket av både interne organisasjonsprosesser og det ytre miljøet. De fleste av disse faktorene som påvirker organiseringen og metodene for personalledelse i bedrifter er av en ganske klart definert landkarakter, det vil si at de gjenspeiler de etablerte tradisjonene i et bestemt samfunn. Samtidig er det hele linjen faktorer som påvirker personalledelse, som ikke bestemmes så mye av detaljene i et bestemt land som organisasjonskultur, samt funksjonene til teknologiene som brukes i bedrifter og produktene de produserer.

Oppgaven med å danne i den innenlandske økonomien effektiv, markedsorientert organisasjonsstrukturer gjør det relevant å studere erfaringen med å lede utenlandske selskaper innen personalledelse. Imidlertid må ethvert forsøk på å bruke erfaringene fra utviklede land innen ledelse i russiske virksomheter tilpasses russiske forhold.

Forskjeller i tilnærminger til menneskelig ressursstyring kan også forklares ved hjelp av en modell som sammenligner konkurransedyktig og konstruktiv fleksibilitet.

Konseptet med konkurransedyktig fleksibilitet er at nasjonal konkurranseevne best oppnås ved å minimere restriksjoner på ledelsesprivilegier, det vil si med et minimumsnivå av regulering og fravær av hindringer for arbeidsstyrkens fleksibilitet. Denne tilnærmingen kan til en viss grad sees i USA ettersom BAT utvikler seg i det landet. I Europa er Storbritannia ifølge eksperter nærmest konkurransepolen til modellen.

Konstruktiv fleksibilitet søker derimot å gi fleksibilitet uten å forårsake friksjon mellom organisasjonsenheter og samfunnet. Her har ansatte et bredt spekter av juridiske rettigheter og beskyttelse, og arbeidsgivernes sosiale kostnader kan være høyere enn i land som graviterer mot konkurransedyktig fleksibilitet. Konstruktiv fleksibilitet innebærer også implementering av modellen for sosial

Nervøsitet i virksomheten, som krever at ledere rådfører seg med ansattes representanter når de tar beslutninger, eller de forventes å handle i fellesskap. Ifølge eksperter er landene som er nærmest å oppnå konstruktiv fleksibilitet Tyskland og Sverige.

Faktorer bak forskjeller i personalledelsespraksis i forskjellige land

Alle organisasjoner i verden opplever behovet for å tiltrekke seg, motivere, sertifisere og kontrollere arbeidsstyrken.

Imidlertid utføres praktiseringen av H1N på forskjellige måter i forskjellige land. De viktigste forskjellene i praksisen med menneskelig ressursstyring i forskjellige land skyldes følgende faktorer. ?

Kulturelle faktorer, inkludert holdninger til arbeid, ideer om forholdet mellom den ansatte og hans arbeidsgruppe, begrepene rettferdighet og ærlighet i ulike arbeidssituasjoner, samt rollen lønn og andre typer materielle belønninger som motivasjonsfaktorer. Imidlertid hevder noen eksperter nå at kulturelle faktorer blir mindre viktige i virksomheten, ettersom forretningspraksis er harmonisert og vellykket virksomhetsledelse i økende grad avhengig av tekniske aspekter, fri fra påvirkning fra kulturen til spesifikke folk. ?

Lovgivende grunnlag. Likestilling av ansettelseslover og forskrifter, oppsigelsesprosedyrer, helse og sikkerhet på arbeidsplassen, beskyttelse av rettighetene til midlertidige og deltidsansatte og mange andre viktige faktorer for arbeidsforhold varierer mye mellom land. ?

Den økonomiske situasjonen i landet, for eksempel arbeidsledigheten. hastigheten på økonomisk vekst, graden av stivhet i konkurransen på hjemmemarkedet. Intens konkurranse tvinger bedrifter til å ta i bruk fleksibel arbeidspraksis og stadig lete etter nye metoder for personalledelse som kan bidra til å styrke bedriftens konkurranseposisjon. ?

Systemet med forhold til ansatte, inkludert graden av statlig deltakelse i løsning av arbeidskonflikter og konflikter, nivået på fagbevegelsen, det eksisterende forholdet mellom fagforeninger og arbeidsgiverbedrifter, IT. d.? Statens rolle i å tilby yrkesopplæring. Hvis staten i liten grad tar hensyn til opplæring av arbeidstakere, må bedrifter som har behov for dyktig arbeidsstyrke bruke mer ressurser på opplæring og utdanning enn bedrifter som opererer i utviklede land. statlig system yrkesopplæring.

Av spesiell interesse er personalstyringssystemer i bedrifter i vesteuropeiske land, USA og Japan. Erfaringen fra europeiske, amerikanske og japanske selskaper hjelper til med å spore de siste endringene og innovasjonene i prinsippene og metodene for personalledelse. Det skal bemerkes at den vesteuropeiske modellen for menneskelig forvaltning på mange måter ligner den amerikanske. Den eneste forskjellen er at i EU-landene er det en strengere statlig regulering om ansettelser, oppsigelse, trygd, arbeidssikkerhet, arbeidstid, fagforeningsvirksomhet m.m.

Personalledelse i landene i EU

For tiden streber europeiske land i økende grad etter å harmonisere eksisterende ansettelsespraksis i alle medlemsland i EU, og konseptet med felles beslutningstaking har allerede slått rot i de fleste land.

Men mens et stort antall lover som regulerer personal- og personalledelse allerede er vedtatt (for eksempel helse- og sikkerhetsstandarder på jobben, like arbeidsmuligheter for kvinner og den påkrevde minimum jobbsikkerhet), er den nasjonale arbeidslovgivningen og forretningspraksisen. varierer i EU. De viktigste forskjellene er observert i rekruttering og oppsigelse av personell, ansettelsesforhold, regler for å gi midlertidig arbeid, muligheten for å få fødselspermisjon, av familiemessige årsaker, for opplæring, samt i prosedyren for ansettelse og oppsigelse av ansatte.

For eksempel, i Frankrike og Belgia er det ulovlig å bruke stillingsannonser i pressen for å promotere et selskap (jobbene som tilbys kan faktisk ikke eksistere). I tillegg er det i Frankrike forbudt å angi maksimal alder for kandidaten i annonsene. De som ikke overholder dette lovkravet kan bli pålagt en liten bot. Søknadsskjemaet for å søke jobb i Frankrike, i henhold til arbeidslovgivningen, skal ikke inneholde spørsmål om søkerens medlemskap i fagforeninger, hans religion, politiske syn eller sivilstand.

Utvelgelsesmetodene til personell i tyske selskaper, før de blir anvendelige i praksis, må godkjennes av styrene i foretakene, underlagt føderal lov. Kandidater til ledige stillinger har rett til personvern, rett til å bli behandlet med verdighet, til å få betalt utgifter til intervjuer, og til å være sikret beskyttelse mot indiskrete spørsmål under intervjuprosessen, det vil si spørsmål om en persons politiske meninger eller sivilstand. I Italia må stillingsannonser være i samsvar med den statlig utstedte arbeidsloven, som forbyr omtale av politiske synspunkter til jobbsøkere, deres deltakelse i fagforeninger, rasemessige og religiøse synspunkter. I Spania garanterer loven fra 1982 søkere for ledige stillinger frihet fra inntrenging i deres privatliv. I tillegg har den spanske offentlige arbeidsformidlingen makt til å innføre et forbud mot stillingsannonser publisert i pressen for å utelukke enhver mulighet for diskriminering på grunn av kjønn, selv om dette sjelden skjer i praksis. I Belgia har søkere til ledige jobber, i henhold til en bindende nasjonal tariffavtale mellom fagforeninger og arbeidsgiverforeninger, rett til fullt privatliv når de søker jobb. Spørsmål om sivilstatus eller familieplaner anses som ulovlige. Avtalen krever at arbeidsgivere returnerer alle dokumentene de har levert sammen med spørreskjemaet til kandidater som er eliminert av en eller annen grunn.

De lovbestemte fristene for forhåndsvarsel om forestående oppsigelse varierer fra land til land, det samme gjelder beløpet og prosedyren for å betale erstatning for usaklig oppsigelse.

I mange vesteuropeiske land råder et lovfestet system for industrielt demokrati som sørger for deltakelse av arbeidere i styringen av produksjonen. Med tanke på systemet med industrielt demokrati i europeiske land, bruker mange forskere det tyske systemet som modell, og anser det som det mest omfattende. Det omfatter arbeidsutvalg, representasjon av ansatte i styret (representantskapet) og i forretningsutvalget.

Arbeidsråd finnes i organisasjoner i alle sektorer av økonomien, både i offentlig og privat sektor. Representanter for arbeidsutvalgene velges av de ansatte i organisasjonen. De snakker imidlertid ikke på vegne av fagforeningene og valgprosessen fokuserer på deres personlige kvaliteter og erfaring. Arbeidsrådet er utstyrt med følgende fullmakter: ?

rett til informasjon (har rett til innsyn i informasjon om nåværende posisjon organisasjon og utsikter for dens utvikling); ?

retten til konsultasjon (ledelsen i organisasjonen bør rådføre seg med arbeidsrådet om strategiske spørsmål); ?

rett til felles beslutningstaking (har myndighet til å utvikle retningslinjer, inkludert personell, sammen med ledere).

Representantskapet kan, avhengig av bransje, omfatte fra 30 til 50 % av de ansattes representanter. Han har makt til å utnevne medlemmer av eksekutivkomiteen og til å nedlegge veto mot beslutninger.

Eksekutivkomiteen i tyske organisasjoner inkluderer en direktør for arbeidssaker. Denne direktøren kan bare utnevnes med to tredjedelers stemmer av arbeidernes representanter i representantskapet. Arbeidsdirektøren kan være en representant for arbeiderne og samtidig være personalsjef.

Human resource management i Tyskland er preget av en høy grad av lovlighet og juridisk formalisering av relasjoner: her er tilstedeværelsen av dokumenter og skriftlige avtaler mer merkbar enn i andre europeiske land.

For øyeblikket fortsetter europeiske land å jobbe med konvergensen av den nasjonale praksisen for menneskelig ressursforvaltning i landene - medlemmer av EU.

Karaktertrekk Amerikansk tilnærming til menneskelig ressursstyring

Amerikansk personalpraksis legger vekt på initiativet og ansvaret til den ansatte, utvelgelsen og forfremmelsen av personell basert på fordelene til den ansatte, antakelsen om at den ansatte bør og ønsker å være lojal mot organisasjonen som ansetter ham, og viljen til å sparke ansatte. hvis arbeid ikke oppfyller det etablerte nivået. Motivasjonen til ansatte gjøres ofte avhengig av belønning og straff. Sammenlignet med andre land har amerikanske selskaper åpen vertikal og horisontal kommunikasjon, samt en relativt uformell karakter av forhold mellom ansatte.

De viktigste trendene i sysselsettingen i USA er som følger: ?

økt etterspørsel etter kvalifisert arbeidskraft (ifølge eksperter, i 20007 var mindre enn 5% av jobbene i landet beregnet på personer uten kvalifikasjoner); ? reduksjon i antall jobber for høyt betalte, høyt kvalifiserte og halvfaglærte arbeidere; reduksjon i andelen av arbeidsstyrken sysselsatt i industrien (som i andre vestlige land); ?

vekst i andelen sysselsatte i tjenestesektoren; ?

vekst i andelen nye jobber i lavinntektskategorien.

Stadig mer ujevn fordeling av arbeidsledigheten blant ulike kategorier av befolkningen (den er høyest blant svarte, latinamerikanere og de med liten eller ingen utdanning) (arbeidsledigheten for unge afroamerikanere er 30%).

Den amerikanske befolkningen er preget av etnisk og religiøst mangfold. Det er et enormt land både når det gjelder territorium og befolkning. Det store territoriet og etniske mangfoldet gjør det i ulike deler av landet lønnsmottakere kan variere betydelig i deres kulturelle tradisjoner, holdninger og ambisjoner. Dessuten bør det bemerkes at hver av de 50 amerikanske statene har sin egen lovgivning, hvorav en del gjenspeiles i praksisen med personalledelse.

Mønsteret for amerikansk økonomisk aktivitet er drevet av markedskrefter. Voldsom konkurranse og regelmessig forsvinning og fremvekst av ulike økonomiske enheter fører til en stor mobilitet av arbeidsstyrken, som generelt sett er klar til å raskt strømme inn i de områdene og næringene der jobber er tilgjengelige. En annen viktig faktor er at USA fortsetter å motta et stort antall innvandrere fra andre land, noe som resulterer i et jevnt tilskudd til den kvalifiserte arbeidsstyrken selv om fødselsraten synker. USA har en yngre arbeidsstyrke enn noen av de europeiske landene eller Japan.

Arbeid med personalledelse i amerikanske firmaer er avhengig av en bred forskningsbase, rådgivende bistand og en utviklet ledelsesinfrastruktur. People Management-funksjonen er en av de mest sentraliserte i amerikanske selskaper, nest etter finansiell sentralisering.

Ledende amerikanske selskaper streber etter å bruke arbeiderens psykologi mer effektivt, og vekker i alle "vinnerens følelse" som er nær og forståelig for amerikanere. Amerikanske selskaper har en kompleks, omfattende og konstant innvirkning på personalet. Denne påvirkningen er ikke begrenset til produksjonsområdet, men dekker alle aspekter av den ansattes liv (familie, liv, kultur, utdanning, rekreasjon, etc.), identifiserer den ansatte med organisasjonssystemet til selskapet og er rettet mot å forbedre effektiviteten av personalledelse.

Amerikanske organisasjoner, i større grad enn selskaper i andre land, iboende i konkurranseånden. I ledende amerikanske selskaper er det lagt vekt på utvikling av uformell konkurranse mellom skapere av nye produkter, nye former for tjenester osv. Konkurranse kommer tydelig til uttrykk på de områdene hvor individuell suksess er viktig.

Amerikanske firmaer legger stor vekt på å jobbe med personell. Spesielt viktig i utviklingen personalpolitikk har prinsipper og krav til innleide arbeidstakere. Amerikanske firmaer som bruker tradisjonelle rekrutteringsprinsipper legger særlig vekt på spesialisert kunnskap og ferdigheter ved ansettelse. Amerikanske spesialister har en tendens til å være profesjonelle innen et snevert kunnskapsfelt, noe som begrenser muligheten for forfremmelse gjennom ledelsesnivåene, noe som fører til personalutskifting. Imidlertid, i I det siste Amerikanske firmaer tar aktivt i bruk erfaringene til japanske firmaer, som bruker en kombinasjon av yrker, evnen til å jobbe i et team og en forståelse av viktigheten av arbeidet deres for en felles sak.

I amerikanske firmaer er oppsigelse av personell, inkludert ledere, alltid ledsaget av en lang rekke evaluerings- og utdanningspraksis. siste avgjørelse om oppsigelse er akseptert av hodet to eller tre nivåer høyere. Dersom den oppsagte er medlem av en fagforening, så drøftes oppsigelsesgrunnen med representanter for fagforeningen og iht. arbeidsavtale. Noen firmaer har arbeidskonflikter som behandler ansattes klager knyttet til permitteringer. Sammensetningen av slike kommisjoner omfatter både representanter for administrasjonen og arbeidere.

Ansatte vurderes en eller to ganger i året. Resultatene av evalueringen diskuteres av den ansatte og hans sjef og signeres av begge parter. De inneholder en liste over mangler i arbeidet og måter å eliminere dem på.

Store amerikanske selskaper i sin personalledelsespolitikk styres av følgende prinsipper:

tiltrekke ferdige høyt kvalifiserte arbeidere utenfra for å danne kjernen av personell, forbedre kvalifikasjoner egne ansatte; ?

avvisning av massebruk av høyt spesialiserte, lavtlønnede arbeidere og preferanse for høyt betalte, faglærte arbeidere med en generell profil; ?

samarbeid mellom selskaper med universiteter, høyskoler i utviklingen av læreplaner for nye teknologier i omskolering av eksisterende personell i nye yrker; ?

bruk av kontinuerlig opplæring og avansert opplæring av personell i bedriften; ?

nøye rasjonering av arbeidskraft (fleksible planer, 60 % av arbeidsdagen dekkes av planen, nøyaktige normer og tidsfrister, lang-, mellom-, kortsiktig planlegging). ?

utbredt bruk av et insentivlønnssystem (fastlønn kan bare vokse og nesten aldri synke, et fleksibelt lønnssystem, når en viss del av inntekten gjøres avhengig av samlet ytelse, gir mulighet til å unngå permitteringer og engangsreduksjoner i grunnlønnen og øke arbeidsproduktiviteten ); ?

deltakelse av ansatte i ledelsen av selskapet (deltakelse av personell i selskapets fortjeneste, eierskap av selskapets aksjer); ?

opprettelse av programmer og metoder for å forbedre kvaliteten på arbeidslivet (oppmuntre til kreativitet og samtidig forbedre kvaliteten på arbeidet); ?

utbredt bruk av systemet med pensjons- og forsikringsfond (det er opptil 1,5 tusen pensjonsfond i USA; i henhold til amerikansk lov er pensjonsutbetalinger garantert til ansatte selv ved oppsigelse pensjonsfond; mest store bedrifter kan ha sine egne pensjonssystemer); ?

deltakelse av fagforeninger i sosialpolitikken til bedrifter (rollen som en aktiv partner i utvikling og implementering sosiale programmer- deltakelse i utviklingen av avtaler om fordeling av overskudd, utvikling av forslag til nye former for arbeidsorganisasjon, lønnssystemer, opplæringsprogrammer, etc., fagforeningsledere i store selskaper er ofte medlemmer av styret); ?

formasjon bedriftskultur- innpode den ansatte en følelse av forpliktelse til sin bedrift (selskapsledelsen er rettet mot å implementere samarbeid mellom ansatte og administrasjon for å oppnå de tiltenkte målene; prinsippet om kollegialitet er utviklet - ledere jobber i nær kontakt med hverandre, en gruppetilnærming til organisering av arbeidet, desentralisering av beslutningsprosessen).

Arbeidslov og praksis i USA er basert på læren om arbeidsfrihet, det vil si arbeidsgivers frihet til å ansette og sparke en arbeider egen vilje, samt avslutte ansettelsesforholdet når som helst og av hvilken som helst grunn - avhengig av den utmerkede arbeidskontrakten til den ansatte. Av dette følger at arbeidskontrakter som spesifiserer vilkårene i tariffavtalen tillegges stor betydning. De er obligatoriske og danner grunnlaget for en ansatts jobbsikkerhet. Ansettelsesvilkår gjennomgås vanligvis hvert annet eller tredje år (gjennom tariffmekanismen i fagorganiserte selskaper).

Inngåelsen av kollektive arbeidsavtaler i USA utføres hovedsakelig ikke på delstats- eller industrinivå, men direkte på nivå med økonomisk virksomhet. I tillegg forhandler amerikanske fagforeninger med arbeidsgivere om et mye bredere spekter av saker enn deres vesteuropeiske kolleger, spesielt tilleggsytelser (helse- og velferdsordninger, lengre ferier, profesjonelle programmer pensjonsordning osv.). En del av suksessen til amerikanske fagforeninger med å forhandle om tilleggsfordeler med arbeidsgivere skyldes Wagner-loven, som ga National Office of arbeidsforhold(US National Labor Relations Board - NLRB) retten til å kreve at arbeidsgivere forhandler kollektivt arbeidskontrakt med fagforeninger på en kompleks agenda som inkluderer ulike saker. Forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakere og fagforeninger er også regulert av Taft-Hartley Act, vedtatt i 1947.

Visse grener av amerikansk virksomhet har rik historie kamp mot fagforeninger, prøv å hindre dem fra å gå inn i bedriftene deres. Arsenalet av midler som brukes inkluderer for eksempel å overføre løsningen av alle arbeidsforholdsproblemer til bedriftsadvokater, slik at fagforeningsmedlemmer er forpliktet til å diskutere sine arbeidsproblemer med advokater, og ikke med fagforeningsrepresentanter på bakken. Bedrifter tyr også til trusler mot potensielle fagforeningsmedlemmer og sympatisører, oppfordrer ikke-fagorganiserte fagorganiserte arbeidere til å sende inn klager til NLRB, etc.

Det er for tiden et sterkt ønske om å revurdere og endre tradisjonelle HR-prinsipper i mange bransjer i Europa og USA for å øke produktiviteten. Dette ønsket skyldes i stor grad bekymringen til ledere av europeiske og amerikanske firmaer om suksessen til japanske selskaper i konkurransekampen. For å øke arbeidsproduktiviteten bruker disse bedriftene derfor i stor grad arbeid i grupper (delvis autonome grupper, kvalitetsgrupper) i produksjonen. Opprettelsen av merkbart flate lederhierarkier tjener også samme formål, og koordineringsfunksjonene tidligere utført av ledere på disse nivåene overføres i hovedsak til gruppene selv (lean organisation-metoden). Ideen om økt involvering av ansatte i planleggings- og forbedringsoppgaver, utført i en ny form, for eksempel gjennom sekvensielle forbedringsprogrammer i japansk stil, fører noen ganger til veldig imponerende suksess.

Funksjoner ved personalledelse i japanske firmaer

Hovedkontrollsystem arbeidsressurser Japan ligner på amerikansk. Japanske selskaper styrer sine ansatte på en slik måte at sistnevnte arbeider med maksimal effektivitet. For å oppnå dette målet bruker japanske selskaper amerikansk erfaring og personalledelsesteknikker, inkludert effektive lønnssystemer, analyse av organiseringen av arbeidet til arbeidere og ansatte, samt arbeidsplassorganisasjon og personalvurderingssystemer.

Men det er også en stor forskjell mellom amerikanske og japanske stiler innen personalledelse. Japanske selskaper benytter seg i større grad av ansattes lojalitet til sine selskaper. Den sterke identifiseringen av ansatte med selskapet skaper sterk moral og fører til høy effektivitet i arbeidsprosessen.

Amerikanske forskere R. Johnson og W. Ouchi mente at visse aspekter Japansk ledelse er uløselig knyttet til særegenhetene til japansk nasjonalkultur. Etter å ha utført på midten av 70-tallet av forrige århundre, studier av likheter og forskjeller ledelsestilnærminger i forskjellige land identifiserte de fem karakteristiske trekk ved den japanske tilnærmingen til forvaltning, som kan betraktes som et objekt for overføring til en annen nasjonal jord: ?

vekt på bevegelse av informasjon og initiativ fra bunnen og opp; ?

transformasjonen av det høyeste ledelsesnivået fra et organ som gir ordre til et organ som letter beslutningstaking; ?

bruk av mellomledelse som initiativtaker og drivkraft for å løse problemer; ?

beslutningstaking ved konsensus; ?

øke oppmerksomheten på de ansattes velvære.

Vitenskapelig leder

prof., doktor i økonomi Vitenskap Tretyakova L. A.

Belgorod State National Research University

Grunnlaget for eksistensen av enhver organisasjon er menneskene som jobber i den. En person trenger arbeid, og organisasjoner gir ham arbeidsplass. Garantien for vekst, utvikling og konkurranseevne for enhver organisasjon er menneskelige ressurser, derfor bør personell velges nøye ut, velges og ansettes i samsvar med kravene til stillingen.

I følge forfatteren av arbeider om personalledelse A. Ya. Kibanova: "Rekruttering er en sekvens av sekvensielle handlinger, hvis formål er å tiltrekke seg kandidater som har de egenskapene som er nødvendige for effektiv funksjon av organisasjonen. Dette er et sett med organisatoriske tiltak som inkluderer alle ledd i rekruttering, samt vurdering, utvelgelse av personell og ansettelse av ansatte. Det er nødvendig å skille mellom slike begreper som utvalg og utvalg. Det første begrepet refererer til personelltjeneste, hvis plikt det anses å søke etter og ansette personell, velger ut egnede kandidater blant de kandidater som har kommet for første gang, mens utvelgelse innebærer å velge de beste personene til denne stillingen blant de allerede utvalgte personene. Derfor er ansettelse et konsept som dekker begrepene utvalg og utvalg i generell forstand.

Kildene til rekruttering er interne og eksterne. De mest populære eksterne er reklame i media, fjernsyn, radio, og de interne, så vel som de rimeligste, er valget av en kandidat fra en allerede eksisterende personalreserve eller en venn, slektning osv. i nød. av en jobb.

Hvert år blir ansettelsen tøffere, kravene til kandidatene øker, og selve metodene og prosedyrene blir mer kompliserte og er delt inn i flere trinn. Foretaket har rett til individuelt å velge metodene for personellutvelgelse ved å bruke det utviklede profesjonsgrammet og psykogrammet til foretaket, men det er fortsatt flere stadier av utvelgelsen som ikke er nødvendig å følge på en strengt regulert måte:

1. Utvelgelse foreløpig samtale med kandidaten;

2. Fylle ut en søknad;

3. Intervjuer;

4. Test i form av testing for faglig kompetanse og for identifisering av personlige egenskaper;

6. Medisinsk undersøkelse;

7. Ta direkte en beslutning om utvalget.

Valget av de mest hensiktsmessige metodene for en organisasjon er også knyttet til hvor mye Penger villig til å bruke bedriften til å velge den beste spesialisten.

I løpet av det siste tiåret har disse metodene blitt utilstrekkelige for å velge riktig kandidat, så ukonvensjonelle metoder utvelgelse av en potensiell ansatt: stressintervjuer, navne- og patronymanalyse, fødselsmånedsanalyse, horoskop, hjernetrimintervjuer, undersøkelser av kandidatenes sosiale sider på Internett, etc.

Så for valg og utvelgelse av kandidater følger organisasjonen ulike teknologier fra vanlig å fylle ut en søknad til et stressende intervju. Hver organisasjon velger de mest passende metodene for det, etter visse krav til spesialiteten. Men det er Generelle Krav egenskaper for kandidater som, når de velger og velger, tar hensyn til alle organisasjoner, ikke bare i Russland, men også i andre land. Karakteristikkene som følger av beslutningen om å ansette personell i et bestemt land, vil være forskjellige. Hvert land, i forbindelse med sine kulturelle særtrekk, vil rangere hver karakteristisk indikator på sin egen måte.

Utenlandske forskere M. Segalla, A. Sauquet og C. Turati i European Journal of Management gjennomførte en studie av en rekke land om viktigheten av egenskaper ved ansettelse av personell. Nesten 300 ledere deltok i denne fasen som undersøkte 25 firmaer fra finanssektoren i Frankrike, Tyskland, Italia, Spania og Storbritannia. De mener at det er et av problemene med å ansette en bestemt person som passer inn i kulturen for europeisk ledelse så vel som kulturen til et enkelt selskap. Som Karyakin A. M. forklarte: "For å finne en passende person for en bestemt jobb, er det nødvendig å få en nøyaktig ide om selve jobben, kvalifikasjonene og egenskapene til søkeren som kreves for gjennomføringen. ” For eksempel ansetter en organisasjon en utenlandsk statsborger som kan mange språk og er kompetent i arbeidet sitt, men i løpet av arbeidsmånedene klarer han ikke å etablere kontakt med kolleger på jobben.

Forskere har identifisert flere kriterier for å avgjøre en kandidat til en foreslått stilling, presentert i tabell 1. Rangeringen er presentert fra 1 til 10 i rekkefølge etter viktighet - ikke viktig.

Tabell 1 - Rangerte egenskaper ved kandidaten ved ansettelse

England Frankrike Tyskland Italia Spania Gjennomsnitt
Kjennskap til fremmedspråk
prøve resultater
Evne til å lede små middels virksomhet
avgangsgrad
Anbefalinger
internasjonal erfaring
Kommunikasjons ferdigheter
Alder
Kultur, nasjonalitet

Etter å ha analysert indikatorene i tabell 1, konkluderer vi med at alle land, bortsett fra Italia, anser kunnskap om et fremmedspråk som høyeste prioritet. Nasjonaliteten og kulturen til kandidaten spiller ingen rolle i Spania og Tyskland. Dessuten er det lite oppmerksomhet på alderen til den ansatte i Frankrike, etterfulgt av England og Italia, mens Spania ga en karakter på 4, noe som indikerer at alder er i kategorien «viktig, men tålelig» ved ansettelse. Det bør bemerkes at kriteriet "Testresultat" generelt for landene inntar den andre posisjonen når det gjelder viktighet når det gjelder gjennomsnittsverdien. Den siste egenskapen på listen er tekniske og spesialiserte ferdigheter, noe som indikerer at land er overbevist om at dette kriteriet er tilegnet under arbeid.

Når det gjelder Russland, er dataene svært forskjellige fra de generelle dataene fra europeiske land (tabell 2).

Tabell 2 - Kriterier for utvelgelse av kandidater i Russland

Kriterier
Alder
Tekniske og spesielle ferdigheter
Allmennutdanning
Kjennskap til fremmedspråk
Anbefalinger
Kommunikasjons ferdigheter
prøve resultater
Internasjonal arbeidserfaring
avgangsgrad
nasjonal kultur

Dataene i tabellen gjør det klart at alder, ferdigheter, utdanning, språkkunnskaper og anbefalinger først og fremst er viktige for landet. I Russland er det en trend med vanskelig ansettelse for eldre mennesker, arbeidsgivere foretrekker unge fagfolk, siden de er mer energiske og villige til å jobbe for lav lønn. Det er ikke i organisasjonens interesse å ta en ansatt i en alder slik at han senere går av med pensjon. Ferdigheter kommer i andre rekke. Det er viktig for organisasjonen at spesialisten allerede kommer med ferdighetene, for ikke å kaste bort ressurser og tid på opplæringen. Utdanning er hovedkriteriet for utvelgelsen av en kandidat. Men i dag i vårt land er det nok å rett og slett ha høyere utdanning, arbeidsgiveren ser ofte ikke på den mottatte spesialiteten, derfor opptar denne stillingen det tredje trinnet. Kunnskap om et fremmedspråk er mer som en moderne trend. Organisasjonen kan ikke samarbeide med andre land, men en slik indikator som kunnskapen om språket til en ansatt legges til hans egenskaper. I Russland er det en enhet på anbefaling. Dette forklares av det faktum at tilrettelegging av personell "etter bekjent" eller etter forslag fra en annen organisasjon bidrar til å spare kostnadene for bedriftens budsjett for organisering av utvelgelse og utvelgelse. Nasjonal kultur opptar det siste trinnet, siden Russland er et multinasjonalt land der innbyggerne ikke markerer for seg ulike nasjonaliteter og kulturer.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Det er interessant å analysere hvilke av tilnærmingene som foretrekkes av et bestemt land. Preferanser ved beslutning om å avskjedige er presentert i tabell 4.

Tabell 4

Preferanser ved beslutning om oppsigelse i europeiske land (%)

Tyskland

Ung, gode prestasjoner, lav lønn

Ung, gjennomsnittlig, lav lønn

Gjennomsnittlig alder, gjennomsnittlig ytelse, høy lønn

Eldre, utmerket ytelse, høy lønn

Tabellen viser at nesten ingen land har en policy om å si opp unge arbeidstakere med gode prestasjoner som mottar lave lønninger. Mer enn 70 % engelske selskaper foretrekker å sparke en middelaldrende arbeider med gjennomsnittlig ytelse som mottar høy lønn. Derimot følger mindre enn 10 % av tyske ledere en slik policy. I Spania og Italia vil de mest sannsynlig sparke en person som får høye penger for gjennomsnittlig jobb. Tyske ledere vil om nødvendig sparke en ung ansatt med gjennomsnittlige resultater, men lav lønn. Gjennomsnittsalderen for en oppsagt person i Tyskland er omtrent 36 år, i Frankrike - 40, i Spania og Italia - 43-44, i England - omtrent 45 år. Interessant nok var de unge respondentene som ble intervjuet av forskerne mer for avskjedigelse av middelaldrende og eldre personell, middelaldrende respondenter "fyrte" de unge og de eldre raskere, sistnevnte ga på sin side preferanse til unge arbeidstakere og middelaldrende personell da de ble oppsagt.

Det er umulig å se bort fra at det er vanlig at ansatte sammenligner fordelene sine fra bedriften (arbeidsforhold, forfremmelsesmuligheter, lønn osv.) med fordelene til ansatte som jobber i lignende stillinger. En slik sammenligning kan føre til en situasjon der ansatte selv begynner å regulere innsatsen som investeres i organisasjonen, samt valget – om å bli i bedriften eller ikke, og i så fall på hvilke betingelser. Alt dette bør tas i betraktning av ledere når de følger en personalledelsespolitikk Volodko V.F. Internasjonal ledelse. - M.: Amalfeya, 2009. - s. 116..

Nesten alle respondentene fra alle land uttalte viktigheten av å analysere den sosiale komponenten når man vurderer en foreslått kandidat for oppsigelse. En posisjon basert på det klassiske økonomisk teori, er mer iboende i engelske ledere enn i alle andre. Teorien basert på humanistiske menneskelige prinsipper og den sosiale komponenten er mest karakteristisk for Tyskland. En slik stilling innebærer ikke bare oppfatningen av den ansatte som en person, men påvirker også den såkalte skjulte faktoren - lojaliteten til ansatte til selskapet, som uttrykker bekymring for sine ansatte i ordets fulle forstand, som, fører selvfølgelig til økt effektivitet i selskapet. Selvfølgelig kan økonomiske fordeler ikke neglisjeres når du tar en beslutning om å avskjedige, men den "riktige" beslutningen kan være skjult under kombinasjonen av disse komponentene og dyktig manipulasjon av dem, avhengig av organisasjonens eksterne og interne behov.

Analyserer situasjonen i russisk marked det er to viktigste aspekter å fremheve. For det første overvekt av økonomisk hensiktsmessighet ved oppsigelse av en ansatt i selskapet. Som regel begynner nylig den sosiale komponenten å spille en viktig rolle i å bestemme kriteriene for oppsigelse. Dette er mer typisk for store organisasjoner. I russiske organisasjoner bestemmes den sosiale komponenten som regel av en persons kontantstøtte ved oppsigelse. I mindre grad tas beslutningen om å avskjedige under hensyntagen til familiesituasjonen til en person eller hans etterspørsel på arbeidsmarkedet Potemkin V.K. Personalledelse. - St. Petersburg: Peter, 2010. - s. 78..

For det andre er det interessant å analysere viktigheten av oppsigelseskriterier for russiske ledere. Mest sannsynlig, når man analyserer muligheten for å permittere flere ansatte, vil en middelaldrende ansatt med gjennomsnittlige resultatindikatorer som mottar høy lønn bli sparket. Som i mange andre land vil en ung spesialist med gode prestasjoner og lav lønn vanligvis forbli i organisasjonen. Selv om det har vært andre tilfeller i russisk praksis, når de for det meste er små organisasjoner, drar fordel av det faktum at en god lønn gis til en kandidat med viss arbeidserfaring og spesifikke ferdigheter, og også etter bestått prøvetid(som som regel i slike selskaper varierte fra tre måneder til seks måneder), hyret de inn unge spesialister, som på sin side utførte vanskelig arbeid, mens de mottok liten lønn. Etter utløpet av prøvetiden, eller når en person forsto avviket mellom innsats og lønn, foretrakk organisasjonen å si opp denne ansatte, og ta den neste unge medarbeideren i hans sted. Dermed fikk organisasjonen arbeid av høy kvalitet til lave økonomiske kostnader.

Interessant nok mange ledere Russiske organisasjoner innrømme at de ofte ikke kan snakke personlig med personen som må sparkes. Vanligvis faller en slik oppgave på skuldrene til linjeledere, som på sin side vanligvis ikke har erfaring med å håndtere slike situasjoner, som et resultat av at en persons avgang fra organisasjonen kan være smertefull både for ham selv og for selskapet.

Konklusjon

Røttene til personalledelse går dypt inn i det menneskelige samfunnets historie. Selv de første representantene for menneskeheten, forent i stammesamfunn, løste daglig problemene med å bruke sine egne, svært begrensede fysiske og intellektuelle ressurser, møtte spørsmål om arbeidsdeling, arbeidsmotivasjon og disiplin.

Konseptene ansettelse, forfremmelse og oppsigelse av personell i europeiske land har samme innhold. Forskjellene ligger i implementeringen av prosedyrer for ansettelse, forfremmelse og oppsigelse av ansatte. Før du går videre til en komparativ analyse, er det nødvendig å definere de navngitte elementene i personalledelse.

For hvert enkelt land vil karakteristikkene som beslutningen om å ansette en bestemt kandidat gjøres på, være forskjellige. Hvert land vil, på grunn av kulturelle særtrekk, vurdere betydningen av hver av indikatorene forskjellig.

Gjennomførte studier av rekruttering, forfremmelse og oppsigelse av personell har vist at hvert land har sine egne tradisjoner og verdier som ligger til grunn for forretningspolitikken og som bestemmer valget av en bestemt utviklingsstrategi for selskapet på alle områder av virksomheten. Kanskje, innenfor rammen av én kultur, vil en eller annen løsning virke lønnsom og korrekt, mens et annet land aldri vil velge en forretningsutviklingsstrategi basert på denne spesielle løsningen, da det vil oppfatte det som feil i forhold til sine verdier og synspunkter. Den komparative tilnærmingen viste det i dag russiske selskaper adoptere vestlig erfaring, tilpasse erfaringen til vestlige selskaper til russiske spesifikasjoner. Men i Russisk virksomhet det er fortsatt organisasjoner som for eksempel mangler et strengt rekrutteringssystem, noe som innebærer mangel på strategisk planlegging behov for personell, klart formulerte kriterier for ansettelse av personell til enkelte stillinger. En komparativ tilnærming til analyse av erfaringer fra ulike selskaper spiller en viktig rolle for russisk forretningspraksis, da den lar russiske ledere se virkelige eksempler bygge en effektiv personalpolitikk, og prøv å implementere den i praksis i din organisasjon. Kunnskap om utenlandsk forretningspraksis, en forståelse av hva som ligger til grunn for politikken til et bestemt land, evnen til å analysere og tilpasse forretningsstrategier kan i stor grad hjelpe bedrifter med å navigere i det komplekse internasjonale miljøet på riktig måte.

Sannsynligvis er den europeiske utviklingsmodellen i vid forstand mer egnet for Russland. Henne hovedfunksjon ligger i en viss interesseavveining til staten, bedrifter (og deres eiere), fagforeninger og andre offentlige organisasjoner. I tillegg inkluderer den europeiske modellen (som den amerikanske og japanske) høye lønnsnivåer og arbeidsproduktivitet. Men i motsetning til den amerikanske har den en høyere grad av sosial trygghet for befolkningen, og fra den japanske er den gjennomsiktig konkurransedyktig miljø. Og til slutt er det preget av et effektivt styringssystem på omfanget av hele samfunnet, og ikke bare hos enkeltbedrifter. Det siste punktet er etter vår mening av særlig interesse.

Dannelsen av et slikt system betyr for det første at funksjonelle og byråkratiske organisasjonsstrukturer erstattes innenfor virksomheter med bedriftsinterne gründerteam. For det andre, store selskaper gjennomføre separasjon («selskap») av mange funksjoner og områder, samtidig som de oppmuntrer til etablering av små bedrifter i alle sektorer av økonomien, inkludert helsetjenester og trygd. For det tredje er det en automatisering av ulike kontroll- og regnskapsfunksjoner, kommunikasjon mellom virksomheter (primært i statlige, regionale og kommunale enheter).

Liste over brukt litteratur

1. Bazarov T.Yu. Personalledelse. Verksted. - M.: Unity-Dana, 2009.

2. Basakov M.I. Personalledelse. Forelesningsnotater. - Rostov ved Don: Phoenix, 2009.

3. Belyatsky N.P. Personalledelse. - M.: Moderne skole, 2010.

4. Valieva O.V. Personalledelse. Forelesningsnotater. - M.: A-Prior, 2009.

5. Volodko V.F. Internasjonal ledelse. - M.: Amalfeya, 2009.

6. Zakablutskaya E.A. Personalledelse. Leder og HR-spesialist. - St. Petersburg: tale, 2009.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personalledelse i organisasjonen. Faktiske teknologier for rekruttering, tilpasning og sertifisering. - M.: KnoRus, 2010.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personalledelse i organisasjonen. Strategi, markedsføring, internasjonalisering. - M.: Infra-M, 2010.

9. Lunev A.P., Mineva O.K. Sammenligning av europeisk og japansk erfaring innen personalledelse // Humanitær forskning. 2008. nr. 4. S. 213-215.

10. Nikiforova N.A. Personalledelse. Kort kurs. - M.: Ok-bok, 2010.

11. Orlova O.S. Personalledelse moderne organisasjon. - M.: Eksamen, 2009.

12. Potemkin V.K. Personalledelse. - St. Petersburg: Peter, 2010.

13. Rogozhin M.Yu. Personalledelse. 100 spørsmål og svar om det mest presserende i moderne personalarbeid. - M.: Alfa-Press, 2009.

14. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Personalledelse i organisasjonen. - M.: KnoRus, 2010.

15. Chekhovskikh I.A. Personalledelse. I spørsmål og svar. - M.: Eksmo, 2010.

Lignende dokumenter

    Verdens ledererfaring. Implementering av den europeiske modellen for personalledelse. Funksjoner av den japanske modellen for personalledelse. Spesifikasjonene til ledelsesmodellen i USA. Komparativ analyse personalledelsespolitikk i europeiske land og i Ukraina.

    semesteroppgave, lagt til 01.03.2011

    Problemer med utvikling og dannelse av personellstyringssystemet i Russland, essensen av modifiserte metoder. Sammenligning av japanske og amerikanske ledelsesmodeller. Mulighet for søknad utenlandsk erfaring personalledelse i "Dairy Products" LLC.

    avhandling, lagt til 08.07.2012

    Planlegging og fordeling av personell. lønn i bedriften. Opprettelse informasjon System personalledelse. Modeller og metoder for optimal planlegging og fordeling av personell. Gjennomføring informasjonsteknologi personalledelse.

    semesteroppgave, lagt til 23.06.2009

    Kjennetegn på modeller for organisatorisk atferd. Identifisering og analyse av faktorer som påvirker personalledelse: sentral strategi, autoritære, kollegiale, paternalistiske og utviklingsmessige styringsmodeller. Valg av personalstyringsmodell.

    semesteroppgave, lagt til 12.07.2012

    Essensen og spesifikasjonene ved personalledelse. Komparativ analyse av amerikanske og japanske ledelsesmodeller. Karakteristiske trekk ved begge ledelsesstilene. Sikre personalets kompetanse. Fordeler og ulemper med hvert av de presenterte systemene.

    presentasjon, lagt til 24.11.2014

    Personalmotivasjon som et element i personalstyringssystemet. Metodisk grunnlag evaluering av styringssystemet. Erfaring med utforming av et personalledelsessystem gjennom motivasjon. Analyse av personalstyringssystemet til bedriften OJSC "Zhelezobeton".

    avhandling, lagt til 21.10.2010

    Personalets motivasjon. Kommunikasjon av funksjoner ved personalledelse i konsulentfirmaer ah med spesifikasjonene til firmaene. Mulige metoder for personalledelse av konsulentfirmaer og eksisterende praksis for personalledelse av firmaer i Russland.

    kontrollarbeid, lagt til 11.07.2006

    Sammenlignende trekk ved de amerikanske og japanske modellene for personalledelse. Statistiske kjennetegn ved virksomheten til selskapet OOO "Evroset-Retail". Indikatorer for forbedring av personalstyringssystemet til OJSC "Ural Airlines".

    semesteroppgave, lagt til 30.05.2013

    Konsept, essens og tilnærming til personalledelse, nye ledelsesmodeller. Innholdsstruktur i personalledelse. Enterprise personell som et system, metodiske funksjoner i deres ledelse. Strategisk ledelse personell i Russland.

    sammendrag, lagt til 28.01.2012

    Metoder for personalledelse, begrepet stimulering og motivasjon, detaljene i flyten av denne prosessen i kulturinstitusjoner. Kjennetegn på personalledelse i MOU DOD DSHI nr. 1, Mikhailovka, analyse av personalledelse og måter å forbedre den på.

Et av hovedproblemene i personalstyringssystemet er å ansette en slik person som passer både kulturen i den såkalte europeiske ledelsen og kulturen i et enkelt selskap. For eksempel kan en ung utenlandsk søker fra en elite handelshøyskole som snakker mange språk bli ansatt, men i løpet av noen måneder kan det vise seg at denne personen ikke er i stand til å etablere kontakt med kollegene sine. Andre ansatte i firmaet eller en bestemt avdeling kan være mindre utdannet eller mindre motivert og kan finne det vanskelig å jobbe med en utlending. Selv om konkurranse blant kolleger er en viktig faktor, er den viktigste nettopp hans tilhørighet til en annen nasjon. Utlendinger på sin side forstår ofte ikke reglene i en annen kultur, noe som gjør det vanskelig for dem å kommunisere med kolleger.

Et annet problem kan oppstå mellom linjeledere og HR-avdelingen eller eieren av bedriften når de skal avgjøre om man skal ansette en spesialist eller en person med generell kunnskap. En spesialist er en person som har spesifikke praktiske kunnskaper og ferdigheter innenfor sitt yrke. En person med generell kunnskap innenfor sitt yrke har som regel ikke en snever spesialisering. HR-fagfolk foretrekker kanskje å ansette noen med vekstpotensial. Etter deres mening kan ferdigheter læres, men den ansattes potensial for læring er enten tilstede eller ikke. Linjeledere ønsker å se en person med spesifikke kunnskaper og ferdigheter på et bestemt område. Mer detaljerte data kan sees i tabell. 1.

Tabell 1. Preferanser for å ansette en spesialist eller person med generell kunnskap i europeiske land

Tabellen viser at italienere og spanjoler foretrekker å ansette spesialister. Franskmennene trekker også mot en slik ansettelsespolitikk. Et interessant faktum er at tyske ledere foretrekker både lokalt ansatte med generell kunnskap og utenlandske ansatte med generell kunnskap. Samtidig er tyskerne nest etter spanjolene i deres preferanse for å ansette spesialister med snevre kunnskaper. Spanjolene fokuserer på å ansette personell som har spesifikk praktisk kunnskap og unngår å ansette nyutdannede fra elite handelshøyskoler. For eksempel er kunnskap om et fremmedspråk mindre viktig i Frankrike enn i England, Tyskland eller Spania. Erfaring i utlandet er mer verdsatt i Frankrike og Italia. I tillegg bør informasjon om hver kandidat inkludere alder, utdanning, skoleomdømme, testresultater i enkelte lederfag, tidligere arbeidserfaring og personlige egenskaper. Ethvert selskap analyserer alltid et tilstrekkelig stort antall kriterier når de velger en person til en bestemt stilling. Hvert av disse kriteriene er avgjørende for ledere i ett land og kan være mindre viktige for ledere i et annet (se tabell 2).

Tabell 2. En liste over noen av hovedkarakteristikkene som ligger til grunn for ansettelsesbeslutninger i europeiske land

europeiske land

Tyskland

Kjennskap til fremmedspråk

prøve resultater

Evne til å drive små og mellomstore bedrifter

avgangsgrad

Internasjonal arbeidserfaring

Allmennutdanning

Tekniske og spesielle ferdigheter

Kultur, nasjonalitet

Etter å ha analysert indikatorene i tabellen, kan vi konkludere med at nesten alle land vurderer slike kriterier som kunnskap om et fremmedspråk, testresultater, allmennutdanning og avgangskarakter. For noen land er evnen til å tiltrekke seg utenlandske kunder, bred kunnskap om utenlandske markeder og evnen til raskt å navigere i visse situasjoner viktig, for andre kultur og nasjonalitet, evnen til å drive små og mellomstore bedrifter, samt tilgjengeligheten av spesielle ferdigheter og kunnskaper. Ved å rangere disse kriteriene etter deres betydning for enkelte land, kan man tegne et bilde av rekrutteringspolitikken i et gitt land.

Interessant nok kan den utenlandske opprinnelsen til en jobbkandidat være både en positiv og en negativ faktor. Spesielt sa 15 % av de spurte tyske lederne at den utenlandske opprinnelsen til personalet er et pluss, 3 % mener at dette er en ulempe. Spanjolene inntar også et ambivalent standpunkt i dette spørsmålet: 3 % anser utenlandsk opprinnelse som et pluss, 0,5 % som et minus.

Det skal bemerkes at man ikke kan sammenligne betydningen av parametere for et bestemt land og konkludere med at det ene landet mer korrekt legger vekt og tar et valg, mens det andre ikke gjør det. I hver stat, på grunn av kulturelle verdier og økonomisk situasjon det er rimelige utvalgskriterier som bestemmer riktigheten av valget.

Kriteriene for å ansette personell av russiske selskaper er en kombinasjon av ulike elementer som er spesifikke for et bestemt land. Et av de viktige utvelgelseskriteriene i russisk praksis er kandidatens alder, som ikke bør overstige 35-40 år15. Et viktig kriterium ved valg av personell i russisk praksis er også tilstedeværelsen av en viss arbeidserfaring, som regel, fortrinnsvis i stillingen han søker i ny organisasjon, som innebærer at han har spesiell kunnskap på et bestemt område. I 70 % av tilfellene vil russiske ledere foretrekke å ansette en person med denne spesifikke kunnskapen og erfaringen enn en person med generell kunnskap. I praksisen til noen selskaper er det en policy om å ansette nyutdannede utdanningsinstitusjoner som som regel kanskje ikke har noen arbeidserfaring i det hele tatt eller har liten erfaring. Å ansette en slik ansatt innebærer tilstedeværelsen av et utviklet opplæringssystem i organisasjonen, som ikke alle selskaper har råd til, siden disse vanligvis er ganske dyre programmer. En annen sak som må tas i betraktning er at ledelsen i organisasjonen ikke alltid forstår behovet for opplæringsprogrammer for ansatte (ikke bare for nybegynnere, men også opplæring for avansert opplæring). Det neste kravet er i de fleste tilfeller kunnskap om et fremmedspråk. Til en viss grad skyldes dette tilstedeværelsen av et stort antall filialer av utenlandske selskaper på henholdsvis det russiske markedet, kunnskap om språket i slike organisasjoner er nødvendig.

Hvert land, så vel som i spørsmål om rekruttering, har sitt eget system karriereutvikling personell som kommer fra kulturelle forskjeller.

I forbindelse med globaliseringen av virksomheten er ansatte som er i stand til å navigere i det internasjonale miljøet av stor verdi for selskapet. Det er ikke alltid mulig for en organisasjon å tiltrekke seg ledere med slik kompetanse utenfra. I de fleste vestlige selskaper er det derfor stor oppmerksomhet til ulike opplæringsprogrammer som tar sikte på å lære opp de ansatte i selskapet. Europeiske studier har vist at gjennomsnittsalderen der den største investeringen i utdanning skjer, er mellom 36 og 46 år. Svært mange etter denne aldersgrensen synes det er vanskelig å tilpasse seg et miljø i endring (for eksempel en 50 år gammel person for å lære et fremmedspråk)16. Oppfatningen av informasjon etter 40 år endres betydelig. Det er vanskeligere for en person å akseptere ny informasjon, huske den og sammenligne den med informasjon som allerede er mottatt. I russisk praksis kan du finne få organisasjoner som er villige til å investere økonomisk og tidsinnsats i eldre ansatte, det vil si organisere opplæring for dem og utarbeide opplæringsprogrammer. Mange russiske bedriftsledere mener at det er lettere å finne en ung spesialist, selv om kostnadene ved å tiltrekke ham kan overstige kostnadene ved å trene eldre ansatte. Mange vestlige firmaer har programmer for å beskytte denne kategorien ansatte, som ikke tillater bare å si opp dem i tilfelle foreldelse av kunnskap, og noen organisasjoner bruker spesielle opplæringsprogrammer for eldre ansatte. Sammen med dette, hvis det tas en beslutning om å si opp en slik ansatt, har mange vestlige organisasjoner spesielle tidligpensjonsprogrammer. Dessverre, i russisk praksis, er slike programmer som regel fraværende. I voksen alder bør folk stole mer på faglig kompetanse enn på læring. Problemet er at de fleste organisatoriske programmer rettet mot å trene unge fagfolk som lett oppfatter endringer og tilpasser kunnskapen sin til det globale miljøet. Å la yngre, mer dynamiske medarbeidere "hoppe over" sine eldre kolleger vil selvsagt være til fordel for organisasjonen på en eller annen måte, men om dette vil bringe tilfredsstillelse for personalet er fortsatt et åpent spørsmål. En ekstremt viktig sak for ledelsen av organisasjoner er derfor beslutningen om å ansette internt eller eksternt.

Forskning har identifisert fire typer firmaer som følger ulike forfremmelseskriterier:

  • - "klubb" (intern rekruttering basert på gruppen) - som regel følger de ansettelsespolitikken i selskapet, med fokus på en kandidat med generell kunnskap og ferdigheter, som er preget av tidlig karrierevekst og større pålitelighet;
  • - "akademi" (intern ansettelse basert på aktivitet) - intern ansettelse, muligheten for vekst av kandidaten, høyt potensial, tidlig karriere, spesifikk kunnskap på et bestemt område, muligheten for oppsigelse for dårlig ytelse;
  • - "festning" (ekstern ansettelse basert på gruppeinteraksjon) - ekstern ansettelse, en kandidat med noen spesifikke ferdigheter, mer passiv enn aktiv, hyppige permitteringer;
  • - "basketball team" (ekstern rekruttering basert på aktivitet) - ekstern rekruttering, fokusering av kunnskap på en spesifikk jobb, formell opplæring er ikke karakteristisk, dårlig karriereplanlegging, mulighet for en horisontal karriere - flytting fra stilling til stilling.

Det er interessant å se hvilke kriterier et bestemt land bruker når de bestemmer seg for karrierevekst. Slike data er presentert i tabell 3.

Tabell 3. Prioritet av hovedkarakteristikkene ved fastsettelse av en kandidat for opprykk i europeiske land (+ eller - betyr hvordan denne eller den egenskapen oppfattes av lederen som deltar i undersøkelsen)

europeiske land

Tyskland

Tidligere aktivitet

Personen som et teammedlem (hvis en person er for knyttet til teamet, er dette dårlig)

Mannen som et teammedlem

Høyt potensial, ambisjon

Vet allerede hvordan selskapet fungerer

Generell kunnskap innen ditt felt

Ungdom

Langsiktig arbeid i bedriften

Intern rekruttering

Åpen, forstå og fremme innovasjon

Tabellen viser at hovedkriteriene for alle land er tidligere erfaring, tidligere aktiviteter til kandidaten for forfremmelse, siden dette karakteriserer en person som en direkte ansatt og gir en ide om hvordan denne personen utfører arbeid og takler sine plikter . For eksempel anses det i Frankrike som uviktig om kandidaten har generell kunnskap innen sitt felt eller ikke, mens for England er dette kriteriet på tredjeplass. Viktigheten av slike egenskaper som åpenhet og innovasjon er på fjerde plass for Tyskland, noe som indikerer engasjementet til tyske ledere til politikken om å ansette kreativt personell. En lignende indikator er ikke så viktig for England og Frankrike. Interessant nok er det for nesten alle land av stor betydning om en person kan jobbe i et team eller ikke. Indikatoren "person som medlem av teamet" i positiv forstand er på andre eller tredje plass i alle land. Individualisme er mer iboende i engelske selskaper, etterfulgt av Italia, Spania, Frankrike i synkende rekkefølge, og Tyskland graviterer mot kollektivisme i større grad.

Det kan konkluderes med at for eksempel følgende kriterier er viktige for "klubber": + en person som teammedlem, + tidligere erfaring, + lang arbeidserfaring i selskapet, + en person som er elsket og kjent, + allerede vet hvordan selskapet fungerer. For «akademiet» er følgende parametere av spesiell interesse: + tidligere erfaring, + høyt potensial, ambisjoner, - en person som teammedlem, + ungdom, + kunnskap innen hvordan bedriften fungerer. For et «basketballag», + gode eller dårlige referanser, + generell kunnskap innen sitt felt, - spiller personen som lagmedlem, + ekstern ansettelse, + åpenhet en viktig rolle.

Som i mange vestlige organisasjoner, i russiske selskaper, når de bestemmer seg for om de skal gå opp på karrierestigen til en kandidat, er hovedfaktorene tidligere erfaring, tidligere aktiviteter til den ansatte, hans profesjonelle resultater. I russisk praksis er det både ekstern rekruttering og interne ansettelser. Men i 63% av bedriftene foretrekker ledere ekstern rekruttering, siden intern rekruttering i organisasjonen, etter deres mening, innebærer fremveksten av konfliktsituasjoner og politiske spill knyttet til konkurranse mellom kandidater til en bestemt stilling. Mange ledere mener også at valget mellom intern og ekstern ansettelse først og fremst bør avhenge av selve ledigheten; for eksempel, for stillinger med høyt ansvar som krever pålitelighet, dokumentert kompetanse, er det bedre å ansette en person fra organisasjonen, siden deres omdømme og profesjonalitet er kjent, noe som kan redusere risikoen for å ansette en uprøvd person til en viktig organisasjonsstilling . I tillegg vil intern rekruttering redusere kostnadene ved onboarding av denne medarbeideren, noe som kan være en viktig faktor for enkelte stillinger. Alderkarakteristikkene til kandidater til opprykk er også en viktig faktor. I russiske bedrifter er gjennomsnittsalderen for ansatte som deltar i forfremmelsesprogrammer 30-35 år. Dette er målene for opplæringsprogrammer i mange organisasjoner. Når vi snakker generelt om forfremmelsespolitikken, mener 48% av lederne i russiske bedrifter at forfremmelse av en ansatt i selskapet er mulig og nødvendig, 25% foretrekker å alltid ansette en person utenfra for en ledig stilling som har dukket opp, for eksempel, i mellom- eller toppledelsen. 27 % mener at bedriftsledelsen bør bruke både ekstern og intern rekruttering. Ekstern rekruttering kan ha et skjult mål, som ble formulert av 6% av lederne i russiske selskaper som følger: å ansette en person som kom fra et annet selskap (spesielt hvis det er et konkurrentselskap) vil tillate deg å få litt informasjon om andre organisasjoner .

Hvis vi snakker om typologien til organisasjoner, er russiske selskaper mer som "festninger", siden ekstern ansettelse av en kandidat med noen spesifikke ferdigheter med mulighet for oppsigelse hvis den ansatte ikke oppfyller organisasjonens mål og mål er den vanligste rekrutteringspolitikken . Selvfølgelig, når du deler organisasjoner inn i visse typer, må det huskes at den spesifikke politikken til hvert selskap først og fremst avhenger av retningen til dets aktiviteter i eksternt miljø, ledelse, sammensetning av arbeidsstyrken og andre faktorer. Mange bedrifter har ikke et tydelig karriereutviklingsprogram som ansatte blir introdusert for i starten av arbeidet i organisasjonen. Et slikt system bør først og fremst beskrive vilkårene for karrierevekst og mulige forfremmelsesmuligheter for hver enkelt stilling. I et slikt program er det også nødvendig å skille ut et system med attestering eller kriterier som rotasjon er mulig på grunnlag av.

Gjennom hele organisasjonens liv forlater mange ansatte selskapet ikke bare av personlige grunner, men også på grunn av tvungen oppsigelse, som kan rettferdiggjøres både av dårlig ytelse til en person og av behovet for å omstrukturere interne bedriftsprosesser. I sistnevnte tilfelle er det ganske vanskelig å bestemme hvem som skal forlate selskapet, siden mange faktorer må tas i betraktning. Oppsigelsespolitikken, eller mer presist, begrunnelsen for å velge en bestemt gruppe personell for oppsigelse, er annerledes i mange europeiske land.

En av tilnærmingene er basert på prinsippene for klassisk økonomisk teori, som forutsetter at en person som fungerer godt, er lett utdannet og mottar en liten lønn, skal beholdes i organisasjonen. En 46 år gammel ansatt som har vært lenge i selskapet, er vanskelig å trene, viser gjennomsnittlig ytelse og tjener dobbelt så mye som en ung ansatt, ser ut til å være et godt mål for oppsigelse. Denne teorien innebærer at beslutningen om å avskjedige vil bli tatt på grunnlag av organisatorisk effektivitet. Men avgjørelser av denne typen bør ikke bare baseres på den økonomiske komponenten, det er også nødvendig å ta hensyn til det sosiale aspektet ved oppsigelse. Denne tilnærmingen tar ikke hensyn til den personlige sivilstanden til den ansatte, enten han har en ikke-arbeidende ektefelle eller ektefelle, samt barn som kanskje ikke har fått utdanning ennå. En bedrift som permitterer en eldre arbeidstaker sender et signal til yngre arbeidstakere om at når de når de første alderen, kan de ofres av organisasjonen dersom en omfordeling av stillinger er nødvendig. I tillegg viser organisasjonen disse neglisjerende holdningene til gamle ansatte som kan ha gitt mange år til dette firmaet, som ikke kan ignoreres av yngre ansatte. For eksempel, i henhold til fransk lov, må fire parametere analyseres ved beslutning om oppsigelse: kompetanse, alder, familiesituasjon og relevans. denne kandidaten på arbeidsmarkedet.

Spørsmålet om den sosiale komponenten i å ta en beslutning om å avskjedige er mye gjenstand for ulike studier. Det er nødvendig å forstå hvem som virkelig mister jobben i tilfelle oppsigelse - en ung person eller en eldre? Noen forskere mener at en ung spesialist lett kan finne seg selv ny jobb enn en eldre arbeidstaker, som på grunn av sin alder sannsynligvis vil være mindre etterspurt på arbeidsmarkedet. Dette kan selvfølgelig ikke ses bort fra når man skal ta stilling til oppsigelse av en ansatt. Organisatoriske beslutninger på dette området bør ikke baseres på kun én tilnærming. Større effektivitet vil kun oppnås hvis den økonomiske tilnærmingen er korrelert med sosiale spørsmål.

Det er interessant å analysere hvilke av tilnærmingene som foretrekkes av et bestemt land. Preferanser ved beslutning om å avskjedige er presentert i tabell 4.

Tabell 4. Preferanser ved beslutning om å reise i europeiske land (%)

Tabellen viser at nesten ingen land har en policy om å si opp unge arbeidstakere med gode prestasjoner som mottar lave lønninger. Mer enn 70 % av britiske selskaper foretrekker å sparke en middelaldrende arbeider med gjennomsnittlig ytelse som mottar høy lønn. Derimot følger mindre enn 10 % av tyske ledere en slik policy. I Spania og Italia vil en person som tjener høye penger for en gjennomsnittlig jobb sannsynligvis få sparken. Tyske ledere vil om nødvendig sparke en ung ansatt med gjennomsnittlige resultater, men lav lønn. Gjennomsnittsalderen for en oppsagt person i Tyskland er omtrent 36 år, i Frankrike - 40, i Spania og Italia - 43-44, i England - omtrent 45 år. Interessant nok var de unge respondentene som ble intervjuet av forskerne mer for avskjedigelse av middelaldrende og eldre personell, middelaldrende respondenter "fyrte" de unge og de eldre raskere, sistnevnte ga på sin side preferanse til unge arbeidstakere og middelaldrende personell da de ble oppsagt.

Det er umulig å se bort fra at det er vanlig at ansatte sammenligner fordelene sine fra bedriften (arbeidsforhold, forfremmelsesmuligheter, lønn osv.) med fordelene til ansatte som jobber i lignende stillinger. En slik sammenligning kan føre til en situasjon der ansatte selv begynner å regulere innsatsen som investeres i organisasjonen, samt valget – om å bli i bedriften eller ikke, og i så fall på hvilke betingelser. Alt dette bør tas i betraktning av ledere når de fører en personalpolitikk.

Nesten alle respondentene fra alle land uttalte viktigheten av å analysere den sosiale komponenten når man vurderer en foreslått kandidat for oppsigelse. Stillingen basert på klassisk økonomisk teori er mer typisk for engelske ledere enn for alle andre. Teorien basert på humanistiske menneskelige prinsipper og den sosiale komponenten er mest karakteristisk for Tyskland. Denne stillingen er ikke bare...

Ved å analysere situasjonen på det russiske markedet, er det nødvendig å skille ut to viktigste aspekter. For det første overvekt av økonomisk hensiktsmessighet ved oppsigelse av en ansatt i selskapet. Som regel begynner nylig den sosiale komponenten å spille en viktig rolle i å bestemme kriteriene for oppsigelse. Dette er mer typisk for store organisasjoner. I russiske organisasjoner bestemmes den sosiale komponenten som regel av en persons kontantstøtte ved oppsigelse. I mindre grad tas beslutningen om oppsigelse under hensyntagen til familiesituasjonen til en person eller hans etterspørsel på arbeidsmarkedet.

For det andre er det interessant å analysere viktigheten av oppsigelseskriterier for russiske ledere. Mest sannsynlig, når man analyserer muligheten for å permittere flere ansatte, vil en middelaldrende ansatt med gjennomsnittlige resultatindikatorer som mottar høy lønn bli sparket. Som i mange andre land vil en ung spesialist med gode prestasjoner og lav lønn vanligvis forbli i organisasjonen. Selv om det har vært andre tilfeller i russisk praksis, når de for det meste er små organisasjoner, utnyttet det faktum at en god lønn gis til en kandidat med viss arbeidserfaring og spesifikke ferdigheter, og også etter å ha bestått en prøvetid (som som regel , i slike selskaper varierte fra tre måneder til seks måneder), hyret de inn unge spesialister, som på sin side utførte vanskelig arbeid, mens de mottok liten lønn. Etter utløpet av prøvetiden, eller når en person forsto avviket mellom innsats og lønn, foretrakk organisasjonen å si opp denne ansatte, og ta den neste unge medarbeideren i hans sted. Dermed fikk organisasjonen arbeid av høy kvalitet til lave økonomiske kostnader.

Interessant er det faktum at mange ledere av russiske organisasjoner innrømmer at de ofte ikke kan snakke personlig med personen som må sparkes. Vanligvis faller en slik oppgave på skuldrene til linjeledere, som på sin side vanligvis ikke har erfaring med å håndtere slike situasjoner, som et resultat av at en persons avgang fra organisasjonen kan være smertefull både for ham selv og for selskapet.

M. Zheltovskaya

Arbeidsmarkedssituasjonen i Italia nådde sitt høydepunkt i 1993, da det ble undertegnet en avtale mellom regjeringen og fagforeningene i juli, som ga en årlig gjennomgang av «nasjonale avtaler» og lønnsøkninger i forhold til den årlige inflasjonsraten.


(Data fra ISTAT)

Selve eksistensen av "nasjonale traktater" er veldig interessant. Hver industrigren har sin egen, innføringen av endringer som skjer under tolkningen mellom fagforeningene i grenen og dens styrende struktur. Fram til 2000 gikk alt på skinner, og senere gjorde byråkratiet seg gjeldende med stadige forsinkelser. Denne tilstanden påvirker utviklingen negativt moderne marked arbeidskraft i Italia.


(Data fra sentralbanken i Italia)

Arbeidsledighet i Italia er fortsatt en av de mest faktiske problemer. Selv om den totale sysselsettingen for I fjor i Italia vokste med 1,9 %, er arbeidsledigheten fortsatt høy. I 2006 var det 6,8 %.

Utenlandsk arbeidsstyrke

Emigrasjon fra landene i Den europeiske union (Romania, Polen, Bulgaria, Latvia, Estland, Litauen, etc.), fra de tidligere landene i USSR (Ukraina, Usbekistan, Kasakhstan), samt fra Albania, Serbia, Kosovo, Marokko osv. Bare i 2006 kom 3,7 millioner lovlig registrerte emigranter inn i landet, som er 6,2 % av den italienske befolkningen. Sysselsettingsomfanget til emigranter er hovedsakelig bygging, Jordbruk, tjenestesektoren. Utvandrere, som utgjør en betydelig del av den økonomisk aktive befolkningen, har en tvetydig effekt på arbeidsmarkedet: på den ene siden fyller de jobber som ikke er etterspurt blant italienske borgere, på den annen side går de inn i skyggesfæren og kriminalisere aktiviteter.

(Data fra ISTAT)

Gjennomsnittslønnen til en emigrant er 856 euro per måned, som er 26,9 % lavere enn gjennomsnittslønnen til en italiensk statsborger.

Lønn

I følge IRES mottar mer enn 14 millioner arbeidere mindre enn 1300 euro per måned, og et sted rundt 7,3 millioner - mindre enn 1000 euro.

Arbeidsproduktivitet i Italia

Et av problemene med det italienske arbeidsmarkedet er ineffektiv sysselsetting.

Den definerer:
- mål på å henge etter Italia fra landene i Den europeiske union i arbeidsproduktivitet;
- arbeidsledighet;
- avvik mellom nedgang i produksjon og størrelsen på sysselsettingen.

(OCSE-data)

Problemet med menneskelige ressurser og begrensede muligheter til å investere i moderne teknologier forårsake et lavt nivå av arbeidsproduktivitet, som fungerer som en avgjørende faktor økonomisk utvikling. Arbeidsproduktiviteten i Italia er for tiden 5,5 poeng lavere enn i Tyskland, 10 poeng lavere enn i Frankrike og 20 poeng lavere enn i Storbritannia og USA.



Kanskje du vil være interessert