Oppsigelsen av en verdifull spesialist kan være en ubehagelig overraskelse for arbeidsgiveren. Selskapet risikerer ikke å finne en verdig kandidat til å erstatte ham i nær fremtid. På den annen side er en som bestemmer seg for å forlate mest sannsynlig illojal. Er det verdt å beholde en slik ansatt og er det en sjanse for å beholde ham?

På slutten av fjoråret var en av lederne Finansdepartementet Techmarket-kommunikasjonsbutikkkjeden fortalte sjefen hans at han skulle flytte til et annet selskap, hvor han ble tilbudt høyere lønn. Dette kom som en fullstendig overraskelse for selskapets ledelse, spesielt siden den ansatte hadde jobbet i selskapet i flere år og ble ansett som en av de mest lovende.

Tekhmarket bestemte: det er nødvendig å beholde en verdifull ansatt. HR-direktør i Techmarket-selskapet Tatyana Sergeeva bestemte seg for å snakke med lederen og fant ut at den virkelige årsaken til oppsigelsen var noe annerledes enn det som ble oppgitt. «Den ansatte så ingen utsikter til karrierevekst inne i selskapet, sier Sergeeva. "Han manglet økonomisk utdannelse, så han bestemte seg for å bytte til "store penger" for å få en andre grad og til slutt fylle dette gapet." Selskapet tilbød lederen å utvide sitt ansvar og øke lønnen, og ga også et lån til opplæring. Den ansatte ble reddet.

"Emnet om å beholde verdifulle ansatte er spesielt aktuelt i dag," sier Inna Chugunova, konsulent i ECOPSY Consulting. — Markedsbehovet for verdifullt personell vokser raskere enn personellet selv vokser. Antall verdifulle talentfulle medarbeidere er fortsatt begrenset. Ledelsen må bli mer og mer kreativ for å beholde disse ansatte.»

Oppfinnsom arbeidsgiver

I januar begynte en av de ledende lederne i forsikringsselskapet Prime Insurance å diskutere med kolleger muligheten for å bytte jobb. Bedriftsledelsen ble klar over dette, men tidligere erfaring tilsa at under samtalen den ansatte som ikke aksepterte siste avgjørelse om å forlate, vil forsikre ledelsen om deres lojalitet. "Vi ble enige med et av rekrutteringsbyråene, som under dekke av et jobbtilbud inviterte en potensiell avhopper til et intervju for å finne ut hva han ikke var fornøyd med," sier statsforsikringspresident Nikita Isaev. — Etter å ha mottatt informasjonen inviterte jeg den ansatte hjem til meg og tilbød meg å løse alle problemene som han fortalte rekruttererne om. Han fortsetter nå å jobbe for selskapet."

Arbeidsgivere har blitt mye mer sannsynlig å gi mottilbud til sine ansatte med høyere kompensasjon og karrieremuligheter, sier en partner rekrutteringsbyrå Flex Tatyana Chernozub. Ifølge henne, i I fjor Antall kandidater som mottar tilbud, men bestemmer seg for å bli i sin nåværende jobb, har økt med 50 %. – Situasjonen på arbeidsmarkedet favoriserer kandidater, så de forhandler veldig hardt, sier eksperten. "Av 10 kandidater som oppnår et tilbud, ender to eller tre opp med å bli hos sin nåværende arbeidsgiver."

Det blir ingen tillit

Yuna Skoblikova, partner i rekrutteringsselskapet " Grønn gate”, mener imidlertid at det er for tidlig å snakke om «korrigerte» arbeidsgivere. Derfor forbereder "Green Street" kandidatene nøye på at de vil motta mottilbud, og diskuterer med dem på forhånd alle mulige scenarier og atferdsmodeller. "Vi starter med å diskutere omstendighetene som fikk en person til å tenke på å bytte jobb," sier Skoblikova. "Vi tror at de samme omstendighetene vil oppstå igjen: det er generelt uvanlig at organisasjoner endrer seg for én persons skyld." Erfaringene til selskapets kunder viser at selv om en ansatt aksepterer et mottilbud, vil han i 90 % av tilfellene forlate selskapet innen seks måneder. "En person som en gang la en søknad på bordet vil fortsatt bli behandlet uten tillit," bemerker Skoblikova. Ifølge henne er motforslag svært ofte motivert av det faktum at det ikke er noen erstatning for en gitt spesialist på et gitt tidspunkt, men de vil begynne å lete etter en slik erstatning og før eller siden vil de finne den.

Mange ledere beholder faktisk aldri ansatte. For eksempel, tidligere ansatt en av Novosibirsk-selskapene - Nikolai Korobov sier at hans tidligere arbeidsgiver faller inn i nettopp denne kategorien. "Han er aldri interessert i hvorfor en person slutter, og liker å gjenta at en ansatt bør tenke hundre ganger før han sender inn en søknad, siden han definitivt vil sparke ham," sier Korobov.

Fra arbeidsgivernes side ser denne situasjonen noe annerledes ut. "Hvis en person presenterer oss for et fait accompli, betyr det at han allerede har forhandlet med potensielle arbeidsgivere, og det er neppe fornuftig å beholde ham," sier Tatyana Petryakova, HR-direktør for reklameselskapet Media Arts Group.

Fordelene med dialog

Hvis en ansatt slutter, skader det ikke bedriften å finne ut hvorfor dette skjer. "Hvis en person bestemmer seg for å bytte jobb, betyr det at han har noen viktige motiver," sier Chugunova. "Det er spesielt nødvendig å forstå disse motivene da avgangen kom som en overraskelse for arbeidsgiveren." Derfor blir intervjuer med fratrådte ansatte vanlig praksis i bedrifter. Riktignok går ofte situasjonen så langt at personen allerede har tatt en beslutning og ikke er interessert i å forklare noe til arbeidsgiveren. Derfor er det viktig å følge med på situasjonen i teamet. "Hvis du ser nøye på stemninger, er det alltid en sjanse til å spore tapet av "glitter i øynene", en reduksjon i initiativ og hyppig utglidning. Selv basert på slike tegn blir det klart at en person er i fare, fortsetter Inna Chugunova. "Dette er akkurat det stadiet der noe fortsatt kan gjøres."

Chernozub bemerker at i omtrent 50 % av tilfellene begynner kandidatene jobbsøkingen av vanlig sportsinteresse. Denne typen ansatte er relativt enkle å beholde, og mange er nølende med å bytte som et resultat. For de som er motivert til å forlate av mer alvorlige årsaker, som en konfliktsituasjon eller en følelse av ubehag, er sannsynligheten for å bli ekstremt lav - ca 1 %. I slike tilfeller er det ifølge Chernozub lite som kan hjelpe. Arbeidsgivere prøver imidlertid sjelden å beholde slike ansatte. Tross alt er følelsen av ubehag vanligvis gjensidig.

Nå skal jeg prøve å vurdere den motsatte situasjonen. En underordnet kom til deg og uttrykte et ønske om å forlate organisasjonen din. Vi antar at du trenger denne ansatte som kvalifisert personell, ellers kan hans avgang destabilisere situasjonen i den betrodde enheten, eller det er en annen svært viktig grunn til å overtale ham til å bli.

Jeg tar en reservasjon med en gang: hvis en person allerede har bestemt alt for seg selv, mentalt brent alle broene for å trekke seg tilbake og gått med på å få en annen jobb, vil det være ekstremt vanskelig å overbevise ham. Med mindre du for eksempel går på kne og gråtende ber om å bli ...

Selv om utseendet til en avtroppende ansatt ikke var en del av planene dine og kom som en overraskelse, så må du først og fremst nærme deg dette problemet humant og huske at den ansatte uansett ikke vil jobbe for deg for alltid. Før eller siden kan oppsigelsesøyeblikket komme, og du vil ikke kunne gjøre noe med det. Flytt maksimalt avreisedatoen til en senere eller ubestemt dato.

Så, etter å ha reflektert over situasjonen og veid alle fordeler og ulemper, kom du til den konklusjonen at det ikke er på tide ennå. Som et resultat av å finne ut årsakene til den ansattes oppsigelse, forstår du at han rett og slett er lei av arbeid, eller at han ennå ikke har bestemt seg for fremtidige planer, eller at han kommer til å forlate deg på grunn av et trivielt, fullstendig løsbart problem ...

Generelt ser du hos den ansatte en "skygge av tvil" om riktigheten av handlingen hans. Dette er din sjanse. Bare ved tvil kan du spille og overbevise en person om avgjørelsen din. Jeg vil si at fra en "gnist" av tvil kan du alltid blåse en hel "ild".

Det viktigste er å velge de riktige argumentene og riste beslutningsskalaene. Jeg prøvde å skissere konseptene for å løsne teknikker i innlegget Hvordan påtvinge ideen din på dine underordnede.

La meg gi deg et eksempel.

En ansatt kom til deg og brakte deg oppsigelsesbrev Av etter eget ønske. Det ville være dumt om du bare signerer søknaden uten å spørre om begrunnelsen. Hvis jeg var ansatt, ville jeg tro at ingen egentlig trenger meg her, og jeg ville blitt enda mer overbevist om riktigheten av avgjørelsen min.

Så vi må finne ut av det grunnen til. Det er viktig å huske at årsaken bare kan være en konsekvens av et annet problem, som betyr at det den ansatte fortalte deg bare er toppen av isfjellet. For å finne ut årsaken, vil du ha en lang samtale, men med krok eller skurk må du komme til snublesteinen - hovedproblemet som plager den ansatte.

Hvis du er i stand til å løse dette problemet, vil autoriteten din vokse enda mer i øynene til den ansatte, og han selv, etter å ha mottatt en alternativ løsning på problemet som plaget ham (som var årsaken til oppsigelsen hans), vil vennligst godta å jobbe under deg en stund til.

En av de vanligste grunnerønske om å slutte - søk" beste sted", den samme grunnen kan likestilles med tilstanden "alt er nok." I dette tilfellet kan du prøve å tegne potensielle kunder for en ny jobb og sammenligne dem med din nåværende jobb.

Tro meg, det er mange argumenter som taler for at han skal bli: et kjent, etablert team, velkjente arbeidsprinsipper, ingen behov for omskolering eller omskolering, et klart og forutsigbart lønnssystem, motivasjonssystemer, god timeplan, overtid hvis mulig, etc.

Hva er på det nye stedet? Nye sensasjoner? Og hvor lenge vil de vare - en måned, to? Og så en ny jobb? For hvert nytt arbeidssted blir det tross alt vanskeligere og vanskeligere å overraske oss, og mindre og mindre tid brukes på tilpasning. Å være i konstant søk er ikke et alternativ.

Hvordan løser man da problemet med å få nye sensasjoner? Helt enkelt – HOBBY! Enhver person akkumulerer negativitet fra jobben, og før eller siden slutter han å gi alt på arbeidsplassen. Til hva? Dette vil ikke overraske noen, lederen vil ikke engang rose deg, og hvis du ikke kan se forskjellen, hvorfor bry deg... ødelegge nervene dine? Men energi må brukes et sted, fordi vi alle drømmer om noe, vi ønsker alle å gjøre store ting.

Og du må begynne i det små. På fritiden kan du prøve å gjennomføre noen av dine egne prosjekter, som i fremtiden kan bli en kilde til gode inntekter. Eller gå på jakt med venner, men hvem vet hva annet du kan gjøre? Tross alt, innrøm for deg selv at det er noe i verden som gir deg glede.

Så vær oppmerksom på DETTE på fritiden. Bare å ikke gjøre noe i helgen betyr å gi opp og akseptere det som måtte skje i livet ditt. En rullende stein samler ingen mose. Gå opp av sofaen og gjør DETTE med styrke. Senere vil du innse at DETTE faktisk gir deg glede, og som et resultat av et slikt personlig arbeid har du en følelse av tilfredshet, og ikke av nytteløshet, som i en offisiell jobb.

Igjen, det er mange grunner som fører en ansatt til ideen om å slutte. Det er umulig å vurdere alle, men lederen må være klar til å identifisere dem og, viktigst av alt, løse dem, for hvis han ikke tilbyr en praktisk løsning, vil han ikke se den ansatte. Og en kvalifisert personell vil gå for å heve jomfruelig jord på et annet kontor.

Uansett, vellykket eller ikke, må lederen forstå at den prekære balansen som overordnede og underordnede befinner seg i er midlertidig. Og du bør ikke drepe deg selv på grunn av feil. Hvis du ikke klarte å fraråde denne medarbeideren fra å sparke, prøv deg frem neste gang når noen andre "bryter sammen"...

Så den ansatte slutter, og du bestemte deg plutselig for å beholde ham, kameratsjef? Selskapet beholder selvfølgelig ingen, men dette er før den første oppsigelsen av proffene.

Ikke alle ledere setter pris på ansatte i ordinære stillinger.

Når tålmodigheten tar slutt, skriver de, med genuin psykose, en erklæring av egen fri vilje.

Den enkleste måten er å sparke en ansatt, for i en tid med arbeidsledighet er det ikke vanskelig å finne en erstatter.

Det virker bare sånn. Pepperrot kan også erstattes med en finger. Akkurat hva vil komme ut av det?

Hvis du er en klok sjef, prøv å beholde en ansatt ved å sette ut i livet 4 nyttige tips.

* Hvis en ansatt slutter, etter å ha tydelig uttalt sin intensjon om å jobbe på et annet kontor, spør høflig hva som tiltrakk ham.

Hvis selskapets budsjett tillater det, legg til en lønn, og si at du setter pris på alt personen som bestemte seg for å slutte gjorde for selskapet.

* Hvis en ansatt bryter sammen, er han rett og slett lei av å jobbe i et dumt rot, det blir ikke lett å beholde ham.

Han kan finne på hva som helst, vel vitende på forhånd om at han vil bli overtalt.

Som en stor sjef vil du heller ikke bøye deg for en unnskyldning.

Og den ansatte, tro meg, er ikke dum, for han forstår godt at det ikke vil være noen orden i bedriften din.

Selv en lønnsøkning appellerer ikke til ham.

Det er bare én ting igjen å gjøre: vente til han "kjøler seg ned" og trekker oppsigelsesbrevet.

Dersom dette ikke skjer, mister du en verdifull medarbeider.

Det var ingen vits i å «ha en krone». Sjefen betyr ingenting hvis de lavere gradene begynner å fungere dårlig.

* Du kan beholde en fratrådt ansatt dersom hans avgjørelse er knyttet til en bestemt person.

Kanskje din stedfortreder ikke oppførte seg veldig kompetent, og bestemte seg for å overta en ansatt som var involvert i flere retninger samtidig.

Han er lei av å bli "revet", hele tiden på jakt etter unnskyldninger.

Hvis det er mulig å isolere en sint ansatt fra en rekke dumme kommandoer, gi ham muligheten til å fullføre en oppgave først, og deretter ta på seg den andre.

Selv jeg kan ikke tolerere dobbel makt.

Sjefen må være alene. Andre bestillinger, vær så snill, gjennom ham.

* Når en ansatt slutter på grunn av tretthet og ingen ferie, må du forstå at en person ikke kan jobbe uten hvile.

Og han bryr seg ikke så mye om det faktum at du pløyer uten "pass".

Unnskyld meg, du har en stor sjef, hva er lønnen din?

Sannsynligvis 5 ganger mer enn for en ansatt som bestemte seg for å slutte?

Da kan du dø på jobb, og den som mottar øre vil finne et kontor hvor, i det minste delvis, Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen.

Vel, nå kan du prøve alt dette i praksis.

Enhver lavt rangert ansatt kan jobbe for 3 kopek hvis ledelsen hans ikke skyver andres ansvar over på hans slitne skuldre.

Materialet ble utarbeidet av meg, Edwin Vostryakovsky.

Fant du artikkelen nyttig? Del med venner

Hvordan fraråde en ansatt å slutte

Nå skal jeg prøve å vurdere den motsatte situasjonen. En underordnet kom til deg og uttrykte et ønske om å forlate organisasjonen din. Vi antar at du trenger denne ansatte som kvalifisert personell, ellers kan hans avgang destabilisere situasjonen i den betrodde enheten, eller det er en annen svært viktig grunn til å overtale ham til å bli.

Jeg tar en reservasjon med en gang: hvis en person allerede har bestemt alt for seg selv, mentalt brent alle broene for å trekke seg tilbake og gått med på å få en annen jobb, vil det være ekstremt vanskelig å overbevise ham. Med mindre du for eksempel går på kne og gråtende ber om å bli ...

Selv om utseendet til en avtroppende ansatt ikke var en del av planene dine og kom som en overraskelse, så må du først og fremst nærme deg dette problemet humant og huske at den ansatte uansett ikke vil jobbe for deg for alltid. Før eller siden kan oppsigelsesøyeblikket komme, og du vil ikke kunne gjøre noe med det. Flytt maksimalt avreisedatoen til en senere eller ubestemt dato.

Så, etter å ha reflektert over situasjonen og veid alle fordeler og ulemper, kom du til den konklusjonen at det ikke er på tide ennå. Som et resultat av å finne ut årsakene til den ansattes oppsigelse, forstår du at han rett og slett er lei av arbeid, eller at han ennå ikke har bestemt seg for fremtidige planer, eller at han kommer til å forlate deg på grunn av et trivielt, fullstendig løsbart problem ...

Generelt ser du hos den ansatte en "skygge av tvil" om riktigheten av handlingen hans. Dette er din sjanse. Bare ved tvil kan du spille og overbevise en person om avgjørelsen din. Jeg vil si at fra en "gnist" av tvil kan du alltid blåse en hel "ild".

Det viktigste er å velge de riktige argumentene og riste beslutningsskalaene. Jeg prøvde å skissere konseptene for å løsne teknikker i innlegget Hvordan påtvinge ideen din på dine underordnede.

En ansatt kom til deg og brakte deg oppsigelsesbrev etter eget ønske. Det ville være dumt om du bare signerer søknaden uten å spørre om begrunnelsen. Hvis jeg var ansatt, ville jeg tro at ingen egentlig trenger meg her, og jeg ville blitt enda mer overbevist om riktigheten av avgjørelsen min.

Så vi må finne ut av det grunnen til. Det er viktig å huske at årsaken bare kan være en konsekvens av et annet problem, som betyr at det den ansatte fortalte deg bare er toppen av isfjellet. For å finne ut årsaken, vil du ha en lang samtale, men med krok eller skurk må du komme til snublesteinen - hovedproblemet som plager den ansatte.

Hvis du er i stand til å løse dette problemet, vil autoriteten din vokse enda mer i øynene til den ansatte, og han selv, etter å ha mottatt en alternativ løsning på problemet som plaget ham (som var årsaken til oppsigelsen hans), vil vennligst godta å jobbe under deg en stund til.

En av de vanligste grunnerønske om å slutte - søk etter et "bedre sted", den samme grunnen kan likestilles med tilstanden "alt er nok". I dette tilfellet kan du prøve å tegne potensielle kunder for en ny jobb og sammenligne dem med din nåværende jobb.

Tro meg, det er mange argumenter som taler for at han skal bli: et kjent, etablert team, velkjente arbeidsprinsipper, ingen behov for omskolering eller omskolering, et klart og forutsigbart lønnssystem, motivasjonssystemer, god timeplan, overtid hvis mulig, etc.

Hva er på det nye stedet? Nye sensasjoner? Og hvor lenge vil de vare - en måned, to? Og så en ny jobb? For hvert nytt arbeidssted blir det tross alt vanskeligere og vanskeligere å overraske oss, og mindre og mindre tid brukes på tilpasning. Å være i konstant søk er ikke et alternativ.

Hvordan løser man da problemet med å få nye sensasjoner? Helt enkelt – HOBBY! Enhver person akkumulerer negativitet fra jobben, og før eller siden slutter han å gi alt på arbeidsplassen. Til hva? Dette vil ikke overraske noen, lederen vil ikke engang rose deg, og hvis du ikke kan se forskjellen, hvorfor bry deg... ødelegge nervene dine? Men energi må brukes et sted, fordi vi alle drømmer om noe, vi ønsker alle å gjøre store ting.

Og du må begynne i det små. På fritiden kan du prøve å gjennomføre noen av dine egne prosjekter, som i fremtiden kan bli en kilde til gode inntekter. Eller gå på jakt med venner, men hvem vet hva annet du kan gjøre? Tross alt, innrøm for deg selv at det er noe i verden som gir deg glede.

Så vær oppmerksom på DETTE på fritiden. Bare å ikke gjøre noe i helgen betyr å gi opp og akseptere det som måtte skje i livet ditt. En rullende stein samler ingen mose. Gå opp av sofaen og gjør DETTE med styrke. Senere vil du innse at DETTE faktisk gir deg glede, og som et resultat av et slikt personlig arbeid har du en følelse av tilfredshet, og ikke av nytteløshet, som i en offisiell jobb.

Igjen, det er mange grunner som fører en ansatt til ideen om å slutte. Det er umulig å vurdere alle, men lederen må være klar til å identifisere dem og, viktigst av alt, løse dem, for hvis han ikke tilbyr en praktisk løsning, vil han ikke se den ansatte. Og en kvalifisert personell vil gå for å heve jomfruelig jord på et annet kontor.

Uansett, vellykket eller ikke, må lederen forstå at den prekære balansen som overordnede og underordnede befinner seg i er midlertidig. Og du bør ikke drepe deg selv på grunn av feil. Hvis du ikke klarte å fraråde denne medarbeideren fra å sparke, prøv deg frem neste gang når noen andre "bryter sammen"...

Les også: Pålegg om etterberegning av lønn - prøve

Hvordan beholde en verdifull medarbeider

Vi studerer årsakene til å forlate og iverksetter effektive tiltak

Ifølge HeadHunter økte antall ledige stillinger i salg ved utgangen av 2013 med 25 % sammenlignet med 2012. Derfor er det ikke vanskelig å se for seg en situasjon der en sentral salgsmedarbeider bestemmer seg for å forlate selskapet. Ikke prøv å beholde ham - noen ganger er det bedre å la den ansatte gå. Hvordan forstå årsakene til avgangen til en verdifull leder og forhindre fremtidig tap av personell?

Hvis et oppsigelsesbrev fra en verdifull eller til og med nøkkelmedarbeider kommersiell tjeneste, ikke bekymre deg: dette skjer med enhver leder fra tid til annen. Som regel har hvert selskap sin egen bedriftspolicy i slike tilfeller: noen steder er det ikke vanlig å overtale ansatte til å endre beslutningen, enten det er en vanlig leder eller toppleder, men i andre beholder de verdifulle spesialister ved å forberede såkalt mottilbud. Forresten, arbeidsgivere gir mottilbud oftere og oftere (mer om dette i artikkelen "Trender 2014", "KD" "Nei." 1 for 2014. - Red.).

Før du svarer på et oppsigelsesbrev, foreta en innledende analyse av situasjonen og prøv å forstå årsakene til at den ansatte bestemte seg for å forlate selskapet.

Vi gjennomfører et intervju med en ansatt: det viktigste er tillit og ærlighet

På dette stadiet vil hovedoppgaven din være å finne ut de sanne årsakene til spesialistens avgang. Det er to måter å få informasjon på. Den første er å invitere den ansatte til en åpen dialog. Du kan ha denne samtalen selv Kommersiell direktør, dersom det har utviklet seg et tillitsfullt forhold mellom ham og den ansatte. Det er viktig å ikke legge press på den ansatte; du bør ikke bebreide ham, fordømme handlingene hans og anklage ham for utakknemlighet. Lytt nøye til samtalepartneren din, still mer åpne spørsmål som ikke krever enstavelsessvar. Prøv å finne ut hvorfor han tok en slik avgjørelse, om den er endelig eller om situasjonen kan korrigeres, hva som fungerte som en katalysator og andre punkter. Det er imidlertid ikke alle som stoler på sjefen, så den ansatte kan være uoppriktig eller ikke ta kontakt i det hele tatt. Da blir det bedre om en HR-sjef eller en kollega han stoler på snakker med ham. Slike samtaler er svært nyttige, for selv om den ansatte ikke kan frarådes å slutte, vil ledelsen kunne identifisere problemer som må elimineres for å unngå lignende situasjoner i fremtiden.

Den andre måten er å bruke Mystery Recruiter-metoden. Det kan ikke klassifiseres som etisk, men det brukes av noen selskaper. Så en representant for et rekrutteringsbyrå henvender seg til lederen og spør om han vurderer jobbtilbud, lover hjelp til å finne ledige stillinger og samtidig finne ut årsakene til oppsigelsen fra tidligere sted arbeid. I tillegg til det etiske aspektet er det en risiko for at den ansatte mistenker noe, altså denne metoden kan bare brukes hvis den ansattes CV er offentlig tilgjengelig.

Analyserer mottatte data

Utgangsintervjudata må registreres. Det er ikke nødvendig å bruke spesielle programmer for dette - en tabell i Word eller Excel er nok.

Klassifiseringstabellen vil hjelpe til med å identifisere systemiske årsaker til oppsigelser: en dårlig gjennomtenkt motivasjonsordning, mangel på karrieremuligheter eller problemer med forhold i teamet. For eksempel opprettholder vi et kort over oppsagte ansatte i 1C:Enterprise-programmet (tabell). I dette tilfellet er spesifikk informasjon veldig viktig, så klassifisereren kan deles inn i to nivåer - generell og spesifikk.
Om ønskelig kan lederen legge igjen kommentarer i fritt format i tabellen. La oss se nærmere på de tre vanligste årsakene til oppsigelse og algoritmen for å jobbe med hver av dem.

Årsak 1. Lav lønn

Det er ingen hemmelighet at salgsledere først og fremst er fokusert på gode materielle belønninger. Dersom den ansatte som har sagt opp sin oppsigelse er misfornøyd lønn, er det grunn til å lure på: er det verdt å beholde ham ved å revidere godtgjørelsesnivået kun for ham? Som praksis viser, kan selv en lønnsøkning i en slik situasjon bare holde en ansatt i kort tid - han vil fortsatt slutte, like senere, etter maksimalt seks måneder. Noen selskaper kommer imidlertid til å gå gjennom lønn for å finne en erstatningsspesialist i denne perioden.

Det er viktig å finne ut om lederen fortalte sine kolleger om sin beslutning. I så fall er det absolutt ikke verdt å beholde ham, ellers vil en gruppe av de mest verdifulle ansatte få innflytelse over ledelsen.

Forebyggende tiltak. En av hovedmåtene for å beholde en salgssjef i en bedrift er å kontrollere tilbud på markedet. Dette inkluderer en analyse av ikke bare gjennomsnittslønnen, men også forholdet mellom lønn og prosent, sammensetningen av den sosiale pakken og graden av komfort i arbeidsforholdene.

Slik overvåking må gjennomføres minst en gang hvert halvår, og det er viktig å inkludere sammenlignbare selskaper i studien, det vil si konkurrerende selskaper som potensielt kan være interessert i dine ansatte. En salgssjef er for det første en forretningsmann som vet å telle godt. Og selv om konkurrerende virksomheter tilbyr ansatte de samme lønnsvilkårene, kan tilleggsytelser, som firmabil eller refusjon for drivstoff og mobilkommunikasjon, være en vesentlig faktor.

Vi gjennomfører en lignende konkurranseanalyse minst to ganger i året, og vi diskuterer de mottatte dataene med den kommersielle direktøren.
I følge d data fra en undersøkelse utført av HeadHunter i 2013 ansetter 88 % av bedriftene ansatte som slutter, og enda flere enn én gang. Dermed ansatt 42 % av arbeidsgiverne den samme arbeidstakeren to ganger, og 22 % ansatte den samme arbeidstakeren tre eller flere ganger.

Årsak 2. Mangel på karrierevekst

Dette er en av de vanligste årsakene til oppsigelse. Tallrike studier bekrefter at medarbeiderutvikling er et nøkkelverktøy for ledere for å bidra til å redusere omsetning og øke teamengasjement og produktivitet. Vanligvis kan en ansatt forbli i et selskap uten forfremmelse i gjennomsnittlig tre år. For salgssjefer er denne perioden vanligvis enda kortere – omtrent to år.

Lag et system med intern vekst som også vil gi økte materielle belønninger. Følgende utviklingsstadier kan identifiseres: juniorleder, leder, seniorleder, ledende leder, veileder. For hvert nivå bør oppgaver og ansvar beskrives. For eksempel kan en seniorleders ansvar inkludere opplæring av nye ansatte, veiledning av et team eller administrasjon av en bestemt produktkategori. Det er klart at selve systemet kan være forskjellig avhengig av aktivitetsomfang og bedriftens størrelse.

Forebyggende tiltak. Selv når du søker på en jobb, er det nødvendig å finne ut motivasjonsfaktorene til søkeren. Hvis han snakker om viktigheten av en karriere, finn ut hva han mener. Med karrierevekst mener noen en økning i lønn, andre - å få muligheten til å lede et team, andre - utføre stadig vanskeligere oppgaver, og så videre. Det er viktig å finne ut om den ansatte selv har gjort innsats for sin egen utvikling (f.eks. mottatt et sekund høyere utdanning, gikk på kurs, leste faglitteratur, tok på tilleggsfunksjoner, har oppnådd betydelige forbedringer innen sitt aktivitetsfelt) eller hans motivasjon innen karrierevekst er rent forbruker.

I det første tilfellet har vi å gjøre med motiverte spesialister - legg dem til i en egen liste. Intervjuer sammen med HR-tjenesten disse medarbeiderne om deres forventninger til å jobbe i din bedrift, og lag personlige utviklingsplaner. Identifiser de langsiktige og kortsiktige målene og planene til nøkkelledere, deres muligheter og bekymringer. Mange bedrifter gir fordeler og/eller etablerer insentiver for sine mest verdifulle ansatte. lønn over markedsgjennomsnittet.

Årsak 3. Dårlig forhold til ledelsen

Den ansatte vil mest sannsynlig kun angi denne grunnen i en personlig samtale med HR-sjefen eller med en betrodd kollega. Derfor, når du deltar på et exitintervju, er det lite sannsynlig at du hører en slik forklaring, spesielt hvis avdelingen opplever høy personalomsetning.

Forebyggende tiltak. De kommer til bedriften, men forlater lederen. Ikke alle sjefer har gode lederegenskaper, vet hvordan de skal sette opp oppgaver for ansatte på en kompetent måte og svare riktig på resultatene av arbeidet deres.

Analyser hvor mye tid du bruker på å kommunisere med dine underordnede, hvor mange ganger de kontakter deg for å avklare oppgaven, hvor ofte du evaluerer arbeidet de har gjort og gi tilbakemelding på resultatene. Kommuniserer du med dem som likeverdige, diskuterer arbeidsspørsmål som profesjonelle, eller spiller deres mening ingen rolle for deg? For å diagnostisere nivået på lojalitet og engasjement hos ansatte er det svært nyttig å gjennomføre regelmessige anonyme undersøkelser – igjen, sammen med personaltjenesten. Dette vil tillate lederen å se seg selv fra utsiden, analysere sine mangler og rette dem.

Gamification som en motiverende trend

Prinsippet om gamification blir stadig mer populært i systemet med belønninger og bonuser. Mange store selskaper, for eksempel, bruk ideen om "bonuskontoer", som ansatte kan fylle på ved å utføre en handling som er nyttig for selskapet (lage et innovativt forslag, hjelpe en kollega, vise fremragende ytelse, delta i et viktig prosjekt). Akkumulerte bonuser kan byttes inn i premier eller andre immaterielle fordeler.

Les også: Godtgjørelse til funksjonshemmede med redusert arbeidstid

Gamification involverer ansatte i aktiviteter, aktiverer det såkalte konkurransemotivet, slår an en konkurranse. For eksempel har selskapet vårt et motiverende spill "Øk vurderingen din". Ledere detaljhandelsnettverk konkurrere med hverandre etter visse regler. Det er både individuelle og lagrangeringer. En gang i måneden kan de beste ansatte velge en belønning etter eget valg fra bedriftens "premiemeny". De som klarer å holde seg på toppen av rangeringen gjennom hele året blir belønnet med en reise til verdens motehovedsteder som Milano eller Wien. Det beste laget på slutten av året får en morsom nyttårsfest som bonus.

Et annet alternativ for å implementere gamification-prinsippet er et merkesystem. Spesialister fra vårt detaljhandelsnettverk som viser de beste resultatene i slutten av måneden mottar personlige "gyldne" merker med påskriften " Beste medarbeider måneder”, som bæres på jobb.

Prinsippet om gamification oppfattes best av unge mennesker i generasjon Y; en viss prosentandel av konservative som ser på ham med mistillit eller til og med skepsis, er som regel eldre mennesker.

Til tross for at denne teknikken dukket opp relativt nylig, har den allerede fått utbredt anerkjennelse og mange ledere vurderer den kraftig verktøy motivasjon.

Media om presentasjonen av en ny kapselkolleksjon av sko og tilbehør av Evelina Khromchenko og Econika

Hvordan beholde en ansatt som ønsker å slutte

Fotokilde

De ansatte, trente, etablerte arbeidsprosesser - og plutselig faller en uttalelse "etter eget ønske" på bordet. Før du sparker en verdifull ansatt, er det verdt å vurdere hvorfor han vil ha det og deretter bestemme hvordan du skal beholde ham. Rjob fant ut om det er verdt å gi innrømmelser til kravene til den som forlater og hvordan dette kan gjøres med minimale tap for selskapet.

Dominerende motivator eller grunn til å forlate

Ingen slutter «bare sånn» og «for ingenting», som oftest har den ansatte interne grunner til å bytte jobb. Etter å ha forstått og eliminert dem, kan du fjerne spørsmålet om å finne nytt personell - når en person er fornøyd med alt, vil det ikke være nødvendig å forlate selskapet.

For å identifisere motivene for oppsigelse er det viktig å forstå hva som tiltrekker den ansatte og hva han prøver å unngå. Hvilke problemer løste han med letthet, hvilke prosjekter tok han på seg, i hvilke saker meldte han seg frivillig? Jobbet personen alene eller i team, styrte prosessen, genererte ideer, fikk muligheten til å jobbe uten tilsyn, på en ledig timeplan eller eksternt, og mottok honorar? Og en ansatts historie om et nytt arbeidssted vil hjelpe deg med å sortere ut de negative aspektene, selv om han ikke har funnet en ennå. Hva vil han: ikke bruke så lang tid på å komme seg på jobb, ikke være sent på kveldene, ikke være nervøs, ikke slutte å utvikle seg? Alle disse "ikke gjør" plager nesten helt sikkert de ansatte i det nåværende selskapet.

Olga Ovchinnikova

Alt dette avklares under Exit Intervju – et møte med en ansatt, hvoretter mye blir klart om personen og stemningen i teamet. På slutten advarer jeg om at jeg gjerne vil møtes igjen for en kort samtale, før jeg vil vurdere de neste trinnene og forstå personens verdi for selskapet, hans utsikter og måter å beholde ham på.

En person kan vokse ut av stillingen, ansvaret kan virke for kjent for ham, han kan ønske faglig vekst. Eller mangler han elementet av kreativitet i daglig rutine. Kanskje han mistet følelsen av behov. Motivet for å forlate må bokstavelig talt avdekkes på møtet. For det meste har folk en tendens til å gi formelle svar, som, det virker for dem, er klarere for lederen enn selvrealisering eller psykologiske aspekter.

"Jeg vil ha en stor lønn"

Lønnsøkning er både det vanligste kravet og det mest populære tiltaket for å beholde ansatte. Men merkelig nok den minst effektive.

En lønnsøkning skal ikke være grunnlaget for å fortsette arbeidet, sier Olga Ovchinnikova. For hvis en ansatt motiveres kun av det økonomiske aspektet, vil han likevel før eller siden gå for en som betaler mer. Og dette kan skje på et uheldig tidspunkt for selskapet - midt i et prosjekt eller i ferien, når det er vanskelig å finne en erstatter.

En annen god grunn til ikke å gjøre innrømmelser når man diskuterer lønn er behovet for å vurdere den ikke for én person, men for hele avdelingen, divisjonen eller selskapet. Tross alt kan resten av de ansatte finne ut om forfremmelsen, og da blir det ingen problemer. Imidlertid fungerer ikke denne teorien hvis lønnen i selskapet virkelig er under markedsgjennomsnittet. I dette tilfellet vil ansatte ikke vare lenge på lojalitet alene og vil strømme til konkurrenter.

Tilby den ansatte et rasjonelt alternativ – gjennomgå avlønningssystemet, effektiviser det og optimaliser personalet. Kanskje to ansatte vil gjøre en mye bedre jobb enn tre hvis vi deler den frigjorte lønnen i to? Eller del lønnen i en fast del og en "deal", sett bonuser for å oppfylle eller overskride planen. Selv om den faktiske lønnen holder seg på samme nivå, motiverer selve muligheten til å tjene mer.

Det vil være en god idé å fortelle den ansatte om kostnadene for den sosiale pakken - gratis lunsj, kompensasjon mobil kommunikasjon og reiseutgifter, firmaarrangementer og opplæring. Dette vil hjelpe den som slutter i jobben til å fornuftig vurdere om han tok hensyn til alle de viktige faktorene ved bytte til ny jobb og om en stor lønn er verdt slike tap.

"Jeg kjeder meg, jeg tenker på å bytte yrke"

En ansatt som har nådd taket i bedriften kjeder seg og tenker mentalt på hva annet han skal gjøre. En standard forfremmelse vil ikke alltid hjelpe her, selv om det for noen vil være nok til å føle sin egen betydning og motta privilegier.

Olga Ovchinnikova
Driftsdirektør i Wyser (International HR Holding Gi Group)

Hvis gjennomsnittsalderen for ansatte er 25+ (den såkalte "generasjon Y"), kan de ikke beholdes ved å bare endre stilling. Det er viktig å gi mening til deres daglige aktiviteter, for å vise at selskapet verdsetter dem profesjonell kvalitet, erfaring og personlighetstrekk, demonstrere utviklingshorisonter og tilby nødvendige verktøy for dette. Hvis en ansatt mangler kreativ oppfyllelse i sin daglige rutine, involverer vi ham i prosjekter knyttet til bedriftens veldedighet eller interne PR-arrangementer (selskapsarrangementer, kampanjer, konkurranser).

En ansatt som kjeder seg kan bli en verdifull medarbeider - nettopp fordi han "av kjedsomhet" finner ut hvordan han kan optimere prosessen, oppnå bedre resultater og vet hvor han er mest nyttig. Det er verdt å høre på ham, og ny stilling vil dukke opp av seg selv.

"Arbeidet mitt er ubrukelig"

Politifolk, leger og redningsarbeidere må motiveres til å jobbe mye mindre enn "kontorplankton", fordi de allerede vet hvilke fordeler de gir folk. Selv å lære barn nye ferdigheter er mye vanskeligere hvis de ikke ser poenget med det og ikke forstår hvorfor de trenger det! Hva kan vi si om voksne som gjør «tull» hver dag?

I dette tilfellet anbefaler Olga Ovchinnikova å overføre den ansatte til mer globale prosjekter, arrangementer der representasjonskontorer fra forskjellige land. Dette utvider din faglige horisont, forbedrer kommunikasjonen med kolleger i utlandet og har en positiv effekt på din oppfatning av deg selv som individ.

Men selv om selskapet ikke har flere globale prosjekter, kan en enkel forklaring på verdien av rutineoperasjoner radikalt endre den ansattes forståelse av sitt ansvar. Tross alt innser han kanskje ikke at ledelsen verdsetter ham og operasjonene som utføres.

"Jeg kan ikke takle"

Bekymringer uttrykt av de som forlater om forholdet mellom ansvar og evner indikerer to problemer: ønsket om å utvikle seg eller enkel tretthet. Talentfulle og virkelig verdifulle ansatte streber etter å jobbe mer effektivt og bedre. Det er nettopp derfor de er verdifulle! Derfor er studier et godt alternativ til å forlate bedriften.

Olga Ovchinnikova bemerker at den anspente tilstanden til ansatte er direkte relatert til volumet profesjonell kunnskap. For å fjerne frykten for ikke å klare seg, er det nok å lære opp en slik ansatt som en del av bedriftskurs eller fra en ekstern leverandør.

Men i dette tilfellet er det verdt å være på den sikre siden. Hvis en person allerede hadde til hensikt å forlate selskapet, vil det etter å ha studert og forbedret kvalifikasjonene være lettere for ham å gjøre dette. Inngå en kontrakt hvoretter den ansatte etter opplæring vil være forpliktet til å anvende den ervervede kunnskapen i din bedrift. Avslag på et slikt tilbud vil tydelig avsløre en egoistisk person som ønsker å få mest mulig ut av det før han sier opp.

«Jeg føler meg ukomfortabel i en gruppe»

Forebygging av permitteringer bør utføres fra den aller første dagen av en ansatts arbeid i selskapet, og det er ingenting bedre enn varme, tillitsfulle forhold til underordnede og kolleger. En kompetent tilpasningsprosedyre vil tillate deg å unngå problemer og konflikter, og teambygging og bedriftsarrangementer vil koste mindre enn konstant "omsetning" i et team med en usunn atmosfære.

En av de mest ubehagelige ledelsesprosedyrene er oppsigelse. Ok, hvis du selv bestemmer deg for å skille deg av en uforsiktig ansatt: gjør deg klar, velg ord og grunner. Men det hender at en verdifull medarbeider skriver en erklæring av egen fri vilje. For en leder kommer dette øyeblikket vanligvis uventet. Hva skal du gjøre - prøve å holde på eller gi slipp i fred? Dette dilemmaet vil bli diskutert i artikkelen.

Hvorfor kan en verdifull medarbeider ønske å forlate?

Først av alt, når en personlig uttalelse vises på skrivebordet ditt, må du finne ut hvorfor en slik beslutning ble tatt. Ulike kilder gir nesten de samme grunnene:

Oppsigelsesbrev som en form for protest

En dag mottok direktøren for selskapet "A" et oppsigelsesbrev fra et helt team med installatører (5 personer). Med tanke på det faktum at selskapets ansatte består av 30 personer, ville et slikt tap av kvalifiserte arbeidere være veldig merkbart. Det var en ærlig samtale med hver av dem som dro. Årsaken til masseflukten var lederstilen til den nye sjefen, som ble utnevnt for et år siden i håp om at han ville etablere disiplin og et system med effektivt arbeid.

Regissøren snakket med sjefen og stilte ham et enkelt spørsmål: "Hvilken vei ut av denne situasjonen ser du?" Sjefen skyldte på installatørene, sekretæren, direktøren selv, generelt, alle unntatt ham selv. Direktøren bestemte seg for å sparke sjefen, teamet fortsatte å jobbe. Etter en tid ble det utnevnt en annen leder som fant en tilnærming til installatørene, og arbeidet gikk mer effektivt.

Oppsigelsesvarsel som manipulasjon

Et annet eksempel: en nøkkelansatt kommer inn med et oppsigelsesbrev og kunngjør at hans konkurrenter tilbyr ham mer høy lønn. Hva skal vi gjøre? Den ansatte er virkelig verdifull og bringer profitt til selskapet, la oss heve lønnen hans! Flott, men hvor er garantien for at appetitten hans ikke vil øke igjen om seks måneder? Hvordan kan vi vite om dette er utpressing eller om han virkelig trenger penger og er han fornøyd med alt annet i selskapet vårt?

Ledelseseksperter anbefaler å tilby en økning i lønnen, men samtidig legge til ansvar, funksjoner, underordnede, etc. Dersom den ansatte takker ja til å ta på seg tilleggsarbeidet, puster vi lettet ut og fortsetter samarbeidet. Hvis "forhandling" eller innfall begynner, la ham gå i fred; forsøk på å beholde "stjernen" ender vanligvis ikke med noe godt.

Personlige grunner til oppsigelse

Det hender at personlige årsaker knyttet til den ansattes familie får ham til å si opp: sykdom til en nær slektning, flytting til en annen by, fødsel av et barnebarn osv. Her vil en personlig samtale bidra til å stoppe oppsigelsen og kanskje sammen vil du kunne finne et alternativ for å beholde den ansatte og hjelpe ham med å løse familieproblemer.

Selvfølgelig er vi for filantropi, men business først. hovedmålet- beholde den ansatte og de etablerte forretningsprosessene som er knyttet til ham. Akseptable løsninger kan være en fleksibel timeplan eller forkortet arbeidstid, ekstra arbeidsbelastning for å kunne ansette en omsorgsperson, eller ansettelse av en assistent – ​​det er mange alternativer.

Skal du beholde den ansatte eller la ham gå? Du bestemmer!

Situasjonen med oppsigelse av en nøkkelmedarbeider er alltid ømfintlig, og arbeidsgiver må veie alle fordeler og ulemper, vurdere situasjonen og dens konsekvenser fra alle kanter.

Her er et tegn for å hjelpe deg. Du kan supplere den med argumenter fra din ledererfaring.

Hver oppsigelsessituasjon må analyseres og en beslutning tas, under hensyntagen til alle nyansene. Ja, det er ikke lett, men hvem vil gjøre det hvis ikke lederen!?

Hvordan beskytte virksomheten din mot å sparke en nøkkelmedarbeider?

En sann leder, som en pioner, må alltid være forberedt på disse risikoene. Ikke ta oppsigelsen av en nøkkelfigur personlig, som et svik eller en kniv i ryggen. Å være litt som Buddha eller Salomo, som alltid visste at "også dette vil gå over."

For å minimere risiko og beskytte deg selv, er det nødvendig å feilsøke systemet, registrere alle forretningsprosesser slik at ny person Jeg var i stand til å komme inn i det så raskt som mulig og begynne å jobbe effektivt. Og, viktigst av alt, se nærmere på nøkkelmedarbeidere, vet hva de puster, hvem som har hvilke problemer, hvilke mål, interesser og frykt.

Vel, høyden på en leders profesjonalitet er å forutse mulige årsaker oppsigelser og eliminere dem allerede før den ansatte har et ønske om å slutte. Husk fra Sun Tzu: «Å være i orden, man forventer uorden; er rolige, forventer de uro; dette er kontroll over hjertet."

Hva kan bli gjort?

• sørge for rettidig karriereutvikling, lønnsvekst og opplæring av nøkkeltall,
• stille interessante og utfordrende oppgaver,
• utvikle en personellreserve, alltid ha "reservespillere" som raskt kan ta den ledige plassen og forhindre fiasko,
• lar deg tjene penger basert på et system med klare KPIer,
• forhindre konflikter i teamet på grunn av lederstilen til ledere,
• ros og anerkjenne prestasjoner og suksesser.

  Hvordan løser eksperter "du kan ikke sparke noen"-dilemmaet? Vi spurte om det er verdt å beholde ansatte, og i så fall på hvilke måter, og her er hva vi fant ut...

  Vi har rekruttert personell i over 12 år. Pluss at jeg er leder selv konsulentselskap. Jeg er tilhenger av å si opp uten seremoni. Erfaring har vist at ingen grad av overtalelse eller KPI hjelper. Hvis den ansatte begynner å se "til venstre", er resultatet bestemt. Det er et spørsmål om tid.

  Jeg vil gi tre eksempler.

  1. Internrevisor. Hennes ansvar inkluderte å kontrollere riktigheten av regnskap ordinære regnskapsførere til kunder som søker om regnskapstjenester. Hun var guddommelig på jobben. Ikke en eneste klage.

  En dag kommer han og legger oppsigelsesbrevet på bordet. Jeg spør hva som skjedde? Hun er bare lei av regnskap. På fritiden gikk jeg på fotokurs. Som et resultat endret hun fullstendig yrke. Hun jobbet som frilansartist i 5 år og har nå gått tilbake til jobben som internrevisor i et regnskapsbyrå.

  Årsaken til oppsigelsen var et yrkesskifte.

  2. Ledende regnskapsspesialist. Hun ledet et av prosjektene som utkontraktert regnskapsfører. Vi varslet henne slik at hun var klar for inspeksjon av vår internrevisor. Andre eller tredje dag leverer han oppsigelsesbrevet. Vi spør hva som er i veien, han svarer at mannen min ikke lar meg jobbe. Dette er en typisk unnskyldning. Mamma, pappa, mann. Vi minnet henne på at det var planlagt en kvalitetssjekk for arbeidet hennes. Vi vil gjennomføre en revisjon, etter 2 ukers arbeid, vennligst avslutt.

  Det skal bemerkes at det ble avtalt en klausul i kontrakten med kunden om at vi ikke har rett til å endre regnskapsfører som utførte kontrakten innen ett år (kontraktens varighet), ellers vil kontrakten bli hevet.

  Etter påminnelsen vår sluttet jenta å kommunisere og jobbe helt.
  Hun formidlet gjennom kurerer at hun hadde vært gravid i tre hele dager og fikk beskjed om å legge seg. Vi sa til henne, ok, jobb liggende. Vi tar med dokumenter og en bærbar PC. Ingenting hjalp.

  Vi saksøkte denne jenta. Retten, som arbeidsgiverne tapte, mistet kontrakten med klienten. Det har vært kontinuerlige tap og sedimenter frem til i dag.

  Her var årsaken inkompetanse hos spesialisten og manglende totalkontroll. Det ble besluttet å gjennomføre tilsynet seks måneder etter oppstart av arbeidet. Men det var nødvendig en gang i måneden.

  3. En sak fra en klients praksis som vi observerte. En nybegynner regnskapsfører med erfaring, en seniorregnskapsfører, ble tildelt et volum av arbeid som hun ikke var i stand til å fullføre. 8 timers arbeidstid var for lite.

  Den første gangen overtalte de meg til ikke å slutte ved å gjøre en turnus. Den andre gangen overtalte de henne og forklarte hvilken svimlende karrieresuksess som ventet henne. Den tredje gangen overtalte de meg og presset på en følelse av ansvar. Det ble ingen fjerde gang. Hun skrev stille et oppsigelsesbrev, signerte raskt omkjøringsskjemaet for alle og dro. Ingen behandling. Om 15 minutter.

  Årsaken er multitasking.

  Hvis en ansatt bestemmer seg for å slutte, vil dette før eller siden skje. Du bør ikke beholde en nøkkelmedarbeider som har bestemt seg for å slutte. Du kan gi ham en sjanse til å komme tilbake etter en forhastet beslutning om å slutte. Ikke kjør ham bort, men gi ham tid til å vurdere og tenke på alt. Tross alt, uansett hva du sier, har han allerede tatt en avgjørelse, og han vil fortsatt ikke høre argumentene dine. Selv om du holder ham en stund, vil han fortsatt gå.

  I et annet selskap vil han evaluere og sammenligne atmosfæren og til slutt ta en beslutning hvor det er bedre for ham å jobbe. Hvis avgjørelsen er til fordel for din bedrift, så handle og tilby reelle forhold som vil være komfortable for begge parter som partnere. Bare på denne måten vil den ansatte du trenger forbli i bedriften.

  Men hvis du forstår at avgjørelsen er i favør av et annet selskap, er det bedre å bli med gode relasjoner med ham. Hvis noe skjer, kan du alltid kontakte ham. Hvis han ber om anbefalingsbrev, ikke nekt, men anbefaler fra den beste siden. Han vil sette pris på det.

  Du bør ikke være opprørt over at en nøkkelmedarbeider har sluttet, selv om han jobber med kunder. Tiltrekk deg en ny medarbeider, og forbered kundene dine på dette. Det hender at en ansatt prøver å ta bort klienten din, gripe dette initiativet og tilby klienter Bedre forhold jobber med bedriften din. Pålitelige kunder vil sette pris på dette.

  Og slik at de ansatte du trenger ikke forlater deg, overvåk personalet, oppmuntrer dem, setter nye oppgaver og organiser ferier.

Ifølge HeadHunter økte antall ledige stillinger i salg ved utgangen av 2013 med 25 % sammenlignet med 2012. Derfor er det ikke vanskelig å se for seg en situasjon der en sentral salgsmedarbeider bestemmer seg for å forlate selskapet. Ikke prøv å beholde ham - noen ganger er det bedre å la den ansatte gå. Hvordan forstå årsakene til avgangen til en verdifull leder og forhindre fremtidig tap av personell?

Hvis et oppsigelsesbrev fra en verdifull eller til og med nøkkelmedarbeider lander på skrivebordet ditt, ikke bekymre deg: dette skjer med hver leder fra tid til annen. Som regel har hvert selskap sin egen bedriftspolicy i slike tilfeller: noen steder er det ikke vanlig å overtale ansatte til å endre beslutningen, enten det er en vanlig leder eller toppleder, men i andre beholder de verdifulle spesialister ved å forberede såkalt mottilbud. Forresten, arbeidsgivere gir mottilbud oftere og oftere (mer om dette i artikkelen "Trender 2014", "KD" "Nei." 1 for 2014. - Red.).

Før du svarer på et oppsigelsesbrev, foreta en innledende analyse av situasjonen og prøv å forstå årsakene til at den ansatte bestemte seg for å forlate selskapet.

Vi gjennomfører et intervju med en ansatt: det viktigste er tillit og ærlighet

På dette stadiet vil hovedoppgaven din være å finne ut de sanne årsakene til spesialistens avgang. Det er to måter å få informasjon på. Den første er å invitere den ansatte til en åpen dialog. En slik samtale kan den kommersielle direktøren selv føre dersom det har utviklet seg et tillitsforhold mellom ham og den ansatte. Det er viktig å ikke legge press på den ansatte; du bør ikke bebreide ham, fordømme handlingene hans og anklage ham for utakknemlighet. Lytt nøye til samtalepartneren din, still mer åpne spørsmål som ikke krever enstavelsessvar. Prøv å finne ut hvorfor han tok en slik avgjørelse, om den er endelig eller om situasjonen kan korrigeres, hva som fungerte som en katalysator og andre punkter. Det er imidlertid ikke alle som stoler på sjefen, så den ansatte kan være uoppriktig eller ikke ta kontakt i det hele tatt. Da blir det bedre om en HR-sjef eller en kollega han stoler på snakker med ham. Slike samtaler er svært nyttige, for selv om den ansatte ikke kan frarådes å slutte, vil ledelsen kunne identifisere problemer som må elimineres for å unngå lignende situasjoner i fremtiden.

Den andre måten er å bruke Secret Recruiter-metoden. Det kan ikke klassifiseres som etisk, men det brukes av noen selskaper. Så en representant for et rekrutteringsbyrå henvender seg til lederen og spør om han vurderer jobbtilbud, lover hjelp til å finne ledige stillinger og samtidig finne ut årsakene til å forlate sin forrige jobb. I tillegg til det etiske aspektet, er det en risiko for at den ansatte mistenker noe, så denne metoden kan kun brukes dersom den ansattes CV er offentlig.

Analyserer mottatte data

Utgangsintervjudata må registreres. Det er ikke nødvendig å bruke spesielle programmer for dette - en tabell i Word eller Excel er nok.

Klassifiseringstabellen vil hjelpe til med å identifisere systemiske årsaker til oppsigelser: en dårlig gjennomtenkt motivasjonsordning, mangel på karrieremuligheter eller problemer med forhold i teamet. For eksempel opprettholder vi et kort over oppsagte ansatte i 1C:Enterprise-programmet (tabell). I dette tilfellet er spesifikk informasjon veldig viktig, så klassifisereren kan deles inn i to nivåer - generell og spesifikk.
Om ønskelig kan lederen legge igjen kommentarer i fritt format i tabellen. La oss se nærmere på de tre vanligste årsakene til oppsigelse og algoritmen for å jobbe med hver av dem.

Årsak 1. Lav lønn

Det er ingen hemmelighet at salgsledere først og fremst er fokusert på gode materielle belønninger. Hvis den ansatte som har sagt opp sin oppsigelse er misfornøyd med lønnen sin, er det grunn til å undre seg: er det verdt å beholde ham ved å revidere kompensasjonsnivået kun for ham? Som praksis viser, kan selv en lønnsøkning i en slik situasjon bare holde en ansatt i kort tid - han vil fortsatt slutte, like senere, etter maksimalt seks måneder. Noen selskaper kommer imidlertid til å gå gjennom lønn for å finne en erstatningsspesialist i denne perioden.

Det er viktig å finne ut om lederen fortalte sine kolleger om sin beslutning. I så fall er det absolutt ikke verdt å beholde ham, ellers vil en gruppe av de mest verdifulle ansatte få innflytelse over ledelsen.

Forebyggende tiltak. En av hovedmåtene for å beholde en salgssjef i en bedrift er å kontrollere tilbud på markedet. Dette inkluderer en analyse av ikke bare gjennomsnittslønnen, men også forholdet mellom lønn og prosent, sammensetningen av den sosiale pakken og graden av komfort i arbeidsforholdene.

Slik overvåking må gjennomføres minst en gang hvert halvår, og det er viktig å inkludere sammenlignbare selskaper i studien, det vil si konkurrerende selskaper som potensielt kan være interessert i dine ansatte. En salgssjef er for det første en forretningsmann som vet å telle godt. Og selv om konkurrerende virksomheter tilbyr ansatte de samme lønnsvilkårene, kan tilleggsytelser, som firmabil eller refusjon for drivstoff og mobilkommunikasjon, være en vesentlig faktor.

Vi gjennomfører slik konkurranseanalyse minst to ganger i året, og diskuterer innhentet data med den kommersielle direktøren.
I følge d data fra en undersøkelse utført av HeadHunter i 2013 ansetter 88 % av bedriftene ansatte som slutter, og enda flere enn én gang. Dermed ansatt 42 % av arbeidsgiverne den samme arbeidstakeren to ganger, og 22 % ansatte den samme arbeidstakeren tre eller flere ganger.

Årsak 2. Mangel på karrierevekst

Dette er en av de vanligste årsakene til oppsigelse. Tallrike studier bekrefter at medarbeiderutvikling er et nøkkelverktøy for ledere for å bidra til å redusere omsetning og øke teamengasjement og produktivitet. Vanligvis kan en ansatt forbli i et selskap uten forfremmelse i gjennomsnittlig tre år. For salgssjefer er denne perioden vanligvis enda kortere – omtrent to år.

Lag et system med intern vekst som også vil gi økte materielle belønninger. Følgende utviklingsstadier kan identifiseres: juniorleder, leder, seniorleder, ledende leder, veileder. For hvert nivå bør oppgaver og ansvar beskrives. For eksempel kan en seniorleders ansvar inkludere opplæring av nye ansatte, veiledning av et team eller administrasjon av en bestemt produktkategori. Det er klart at selve systemet kan være forskjellig avhengig av aktivitetsomfang og bedriftens størrelse.

Forebyggende tiltak. Selv når du søker på en jobb, er det nødvendig å finne ut motivasjonsfaktorene til søkeren. Hvis han snakker om viktigheten av en karriere, finn ut hva han mener. Med karrierevekst mener noen en økning i lønn, andre - å få muligheten til å lede et team, andre - utføre stadig vanskeligere oppgaver, og så videre. Det er viktig å finne ut om arbeidstakeren selv har gjort innsats for sin egen utvikling (f.eks. mottatt en annen høyere utdanning, deltatt på opplæring, lest faglitteratur, påtatt seg tilleggsfunksjoner, oppnådd betydelige forbedringer innen sitt virkefelt) eller om hans motivasjon innen karrierevekst er rent forbruker.

I det første tilfellet har vi å gjøre med motiverte spesialister - legg dem til i en egen liste. Intervjuer sammen med HR-tjenesten disse medarbeiderne om deres forventninger til å jobbe i din bedrift, og lag personlige utviklingsplaner. Identifiser de langsiktige og kortsiktige målene og planene til nøkkelledere, deres muligheter og bekymringer. Mange bedrifter gir fordeler til sine mest verdifulle ansatte og/eller setter lønn over markedsgjennomsnittet.

Årsak 3. Dårlig forhold til ledelsen

Den ansatte vil mest sannsynlig kun angi denne grunnen i en personlig samtale med HR-sjefen eller med en betrodd kollega. Derfor, når du deltar på et exitintervju, er det lite sannsynlig at du hører en slik forklaring, spesielt hvis avdelingen opplever høy personalomsetning.

Forebyggende tiltak. De kommer til bedriften, men forlater lederen. Ikke alle sjefer har gode lederegenskaper, vet hvordan de skal sette opp oppgaver for ansatte på en kompetent måte og svare riktig på resultatene av arbeidet deres.

Analyser hvor mye tid du bruker på å kommunisere med dine underordnede, hvor mange ganger de kontakter deg for å avklare oppgaven, hvor ofte du evaluerer arbeidet de har gjort og gi tilbakemelding på resultatene. Kommuniserer du med dem som likeverdige, diskuterer arbeidsspørsmål som profesjonelle, eller spiller deres mening ingen rolle for deg? For å diagnostisere nivået på lojalitet og engasjement hos ansatte er det svært nyttig å gjennomføre regelmessige anonyme undersøkelser – igjen, sammen med personaltjenesten. Dette vil tillate lederen å se seg selv fra utsiden, analysere sine mangler og rette dem.

Gamification som en motiverende trend

Prinsippet om gamification blir stadig mer populært i systemet med belønninger og bonuser. Mange store selskaper bruker for eksempel ideen om "bonuskontoer" som ansatte kan fylle på ved å gjøre noe fordelaktig for selskapet (lage et innovativt forslag, hjelpe en kollega, vise fremragende ytelse, delta i et viktig prosjekt) . Akkumulerte bonuser kan byttes inn i premier eller andre immaterielle fordeler.

Gamification involverer ansatte i aktiviteter, aktiverer det såkalte konkurransemotivet, slår an en konkurranse. For eksempel har selskapet vårt et motiverende spill "Øk vurderingen din". Butikkjedeledere konkurrerer med hverandre etter visse regler. Det er både individuelle og lagrangeringer. En gang i måneden kan de beste ansatte velge en belønning etter eget valg fra bedriftens "premiemeny". De som klarer å holde seg på toppen av rangeringen gjennom hele året blir belønnet med en reise til verdens motehovedsteder som Milano eller Wien. Det beste laget på slutten av året får en morsom nyttårsfest som bonus.

Et annet alternativ for å implementere gamification-prinsippet er et merkesystem. Spesialister fra vårt detaljhandelsnettverk som viser de høyeste resultatene i slutten av måneden, mottar personlige "gyldne" merker med påskriften "Månedens beste medarbeider", som de bærer på jobben.

Prinsippet om gamification oppfattes best av unge mennesker i generasjon Y; en viss prosentandel av konservative som ser på ham med mistillit eller til og med skepsis, er som regel eldre mennesker.

Til tross for at denne teknikken dukket opp relativt nylig, har den allerede fått bred anerkjennelse, og mange ledere anser den som et kraftig motivasjonsverktøy.