Så for å implementere endringer i organisasjonen, kan du opprette et team. For å lage et team, må du vite hvordan det er opprettet og dannet. Du må velge riktig måte å lage et team på. Å bygge et team i seg selv er ikke nok for å få til endring. Teamet må handle effektivt - dette er nøkkelen til suksessen med implementeringen av endring, og å overvåke effektiviteten og forbedre den er ledernes og ledernes oppgave.

Kommandoer er mest effektive når:

Utvikling av strategier under forhold med høy usikkerhet i miljøet;

Uskarphet og mangfold av kriterier for å velge strategiske alternativer;

Samtidig implementering av flere strategier;

Behovet for å koordinere komplekst arbeid;

Et bredt spekter av meninger fra eksperter angående vurdering av strategiske alternativer;

interessekonflikt mellom interesserte parter;

Høy grad av motstand mot strategisk endring.

Fra de generelle forutsetningene er det klart at jo mer usikker oppgaven er, desto mer effektiv er teamtilnærmingen, spesielt i tilfeller hvor det er nødvendig å tilfredsstille de ulike kravene til interesserte parter. Dette er åpenbart for eksempel ved utvikling av en teknologisk innovasjonspolitikk, når valget mellom alternative utviklingsmuligheter er basert på en detaljert studie av ulike data. I denne saken det er ikke alltid nok fakta til å bestemme den endelige versjonen av politikken eller strategien for innovasjon, støtte og utvikling, så meninger og personlige visjoner til de involverte partene blir tatt med i en beslutning. Dersom ekspertise ikke klarer å komme frem til nødvendig løsning på problemer, så avveininger mellom alternative perspektiver og legitime interesser sider kan bli funnet som et resultat av teamarbeid.

Forholdene under hvilke teamarbeid kanskje ikke er effektivt er følgende:

Team kan utvikle løsninger som passer alle, snarere enn optimale løsninger på problemer;

Beslutninger kan avhenge av nivået av innovativ tenkning til teammedlemmer;

Teamarbeid kan være uhensiktsmessig i tilfeller der det er begrenset med tid til å velge løsninger.

Teameffektivitet er i hvilken grad teamet når sine mål, hvor nær teamet er å nå dem.

Samlet ytelse i organisasjoner er vanskelig å måle, og mange ledere har problemer med å evaluere ytelse fordi disse metodene er avhengige av å måle egenskaper som ikke kan kvantifiseres.

Hovedårsakene til reduksjonen i teamets effektivitet kan bestemmes av det faktum at når løsningen på problemer bestemmes i prosessen med felles diskusjon, er det sannsynlig at ekstreme, inkludert muligens optimale løsninger, vil bli ekskludert.

Resultatet av teamarbeid bestemmes av graden av progressivitet til teamet når det gjelder sammensetning, normer og verdiorienteringer. Teamet der ånden av oppfinnelse og originalitet er en prioritet, har en tendens til å være en innovativ type atferd. En innovativ type atferd til en organisasjon er dens viktige konkurransefortrinn, dens ressurs er praktisk talt uuttømmelig. Hvis priskonkurranse blir møtt med mange begrensninger, både fra staten og næringsforeninger, blir mulighetene for å tilby nye produkter og tjenester, endre kvaliteten konstant støttet av prestasjonene til forskere, ingeniører, ledere, ikke-standard mental aktivitet av begavede fagpersoner innen ulike kunnskapsfelt.

Det tar mer tid å utvikle en teambeslutning enn å ta en individuell, siden gjensidige kontakter og å finne konsensus om beslutningen forutsettes.

Det er tre hovedfaktorer effektivt arbeid kommandoer. Disse inkluderer:

Å møte de individuelle behovene til teammedlemmer;

Vellykket teamarbeid;

Løse oppgavene som er tildelt teamet.

Disse elementene er avhengige av hverandre. For eksempel avhenger personlig tilfredshet ikke bare av den vellykkede løsningen av problemer, men også av kvaliteten på relasjonene i teamet, så vel som av de sosiale aspektene ved teamarbeid. Et høyt nivå av samhold kan forbedre effektiviteten i hele organisasjonen. Svært sammenhengende team har færre kommunikasjonsproblemer, færre misforståelser, spenninger, fiendtlighet og mistillit, og er mer produktive enn ikke-sammenhengende team. derimot negativ konsekvens høy samhørighet er enstemmig.

Effektiviteten til det strategiske endringsteamet avhenger av følgende typer virker:

Styring av den kvantitative sammensetningen av teamet;

Administrere det funksjonelle ansvaret til teammedlemmer;

Fordeling av funksjonelle og teamroller.

Ved å administrere denne typen teamarbeid kan du overvåke effektiviteten av teamarbeid, øke effektiviteten og oppnå suksess i implementering av endringsprosjekter.

Fra generelle ideer er det klart at effektiviteten til svært små og svært store team vil være mindre enn når en viss optimal størrelse er nådd, selv om ønsket om å både redusere antall teammedlemmer og øke det er berettiget. I det første tilfellet øker hastigheten på kommunikasjon internt i teamet, og følgelig hastigheten på oppgavefullføring. I det andre vil inkludering av et større antall spesialister i teamet sikre en økning i kvaliteten på oppgaven. Det vil være lurt å ha et så lite team som mulig i antall, men stort nok til at kompetansen til medlemmene oppfyller kravene til oppgaven.

Effektiviteten til teamet bestemmes i stor grad av de personlige egenskapene til medlemmene og forholdet mellom dem. Alle skal være klare til å rette alle sine evner, erfaring og kunnskap til løsningen av teamoppgaven.

Kompetansenivået, som inkluderer kunnskap, forståelse, ferdigheter og personlige egenskaper som teammedlemmene må inneha, bestemmes av oppgavene og metodene for å nå målet.

Det er nødvendig å evaluere forholdet mellom resultatene av teamets arbeid og kravene til kompetansenivået så ofte som mulig for å avdekke mulige problemer i tide og gjøre nødvendige endringer, organisere opplæring mv.

Et effektivt team kan også karakteriseres av allment aksepterte kriterier for effektiviteten til evt organisasjonsstruktur, men det er spesifikke funksjoner som er unike for teamet. Skille effektivitet fra stillinger profesjonell aktivitet om prosjekt- og organisasjonspsykologisk aktivitetsklima.

I faglig forstand er effektivitet først og fremst fokus for hele teamet endelig resultat, initiativ og kreativitet i problemløsning. Høy ytelse og fokus på den beste løsningen, aktiv og interessert diskusjon av nye problemer utfyller dens egenskaper.

Fra det organisatoriske og psykologiske klimaets synspunkt kan et slikt team kalles effektivt, der:

Uformell atmosfære;

Oppgaven er godt forstått og akseptert;

Medlemmene lytter til hverandre;

Diskuter oppgaver der alle medlemmer deltar;

Det uttrykkes både av deres ideer og følelser;

Konflikter og uenigheter er tilstede, men uttrykt og sentrert rundt ideer og metoder, ikke personligheter;

Gruppen er klar over hva den gjør, beslutningen er basert på konsensus, ikke flertall.

Under disse forholdene oppfyller teamet ikke bare sitt oppdrag, men tilfredsstiller også de personlige og mellommenneskelige behovene til medlemmene.

Modellen for teamdannelsesprosessen (fig. 39) inkluderer en beskrivelse av egenskapene til oppgaven, arbeidsstrukturen, individuelle egenskaper, teamegenskaper, teamprosesser, teamdannelsesprosesser, endringer i teamet, teamaktiviteter, individuelle endringer.

Ris. 39– Dannelse av et effektivt prosjektteam

Det umiddelbare resultatet er - fullført prosjekt med planlagte egenskaper som en indikator på teamprestasjon. Det er også andre resultater innen teamet, som kan inkludere teamendringer (for eksempel fremveksten av nye normer) og individuelle endringer (for eksempel tilegnelse av ny kunnskap, ferdigheter), som igjen kan påvirke forbedringen av teamprestasjonene .

1.3 Metoder for å evaluere effektiviteten av teamarbeid

Et effektivt team kan karakteriseres av generelt aksepterte kriterier for effektiviteten til enhver organisasjonsstruktur, men det er spesifikke funksjoner som er unike for teamet. Først av alt er det hele teamets fokus på det endelige resultatet, initiativ og kreativ tilnærming til å løse problemer. Høy ytelse og fokus på den beste løsningen, aktiv og interessert diskusjon av nye problemer utfyller dens egenskaper.

Ifølge Douglas MacGregor, som vurderte kvalitetsegenskaper effektiviteten av teamets funksjon, kan et effektivt team kalles et team der: en uformell og avslappet atmosfære; oppgaven er godt forstått og akseptert; medlemmer lytter til hverandre; det er en diskusjon knyttet til oppgaven der alle deltar; folk uttrykker både sine ideer og følelser; konflikter og uenigheter er tilstede, men uttrykt og sentralisert rundt ideer og metoder, ikke personligheter; gruppen er klar over hva den gjør; avgjørelsen er basert på samtykke, ikke flertall 9 .

Det er ikke alltid mulig for en leder å objektivt vurdere effektiviteten til et team, bare ved å observere det. Selvsagt kan prestasjon bedømmes på grunnlag av oppnådde resultater, men på denne måten er det umulig å fastslå problemene og svakhetene til laget dersom resultatene er under forventet nivå. Det finnes imidlertid mange metoder for å vurdere både etablerte team og nyopprettede. Hensikten med disse metodene er å identifisere problemer i de innledende stadiene av teamets funksjon, å evaluere hver av de ansatte individuelt, for å øke samhold og arbeidseffektivitet i et teammiljø. I tillegg til å identifisere problemer i strukturen til et allerede etablert team, forklare ineffektiv funksjon, eller identifisere interne teamproblemer som er vanskeligst for en leder å identifisere og evaluere.

TIL moderne metoder personalvurderinger inkluderer intervjumetode, avhør, sammenligningsmetode, klassifisering, testing mv. hver av dem hjelper til med å løse problemene sine.

For å identifisere bedriftsproblemer og utvikle anbefalinger for å løse dem, inviterer ledelsen ofte konsulenter fra deres tredjepartsorganisasjoner som spesialiserer seg på å vurdere personell og nivået på teamarbeid. Disse organisasjonene tilbyr en rekke medarbeidervurderingsmetoder og opplæring som tar opp teamytelsesproblemer.

De mest populære og effektive er: et spørreskjema som lar deg bestemme posisjonen til den ansatte i organisasjonen (vedlegg A); metodikk for å bestemme verdiorienteringer (vedlegg B ), for å bestemme livsstilling ansatt (bestemt av kriteriene for graden av involvering iarbeidsverdenen, V familie og husholdning Og fritidsaktivitet); 360 graders spørreskjema (vedlegg C ), slik at lederen kan se styrkene og svake sider hver av dens ansatte, vurdere potensialet for videre vekst og utvikling; spørreskjema "Evaluering av effektiviteten til teamet" (vedlegg D ), som hjelper lederen med å finne ut hvilke aspekter av teamaktivitet som bør vies oppmerksomhet; sosionisk test (vedlegg E ), slik at arbeidsgiveren kan studere den ansattes personlighet og etablere hans type, for i fremtiden å bestemme miljøet som passer for den ansatte, arbeidstempoet og typen aktivitet der maksimal effektivitet vil bli oppnådd.

Testing av metodene ovenfor gjorde det mulig for spesialister å identifisere de mest populære problemene til russiske lag i dag. De kan vises ved følgende klassifisering 10 .

Ødelagte landemerker:

Mangel på avtalt standpunkt. Mens de lytter til konsernsjefens lange taler om hans visjon for selskapets mål, kan administrerende direktører nikke unisont, men dette betyr ikke at de har en felles mening om hvordan denne visjonen skal omsettes til virkelighet. Oftere er deres ideer om verdiene til selskapet og metodene for å administrere det betydelig forskjellige. Medlemmer av ledergruppen kan ofte ikke bli enige med hverandre om hvordan de skal evaluere resultatene til selskapet og dets avdelinger, hvem som presterer best, og hvordan de skal belønne ansatte for spesielle prestasjoner.

Mangel på dyp forståelse. Selv om teammedlemmer kommer til enighet om planer, samsvarer ikke alltid deres neste handlinger med beslutningene som er tatt. Dette viser ledernes vane, når de tar en beslutning, ikke å gå inn i detaljer og ikke analysere begrunnelsen for disse beslutningene.

Mangel på fokus på å løse strategiske problemer. Lederteam holder seg ikke til en felles retning, men bruker mesteparten av tiden sin på daglige aktiviteter og «fyr»-tiltak, i stedet for å identifisere oppgaver og arbeid som bare de kan gjøre. Lag fokusert på strategiske mål, bryr seg om utvikling av dyktige medarbeidere og gjennomføring av initiativer som bidrar til vekst av selskapet, og mangler et slikt «fokus» – de bruker tid på å dobbeltsjekke beslutningene tatt av linjeledere og henger seg fast i detaljene.

Ineffektiv interaksjon:

Mangel på dialog. Selv om medlemmer av samme team bruker mye tid på å snakke med hverandre, betyr ikke dette at de ofte klarer å komme til enighet. De deler ikke viktig informasjon, ikke uttrykk kritiske bemerkninger og er enig i tvilsomme strategier kun fordi de er redde for å "slå tilbake". Alt dette øker gjensidig irritasjon og gir opphav til mange skjulte problemer, spesielt hvis teammedlemmer ikke kjenner hverandre godt og det derfor ikke er tillit mellom dem eller det er konflikter mellom individuelle divisjoner i selskapet.

Ikke-konstruktiv oppførsel. Ved å unnlate å kommunisere åpent drar teamene ofte ikke nytte av kollegenes mangfold av synspunkter og erfaringer, og som et resultat reduseres deres evne til å jobbe kreativt og tilpasse seg markedsendringer. Til slutt, som enhver annen gruppe, oppfører toppledergruppen seg noen ganger på en uakseptabel måte, for eksempel ved å fornærme en av sine kolleger offentlig. Naturligvis forårsaker denne oppførselen frykt og vilje til å forsvare seg, og hvis individuelle teammedlemmer blir til syndebukker, blir allerede akutte problemer bare verre. Og siden sjefen setter tonen for alt, kan denne stilen spre seg over hele organisasjonen.

Unnlatelse av å oppdatere:

personlig misnøye. Mange medlemmer av ledergrupper, til tross for deres vellykkede karrierevekst og misunnelsesverdige stillinger, er skuffede mennesker i hjertet: deres nåværende arbeid krever dem ikke lenger mye stress og fanger dem derfor ikke helt opp. Både individuelt og som et team foretrekker toppledere å ikke fordype seg i essensen av problemer og ikke belaste seg selv med ny informasjon og erfaring, det vil si at de prøver å unngå alt som kan forstyrre deres fred. Som et resultat blir disse topplederne ærlig talt kjedelige og produktiviteten faller. Dette er grunnen til at administrerende direktører ofte klager over at et en gang sterkt team mister evnen til å gi energi til andre og tilpasse seg endringer.

Isolering. Som regel tar ikke ledergruppene behørig hensyn til informasjon som kommer utenfra – fra andre organisasjoner eller bransjer, selv om det er denne informasjonen, hvis den behandles i tide, som kan påvirke viktige strategiske og organisatoriske beslutninger. Videre har teammedlemmer sjelden tid til å analysere informasjon og vurdere dens implikasjoner for selskapets fremtid. Uten å etablere en prosess for innsamling og analyse av informasjon, identifiserer ikke de fleste team strategisk viktige områder av deres aktivitet.

Mangel på individuelle ferdigheter. I de fleste selskaper er det ingen institusjon med erfarne «mentorer» og ingen lærer toppledere hvordan de skal gjøre endringer i selskapet.

Falsk psykologisk kompatibilitet. Et vennlig, veletablert lag kan vise seg å være ineffektivt og tape i konkurranse. Årsaken er substitusjon av begreper. Ekstern ikke-konflikt og forsoning kan være et tegn på apati og uinteresse i virksomheten til selskapet. Ledere gjør ofte feilen ved å stole på ikke-konfronterende og vennlige mennesker, noe som resulterer i et lite konkurransedyktig team.

Ekte psykologisk kompatibilitet er ikke bare velvilje overfor kolleger, men også bekymring for selskapet, identifikasjon av ens interesser med teamets ambisjoner. Personalatmosfæren i teamet skal ikke slappe av medarbeiderne, men sette dem opp for aktivt arbeid, der det ikke er plass for mellommenneskelige konflikter og intriger.

Forskning har identifisert flere strategier for å øke samhold, arbeidseffektivitet og analysekvalitet.

Arbeid i flere retninger. Toppledere bør fokusere på de presserende oppgavene som bare de kan løse. Samtidig er det svært viktig å oppnå konkrete resultater i flere retninger. Aktivitetene som bringer et team best sammen er å utvikle en bedriftsstrategi, planlegge ytelsesforbedrende aktiviteter, bygge relasjoner med interessegrupper og pleie en ny generasjon med talentfulle ledere. Teamet skal utføre dette arbeidet, uavhengig av om det setter seg i oppgave å øke effektiviteten i arbeidet sitt eller ikke. Det er på denne aktiviteten det avhenger av om det rette utviklingsforløpet til selskapet er funnet og om det kan oppdateres, og analysen av resultatene av arbeidet deres lar teammedlemmer etablere tettere samhandling.

Likestilling til det beste. Vellykkede team tar på seg tøffe utfordringer, er alltid klare til å ta konkurransen og måler sine prestasjoner mot industriledere eller store konkurrenter – diskusjoner gir bare mening når den virkelige tilstanden til selskapet diskuteres åpent og ærlig.

Minimal ytre forstyrrelse. Det er vanskelig for et team å omstrukturere sine aktiviteter uten hjelp utenfra. Konsulenter bør observere teamene i prosessen med arbeidet (på ingen måte veilede det), og ikke under møter og presentasjoner, og sørge for at i prosessen med å reformere teamets aktiviteter, begynner det virkelig å fungere bedre. Teamet må selv forstå hvorfor dette skjer. Du kan ikke bare fortelle den hvordan den skal løse problemene - dette vil bare undergrave den allerede dårlige gjensidige forståelsen og svekke samspillet mellom medlemmene.

Oppmuntre til nysgjerrighet og en tendens til å tenke. De fleste administrerende direktører bruker lite tid på å analysere årsakene til et selskaps problemer. De tror at de kan trekke riktige konklusjoner i forretningsspørsmål rett og slett fordi de har solid erfaring, noe som gjør at de ikke trenger noen spesielle teknikker. Aksjonærene krever imidlertid i økende grad å begrense funksjonstiden administrerende direktører. Men hvis vi fremskynder prosessen med at toppteamet går gjennom syklusen "handling - forståelse", vil resultatene vises om tre måneder.

Forhindre de negative konsekvensene av psykologisk inkompatibilitet. Ansattes kompatibilitet består av flere faktorer. I små grupper (fra 3 til 7) er kompatibiliteten til karakterer viktig, uttrykt i likheten mellom de naturlige egenskapene til mennesker.

Kjønns- og aldersindikatorer fortjener spesiell oppmerksomhet. Kvinnegrupper mer dynamisk, lettere å tilpasse seg endrede ytre forhold. De er mer emosjonelle, situasjonsbetingede, de har ofte rivalisering, intriger, rollekonflikter med personlige overtoner. Mannsgrupper er mer rasjonelle og pragmatiske. Konkurranse og konflikter oppstår hovedsakelig i forretningsgrunnlag. Alderen på mennesker som jobber sammen er en viktig, ofte avgjørende faktor for psykologisk kompatibilitet. Å kombinere til vennlige grupper på jobb skjer oftest nettopp på dette grunnlaget. Blant ansatte på samme alder, spesielt unge, er det mer sannsynlig at det dannes velvillige mellommenneskelige forhold, sympati og gjensidig forståelse. Men på bakgrunn av emosjonell tilbakeholdenhet og rasjonalitet hos middelaldrende mennesker, er ungdomsteam ekspansive og utsatt for konflikter. Mange team opplever vanskeligheter med å kombinere ansatte i ulike aldre, men en samlende idé kan komme til unnsetning, som gir alle ansatte en følelse av trygghet og tilhørighet til ett team.

Den andre leksjonen er viet til en av de viktigste og mest komplekse prosessene i prosjektledelse - dannelsen av et team, så vel som dets ledelse og spørsmål om personlig og teameffektivitet. Komplisert skapelse team vurderes av den grunn at feil som gjøres på stadiet for å velge medlemmer av prosjektteamet ofte forårsaker problemer og tap i prosessen med prosjektgjennomføring, personalomsetning, destruktivt moralsk og psykologisk klima i teamet, lav effektivitet og disiplin. Prosjektteamet er et verktøy som lar deg administrere prosjektet og nå dets mål, og det er grunnen til at alle funksjonsfeil bør unngås. Og det første spørsmålet vi skal vurdere gjelder teammedlemmer.

Kommandostruktur

For å utføre alt arbeidet med prosjektet og gjennomføringen av prosjektet som helhet, kreves det et godt koordinert og effektivt team, samt deltakere i prosessen - personer (fysiske og/eller juridiske) involvert i gjennomføringen av ideen, eller de som kan bli berørt etter hvert som implementeringen skrider frem, fungerer.

Deltakerne i prosessen er delt inn i tre grupper, avhengig av deres involvering:

Kjerneteam - spesialister og/eller organisasjoner som er direkte involvert i gjennomføringen av prosjektet og i kontakt med hverandre
Utvidet team - spesialister og/eller organisasjoner som bidrar til hovedteamet (ikke direkte involvert i arbeidet)
Interesserte folk- personer og/eller organisasjoner som kan påvirke medlemmene av kjerne- og utvidede team og prosjektgjennomføringsprosessen (samarbeid ikke direkte med teammedlemmer)

Realiseringen av ideen avhenger av deltakerne i prosjektet. I de fleste tilfeller er prosjektdeltakerne:

Kunde - en person som er interessert i gjennomføringen av prosjektet og dets mål. Han bestemmer hovedkravene til resultatene av prosjektet, finansierer arbeidet, inngår kontrakter med entreprenøren. Han foretar også en mellomvurdering av pågående og utført arbeid.

Hvis prosjektet ble initiert av en organisasjon, kan det også være en initiativtaker og en sponsor (kurator) for prosjektet:

Prosjektinitiator - en ansatt i bedriften som identifiserer behovet for prosjektet og kommer med et forslag om å igangsette det
Prosjektkurator - en ansatt i selskapet som fører tilsyn med prosjektet på vegne av det og gir støtte og kontroll over gjennomføringen av oppgaver (det er kuratoren som er ansvarlig for å nå hovedmålene for prosjektet)

Blant annet, basert på typen, typen, størrelsen og kompleksiteten til prosjektet, kan blant deltakerne være:

Investor - en person som investerer penger
Entreprenør - en person som samhandler med kunden og er ansvarlig for utførelsen av arbeidet i henhold til kontrakten
Underleverandør - en person som samhandler med en entreprenør eller overordnet underleverandør og er ansvarlig for utførelse av arbeid i henhold til kontrakten
Leverandører-underleverandører - personer som leverer kjøretøy, utstyr, materialer osv.
Myndigheter - parter som er ansvarlige for å fremme og støtte miljømessige, sosiale og andre krav knyttet til prosjektaktiviteter
Sluttbrukere - personer som anskaffer og/eller bruker resultatene av prosjektet, setter krav til sluttproduktet og danner etterspørsel etter det

Vi burde ha nevnt kunden, initiativtakeren, kuratoren og andre mulige deltakere i prosjektet, men prosjektleder (prosjektleder) og lavere nivåer fortjener mer oppmerksomhet fra kursets perspektiv.

Prosjektleder og hans ansvar

Prosjektleder - den ansvarlige for å lede prosjektet, drevet av budsjett, tidsfrister og kvalitetskrav. Det bør også gi prosjektledelse. Og avhengig av omfanget av prosjektet, kan lederen motta bistand fra støtteteamet (prosjektkontoret), hvis noen, og kuratoren.

Men la oss snakke mer spesifikt om ansvaret til en prosjektleder. Disse inkluderer:

Skape et arbeidsmiljø for prosjektgruppen og gi en atmosfære for det produktive arbeidet
Utførelse av organisatoriske funksjoner og dyktig bruk av tildelte fullmakter
Forebygging av problemer og deres vellykkede løsning både i og utenfor teamet
Analyse av resultatene av prosjektet og trekke lærdom for etterfølgende anvendelse av erfaring
Fordeling av roller og ansvar mellom teammedlemmer
Planlegge prosjektet og tiltrekke nødvendige ressurser til dette
Prosjektsporing
Utviklingskontroll prosjektledelse, identifisering av nye tilnærminger og implementering av dem i praksis
Prioriteringsstyring, risikoidentifikasjon og risikostyring
Involvere kunden i aktivt arbeid og sikre det nødvendige nivået av hans deltakelse
Tidlig konfliktforebygging
Forebygging av forsinkelser i å ta viktige beslutninger
Gi prosjektdeltakerne oppdatert informasjon
Endre kontroll under prosjekteringsarbeid
Tilrettelegge for konstruktiv samhandling mellom teammedlemmer

Det er viktig å merke seg at suksessen til alle handlinger til prosjektlederen i stor grad avhenger av ham og hans overholdelse av visse krav, som vi vil diskutere nedenfor.

Funksjoner og krav til en prosjektleder

Prosjektlederen kan beskrives som inspiratoren til teamet, skaperen av den kreative atmosfæren. Det letter utvelgelsen av ansatte og gir forutsetninger for å oppnå høye resultater av teamet og hvert enkelt medlem. Samtidig bør han ikke direkte påvirke folks innsats, fordi hans hovedoppgave er å gi støtte til avdelingene sine, uten å gjøre jobben for dem.

Prosjektlederen er et sentralt ledd i prosjektledelsen, der grunnlaget er delegering av myndighet og tildeling av ansvar for å oppnå ønskede resultater til spesifikke ledere. De er prosjektlederen og de sterkeste medlemmene i teamet.

Arten av ansvar og myndighet bestemmes av kontrakten med kunden (for eksterne prosjekter) eller prosjektavtalen (for interne prosjekter). Men på en eller annen måte er følgende funksjonalitet tildelt prosjektlederen:

Dannelse av organisasjonsstruktur og prosjektteam
Løse problemer med å tiltrekke ressurser
Deltakelse i utvelgelse, opplæring og motivasjon av ansatte
Definisjon av ansvar, arbeidsomfang og mål for teammedlemmer
Utvikling og godkjenning av prosjektplan, inkl kalenderplan, risikostyringsplan, kommunikasjonsplan, budsjettplan og andre
Sørge for at planen følges
Koordinering av arbeidet med inngåelse av kontrakter og kontroll med utførelse og lukking av disse
Etablere kommunikasjonsforbindelser
Dannelse av effektive informasjonsflyter
Utarbeidelse og innsending av rapporteringsdokumentasjon
Opprettholde kommunikasjon med kunden, forsyne ham med nødvendig informasjon og løse spørsmålene hans
Kontroll og analyse nåværende situasjon virker
Prognoser mulige problemer og iverksette korrigerende tiltak
Medarbeiderkoordinering og endringskontroll
Sikre rettidig avslutning av prosjektet i sin helhet
Analyse av interessene til sentrale teammedlemmer og egenskapene til prosjektmiljøet

En leder kan utføre så mange funksjoner bare han møter spesifikke Krav til kompetanse. Hovedkravene inkluderer:

Erfaring. Prosjektleder må ha minst ett gjennomført prosjekt bak seg og erfaring med lederstilling(fra 5 personer), konfliktløsning, samhandling med leverandører, organisering og gjennomføring av anbud, administrering av kontrakter, organisering av arbeidsflyt, planlegging og oppfølging av arbeidets utførelse.
Kunnskap. Prosjektlederen må kjenne det grunnleggende innen prosjektledelse, økonomistyring, bedriftens økonomi, styring av kontrakter, kvalitet og risiko, samt eier verktøyene og metodene for å motivere ansatte. Det er ønskelig at lederen forstår det regulatoriske, juridiske og rettsakter, miljømessige, økonomiske og tekniske krav til produktene til organisasjonen din, utviklingsstrategien til selskapet, organisasjonen produksjonsplanlegging, spesifikasjoner for budsjettering, tidsplaner og prosjektmodeller, grunnleggende om arbeidslovgivning, regler og forskrifter for arbeidsbeskyttelse og grunnleggende om sikkerhet og kvalitetskontroll.
Ferdigheter. Prosjektlederen må være i stand til å trygt bruke Internett, MS Office suite-programmer, samt prosjektstyringsprogrammer (Primavera, Spider Project, MS Project, etc.); kunne organisere og gjennomføre møter.
Utdanning. Her er det ingen obligatoriske krav, men å ha høyere økonomisk eller ingeniørutdanning er et udiskutabelt pluss for en prosjektleder. Som tilleggsutdanning kan ledelse og prosjektledelse være egnet.
Personlige kvaliteter. En prosjektleder er alltid en ansvarlig, kommunikativ, stressbestandig person med fleksibel og systematisk tenkning og høy effektivitet.

Disse kravene er blant de viktigste, og de er nok for vellykket arbeid med prosjektledelse og dets team, uten hvilket det vil være umulig å nå målene og løse oppgavene til prosjektet. Prosjektgruppen har på sin side en rekke spesifikke funksjoner.

Tegn på et prosjektteam

Et prosjektteam, ledet av en leder, er opprettet for å administrere prosjektet under gjennomføringen. Formen gjenspeiler den eksisterende organisasjonen ledelsesstruktur, strukturer for separasjon av funksjoner, ansvar og plikter.

Det øvre nivået tilsvarer lederen, og det nederste tilsvarer utøverne, avdelingene og spesialistene som er ansvarlige for en bestemt funksjonalitet. Teammedlemmer er høyt kvalifiserte fagfolk med kunnskapen og ferdighetene som kreves for å gjennomføre prosjektet.

Blant de viktigste egenskapene til teamet skiller seg ut:

Intern struktur, som består av styrende, sanksjonerende og kontrollerende organer
Gruppeverdier som tjener som grunnlag for en følelse av fellesskap og offentlig mening på et lag
Det individuelle prinsippet om isolasjon som skiller ett lag fra andre
Gruppepress - innflytelse på atferden til teammedlemmer
Generelle mål og mål for aktiviteten
Ønsket om bærekraft, basert på mekanismen for relasjoner som oppstår mellom medlemmer av teamet i prosessen med å løse vanlige problemer

Hvis en gruppe mennesker oppfyller disse kriteriene, kan det kalles et team, men enda viktigere, det er sammensetningen av teamet, som dannes under kontroll av lederen. Samtidig, når han danner et lag, må han ledes av et sett med krav:

Den kvalitative og kvantitative sammensetningen av teamet må samsvare med kravene og målene for prosjektet
Gruppearbeid med prosjektledelse bør være så effektivt som mulig
Teammedlemmer må være psykologisk kompatible
Intraprosjektkultur bør oppmuntre prosjektdeltakere til å arbeide og oppnå resultater
Samspillet mellom teammedlemmer bør være rettet mot å finne effektive løsninger på problemer knyttet til gjennomføringen av prosjektet.

Prosjektlederen bestemmer blant annet antall teammedlemmer og deres kvalifikasjoner. Faste medlemmer involvert i utviklingen av prosjektet vil utgjøre ryggraden i teamet (i fremtiden vil spesialister fra ulike områder). En leder kan bruke ulike tilnærminger for å danne et team.

Teambuilding-tilnærminger

Det er fire hovedtilnærminger til teambygging:

Problemorientert tilnærming. Det innebærer organisering av forhåndsplanlagte møter med spesialister i et team med felles organisatoriske relasjoner og mål. Denne tilnærmingen er også rettet mot gradvis utvikling av prosedyrer for å løse teamproblemer og påfølgende oppnåelse av hovedmålet.
rolle tilnærming. Ved hjelp av det blir rollene til lagspillere riktig fordelt, med tanke på det faktum at de delvis kan overlappe hverandre. Teamets oppførsel kan endres avhengig av oppførselen til medlemmene og deres subjektive oppfatning av rollene deres. For fordeling av roller er det forresten nyttig å bruke Belbin-testen (du kan lese om lagroller i følge Belbin), som er fritt tilgjengelig på Internett og spesialiserte manualer.
Mellommenneskelig tilnærming. Fokuserer på å skape positive teamrelasjoner og bygger på ideen om at mellommenneskelig kompetanse bidrar til effektivt teamarbeid. Målet med tilnærmingen er å øke gruppens tillit, oppmuntre til teamarbeid og gjensidig hjelp.
Målrettingstilnærming. Den tar utgangspunkt i prosjektets mål og bidrar til en bedre orientering av teammedlemmene i aktiviteter for å oppnå hovedresultatet.

Hovedmålet med prosjektteambygging er å oppnå selvledelse og problemløsning. I de fleste tilfeller er det ikke mulig å implementere dette umiddelbart, men over tid og etterhvert som erfaringer høstes.

I prosessen med felles aktiviteter for deltakerne identifiseres de mest presserende teamproblemene, og teamet selv blir i stand til å komme til en balansert tilstand som produserer en høy grad av personlig deltakelse av mennesker og et produktivt teamklima.

Det aktive stadiet i teambyggingsprosessen har fire hovedmål:

Optimaliser et sett med mål og prioriteringer
Analysere og distribuere arbeidsmetoder
Analysere normer, beslutningstaking og kommunikasjon
Etablere relasjoner mellom personer som er involvert i arbeidet

Sammen med de ovennevnte tilnærmingene, når du danner et team, anbefales det å bli veiledet av reglene for selvsikker oppførsel (vi snakket om dem), som inkluderer Win-Win-kommunikasjon (fra engelsk Win-Win), når alle deltakere i mellommenneskelig interaksjon seier.

Effektiviteten av alt etterfølgende arbeid avhenger av hvor hensiktsmessig teamet er dannet, effektiviteten til ledelsen og kvaliteten på beslutningstaking øker, team organisasjonskultur blir mer åpen, det dannes optimale måter for samarbeid mellom teammedlemmer. Men for at teamarbeid skal bli enda mer vellykket, er det også nødvendig å ta hensyn til stadiene i teamets livssyklus og bygge videre på dem når man utvikler og implementerer prosjektet.

Teamets livssyklus

Ethvert prosjektteam går gjennom fem hovedstadier på sin livsbane. Vurder disse stadiene og deres funksjoner:

Formasjonsstadiet. På det første stadiet kjenner teammedlemmene oftest ikke hverandre ennå, fordi jobbe sammen, mest sannsynlig trengte de ikke. Til dem Teamarbeid har blitt effektiv, må det gå litt tid - før relasjonene er bestemt, vil tilpasning til teamarbeid skje og teamet vil realisere seg selv som en helhet. Teammedlemmer blir kjent med både hverandre og prosjektet. Teamet utvikler felles verdier og mål.
Arbeidsperiode. Fungerer som starten på teamarbeid. Det er typisk for ham å utvikle samholdet i teamet som løser gruppeproblemet. Også her kan du fremheve et økt konfliktnivå, på grunn av teammedlemmer, deres tilnærminger til arbeid, stiler og måter å løse problemer på. På dette stadiet identifiseres ledere, ansatte og deres plass i teamet bestemmes.
arbeidsperiode. anses å være den lengste. Teamfølelsen er allerede dannet og den normale arbeidsprosessen er i gang. Denne perioden er preget av maksimal avsløring av det kreative potensialet til deltakerne; folk lærer å vurdere og forstå hverandres interesser.
omorganiseringsperiode. Det oppstår i tilfeller når prosjektet endres, strukturen til ledelsen; når de enkelte stadiene av prosjektet er fullført; når noen ansatte erstattes av andre på grunn av faglig misforhold; når eksperter og spesialister er involvert i arbeidet en stund. hovedoppgaven lederen på dette stadiet - å organisere betingelsene for tilpasning av nye mennesker i teamet til etablerte arbeidsmetoder, relasjonsstilen; hjelpe nye teammedlemmer med å danne sine profesjonelle roller og forstå ansvar.
oppløsningsperiode. Separate avdelinger eller hele teamet oppløses ved fullføring av henholdsvis individuelle etapper eller hele prosjektet. Videre er to alternativer for handlingene til spesialister mulig: de går enten tilbake til sine vanlige funksjonelle enheter (hvis teamet er rekruttert fra en organisasjon), eller ser etter muligheter for videre arbeid utenfor prosjektet (hvis teamet rekrutteres "utenfra" ”). Spørsmål om videre arbeid ansatte faller ofte på skuldrene til prosjektlederen.

Når du har en ide om egenskapene og livssyklusen til teamet, kan du trygt fortsette til utvalget av medlemmene. Om dette emnet vil vi bare presentere generelle anbefalinger, og som et tillegg anbefaler vi at du leser artikkelen vår "".

Valg av prosjektgruppe

Utvelgelsen av prosjektteamet er prosjektlederens oppgave, men denne må ta beslutningen om valg og ansettelse av utøvere sammen med avdelingslederne, hvis noen. Avdelingsspesialister velges vanligvis av lederne for disse avdelingene.

Utvelgelseskriteriene er oftest arbeidserfaring, utdanning og medisinske data (for å utføre visse typer arbeid, må folk ha visse fysiske egenskaper, hvis tilstedeværelse kun kan bekreftes gjennom medisinske dokumenter).

I tillegg til faglige krav ansatte må ta hensyn til en rekke spesielle egenskaper:

Selvstendighet
Evne til å jobbe i team
Bedriften
Ansvar
Evne til å ta risikable beslutninger
Evne til å arbeide under usikkerhet
Stressmotstand
Omgjengelighet
Lavt konfliktnivå
Sammenstilling av personlige verdier med prosjektverdier

Den optimale alderen for teammedlemmer er mellom 25 og 45 år. Det er i denne alderen at mennesker er preget av maksimal aktivitet, kreativitet, fleksibilitet i tenkning og høy grad av læring.

Så snart teamet er rekruttert, begynner det lengste og viktigste stadiet for prosjektlederen - stadiet med å lede det opprettede teamet. I denne fasen må prosjektleder planlegge og organisere teamarbeid, utvikle teamet og lykkes med å løse konflikter når de oppstår. Det som følger er det viktigste for hvert av disse spørsmålene.

Planlegging av teamarbeid

Planlegging av arbeidet til teamet bør begynne allerede før starten av finansieringen av prosjektet. Når teamstrukturen er bestemt og prosjektlederen er valgt, må sistnevnte nøye planlegge handlingene til hver funksjonell enhet - dette vil tillate den mest effektive bruken og distribusjonen av ressursene som er tildelt prosjektet.

Det første trinnet i planleggingen er å bestemme den optimale kvantitative og kvalitative kommandoen og ledende ansatte. I fremtiden bør alle teammedlemmer delta i planleggingen av arbeidet.

Organisering av teamarbeid

I motsetning til den feilaktige oppfatningen, krever vellykket teamarbeid ikke en rigid konsolidering av funksjonene som utføres, men en kompetent fordeling av oppgaver og ansvar for å løse de tildelte oppgavene. Mer spesifikt, effektiv organisasjon kommandoer inkluderer:

Tydelig fordeling av roller og ansvar
Teammedlemmers forståelse av målene og gjeldende oppgaver
Regnskap for profesjonelle og personlige kvaliteter lag medlemmer
Oppmerksomhet fra ledere på å etablere et positivt arbeidsmiljø og oppnå prosjektmål

Prosjektlederen skal blant annet huske at hver person er et individ. Er det noen som har erfaring prosjektaktiviteter, og noen - nei, og prosjekter er ekstremt vanskelige ikke bare når det gjelder implementering, men også når det gjelder forståelse. Og dette betyr at effektiv organisering av teamarbeid ofte avhenger av en så banal ting som instruksjoner.

Instruksjonen er et lite og ekstremt lettfattelig dokument, som tar hensyn til alle detaljene i aktiviteten. Sammenstillingen kan spare mye krefter og tid, men i noen tilfeller, spesielt når prosjekter er omfangsrike eller komplekse, bør det være flere instruksjoner, inkludert for hver prosjektdeltaker individuelt. Hvis prosjektet er enkelt, kan det være én instruksjon, eller det kan ikke være noen i det hele tatt.

I prosessen med å organisere arbeidet til teamet, må prosjektlederen kontrollere gjennomføringen av oppgaver, koordinere handlingene til ansatte og opprettholde passende dokumentasjon. Det hjelper med å spore fremgang, forenkler planlegging, fordeler ansvar, styrker ansatte og ansvar, og kommuniserer prosjektvisjonen din til teamet.

Utvikling av prosjektteamet

For å lede og utvikle et team er det viktig å ha mellommenneskelige ferdigheter som evne til å påvirke, evne til empati og en kreativ tilnærming til arbeidet. Ved å styre stemningen i teamet og skape en tillitsfull og respektfull atmosfære, kan prosjektlederen minimere antallet potensielle problemer og etablere produktiv kommunikasjon mellom teammedlemmene.

Hvis ansatte ikke har visse ferdigheter som kreves for å fullføre jobber eller arbeidspakker, bør utvikling av disse ferdighetene være en del av prosjektet. For å gjøre dette utarbeides det en opplæringsplan som inkluderer operasjoner som forbedrer folks kompetanse.

For at teamet skal formes til en integrert organisme, er det nødvendig å gjennomføre aktiviteter rettet mot å styrke det, for eksempel spesialisert teambyggingstrening. Styrkingen av teamet tilrettelegges også av systematiske diskusjoner om fremdriften til prosjektet, felles arbeid med definisjon og gjennomføring av planlagte oppgaver, uformelle kollektive arrangementer, for eksempel bedriftsfester.

Det er ønskelig at prosjektgruppen følger formelle arbeidsprinsipper som gjør det mulig å gjøre medarbeidernes forventninger forståelige for alle og redusere sannsynligheten for konfliktsituasjoner. Disse prinsippene bidrar også til å etablere atferdsregler for alle teammedlemmer.

Prinsippene kan omfatte slike elementer som bonuser, tjenestereiser, opplæring og avansert opplæring, overtidsarbeid, gratis timeplan osv. og så videre. Og overholdelse av atferdsreglene øker produktiviteten betraktelig. Med hensyn til oppmuntring og insentiver, bør de være det obligatorisk element teamutvikling, så på teamplanleggingsstadiet må du umiddelbart utvikle en insentivplan.

Overholdelse av anbefalingene ovenfor vil skape gunstige forhold ikke bare for effektivt og stabilt arbeid, men også for utvikling av både hele teamet og dets medlemmer individuelt. Men vi må selvfølgelig ikke glemme at ingen lag er fri for risikoen for konflikter mellom medlemmene. Ut fra dette bør prosjektleder som leder absolutt kunne jobbe med konfliktsituasjoner.

Løse konflikter i prosjektgruppen

Du kan bli kjent med metodene og stilene for konfliktløsning i detalj i kurset vårt "", så i denne delen av leksjonen vil vi bare berøre de viktigste nyansene i denne saken.

Ved løsning av en konflikt påvirkes alltid partenes interesser, og selve oppgjørsprosessen er slett ikke en garanti for at konflikten vil bli løst, ikke vil utvikle seg til en langvarig, ikke vil forverre situasjonen eller ikke medføre negativ konsekvenser, og du må være forberedt på dette.

I sitt arbeid kan lederen bruke flere stiler for konfliktløsning:

Tvang. Lederen tilbøyer på noen måte motstanderen eller partene i konflikten til å akseptere deres posisjon, uten å være interessert i andres meninger. Personen som bruker denne stilen er vanligvis aggressiv og tyr til å bruke sin autoritet. Tvang er effektivt når prosjektlederen har reell makt over teammedlemmer. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker de ansattes initiativ og skaper muligheten for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, fordi. overveiende ett synspunkt råder.
Utjevning. Denne stilen er preget av oppførsel diktert av overbevisningen om at det ikke er nødvendig å bli sint, fordi alle prosjektdeltakere er ett sammensveiset team. I dette tilfellet oppfordrer lederen til solidaritet, og prøver å redusere tegn på konflikt til ingenting. Imidlertid mister man ofte problemet som forårsaket konflikten av syne, og resultatet vil være at en våpenhvile vil komme, men problemet vil forbli uløst. Bruken av denne stilen er farlig fordi indignasjonen til partene i konflikten til slutt kan samle seg og bryte ut, ledsaget av voldelige følelser og lidenskaper.
Unnvikelse. Alt er ekstremt enkelt her - en av de motstridende partene forlater rett og slett konflikten. Men det kan også være farlig negative konsekvenser som uløste problemer, en forverret følelsesmessig og psykologisk situasjon i teamet, en reduksjon i arbeidseffektivitet, en nedgang i tempoet, etc. Det anbefales ikke for lederen å opptre i unnvikelsesstil.
Kompromiss. Dette er den beste måten å løse en konfliktsituasjon på. Det er i jakten på et kompromiss at Win-Win-kommunikasjon blir fullt ut manifestert. partene i konflikten (eller minst én av dem) aksepterer hverandres synspunkter. Evnen til å finne et kompromiss er høyt verdsatt i teamarbeid og ledelsesaktiviteter, fordi. minimerer manifestasjoner av fiendtlighet, slik at konflikten kan løses på kortest mulig tid. Men det er viktig å huske at bruk av en kompromissstil for tidlig kan forhindre å finne det underliggende problemet og forkorte tiden til å finne vinn-vinn-løsninger.

Prosjektlederen må utvikle et miljø i teamet som vil støtte prosjektdeltakerne og skape en intern kultur som ikke bare gjør det mulig å løse de mest mangfoldige oppgavene, men også fremme konstruktiv samhandling mellom teammedlemmene.

Informasjonen som presenteres i denne leksjonen viser tydelig at prosjektgruppen er et av de viktigste elementene i gjennomføringen av prosjektet. Teamsamhold bestemmer graden av interesse og motivasjon til teammedlemmer for å nå sine mål. Men dette krever selvfølgelig å mestre ytterligere kunnskap og ferdigheter, for eksempel evnen til å overvåke og kontrollere fremdriften i prosjektet, håndtere risikoer og endringer og finne veier ut av vanskelige situasjoner. Og vi vil snakke om dette emnet i neste leksjon.

Test kunnskapen din

Hvis du vil teste kunnskapen din om emnet for denne leksjonen, kan du ta en kort test som består av flere spørsmål. Kun 1 alternativ kan være riktig for hvert spørsmål. Etter at du har valgt ett av alternativene, går systemet automatisk videre til neste spørsmål. Poengene du får påvirkes av riktigheten av svarene dine og tiden du bruker på bestått. Vær oppmerksom på at spørsmålene er forskjellige hver gang, og alternativene blandes.

Effektiviteten til teamet avhenger av styringen av den kvantitative sammensetningen av teamet; administrere det funksjonelle ansvaret til teammedlemmer; fordeling av funksjons- og teamroller.

Ved å administrere denne typen teamarbeid kan du overvåke effektiviteten til teamene, øke effektiviteten og oppnå endringssuksess.

Påvirke effektiviteten til teamet ved å administrere dets kvantitative sammensetning. Fra generelle betraktninger er det klart at effektiviteten til svært små og svært store team vil være mindre enn når en viss optimal størrelse er nådd, selv om ønsket om både å redusere antall teammedlemmer og øke det er berettiget. I det første tilfellet øker hastigheten på kommunikasjon internt i teamet, og følgelig hastigheten på oppgavefullføring. I det andre vil inkludering av et større antall spesialister i teamet sikre en økning i kvaliteten på oppgaven. Det rimeligste vil være å ha et så lite team som mulig i antall, men stort nok til at kompetansen til medlemmene svarer til oppgavens krav.

Det er lettest å jobbe i et team bestående av to personer, på grunn av den enkle kommunikasjonen. I større team er medlemmene utsatt for rotete kommunikasjoner, noe som fører til uorganisering og følelsen av at mye tid er bortkastet. Med økningen i størrelsen på teamet øker antallet interaksjoner mellom medlemmene dramatisk. Hvis vi husker på at hver interaksjon inneholder potensielle konflikter mellom deltakerne, med utvidelse av teamet, blir en større sannsynlighet for organisatoriske vanskeligheter tydelig.

Hvis teamet har mer enn 12 personer, vil det være rimelig å dele det inn i to undergrupper, og gi hver av dem en integrert del av den overordnede oppgaven og beholde den overordnede ledelsen av gruppen. Hvis dette ikke gjøres, vil teamet dele seg inn i uformelle grupper på en vilkårlig måte (for eksempel basert på sympati fra teammedlemmer for hverandre), noe som vil gjøre det vanskelig å koordinere oppgaven og redusere effektiviteten av teamarbeid. Derfor er prosessen med å dele en stor gruppe inn i undergrupper, med tanke på oppnåelsen av teammålene, best styrt bevisst og forsiktig.

Innflytelse funksjonelle oppgaver teammedlemmer om effektiviteten av arbeidet. Effektiviteten til et team bestemmes i stor grad av de personlige egenskapene til medlemmene og relasjonene mellom dem. Alle skal være klare til å rette alle sine evner og kunnskap til løsningen av teamoppgaven.

Kompetansenivået, som inkluderer kunnskap, forståelse, ferdigheter og personlige egenskaper som teammedlemmene må inneha, bestemmes av oppgavene og metodene for å nå målet.

Det er viktig å vurdere sammenhengen mellom resultatene av teamets arbeid og kravene til kompetansenivået så ofte som mulig for å oppdage nye problemer i tide og gjøre de nødvendige endringene, organisere passende opplæring osv. Forbedre effektiviteten til team ved å fordele funksjonelle roller og teamroller.

Når vi velger ut personer til et team, tar vi vanligvis våre valg basert på deres ferdigheter, kunnskap og erfaring. Men for å oppnå teameffektivitet er ikke bare ferdigheter, kunnskap og erfaring viktig, men like personlige egenskaper og personlige egenskaper til teammedlemmene.

Når folk jobber som en del av samme gruppe eller team, utfører hver av dem to typer roller: funksjonell, basert på faglige ferdigheter, og praktisk erfaring, og kommando, som er basert på personlige egenskaper. Teamrollen kan sees på som et kjennetegn på kvaliteten på anvendelsen av individuelle ferdigheter og erfaringer som utgjør innholdet i den funksjonelle rollen som utføres.

Det er ni teamroller (tabell 19.1). Forskning har vist at hvert lagmedlem ikke spiller én, men ofte to, til og med tre eller fire lagroller. Det skal bemerkes at de kan anses som like viktige for effektiviteten av teamarbeid, forutsatt at de brukes i teamet til rett tid og på best mulig måte. For eksempel, når et team akkurat begynner å vurdere et problem eller utvikle et prosjekt, trengs innovative ideer først (trenger en tenker), etterfulgt av behovet for å evaluere hvordan disse ideene kan omsettes til praktiske handlinger og oppnåelige oppgaver (doer) . I disse stadiene oppnås suksess forutsatt at teamet har en god koordinator (formann), som har som oppgave å sikre best mulig avkastning fra teammedlemmene til rett tid. Teamet tilegner seg drivkrefter og insentiver takket være aktiviteten til en energisk formgiver. Når det gjelder komplekse forhandlinger med andre grupper, blir egenskapene til ressursforskeren viktige. For å inneholde overdreven demonstrasjoner av entusiasme som distraherer fra hovedaktivitetene til teamet, bør en evaluator inkluderes i teamets sammensetning.

Alle slags kilder til friksjon og misforståelser mellom teammedlemmer blir eliminert av kollektivisten, og takket være tilstedeværelsen av en spesialist har teamet til sin disposisjon sjeldne ferdigheter og kunnskaper som er periodisk nødvendig.

Rollen til de nærmere er ikke å miste av syne selv de minste detaljene i gjennomføringen av beslutningene som er tatt og å oppnå en konsekvent gjennomføring av alle planlagte handlinger. Det er klart at for at teamet skal få maksimalt utbytte av hele variasjonen av team roller, må hvert medlem være klar over funksjonene i team roller sine kolleger. Bare i dette tilfellet kan det fastslås om det blant disse ni rollene er de som ikke tilhører naturlig styrker lag medlemmer. Hvis dette er tilfelle, vil de teammedlemmene som de manglende naturlige teamrollene er sekundære for, måtte prøve å fylle dette gapet. Selvfølgelig vil dette kreve en atmosfære av ærlighet og tillit. Noen ganger uttaler ledere seg i den forstand at de har i oppgave å lede team som er i ubalanse når det gjelder teamroller og må forholde seg til det de har. I de fleste moderne organisasjoner er det en konstant utskifting av ansatte. Ved utvelgelse og ansettelse av nye medarbeidere vil ledere som har tatt i bruk konseptet teamroller målrettet velge ut sine ansatte.

En betydelig del av arbeidsdagen løser effektive ledere konflikter mellom sine støttespillere og motstandere, mellom underordnede, og forklarer dem at meningsforskjeller er en integrert del av det sosiale livet.

Den raskeste og mest pålitelige måten å endre kursen til et selskap på er å bytte prosessleder. Ledelse eller ledelse av et team er svært viktig for effektiviteten av arbeidet. La oss se nærmere på hvordan god ledergruppeledelse fører til et velfungerende team og en mer komplett og raskere implementering av den strategiske planen.

Tabell 19.1

Lagroller

Kommando rolle		Tillatte mangler
Tenker	Kreativ orientering, rik fantasi, originalitet av tenkning. Streber etter innovasjon. Kilde originale ideer for laget	Mangel på erfaring innen mellommenneskelig kommunikasjon Psykologisk ustabilitet Det kan ta lang tid å vurdere "interessante ideer"
Utfører	Gjør ideer til praktiske handlinger. Gjør beslutninger til enkle oppgaver. Gir orden på laget	Mangel på fleksibilitet. Avvisning av fantastiske ideer Misliker hyppige endringer av planer
Nærmere	Flid og pliktoppfyllelse. Sørger for at oppgavene blir fullført i sin helhet. Sporer aktualiteten til oppgaver	Overdreven bekymring for tingenes tilstand. Tendens til indre opplevelser. Uvilje til å delegere sitt ansvar. Avvisning av andres useriøse holdning til sine plikter
	Bekjenner en upartisk kritisk analyse av situasjonen, innsikt i vurderinger. Nøyaktighet av dommen, ønsket om å vurdere alle mulige løsninger. Undervurdering av faktorene stimulering og inspirasjon	Mangel på inspirasjon og kreativ fantasi. Evnen til å overvelde andres initiativ
Forsker ressurser	Besittelse av kunsten å forhandle, en rekke kontakter. Talentimprovisator, utforsker muligheter. Entusiasme, kommunikasjonsevner	Mister interessen når entusiasmen avtar. Hopper fra en oppgave til en annen. Trenger press utenfra
shaper	Konstant fokus på å løse problemet; stimulerer arbeidet til hele teamet. Bidrar til gjennomføring av vedtak som er tatt; oppmuntrer ansatte til å jobbe hardere. Energisk, streber etter fortreffelighet og jobber med fullt engasjement	Blir lett til en tilstand av irritabilitet og frustrasjon Impulsivitet og utålmodighet Intoleranse for vage formuleringer og ubesluttsomhet i oppførsel

Kommando rolle	Påkrevde personlige egenskaper og bidrag til teamet	Tillatte mangler
Kollektivist	Bidrar til harmonisering av relasjoner i teamet og eliminering av uenigheter. Lytter nøye til samtalepartneren; stoler på andres meninger. Følsomhet, mangel på selvtillit	Ubesluttsomhet i krisesituasjoner. Ønsket om å unngå eskalering av situasjoner. Kan forhindre handling i et avgjørende øyeblikk
Formann	Formulerer tydelig mål; fungerer godt som tilrettelegger under diskusjoner. Fremmer effektiv beslutningstaking. Har gode kommunikasjonsevner; sosial leder	Kan gi inntrykk av en manipulerende person. Tendens til å flytte sitt ansvar til andre. Kan ta æren for hele laget
Spesialist	Har sjeldne ferdigheter og kunnskaper Målrettethet og evne til å konsentrere innsats. Initiativ og evne til å vie seg til arbeid	Nyttig bare i et snevert fagfelt. Har ofte dårlige kommunikasjonsevner. Ofte "kan ikke se skogen for trærne"

Som regel, i løpet av lagets arbeid, søker ikke lederen å klart dominere de andre. På den ene siden er det ikke noe særlig behov for dette - bevissthetsnivået og samhandlingen til ansatte er høyt nok til å ikke stå over dem med en pisk, på den annen side vil et effektivt arbeidende team ikke tolerere altfor autoritært lederskap.

Den beste måten å lede et team på er å på en rimelig måte involvere dem i ledelsen, legge forholdene til rette for normalt arbeid og hjelpe ved problemer. Lederen, ved hjelp av vestlig terminologi, «styrer ved å gå rundt», dvs. involverer seg ikke i detaljene i arbeidet, tar ledelsen bare i vanskelige eller ikke-standardiserte situasjoner. Denne ledelsen vil forresten ikke nødvendigvis bli utført av samme person. Det er godt mulig at lederens funksjoner blir overført i noen tid til en av teammedlemmene som har best kommando over dette problemet. For en slik gruppe er det tross alt viktig ikke hvem som kontrollerer, men hvordan arbeidet utføres.

En mindre effektiv gruppe trenger vanligvis en fast leder, som ofte må fungere som en fordeler av roller, oppgaver og ressurser, en voldgiftsdommer i konfliktsituasjoner, overvåke selv mindre aspekter av arbeidsytelsen. Samtidig er det mulig at gruppen vil være misfornøyd med sjefen sin, og tro at han ikke gjør jobben sin godt nok.

Å ta vare på teammedlemmer og ta hensyn til personlige relasjoner er avgjørende for teamets ytelse. Teamledere bør være interessert i sine underordnede, ikke bare på vakt. Forbedring av resultat av endringsledelse skjer når ledere interesserer seg aktivt for teamets evne til å utføre jobben sin kompetent. Dette er en konsekvens av at teamets effektivitet avhenger av både gjennomføring av planer og personlige relasjoner.

La oss vurdere disse funksjonene mer detaljert (tabell 19.2). For det første, i en gruppe, er utførelsen av arbeidet vanligvis avhengig av individuelle aktiviteter sine medlemmer. Resultatet av teamets arbeid avhenger av det personlige bidraget fra hvert av medlemmene til å nå målet, i nært samarbeid.

Tabell 19.2

Muligheter for å jobbe i grupper og team

Arbeid helst alene eller i grupper	Foretrekker å jobbe i team
For å løse enkle problemer eller "gåter"	For løsninger utfordrende oppgaver eller "problemer"
Når samarbeidet er tilfredsstillende	Når kreves konsensus for å ta en beslutning?
Når mangfoldet er begrenset	Når det er usikkerhet og flere løsninger
Når et problem må løses snarest	Når høyt engasjement er nødvendig
Når et snevert kompetansespekter er nok	Når det kreves et bredt spekter av kompetanse
Når en organisasjon foretrekker å jobbe med enkeltpersoner	Når en organisasjon har til hensikt å bruke resultatene av teamarbeid til å utvikle strategi og visjon
Når du trenger det beste resultatet	Når en diversifisert tilnærming er nødvendig (men husk gruppetenkning)

Den andre forskjellen er knyttet til stedet som er gitt til ansvar for utført arbeid. Vanligvis samler medlemmer av grupper ressursene sine for å oppnå et mål, selv om det også er hver enkelts arbeid som tas med i betraktningen når det gjelder utstedelse av bonuser. Gruppemedlemmer er oftest ikke ansvarlige for det samlede resultatet av arbeidet, men er kun ansvarlige for sine personlige aktiviteter. Kommandoer gir derimot mening som individuelt arbeid hvert av medlemmene, og totalresultat. Medlemmene jobber sammen for å oppnå et resultat (for eksempel frigivelse av et produkt, levering av en tjeneste eller utvikling av løsninger), som er teamets felles bidrag til arbeidet, og hver i teamet deler ansvaret for resultatet. Hovedforskjellen er denne: I grupper krever personer som kontrollerer organisasjonen en personlig rapport om arbeidet som er utført fra alle, mens teammedlemmer utøver selvkontroll.

For det tredje, mens gruppemedlemmer bare deler et felles mål, deler teammedlemmene også en felles forpliktelse til å nå målet. Dessuten blir disse målene ofte sett på som en mulighet til å vinne i implementeringen av et bestemt mål (å være den første eller best i noe). For eksempel, når de jobber på fabrikken til et selskap som har økonomiske vanskeligheter, kan teamet strebe etter å gjøre det selskapet til en leder i sin bransje. Teamet til en av de private allmennpedagogiske skoler kan strebe etter å forberede sine kandidater til en høyere læringsstandard enn noen annen skole i området. Teammedlemmer konsentrerer seg om felles oppnåelse av høyere mål, som, kombinert med spesifikasjonene ved å fullføre oppgaver, gjør dem svært interessert i resultatene av aktivitetene deres. Det kan sies at lag har "eierskap" til mål og bruker vanligvis mye tid på å sette dem. I likhet med grupper streber team etter å demonstrere nivået på ferdighetene og kunnskapene deres gjennom de fastsatte målene. De setter seg bredere mål, som er en betydelig kilde til emosjonell energi som fungerer som et insentiv for deres aktive implementering.

For det fjerde skiller lag seg fra grupper med hensyn til tilknytningen til ledelsen. Vanligvis setter ledelsen et mål for teamet og blander seg ikke inn i prosessen med å planlegge internt teamarbeid, dvs. lag må ha ulike nivåer selvstyre. De skal ha høy grad av frihet og selvstendig kunne sette delmål, beregne tid for å fullføre arbeidet og kunne bringe resultatene nærmest mulig målet. Alle disse handlingene bør skje uten innblanding fra ledelsen eller med minimal involvering i prosessene til teamene.

I dette tilfellet refererer teambuilding til utviklingen fra en formell, godkjent av ledelsesstrukturen til arbeidsgruppe med subkultur. Forskere skiller fem stadier av teamutvikling.

1. Tilpasning. Fra forretningsaktivitetens synspunkt er det karakterisert som et stadium med gjensidig informasjon og analyse av oppgaver. På dette stadiet søker medlemmene av gruppen etter den optimale måten å løse problemet på. Mellommenneskelige interaksjoner er forsiktige og fører til dannelsen av dyader, stadiet med verifisering og avhengighet begynner, som involverer orientering av gruppemedlemmene angående arten av hverandres handlinger og søken etter gjensidig akseptabel oppførsel i gruppen. Teammedlemmer kommer sammen med en følelse av årvåkenhet og tvang. Effektiviteten til teamet på dette stadiet er lav, siden medlemmene ennå ikke kjenner hverandre og ikke er trygge på hverandre.
2. Gruppering. Dette stadiet er preget av opprettelse av assosiasjoner (undergrupper) i henhold til sympatier og interesser. Dets instrumentelle innhold består i gruppemedlemmers motstand mot kravene som stilles til dem av innholdet i oppgaven, på grunn av identifiseringen av et avvik mellom den personlige motivasjonen til individer og mål. gruppeaktivitet. Det er en følelsesmessig respons fra gruppemedlemmer på kravene til oppgaven, noe som fører til dannelsen av undergrupper. Ved gruppering begynner gruppeselvbevissthet å ta form på nivå med individuelle undergrupper som danner de første intragruppenormene. Funksjonene ved eksistensen av grupper på dette stadiet er typiske for arbeidsledergrupper med subkulturer av typen "klikk". Det er en assosiasjon av alle medlemmer av undergruppen rundt dens leder, noe som kan forårsake en ukritisk oppfatning av sistnevnte av individuelle medlemmer av gruppen.
3. Samarbeid. På dette stadiet er det en bevissthet om ønsket om å jobbe med å løse problemet. Den er preget av mer åpen og konstruktiv kommunikasjon enn i de foregående stadiene, innslag av gruppesolidaritet og samhold dukker opp. Her dukker det for første gang opp en etablert gruppe med en tydelig uttrykt følelse av «vi». Den instrumentelle aktiviteten blir den ledende på dette stadiet, det er god beredskap hos gruppemedlemmene for gjennomføringen, og organisatorisk enhet utvikles. Det er imidlertid ingen tilstrekkelig uttalte psykologiske sammenhenger i en slik gruppe.
4. Rasjonering av aktiviteter. På dette stadiet utvikles prinsippene for gruppesamhandling. Sfæren for emosjonell aktivitet blir dominerende, viktigheten av "jeg - du"-forholdet øker kraftig, personlige forhold blir spesielt nære. En av karakteristiske trekk dette stadiet av utviklingen av gruppen er mangelen på intergruppeaktivitet. Prosessen med å isolere en sammenhengende, godt forberedt, organisatorisk og psykologisk samlet gruppe kan gjøre den til en autonomigruppe, som er preget av selvsentrerthet og egoisme.
5. Fungerer. Fra forretningsaktivitetens synspunkt kan det betraktes som et beslutningsstadium, preget av konstruktive forsøk på å lykkes med å løse problemet. Stadiet av funksjonell rollekorrelasjon knyttet til dannelsen av teamets rollestruktur, som er en slags resonator som gruppeoppgaven spilles gjennom. Gruppen er åpen for manifestasjon og løsning av konflikten. En rekke stiler og tilnærminger til problemløsning er anerkjent. På dette stadiet når gruppen det høyeste nivået av sosiopsykologisk modenhet, kjennetegnet ved et høyt nivå av beredskap, organisatorisk og psykologisk enhet, karakteristisk for en kommandosubkultur.
6. Oppløsning. Før eller siden oppløses de mest vellykkede gruppene, komiteene og prosjektteamene, intensivt sosiale relasjoner medlemmene deres forsvinner gradvis.

Dermed er team iboende selvstyrende eller delvis administrerte enheter i en organisasjon. Det vil imidlertid være feil å anta at teamene har fullstendig uavhengighet fra den øverste ledelsen i selskapet og fra kontrollen fra de relevante organene i organisasjonen. De er pålagt å oppfylle kravene til høyere nivåer av bedriftsledelse, som også kan organiseres på grunnlag av et kommandoprinsipp.

Spørsmål og oppgaver for selvkontroll

1. Nevn forskjellen mellom målene og årsakene til dannelsen av formelle og uformelle grupper og organisasjoner.
2. Hvilke farer og fordeler kan oppstå ved aktiviteter til uformelle grupper i en organisasjon?
3. Beskriv kommunikasjonsproblemene i aktivitetene til en organisasjon der mange formelle grupper opererer.
4. Hvilke handlinger bør lederen ta for å kontrollere og administrere aktivitetene til uformelle grupper?
5. Hva er hovedfaktorene som påvirker teamprestasjoner?
6. Under hvilke forhold kan et teams arbeid være ineffektivt?
7. Hvilke lagroller kan eksistere og hva kjennetegner de?
8. Beskriv mulighetene for å jobbe i grupper og team.
9. Hva er algoritmen for å bygge og utvikle et team?
10. Nevn moderne teknikker og konstruksjonsmetoder effektive grupper og kommandoer?

Lag og grupper er overlappende konsepter. Når er det hensiktsmessig å fokusere mer på teambyggingsprosesser i stedet for å fokusere på teamarbeid?

De er mest effektive i tilfeller av:

utvikling av strategier under forhold med høy usikkerhet i miljøet;
vaghet og mangfold av kriterier for å velge strategiske alternativer;
implementering av flere strategier samtidig;
behovet for å koordinere komplekst arbeid;
et bredt spekter av meninger blant eksperter angående evaluering av strategiske alternativer;
interessekonflikt mellom interessenter;
høy grad av motstand mot strategisk endring.

Ut fra generelle betraktninger er det klart at jo mer usikker oppgaven er, desto mer trengs en teamtilnærming, spesielt i tilfeller hvor ulike interessenters forventninger må oppfylles. Dette er tydelig når man fatter myndighetsbeslutninger eller ved utvikling av teknologi- og innovasjonspolitikk, når valget mellom alternative utviklingsalternativer gjøres på grunnlag av en detaljert studie av data. I slike situasjoner er fakta alene ikke alltid nok til å bestemme den endelige versjonen av politikken eller strategien for innovasjon, støtte og utvikling, så meninger og personlige visjoner til de involverte partene blir tatt med i en beslutning. Dersom due diligence ikke klarer å komme frem til en tilfredsstillende løsning på problemene, kan man finne kompromisser mellom alternative perspektiver og partenes legitime interesser som følge av teamarbeid.

Det er forhold der teamarbeid kanskje ikke er effektivt, spesielt følgende:

team kan finne løsninger som passer alle, fremfor optimale løsninger på problemer.
beslutninger kan avhenge av nivået på innovativ tenkning til teammedlemmer;
teamarbeid er kanskje ikke hensiktsmessig i tilfeller der en rask løsning er nødvendig.

Årsakene til nedgangen i effektiviteten til teamet, som bemerket av amerikanske forskere K. Mayby og S. Kerd, bestemmes av det faktum at når løsninger på problemer søkes i prosessen med gruppediskusjon, er det sannsynlig at ekstreme løsninger vil være utelukket, inkludert, eventuelt, optimale løsninger.

Tabell 7 Muligheter for å jobbe i grupper og team

Arbeid helst alene eller i grupper	Foretrekker å jobbe i team
For å løse enkle problemer eller "gåter"	For å løse komplekse problemer eller "problemer"
Når samarbeidet er tilfredsstillende	Når kreves konsensus for å ta en beslutning?
Arbeid helst alene eller i grupper	Foretrekker å jobbe i team
Når mangfoldet er begrenset	Når det er usikkerhet og flere løsninger
Når et problem må løses snarest	Når høyt engasjement er nødvendig
Når et snevert kompetansespekter er nok	Når det kreves et bredt spekter av kompetanse
Hvis det er en uunngåelig interessekonflikt for deltakerne	Hvis det er mulig å nå målene til teammedlemmene
Når en organisasjon foretrekker å jobbe med enkeltpersoner	Når en organisasjon har til hensikt å bruke resultatene av teamarbeid til å utvikle strategi og visjon
Når du trenger det beste resultatet	Når en diversifisert tilnærming er nødvendig (men husk gruppetenkning)

Resultatet av teamarbeid bestemmes av hvor progressivt teamet selv er: når det gjelder sammensetning, normer og verdiorienteringer. Et team som dyrker oppfinnelsens ånd og originalitet streber etter en innovativ type atferd.

Det tar mer tid for et team å utvikle en beslutning enn for et individ å ta en beslutning, siden gjensidige kontakter og konsensus om beslutningen forutsettes.

Valg av arbeidsalternativ - i team eller grupper - avhenger av mange interne og eksterne faktorer, oppsummert i tabell. 7.

Team Performance Evaluering

Det er åpenbart umulig å komme opp med et sett med regler som nødvendigvis vil føre til opprettelsen av et effektivt team. Årsakene til et teams suksess er mye mer komplekse og kan ikke reduseres til bare å oppfylle et sett med resepter. Men siden konsekvensene av teamineffektivitet kan være kostbare, vil det være nyttig å se på noen generelle retninger, basert på forskning, erfaring og bevis, som kan uttrykkes i følgende spørsmål:

Hva menes med teameffektivitet?

Kommer effektivitet ned til å nå mål?

Hvordan henger individuelle bidrag til arbeidet til individuelle teammedlemmer sammen?

Hvordan bidrar teammedlemmenes personlige tilfredshet til effektiviteten?

Ris. 10.

møte behovene til individuelle medlemskap;
vellykket teamarbeid;
løsning av oppgaver som er tildelt teamet.

Disse elementene er avhengige av hverandre, derfor i fig. 10 er de vist gjensidig overlappende. For eksempel avhenger personlig tilfredshet ikke bare av den vellykkede løsningen av problemer, men også av kvaliteten på relasjonene i teamet, så vel som av de sosiale aspektene ved teamarbeid. Enslige forretningsmenn, som kombinerer eier og leder i en person, blir fratatt muligheten til å utveksle ideer med sine kolleger. Å jobbe alene kan redusere produktiviteten deres over tid. Effektiviteten til teamet avhenger også av neste steg, dvs. på hva som skjer etter at målene er nådd.

J. Adair tilbyr et bilde der de tre ovennevnte elementene presenteres i form av isfjell, hvorav de fleste er under vann (høyre side av fig. 10). Når du observerer arbeidet til team i organisasjoner, kan du se at mesteparten, om ikke all, energien er rettet mot den nøyaktige løsningen av problemet (hva som må skaffes, når, med hvilket budsjett og med hvilke ressurser). Naturligvis er dette viktig, men vi må ikke glemme prosessen (hvordan teamet skal jobbe) og at skipsvrak ikke er utelukket, som i tilfeller med ekte isfjell. For eksempel, selv et team som har oppnådd sine mål kan neppe anses som effektivt hvis medlemmene har motstridende synspunkter og er så desillusjonert av sin organisasjon at de har til hensikt å se etter en annen jobb. Derfor, som ytterligere egenskaper ved effektiviteten til teamet, kan vi vurdere graden av beredskap hos medlemmene til å utføre nye oppgaver og deres ønske om å fortsette å jobbe sammen.