Kerimov V, Petrische F, Selivanov P

Under moderne forhold bør aktivitetene til innenlandske produsenter være fokusert på produksjon av høykvalitets og konkurransedyktige produkter samtidig som kostnadene for produksjonen minimeres. Derfor er bruken av avanserte former og metoder for arbeidsorganisering og produksjonsstyring, brukt i økonomisk utviklede land, av spesiell betydning. I denne forbindelse er metoden for produksjonsstyring ved bruk av JIT-systemet ("just-in-time", dvs. "just in time") av spesiell interesse for oss.

JIT-systemet oppsto i Japan på midten av 70-tallet av det 20. århundre. hos Toyota og brukes i dag med stor suksess i mange industriland. Den japanske betegnelsen for dette systemet er "kanban", som betyr "kort" eller "visuelt opptakssystem". Begrepet "JIT" er ganske enkelt et engelsk uttrykk tatt i bruk i japanske forretningskretser og har kanskje ikke en japansk ekvivalent.

Essensen av JIT-systemet kommer ned til å nekte å produsere produkter i store mengder. I stedet opprettes kontinuerlig-flyt-objektproduksjon. Samtidig, forsyning produksjonsverksteder og plott utføres i så små partier at det i hovedsak blir til akkord. Dette systemet ser på tilstedeværelsen av varelager som et onde, hvis eksistens gjør det vanskelig å løse mange problemer. Store varelager krever betydelige vedlikeholdskostnader og har en negativ innvirkning på mangel finansielle ressurser, smidighet og konkurranseevne til bedriften. Fra et praktisk synspunkt Hoved mål JIT-systemet skal eliminere alle unødvendige kostnader og effektivt utnytte produksjonspotensialet til bedriften.

JIT-systemet er mer etterspørselsstyrt enn den tradisjonelle push-to-market-metoden. Dette systemet opererer etter prinsippet om å produsere produkter bare når de er nødvendige, og bare i de mengder kundene krever. Etterspørselen følger produktene gjennom hele produksjonsprosessen. Hver operasjon produserer bare det som kreves for neste operasjon. Produksjonsprosessen starter ikke før det mottas et signal fra nedstrømsoperasjonen om å starte produksjonen. Deler, sammenstillinger og materialer leveres kun på tidspunktet for bruk i produksjonsprosessen.

JIT-systemet innebærer å redusere størrelsen på behandlede batcher, praktisk talt eliminere arbeid som pågår, minimere lagervolumet og utføre produksjonsordrer ikke etter måneder og uker, men med dager og til og med timer. Under disse forholdene er systemet også forenklet produksjonsregnskap, siden det blir mulig å redegjøre for materialer og produksjonskostnader på én samlet konto. I tillegg, ved bruk av dette systemet, går deler av bedriftens kostnader fra indirekte til direkte. For eksempel, i forhold til organisering av produksjon i henhold til JIT-systemet, arbeidere produksjonslinjer de som driver med produksjon av produkter er forpliktet til også å produsere Vedlikehold, reparasjons- og justeringsarbeid, som når tradisjonelle forhold utført av andre arbeidstakere og klassifiseres som indirekte kostnader. Dette øker i sin tur nøyaktigheten ved beregning av enhetskostnader.

Kostnadsstyring skiller seg fra produksjonsregnskap ved at under det i dette tilfellet refererer til kontrollen av kostnadsnivået, uavhengig av om de har direkte innvirkning på varelager eller regnskap eller ikke. Anvendelse av JIT-prinsipper forenkler regnskapsprosessen produksjonskostnader og hjelper ledere med å regulere og kontrollere kostnader. Denne forenklingen fører til bedre kvalitet produksjon, bedre service og bedre priser.

Tradisjonelt har produksjonsregnskapssystemet hatt en tendens til å bli et stadig mer komplekst system med mange regnskapstransaksjoner og rapporteringsdata. Forenkling av denne prosessen forvandler produksjonsregnskapssystemet til et kostnadsstyringssystem. Under JIT-regnskapssystemet regnskapsføres materialer og under arbeid i én samlet konto. Under disse forholdene mister bruken av en egen konto for å kontrollere lagerbeholdninger av materialer sin relevans. Regnskapsposter for bevegelse av materielle eiendeler er laget som følger.

1. Mottak av varelager fra leverandører:

Debiter kontoen "Ressurser under arbeid" Krediter kontoen "Oppgjør med leverandører".

2. Utgivelse og salg ferdige produkter:

Debiter "Salg"-kontoen Krediter "Ressurser under arbeid"-kontoen.

Under betingelsene for bruk av arbeidsregnskapssystemet, blir ikke direkte lønnskostnader og fabrikkkostnader avskrevet til produksjonsregnskapet. Direkte arbeidskraft regnes som en ekstra del av fabrikkoverhead. Dessuten blir selve fabrikkkostnadene, sammen med direkte lønnskostnader, avskrevet direkte til varekostnadene. Å avskrive dem til produksjonskostnadene for produkter, det vil si å reflektere dem gjennom kontoen "Ressurser under arbeid" gir ingen mening under disse forholdene.

Mesteparten av kostnadene klassifisert som indirekte overføres til kategorien direkte kostnader under LT-regnskapssystemet.

I tradisjonell regnskapsføring, når man organiserer innkjøp av mange firmaer, er hovedfokuset på å ta hensyn til avvik fra innkjøpsprisen på materialer. Akseptable avvik fra estimert pris oppnås vanligvis ved å kjøpe store mengder materialer med passende rabatter eller ved å kjøpe materialer av lav kvalitet. I forholdene til LT er hovedvekten på kvalitet, tilgjengelighet og de totale driftskostnadene, og ikke bare på nivået på innkjøpspriser.

I mange tradisjonelle virksomheter brukes mesteparten av produksjonsregnskapsinnsatsen på å implementere arbeids- og overheadstandarder og identifisere og redegjøre for avvik fra disse standardene. I selskaper som opererer under LT-systemet er det en nedgang i oppmerksomheten på å regnskapsføre avvik i lønnskostnader og overheadkostnader. Selv de bedriftene som fortsatt bruker variansanalyse understreker at overgangen til dette systemet innebærer et fokusendring. Bruken av avviksanalyse forblir på bedriftsnivå, men hovedoppmerksomheten fra synspunktet om den absolutte betydningen av avvik for hvert enkelt tilfelle skifter til å ta hensyn til sannsynlige trender i utviklingen av produksjonsprosessen.

I tillegg passer ikke tradisjonelle ytelsesindikatorer (som samsvar med produksjonsstandarder og utstyrsutnyttelsesgrader), som er generelt akseptert i mange produksjonsregnskapssystemer, ikke inn i rammeverket for kostnadsstyringsprinsipper i LT-systemet. Årsakene til denne uoverensstemmelsen er som følger:

1) alle disse indikatorene stimulerer dannelsen av inventar uten å ta hensyn til behovene som kreves i sanntid;

2) å følge prinsippet om å vurdere effektivitet primært basert på standardindikatorer fører til prioritering av produksjonsvolum over salgsvolum og produktkvalitet;

3) direkte lønnskostnader for de fleste bedrifter varierer fra 5 til 15 % av de totale produksjonskostnadene;

4) bruken av utstyrsutnyttelsesrater er uakseptabel fordi den bidrar til en overestimering av varelager sammenlignet med nivået på behovene for dem.

Avslutningsvis er de potensielle fordelene med RT-systemet mange. For det første resulterer bruken i lavere lagernivåer, noe som betyr mindre kapitalinvesteringer i inventar. Siden systemet krever en minimumsmengde materialer for å være tilgjengelig for umiddelbar bruk, reduseres det totale lagernivået betydelig.

For det andre, når du bruker LT-systemet, øker påliteligheten av ordreoppfyllelse betydelig, siden betydelig mindre tid er allokert til kjøp og lagring av materialer. Kortere ledetider og økt oppfyllelse bidrar også til en betydelig reduksjon i behovet for sikkerhetslager, som er ekstra lagerenheter som holdes for å beskytte mot potensielle lagerutganger. Under disse forholdene reduseres også produksjonsplanen innenfor det planlagte produksjonsperspektivet. Dette lar deg få den nødvendige tiden til å reagere på endringer i markedsforholdene. Å produsere produkter i små partier, takket være raskere behandlingstid, bidrar også til å oppnå større fleksibilitet.

For det tredje, når du bruker dette systemet, er det en forbedring i produksjonskvaliteten. Når det bestilte kvantumet er lite, kan kilden til kvalitetsproblemer enkelt identifiseres og justeringer gjøres umiddelbart. Under disse forholdene har ansatte i mange bedrifter en større forståelse for viktigheten av kvalitet, som igjen fører til en forbedring av kvaliteten på produksjonen på arbeidsplassen.

Andre fordeler med LT-systemet inkluderer:

reduksjon av kapitalkostnader for vedlikehold lagerfasiliteter for lagre av materialer og ferdige produkter;

redusere risikoen for foreldelse av beholdningen;

reduksjon av tap fra defekter og reduksjon av omarbeidingskostnader;

reduksjon i volumet av dokumentasjon;

redusere kostnadene for grunnleggende produksjonsmaterialer ved å forbedre kvaliteten.

I tillegg påvirker LT-systemet arten av produksjonsregnskap. Under vilkårene for anvendelsen blir en del av de indirekte kostnadene direkte. Denne transformasjonen reduserer hyppigheten av å bruke heterogene kostnadsbærere for å fordele kostnader mellom typer produkter, og øker dermed nøyaktigheten av kostnadsberegningen. Med dette systemet blir produksjonsregnskap omgjort til et kostnadsstyringssystem, som brukes til å møte ledernes behov for å effektivisere ledelsesbeslutninger om type, pris, pris, sammensetning og distribusjonsruter for produkter, som bidrar til ytterligere forbedring av produksjon og kommersielle aktiviteter.

Just-In-Time (JIT) system

"Just in time"-systemet, bokstavelig oversatt: "just in time or just in time," ble utviklet av det japanske bilselskapet Toyota. Forfatteren var Taiishi Ohno (som til slutt ble visepresident for selskapet) og flere av hans kolleger. Systemet innebærer tilførsel av nødvendige materielle ressurser til stedet for produksjonsforbruket i nødvendig mengde og til rett tid, og omgå mellomlagre. Dette bidrar til å holde uønsket beholdning på et minimum.

Med dette systemet bringes oppgaven til det siste leddet i produksjonskjeden - det ferdige produktlageret, og omgår andre divisjoner i bedriften. Fra det ferdige produktlageret sendes oppgaven sekvensielt til avdelingene som utfører operasjoner i de tidligere stadiene av den teknologiske syklusen. Produsenten har ikke en fullstendig arbeidsplan og tidsplan og er knyttet til en spesifikk forbrukerbestilling. Detaljering av planer utføres av de direkte utøverne av arbeidet, under hensyntagen til volumet av oppgaven som mottas og tidspunktet for utførelsen. «Justin time»-systemet innebærer samarbeid med én enkelt forsyningskilde på grunnlag av en langsiktig kontrakt. Kjøp utføres som regel i små mengder. Hovedkravet til leverandøren er å sikre høy kvalitet på de leverte produktene, siden produktene i hovedsak leveres til industrielt forbruk «fra hjulene».

Just-in-Time-systemet er et logistikkkonsept for en bedrift der bevegelser av produkter under produksjonsprosessen og leveranser fra leverandører er nøye planlagt i tide - slik at neste (vanligvis lille) batch kommer på hvert trinn i prosessen. for behandling akkurat i det øyeblikket når forrige batch er fullført.

Generelt lar Just-in-Time forsyningssystemet deg unngå problemet med overproduksjon, redusere varelageret til et minimum mulig nivå og eliminere urimelige kostnader for lagerhold. Et slikt system lar deg blant annet organisere produksjonen med et minimum av feil. Til slutt, med Just-in-Time-leveranser, streber bedrifter alltid etter å forbedre produksjonskvaliteten og leter alltid etter nye måter som vil tillate dem å jobbe mer effektivt.

Det er en utbredt oppfatning at Just-in-Time ganske enkelt er passende produksjonsplanlegging som resulterer i minimumsnivåer av arbeid i prosess og inventar. Men i hovedsak er systemet en spesifikk filosofi som dekker alle aspekter av produksjonsprosessen, fra utvikling til produktsalg og ettersalgsservice. Denne filosofien streber etter å lage et system som fungerer godt med minimalt inventar, minimal plass og minimalt med papirarbeid. Det skal være et system som ikke er utsatt for feil og forstyrrelser og er fleksibelt (med hensyn til endringer i produktspekter og produksjonsvolum). Det endelige målet er å ha et balansert system med jevn og rask flyt av materialer gjennom systemet. I systemet er kvalitet «innebygd» både i produktet og i produksjonsprosessen. Bedrifter som bruker systemet har oppnådd et kvalitetsnivå som gjør at de kan jobbe med små produksjonsløp og stramme tidsplaner. Disse systemene er svært pålitelige, de viktigste kildene til ineffektivitet og forstyrrelser er eliminert, og arbeidere er opplært til ikke bare å jobbe i systemet, men også til å kontinuerlig forbedre det.

En rekke selskaper, Toyota blant de første, brukte år på 1970-tallet på å utvikle konseptet just in time, eller JIT, et annet navn for just in time. Disse metodene har vist seg så effektive at alle større organisasjoner nå bruker elementer av denne tilnærmingen i en eller annen grad. Den tradisjonelle tilnærmingen til organisering av arbeid forutsetter at inventar er et viktig element i hele systemet, og sikrer at driften ikke svikter. MRP reduserer lagerbeholdningen ved å bruke hovedplanen på en måte som gir et tettere samsvar mellom forsyninger av materialer og etterspørsel etter dem, samtidig som det opprettholdes noe sikkerhetslager i tilfelle uforutsette problemer. Selvfølgelig, jo høyere grad av samsvar mellom tilbud og etterspørsel er sikret, jo mindre lager vil vi trenge. Hvis vi fullstendig kan eliminere misforholdet mellom tilbud og etterspørsel, trenger vi ikke varelager i det hele tatt. «Just in time» er basert på dette.

Et interessant eksempel som illustrerer essensen av "Just in time"-arbeidet er driften av en gasskomfyr ved bruk av flaskegass og gass levert gjennom en rørledning. I det første tilfellet er det noen ganger et avvik mellom tilgjengeligheten av drivstoff i sylinderen og behovet for det. For å eliminere avbrudd må du kjøpe gassflasker på forhånd, dvs. lage en aksje. I det andre tilfellet samsvarer gassforsyningen nøyaktig etterspørselen, og forbrukeren har ingen drivstoffreserver. Dette konseptet er basert på troen på at varelager oppstår på grunn av dårlig ledelse, dårlig koordinering av arbeidet, og derfor skjuler det seg problemer i varelager. Fra dette følger konklusjonen om at det er nødvendig å finne årsakene som forårsaker forskjellen mellom tilbud og etterspørsel, forbedre utførelsen av operasjoner, hvoretter lagrene vil forsvinne. I en bredere forstand betrakter Just in time foretaket som et sett med problemer som forstyrrer effektiv gjennomføring av operasjoner, for eksempel lange ledetider, ustabil ordrelevering, ubalanserte operasjoner med hverandre, begrenset kapasitet, utstyrssammenbrudd, defekt materialer, avbrudd i arbeidet, upålitelige leverandører, dårlig kvalitet på fastlegen, for mye papirarbeid og mye mer. Ledere prøver å løse disse problemene ved å opprette reserver, kjøpe ekstra kapasitet, installere reserveutstyr, invitere brannslokkingsspesialister, etc. Men i virkeligheten skjuler disse handlingene bare årsakene til problemene. Den konstruktive tilnærmingen er å identifisere de virkelige problemene og løse dem. Just in time-konseptet fører til endringer i visninger på følgende områder:

Aksjer i Akkurat i tide. Organisasjoner må identifisere og løse problemer som fører til inventar, sikte på minimum (null inventar) MR, arbeid i prosess.

Kvalitet i Just in time. Det er nødvendig å oppnå ikke akseptabelt nivå mangler, men dens fullstendige fravær på grunnlag av integrert kvalitetsstyring.

Leverandører i Akkurat i tide. Kunder må stole helt på sine leverandører, så de må etablere langsiktige partnerskap med et lite antall pålitelige leverandører og transportører.

Volum av spill i Just in time. Det er nødvendig å lete etter måter å redusere volumet av produksjonspartier, for å oppnå korte produksjonssykluser slik at overskuddsproduksjon ikke samler seg i SOE-lagrene.

Bestillingsgjennomføringstid i Just in time. Det er nødvendig å redusere ledetider for å redusere usikkerhet som kan endre situasjonen ved lange leveringstider.

Pålitelighet i Akkurat i tide. Alle operasjoner skal utføres fortløpende uten feil, d.v.s. det skal ikke være utstyrshavari, defekter, fravær osv.

Arbeidere på Just in time. En ånd av samarbeid er nødvendig, både mellom arbeidere og mellom ledere og arbeidere, fordi... alles velvære avhenger av generell suksess på jobben; alle ansatte bør behandles likt og rettferdig. Ethvert kreativt initiativ uttrykt av en ansatt angående mulige forbedringer i arbeidet oppmuntres.

Informasjonsstøtte i Just in time skal gi mulighet for rask utveksling av informasjon og synkronisering av alle prosesser med MR-levering, produksjon og montering, og fastlegeforsyning.

Dermed er Just in time ikke bare en måte å minimere varebeholdninger på, men også for å eliminere sløsing for enhver type ressurs, forbedre koordineringen og øke driftseffektiviteten.

Det endelige målet med systemet er balansert system; det vil si en som sikrer en jevn og rask flyt av materialer gjennom systemet. Hovedideen er å gjøre prosessen så kort som mulig, ved å bruke ressurser på en optimal måte. I hvilken grad dette målet oppnås avhenger av i hvilken grad ytterligere (hjelpe)mål oppnås, som for eksempel:

Eliminer feil og forstyrrelser i produksjonsprosessen.

Gjør systemet fleksibelt.

Reduser forberedelsestiden for prosessen og alle produksjonstider.

Minimer beholdningen.

Eliminer unødvendige kostnader.

Feil og forstyrrelser i prosessen har en negativ innvirkning på systemet, og forstyrrer den jevne flyten av produkter, så de må elimineres. Forstyrrelser er forårsaket av en rekke faktorer: dårlig kvalitet, utstyrssvikt, endringer i tidsplaner, sene leveranser. Alle disse faktorene bør utelukkes hvis mulig. Forberedelsestid og produksjonstid forlenger prosessen uten å øke kostnadene for produktet. I tillegg påvirker lengden på disse fristene systemets fleksibilitet negativt. Derfor er reduksjonen deres svært viktig og er et av målene for kontinuerlig forbedring.

Varelager er ubrukte ressurser som tar opp plass og øker produksjonskostnadene. De bør minimeres eller, hvis mulig, elimineres helt. Unødvendige utgifter representerer uproduktive ressurser; eliminering av dem kan frigjøre ressurser og utvide produksjonen. I Just-in-Time-filosofien inkluderer unødvendige utgifter:

overproduksjon;

ventetid;

unødvendig transport;

lagring av varelager;

defekter og avfall;

ineffektiv arbeidspraksis;

produktfeil.

Tilstedeværelsen av slike skjønnsmessige utgifter indikerer en mulighet for forbedring, eller listen over skjønnsmessige utgifter identifiserer potensielle mål for kontinuerlig forbedring.

Fordeler med just-in-time systemer.

"Just-in-time"-systemer har en rekke viktige fordeler som tiltrekker seg oppmerksomheten til bedrifter med en tradisjonell tilnærming til produksjon. De viktigste fordelene er:

• - redusert nivå av varelager i produksjonsprosessen (pågående arbeid), innkjøp og ferdige produkter.
• - mindre krav til størrelse på produksjonsarealer.
• - å forbedre kvaliteten på produktene, redusere defekter og omarbeide.
• - reduksjon av produksjonstid.
• - større fleksibilitet ved endring av produktutvalget.
• - jevnere flyt av produksjonen med svært sjeldne feil forårsaket av kvalitetsproblemer, kortere forberedelsestid for produksjonsprosessen; flerkvalifiserte arbeidere som kan hjelpe eller erstatte hverandre.
• - økte nivåer av produktivitet og utstyrsutnyttelse.
• - deltakelse av arbeidere i å løse problemer.
• - nødvendighet gode relasjoner med leverandører.
• - mindre behov for ikke-produksjonsarbeid, som lagring og flytting av materialer.

For tiden brukes systemet av de største japanske, amerikanske og europeiske foretakene i ulike bransjer. Systemet er basert på prinsippet: produsere produkter kun når de trengs i mindre mengde enn det som kreves. Just-in-time-metoden er basert på logistikkkonseptet - "ingenting vil bli produsert før det er nødvendig." Nektelse av å produsere produkter i store mengder. Tilførsel av produksjon utføres i små partier i henhold til behov, som et resultat av at det oppnås en reduksjon i nivået på varelageret.

Bruken av denne teknikken lar bedriften kvitte seg med unødvendige kostnader ved å redusere uproduktive utgifter, som spesielt består av produksjon av overflødige produkter, nedetid for utstyr og personell, vedlikehold av overflødig lagerplass og tap knyttet til tilstedeværelsen. av produktfeil. Samtidig følger etterspørselen produkter gjennom hele produksjonsvolumet. Varebeholdninger leveres på det tidspunktet de brukes i produksjonsprosessen. En del av de indirekte kostnadene overføres til kategorien direkte. Hovedvekten er på kvaliteten, tilgjengeligheten og den totale kostnaden for produktene, og ikke på nivået på innkjøpspriser. Begrepet just-in-time (JIT) brukes for å referere til industrielle systemer der bevegelsen av produkter under produksjon og leveranser fra leverandører er nøye planlagt i tide - slik at i hvert trinn av prosessen følgende vanligvis små, batchen kommer for behandling nøyaktig når forrige batch er fullført. Derav navnet just-in-time (akkurat i tide, bare i tide). Resultatet er et system der det ikke er noen passive enheter som venter på å bli behandlet, eller ledige arbeidere eller utstyr som venter på at varer skal behandles.

Just-in-time (JIT)-fenomenet er karakteristisk for produksjonssystemer som opererer med svært lite "fett" (f.eks. overflødig beholdning, overflødig arbeidskraft, overflødig produksjonsplass). JIT refererer til tidspunktet for bevegelse gjennom et system av deler og materialer, samt tjenester. Bedrifter som bruker en JIT-tilnærming har vanligvis en betydelig fordel fremfor sine konkurrenter som bruker en mer tradisjonell tilnærming. De har lavere produksjonskostnader, færre defekter, større fleksibilitet og muligheten til raskt å bringe nye eller forbedrede produkter til markedet. I denne publikasjonen skal vi se på just-in-time (JIT) systemet, inkludert hovedelementene og faktorene som kreves for effektivt arbeid.

Implementeringsproblemer.

• - Høye initialinvesteringer og implementeringskostnader Akkurat i tide.
• - Manglende evne til å takle uforutsette omstendigheter (sammenbrudd, streik av forsyningsarbeidere, etc.);
• - Avhengighet av høy kvalitet på leverte materialer · Behovet for å jobbe inn stabil produksjon, selv om etterspørselen ofte svinger.
• - Redusert fleksibilitet for å møte endrede forbrukerkrav.
• - Vanskeligheter med å redusere overgangstid og tilhørende kostnader.
• - Individuelle leverandørers manglende evne til å jobbe i Just in time-modus.
• - Problemer med å knytte Just in time til andre informasjonssystemer partnere.
• – Behov for endring generelt oppsett strukturer.
• - Arbeid av ansatte i et miljø med økt stress.
• – Mangel på samarbeidsånd og tillit mellom ansatte.
• – Unnlatelse av det enkelte ansatte ta større ansvar.

Konseptet med effektiv respons på forbrukerforespørsler. Akkurat i tide tvinger leverandørene til å endre måten de jobber på for å gi raskere leveranser, mer høy kvalitet, mindre batchstørrelser og absolutt pålitelighet. En åpenbar måte å møte disse kravene på er at leverandørene selv tar i bruk Just in time-metoder. Dette sikrer at hele LC opererer på en koordinert måte basert på de samme målene og prinsippene. Nødvendige betingelser for implementering av just-in-time konseptet. Tilgjengelighet i økonomisk system pålitelige leverandører. For eksempel kunne amerikanske og europeiske produsenter introdusere dette konseptet 10-15 år senere enn de japanske på grunn av lav forsyningssikkerhet.

Partnerskapsrelasjoner mellom organisasjoner i forsyningskjeden. Bruk av systemer for utveksling av informasjon om nødvendig MR, for eksempel Kanban for Just in time og elektronisk datautveksling for ECR. Høy hastighet på fysisk levering av MR, inkludert ved å redusere tiden for mellomlagring og venting på lastbehandling. Nøyaktig informasjon om nåværende situasjon produksjon, nøyaktige prognoser for nær fremtid. For å oppnå dette må pålitelige telekommunikasjonssystemer og informasjons- og datastøtte benyttes i organisering og operativ ledelse av produksjonsprosesser. Et av de mest brukte logistikkkonseptene/teknologiene i verden er JIT-konseptet. Fremveksten av dette konseptet dateres tilbake til slutten av 1950-tallet, da japansk Toyota selskapet Motors, og deretter andre japanske bilprodusenter, begynte aktivt å implementere KANBAN-systemet. Det opprinnelige slagordet til JIT-konseptet var eliminering av potensielle lagre av materialer, komponenter og halvfabrikata i produksjonsprosessen for å montere biler og deres hovedenheter.

Den første oppgaven så slik ut: hvis det er gitt en produksjonsplan, er det nødvendig å organisere bevegelsen av materialstrømmer slik at alle materialer, komponenter og halvfabrikata kommer til riktig mengde, til rett sted (på samlebåndet) og nøyaktig i tide for produksjon eller montering av ferdige produkter. Med denne formuleringen av problemet viste det seg at store sikkerhetsaksjer, frysing av selskapets midler, var unødvendig. ELA Terminology Dictionary definerer JIT som et konsept og som en teknologi: «Groadly sett er det en tilnærming for å oppnå suksess basert på konsekvent eliminering av avfall (avfall er definert som enhver aktivitet som ikke tilfører verdi til produktet). I snever forstand er det levering av materialer til rett tid til rett sted.»

Konseptuelt fungerte JIT-tilnærmingen som grunnlaget for den påfølgende implementeringen av slike logistikkkonsepter/teknologier som Lean Production ("flat" eller "tynn" produksjon) og Value added logistics. Fra et logistikksynspunkt er JIT en ganske enkel binær lagerstyringslogikk uten noen begrensning på minimumslagerkravet, i henhold til hvilke materialflyter er nøye synkronisert med spesifisert etterspørsel. produksjonsplan utgivelse av ferdige produkter. Slik synkronisering er ikke annet enn koordinering av to funksjonelle logistikkområder: forsyning og produksjonsstøtte. Deretter ble JIT-ideologien vellykket promotert til produktdistribusjon, og nå inn i makrologistikksystemer. ulike nivåer og avtaler.

De viktigste fordelene med just-in-time teknologier, som forklarer deres utbredte bruk i logistikk praksis, er:

Lavt lagernivå.

Reduksjon av produksjonsareal.

Forbedre produktkvaliteten, redusere defekter og omarbeide.

Redusert produksjonstid.

Økt fleksibilitet ved endring av produktsortiment.

Jevn flyt av produksjonen med sjeldne feil forårsaket av kvalitetsproblemer; kortere forberedelsestid for produksjonsprosessen; flerkvalifiserte arbeidere som kan hjelpe eller erstatte hverandre.

Høy produktivitet og effektiv bruk av utstyr.

Deltakelse av arbeidere i løsning av produksjonsproblemer.

Gode ​​relasjoner med leverandører.

Mindre ikke-produksjonsarbeid, som lager og flytting av materialer.

JIT er et moderne konsept/teknologi for å konstruere medisiner som en helhet eller organisere logistikkprosessen i et eget funksjonelt forretningsområde: produksjon, forsyning og distribusjon, basert på synkronisering av leveringsprosessene til MR, GP, GP i nødvendige mengder innen medisinelementene/lenkene er i de er nødvendige for å minimere kostnadene forbundet med sikkerhetslagre. JIT-konseptet er nært knyttet til funksjonelle logistikksykluser og deres komponenter. Ideelt sett bør MR, IR eller GP leveres til et bestemt punkt i forsyningskjeden (kanalen) nøyaktig i det øyeblikket de er nødvendige (ikke tidligere og ikke senere), noe som eliminerer overflødig beholdning i de funksjonelle områdene av selskapets virksomhet. Mange moderne legemidler basert på JIT-tilnærmingen er fokusert på korte komponenter i logistikksykluser, noe som krever en rask respons fra anlegget på endringer i etterspørselen og følgelig et fleksibelt produksjonsprogram.

JIT-logistikkkonseptet er preget av følgende hovedtrekk:

minimum (null) garanti/forsikringslager av MR, NP, GP;

korte produksjonssykluser (logistikk);

små volumer av fastlegeproduksjon og påfyll av lagre (rekvisita);

relasjoner (for MR-anskaffelser) med et lite antall pålitelige leverandører og transportører;

effektiv informasjonsstøtte.

Dell klarte på et tidspunkt å stige, hovedsakelig på grunn av kompetent organisasjon just-in-time systemer. I begynnelsen av reisen bestemte Michael Dell seg for å stole på direktesalg, noe som tillot ham å redusere selskapets kostnader betydelig. Mens tusenvis av komponenter samlet støv på lagrene til andre dataprodusenter, organiserte Dell et system som gjorde det mulig å kun ha de nødvendige varene på lager. Montering av datamaskinen begynte først etter at den ble bestilt.

Som et resultat solgte Dell datamaskinen billigere enn konkurrentene og var i stand til å oppdatere komponentserien mye raskere. Til sammenligning begynte Dell å installere Pentium 4-prosessoren i sine datamaskiner 85 dager før HP kom til dette. Det var rett og slett ikke en slik overflod av usolgte P3-er i selskapets varehus.

Hva er poenget?

Dells suksesshistorie er sannsynligvis den mest kjente og ofte siterte når det kommer til konseptet med levering til rett tid. Dette konseptet oppsto imidlertid ikke i USA, men i Japan, som de fleste moderne teknologier ledelse knyttet til slank produksjon. Hvorfor i Japan? Det kan være flere årsaker. For det første er japanerne selv ganske sparsommelige mennesker. Landet deres er svært begrenset når det gjelder naturressurser, så disse menneskene er ikke vant til å kaste bort materialer. For det andre er det verdt å ta hensyn til kulturen i Japan. Folk her er vant til å stole på ordet deres. Hvis en bedrift skal levere varer hver dag, så vil den gjøre det. Det er ikke så hyppige hendelser og sammenbrudd som i USA og Europa i Japan. Og det var det ikke. Dette er et rent kulturelt aspekt.

Så, hva er essensen av just-in-time-konseptet? Just-in-time er et produktforsyningssystem som lar en bedrift kvitte seg med store varelager. Ved bruk av et just-in-time leveringssystem opprettes en spesiell tidsplan som angir når og hvor mange varer som skal leveres. Dessuten skjer leveranser ofte daglig. Den største fordelen med et slikt system er åpenbart dets fleksibilitet (eksempel med Dell og Hewlett-Packard ovenfor) og muligheten til å redusere lagerkostnadene.

Et visst problem oppstår umiddelbart. Det er ganske vanskelig å organisere et forsyningssystem som vil fungere uten feil. Tross alt viser det seg at når man bruker just-in-time leveranser, begynner selskapet å være avhengig av sin leverandør. I tilfelle uventede problemer på hans side, vil selskapet også lide. Det kan til og med være nødvendig å midlertidig stanse produksjon eller salg av produkter. Til slutt kan økende transportkostnader føre til at Just-in-time er et ineffektivt system for en bestemt applikasjon. Det er fullt mulig at det vil være mer lønnsomt å lagre varer på et lager enn å levere dem hele tiden (her er det umiddelbart verdt å merke seg et annet viktig poeng, hvorfor just-in-time leveranser oppsto i Japan - avstandene i dette landet er store kortere enn de leverandørene fra Europa og Amerika er tvunget til å gjennomgå).

I dag brukes Just-in-time ikke bare i produksjonen, der teknologien ble introdusert, men også i varehandel. Samtidig kan selv små bedrifter enkelt bruke dette systemet. Sant, ikke alltid og ikke overalt. Alt her er veldig individuelt. Du må alltid beregne om det er lønnsomt for bedriften å bruke et slikt forsyningssystem, eller om det er bedre å fortsette å lagre varelager. For eksempel, i Russland, har just-in-time leveranser mange problemer, siden våre leverandører ifølge statistikker ikke er på langt nær så obligatoriske som i Japan. Dette forhindrer imidlertid ikke innenlandske selskaper i å implementere dette forsyningssystemet.

Hvordan begynte det hele?

Just-in-time leveringssystemet ble brakt til live av Toyota i midten av forrige århundre. Det antas at det var sterk vekst i selskapets bilproduksjon på den tiden. Med veksten i produksjonen oppsto et betydelig problem. Selskapets varehus akkumulerte en enorm mengde unødvendige detaljer. Hele tiden måtte vi justere neste leveranse, og de tok plass for ingenting. Kostnadene for å lagre deler var økende. En vakker dag begynte japanerne å tenke på hvordan dette systemet kunne forbedres? Så de kom til den konklusjonen at de fullstendig reorganiserte hele forsyningskjeden til selskapet. Nå ble alle delene levert til hver Produksjons område avhengig av hvor mye den neste krevde, hvem som var mottaker av delen som ble produsert. Leveranser begynte å bli gjort mye oftere, men samtidig hadde lageret den minste mengden varer som var nødvendig for dagens produksjon. Og ingenting annet.

Takket være dette systemet økte Toyota produktiviteten og var i stand til å redusere lagerkostnadene. Vareforsyningen ble generelt utført slik at selskapet kunne variere produksjonsskalaen innenfor 10 %. I tillegg begynte Toyota å kjøpe eierandeler i leverandørselskaper. Selvfølgelig er Japan kjent for sin evne til å holde ord og oppfylle løfter, men det er mye bedre å være trygg. Det var det de gjorde hos Toyota.

Etter en tid moderniserte selskapet forsyningssystemet sitt ytterligere ved å introdusere kanban-mekanismen. Beskrivelsen min av Kanban var ikke den beste. Jeg vil gi et alternativ fra kommentarene til denne artikkelen fra Dmitry Karpich:

"Kanban (canban - kort på japansk) er teknologiske kart produksjon, som gjenspeiler ordningen for å lage et produkt eller en tjeneste og faktisk brukes i denne produksjonen. "Kortet" angir hvor mye, hva og fra hvem som tas for å få det "ferdige" (for et gitt sted) produkt fra "råvarene" til "leverandørene". Enkelt sagt er dette en matlagingsoppskrift. Dette er ikke en produksjons- eller forsyningsplan i det hele tatt (som jeg skrev tidligere - anm. av artikkelforfatteren).

Kanban er nødvendig på grunn av spesifisiteten til produksjonsprosessen - den såkalte "pull"-produksjonen, når både produksjonsoppgaven og ansvaret for tilgjengeligheten av ressurser faller på én skulder. Sammenlign med den sovjetiske "men de tok oss ikke nøtter, så det vil ikke være noen traktorer"!"

Hva kan jeg si? denne gjennomføringen ble revolusjonerende. Teknologien spredte seg snart over hele Japan. Og så (nærmere 80-tallet) vil USA og Europa bli interessert i det. I dag er Just-in-time leveranser vanlig over hele verden og er et av de mest kjente konseptene innen logistikk.

Fordeler og ulemper

Generelt unngår et just-in-time leveringssystem problemet med overproduksjon, reduserer varelageret til et minimumsnivå og eliminerer urimelige lagerkostnader. Et slikt system lar deg blant annet organisere produksjonen med et minimum av feil. Til slutt, når de implementerer just-in-time leveranser, streber bedrifter alltid etter å øke kvaliteten på produksjonen, og leter alltid etter nye måter som vil tillate dem å jobbe mer effektivt. La oss liste opp fordelene og ulempene ved et slikt forsyningssystem punkt for punkt for klarhetens skyld. Fordelene inkluderer:

— Redusere produksjonstiden til sluttproduktet;

— Redusere kostnadene ved lagring av varer;

— Høyere fleksibilitet når du bytter produkter (husk Dell-eksemplet i begynnelsen av artikkelen);

- Høyere produktivitet - Redusert forberedelsestid for produksjon;

- Forbedret kvalitetskontroll - Mer enhetlig produksjonsplan;

— Et minimum av valgfritt arbeid som er knyttet til det som foregår på lageret;

— Minimum produksjonsforstyrrelser;

— Lav sannsynlighet for overproduksjon;

Ulempene inkluderer:

— økende transportkostnader. Det kan være billigere å lagre varer på et lager enn å hele tiden levere dem;

- en økonomisk situasjon, for eksempel oljeprisøkninger kan ødelegge hele systemet over natten;

— avhengighet av leverandørpartnere;

— tilleggsarbeid som hele tiden må utføres under lossing;

— muligheten for nedetid blant arbeidere. Det er en mulighet for at det kan oppstå en situasjon der materialene ikke er tilgjengelig og arbeidet er utført. Ansatte vil rett og slett være tåpelige;

– Det er ikke så lett å organisere dette systemet. Trenger god ledelse

Fleksibel arbeidsorganisering er bare en av de nødvendige betingelsene for implementering av JIT. Før man i det hele tatt går videre med implementering, er det nødvendig å avgjøre om JIT vil være en fordelaktig måte for selskapet å organisere produksjonen på.

Når er just in time-systemet gunstig? Vanlig misforståelse: JIT er bare aktuelt for høyvolumsindustrier. Systemet viste seg virkelig å være ekstremt effektivt i masseproduksjon, men det er også vellykket brukt i tilfelle av små og mellomstore produksjonsvolumer. JIT er basert på repeterende flyt, så det kan brukes til fremstilling av ethvert produkt som etterspørselen gjør det økonomisk lønnsomt å produsere i sykluser. For å bruke JIT må etterspørselen oppfylle to krav:

• 1. Volum. Salgsvolumet til en produktlinje må være høyt nok til å gjøre det verdt å lage en dedikert linje med sammenkoblede arbeidsstasjoner for å produsere den, og stabil nok til å sikre at produksjonen er konsistent over lange perioder.
• 2. Sortiment. Antall varianter eller modeller innenfor en produktlinje bør være lite, slik at blandet produksjon er mulig. modellutvalg.

Volum- og variasjonskrav avhenger av det enkelte firmaet og dets forhold, slik som produktkompleksitet, produksjonsprosesskompleksitet, kapitalintensitet, kundeforventninger og ressurstilgjengelighet. Å bestemme lønnsomheten til JIT krever en omfattende analyse og kan ikke reduseres til et forenklet valg basert på kriteriene for volum - sortiment - teknisk prosess.

Noen ganger kan begrensningen på antall modeller og modifikasjoner omgås ved hjelp av modulære design. Produksjonen er bygget opp rundt et lite antall moduler som brukes i de fleste modeller som produseres og tar på seg hoveddelen av merverdien under produksjonsprosessen. Fra disse modulene utarbeides en grunnleggende produksjonsplan; ved mottak av en bestilling fra kjøperen for en bestemt modell, blir de tilsvarende delene og komponentene lagt til dem. Dermed byttet en amerikansk skapprodusent fra batch-produksjon til JIT-produksjon, selv om den årlige etterspørselen for hele produktspekteret ikke oversteg 2400 enheter. og besto av 1500 forskjellige konfigurasjoner. Etter å ha redesignet produktet, begynte selskapet å produsere 20 moduler, hvorfra 95 % av alle ferdige produkter ble laget. Produksjonen av moduler er organisert i henhold til JIT-systemet; endringene deres på kundens forespørsel utføres på én dag på det endelige monteringsstedet. Ordreleveringstiden ble redusert fra 3 uker til 1 dag, og produksjonskostnadene ble redusert med 25 %. Dermed, gjennom modulær design og siste liten unikhet, var firmaet i stand til å implementere JIT i et lavvolum, høymiksmiljø.

Hva hindrer JIT. Sjansene for vellykket implementering av JIT er lave. I 1992 gjennomførte Arthur D. Little en undersøkelse av 500 amerikanske produksjonsbedrifter og fant ut at de fleste av dem hadde gjort mislykkede forsøk på å implementere JIT-prinsipper. Det er mange grunner til dette. Den viktigste hindringen er allerede synlig fra fig. 4 er et stort antall programmer som må utvikles på riktig måte og integreres i én helhet. Bare de mest tilpasningsdyktige av alle organisasjoner lykkes med dette. JIT representerer et betydelig kulturskifte fra den tradisjonelle produksjonsmåten. Faktorer som tidligere ble ansett som nødvendige og svært ønskelige, som sikkerhetsbeholdninger, blir nå sett på som tap. Systematisk eliminering av alle typer uaktsomhet i produksjonen resulterer i et mer krevende og stressende miljø, og til dette kommer det stadige behovet for forbedringer. Ytterligere stress oppstår fra de radikalt nye rollene til ingeniører, ledere, butikkledere, fagforeningsledere og produksjonsarbeidere. Å erstatte utdaterte effektivitetsfaktorer som menneskelig arbeidskraft og bruk av utstyr med nye konsepter for produksjonssyklustid, verdiskapning, lagervolum og kvalitet krever en endring i regnskaps- og produksjonssystemer.

Endringer i organisasjonen, systemene, kulturen og relasjonene kan bare lykkes hvis de kommer fra toppen av selskapet, det vil si konsernsjefen. Bare på dette nivået kan det tas beslutninger om tildeling av nødvendige ressurser og nødvendige endringer igangsatt i organisasjonsstruktur og driftsprinsipper, de mest hensiktsmessige strategiene velges og hensiktsmessige kommunikasjonsopplegg lages. Prosessen som kommer fra toppen må ha støtte fra vanlige arbeidstakere, og til dette må de være riktig trent og gis mulighet til å delta meningsfullt.

Dette er en vanskelig, men nødvendig oppgave. Det krever et meget høyt nivå av ledelsesevner og lederskap – dette er den eneste måten å overvinne de tekniske, organisatoriske og atferdsmessige problemene som oppstår ved implementering av JIT. Hvis toppledelsen ikke er klar til å fullstendig og fullstendig ta JITs side, er det bedre å nekte implementering.

Just In Time implementeringssekvens. JIT bør begynne med et pilotprogram som påvirker en av firmaets produktlinjer. Før dette gjennomføres det omfattende opplæring for ledere, ingeniører, formenn, arbeidsledere og direkte butikkarbeidere. Spesiell vekt bør legges på praktiske øvelser for å hjelpe alle til å forstå JIT-systemet og dets fordeler. For å sikre at alle ansatte er klar over målene for innovasjonen og dens status, er det nødvendig å utvikle og implementere et langsiktig kommunikasjonsprogram.

Endringer i produksjonen bør begynne på det siste monteringsstadiet. Som regel er det allerede en viss flyt av varer, og det er ikke vanskelig å omorganisere det, siden det sannsynligvis ikke kreves noe kapitalkrevende utstyr for dette. Monteringsseksjoner må kobles sammen ved hjelp av kort eller beholdere i Kanban-systemet. Deretter kommer justering av produksjonsplanen for pilotlinjen, reduksjon av overgangstid og produksjonsstart av en blandet modellserie. For å synkronisere flyten er det nødvendig å balansere varigheten av operasjoner på ulike arbeidsplasser og parallelt lansere et program for å redusere utstyrsoppsetttiden i hovedproduksjonen. Butikkarbeidere bør ta mest direkte del i alle programmer. Å lage et effektivt JIT-system er en iterativ prosess som inkluderer prøving og feiling, så vel som den viktigste komponenten - tilbakemelding fra arbeiderne. Hvis arbeidere er representert av fagforeninger, bør de behandles som partnere i JIT-implementeringsprosessen. Dersom en bedrift har restriktive arbeidsregler, må fagforeninger involveres i forhandlinger for å endre arbeidspraksis.

Når JIT kjører jevnt i det siste monteringsstadiet, kan det utvides til forhåndsmonteringsstadiet og dermed konsolidere alle erfarne monteringsoperasjoner. Den siste fasen, etter implementering av et program for å redusere overgangstiden og, som et resultat, muligheten for produksjon i små partier, vil være synkronisering av strømmen av alle operasjoner, inkludert produksjon av deler. De vellykkede prinsippene for pilotprogrammet må replikeres i alle gjenværende produktlinjer der JIT potensielt kan brukes.

Tiden det tar å implementere systemet avhenger av flere faktorer: antall produktlinjer, kompleksiteten til produktene, kompleksiteten teknologiske prosesser, kapasiteten til eksisterende utstyr, produksjonsklimaet og tilgjengeligheten av ressurser. Det er viktig å velge riktig endringshastighet. Dette må gjøres gradvis slik at det blir tid til passende endringer i kulturen i organisasjonen, og samtidig raskt nok til å holde folk interessert og villige til å anstrenge seg. Man må også innfinne seg med det faktum at i tråd med JIT-filosofien om kontinuerlig forbedring, vil implementeringen av et system aldri bli helt komplett.

JIT er en effektiv, men skjør form for produksjonsorganisasjon. Det krever kontinuerlige forbedringer i verkstedene og konstant oppmerksomhet fra selskapets ledelse. Ledelsen må sørge for at nye markedsføringsmuligheter oppfyller JIT-kravene slik at fremtidig salgsvekst ikke går på akkord med systemets levedyktighet.

Akkurat i tide og stress. Kritikere kaller JIT "stresshåndtering" og ny form"sweatshop system" Endringene som gjennomføres innenfor dens rammer er basert på intenst, ekstremt arbeidstempo og et pågående ønske om kaizen - kontinuerlig forbedring. Alle disse klagene er berettiget og må løses av ledere. De potensielle fordelene med JIT er for store til å bli kompromittert av urimelig høye produksjonshastigheter eller kaizen-programmer. Stressmestring er uforenlig med den dypt avhengige naturen til JIT og behovet for dedikert personale.

Kaizen-motsigelser er hovedsakelig relatert til praksisen med å redusere antall arbeidere eller antall kanban-beholdere, det vil si kraftfulle metoder for å gjenopprette normal arbeidspraksis. Forfatteren av denne artikkelen observerte en mer avansert tilnærming i Japan. Over arbeidsområdet til seksmannsteamet hang et banner med Kanjis uttalelse og et stort tall "5". For inneværende kvartal var målet deres å lage nok små forbedringer slik at bare fem personer kunne jobbe på nettstedet. Slikt samarbeid samsvarer personalpolitikk JIT. En reduksjon i antall personell skjer etter at endringer har skjedd, og ikke omvendt, når "ekstra" personer først blir sagt opp, og deretter kreves mer produktivitet fra de resterende. Reduksjon i antall bør være et resultat av forbedring, ikke dens drivkraft.

JIT er en krevende og skjør form for produksjonsorganisasjon, men potensielt ekstremt effektiv. Det bør ikke settes i fare ved å bruke ledelsespraksis som er fornærmende for arbeidere.

Lønner just-in-time seg? Det kan godt hende. Hvis de nødvendige markeds- og styringsbetingelser er oppfylt, har JIT potensial til å forbedre produksjonen dramatisk. Systemet har gjentatte ganger demonstrert sin evne til å redusere lagerbeholdning, redusere kostnader og forbedre kvaliteten, noe som sammen kan forbedre en bedrifts konkurranseevne og lønnsomhet betydelig. Som eksempel på hva som kan oppnås med JIT, se data fra antenneavdelingen til Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), se tabell. 2.

Disse imponerende resultatene ble oppnådd to år etter starten av Just in Time-programmet. Deres innflytelse vises tydeligere i fig. 5, som viser en graf over økningen i produktkostnad under ordreoppfyllingsprosessen før og etter implementeringen av dette systemet.

Arten av kostnadsakkumulering når kontinuerlig produksjon i små partier i henhold til JIT-systemet har en tendens til å være lineær. Ved produksjon i store kvanta og med sekvensielt forbruk og prosessering av materialer, ispedd nedetid og forsinkelser, er kostnadsakkumuleringsmønsteret diskontinuerlig. Forbedringer i kostnader og ledetider med JIT er åpenbare. Mindre åpenbart er en betydelig reduksjon i volumet av reserver, noe som fremgår av området under de tilsvarende kurvene.

Just in Time (JIT) er et produksjonsstyringskonsept som tar sikte på å redusere lagermengden. I henhold til dette konseptet leveres nødvendige komponenter og materialer i riktig mengde til rett sted og til rett tid.

Bruken av Just in Time øker produksjonseffektiviteten ved å redusere tap. Avfall refererer til enhver aktivitet som tilfører verdi, men som ikke øker verdien av produktet - unødvendige bevegelser av materialer, overflødig varelager, etc.

JIT brukes først og fremst på regelmessig repeterende prosesser. Dette produksjonsprosesser, der produkter eller komponenter produseres i serie (storskala, masseproduksjon). Effektiv bruk av JIT er mulig ved å synkronisere prosessstrømmer og materialstrømmer i produksjonen.

De grunnleggende elementene i Just In Time ble utviklet på 50-tallet av det 20. århundre ved fabrikkene til Toyota Corporation og ble kjent som Toyota Production System. På begynnelsen av 70-tallet dukket Just In Time opp som et produksjonsstyringssystem og spredte seg til mange japanske fabrikker, og på 80-tallet dukket det opp i amerikanske og europeiske fabrikker.

Mål

For enhver organisasjon som ønsker å konkurrere på markedet, er en viktig fordel å gi forbrukeren de nødvendige og kvalitetsprodukt til en lavere pris i så snart som mulig. Just In Time gjør det mulig å oppnå dette ved å sette og oppnå en rekke mål:

Null feil– dette målet er rettet mot å redusere antall feil i produksjonen. Under produksjonen skal det ikke oppstå en eneste feil, selv en mindre en.

Null oppsettstid— installasjonstiden bør være minimal. Redusert installasjonstid gir kortere produksjonssykluser og redusert lagerbeholdning i produksjonen.

Null inventar– varelager, inkludert de som er i ferd med prosessering, installasjon og montering, bør ha en tendens til null.

Null unødvendige operasjoner– i et JIT-system betyr dette at alle aktiviteter som ikke gir verdi til produktet, skal elimineres fra produksjonsprosessen.

Null ventetid– Ventetiden bør ha en tendens til null. Dette forbedrer produksjonsplanleggingsnøyaktigheten og arbeidskonsistensen.

Nøkkelelementer i Just-in-Time

Det er flere nøkkelelementer i kjernen av et Just-in-Time produksjonsstyringssystem.

1. Stabilt produksjonsprogram. For at Just in Time-systemet skal fungere, er det nødvendig å skape en enhetlig belastning på tvers av alle produksjons- og monteringsoperasjoner. Endringer i programmet skal kun skje på grunn av endringer i etterspørselen.
2. Redusert installasjonstid. Målet er å oppnå ett-trykks installasjon av deler for maskinering. Dette kan oppnås ved å optimalisere planleggingen, endre produksjonsoperasjoner eller endre formen på de bearbeidede delene.
3. Redusere batchstørrelser (både i produksjon og innkjøp). For at dette elementet i Just-in-Time-systemet skal fungere, er det nødvendig med tettere samarbeid med leverandørene. Hyppigere leveranser vil være nødvendig, så leverandørene må sørge for pålitelige og nøyaktige leveranser.
4. Reduserte ventetider (i produksjon og under leveranser). Redusere ventetider kan oppnås ved å plassere utstyr tettere sammen, bruke batchbehandlingsteknologier, redusere behandlingskølengdene og øke koordineringen og konsistensen mellom sekvensielle prosesser. Reduserte ventetider på leveranser kan oppnås ved å plassere leverandørene nærmere hverandre.
5. Utføre forebyggende vedlikehold. Forebyggende vedlikehold av utstyr bør utføres i perioder med nedetid eller ikke-operative timer.
6. Anvendelse av en "universell" arbeidsstyrke. Just-in-Time-systemet innebærer opplæring av arbeidere i ledelse forskjellige typer utstyr og teknologi. Dette lar arbeidere utføre vedlikeholds- og kvalitetskontrolloperasjoner mens de er på arbeidsstasjonen. JIT krever opprettelse av kompetente produksjonsteam som er fullt ansvarlige for resultatene av arbeidet sitt.
7. Bruk av programmet "Zero Defects". For at Just in Time-systemet skal fungere, må alle handlinger som fører til defekter eller defekter elimineres, fordi dette systemet gir ikke reserver for å eliminere dem. Gjennomføringen av programmet lar ansatte oppnå personlig ansvar for kvaliteten på arbeidet de utfører. Også i JIT-systemet må hver arbeidstaker ha rett til å stoppe produksjonen hvis kvaliteten på arbeidet er mulig.
8. Bruk av små partier ved flytting. For å implementere dette elementet i JIT-systemet, er det gitt bruk av et signalsystem (for eksempel kanban-kort). Dette sikrer overføring av deler mellom arbeidsstasjoner ( produksjonsutstyr) i små mengder. Ideelt sett bør en del overføres per tidsenhet.

Fordeler og ulemper med Just In Time

Just In Time er et system som har vært vellykket brukt i mange produksjonsbedrifter. Som ethvert produksjonssystem har JIT visse fordeler og ulemper. De viktigste fordelene med Just in Time-systemet inkluderer:

1. Redusere kontanter som trengs for å administrere inventar. Et mindre volum av varebeholdninger lar deg redusere mengden økonomiske ressurser "frosset" i varelager.
2. Evnen til å bruke arealer som tidligere er avsatt til reserver til andre behov. Just-in-Time-systemet reduserer mengden av råvarelager, produksjonsbeholdning og ferdigvarelager. Dermed kan det frigjøres betydelige arealer som kan brukes til andre formål.
3. Redusere volumet av usolgte varer når etterspørselen minker. Målet med Just-in-Time-systemet er å produsere mengden produkt som forbrukeren trenger. Derfor, hvis etterspørselen etter produkter reduseres kraftig, vil mengden usolgte varer i JIT-systemet være minimal.
4. Redusere volumet av produksjonspartier. Dette lar deg reagere raskere på endrede markedsbehov. På grunn av små batcher i et JIT-system er det mulig å implementere endringer raskere basert på kundens behov.
5. Redusere antall feil, noe som fører til en reduksjon i feil og kostnadene ved å rette dem. For at Just-in-Time-systemet skal fungere effektivt, bør antallet defekter som oppdages i produksjonen ha en tendens til null. For å få til dette satses det mye på å forbedre kvaliteten på arbeidet.

De mest alvorlige og åpenbare ulempene med Just-in-Time-systemet er:

1. Redusert mulighet til å korrigere feil som oppstår og savnes til neste operasjon. Fordi JIT sørger ikke for varelager og reserver, både materiale og tid (eller de reduseres til et minimum), så under produksjonsprosessen blir det ganske vanskelig å gjøre om eller rette opp feil. For å rette opp feilen må all produksjon stanses.
2. Sterk avhengighet av produksjon av kvaliteten på arbeidet til leverandørene. Leverandører er vanligvis utenfor selskapets kontroll, så eventuelle problemer i forsyningskjeden kan føre til at produksjonen stopper.
3. Liten evne til å møte den plutselige økningen i etterspørselen. Fordi Siden JIT-systemet ikke sørger for varelager av ferdigvarer, kreves det ekstra tid for å møte økt etterspørsel.

Implementering av Just In Time-systemet

Implementering av et JIT-system krever stor og langsiktig innsats fra organisasjonen. Viktige suksessfaktorer for implementering er:

• Støtte fra ledere på alle ledelsesnivåer i organisasjonen;
• Tilstrekkelig allokering av ressurser;
• Bygge langsiktige, tillitsfulle relasjoner med leverandører;
• Endring bedriftskultur organisasjoner;
• Endre prosessflyter og prinsipper for produksjonsorganisasjon;
• Optimalisering av lasting og drift av utstyr;
• Optimalisering av utstyrsvedlikehold for å redusere antall havarier;
• Implementering av kvalitetsforbedringsprogrammer;
• Redusere leveringstider og øke antallet. Innføring av et system med hyppige leveranser i små partier;
• Implementering av system for å søke, analysere og redusere tap.

JIT-implementeringsprosessen er lang og arbeidskrevende. Ulike metoder, verktøy og kvalitetsteknikker må brukes for å betjene systemet. Men viktigst av alt vil det kreve å endre bevisstheten til ansatte og bedriftskultur.

Visninger: 6.437