Faglige kompetanser- dette er den ansattes evne til å utføre arbeid i samsvar med stillingens krav, og stillingens krav er de oppgaver og standarder for gjennomføringen av dem som er vedtatt i organisasjonen eller bransjen.
Hvorfor trenger du å administrere faglig kompetanse? Jeg vil kun nevne de grunnene som (etter min mening, selvfølgelig) berettiger investeringer i å lage systemer for profesjonell kompetanse: Det er nye yrker som ingen underviser noen steder. Disse yrkene må læres opp til nybegynnere, disse profesjonene må utvikles. Hvis folk som begynner å spesialisere seg i dette yrket forlater bedriften, forlater 80 % av kunnskapen med dem. Jeg så selv hvordan hele divisjoner av selskaper er stengt på grunn av avgang fra flere spesialister. Å ikke skape et system for suksess og utvikling av disse profesjonene betyr å utføre sabotasjeaktiviteter i bedriften Suksessen til mange bedrifter skyldes bedriftens nøkkelkompetanser, som også bør bevares, reproduseres og utvikles. A-priory …

Introduksjon

Å lede en organisasjon i dagens verden er en kompleks jobb som krever ekstraordinær intelligens. Det kanskje vanskeligste i dag er vanskeligheten med å bestemme fremtiden. For å planlegge konsekvensene av handlingene dine, må du forestille deg hva betingelsene for handlingene dine vil være. Og handlinger bør planlegges under hensyntagen til disse forholdene. Dette betyr at du ved dine handlinger faktisk ønsker å endre fremtiden. Men dessverre, i tillegg til deg, ønsker også dine konkurrenter og dine leverandører å endre fremtiden. I globaliseringens tid er det flere og flere mennesker som ønsker å endre fremtiden og de blir sterkere og smartere. Spørsmålet oppstår på hvilket solid grunnlag for å bygge veien din i fremtiden. Nedenfor vil jeg vise et ganske paradoksalt svar - basert på negasjonen av seg selv ...

Innenlandske selskaper har begynt å implementere kunnskapsstyringssystemer. Noen selskaper mener at de har oppnådd betydelige resultater i denne prosessen. Kan være.
Vi bør imidlertid ikke glemme at selve disiplinen kunnskapsledelse fortsatt bare går gjennom de første stadiene av dannelsen og har et stort, uutnyttet potensial. Samtidig høres det i økende grad at de fleste kunnskapsforvaltningsprosjekter bare er en hyllest til moten og enten ikke lønner seg, eller til og med fører til skade. Feil i etableringen av kunnskapsstyringssystemer skader ikke bare et bestemt selskap, men miskrediterer også hele konseptet med kunnskapsstyring som helhet.
Veien ut av situasjonen er å bestemme de rigide rammene og kravene (standardene) som kan presenteres for kunnskapsstyringssystemet. Bare en slik tilnærming kan garantere reell effektivitet og effektivitet...

Introduksjon

Innenlandsk virksomhet har en relativt kort historie. Men i motsetning til det vestlige kapitalistiske samfunnet, har denne historien sin egen helt bestemte begynnelse (slutten av 1980-tallet - begynnelsen av 1990-tallet), sine egne stadier og utviklingsmønstre, sine egne helter og antihelter, sin egen mytologi og legender, sin egen mote og mye mer. , som definerer i dag "ansiktet" til innenlandsk virksomhet. I løpet av den siste tiden har han faktisk levd og mestret det som ble skapt, akkumulert og dyrket i Vesten i århundrer. Derfor kan vi si at våre forretningsmenn på en begrenset tid faktisk levde gjennom så mange hendelser som i andre land i verden ville være nok for flere liv. Den nåværende utviklingsstadiet av innenlandsk forretningskultur står overfor utfordringer som innebærer å vende seg til mer "høye" og "subtile" teknologier enn teknologiene økonomikontroll, dokumenthåndtering, forretningsbehandling, prosjektledelse, etc.

"Det er en krise i økonomien, og du diskuterer sex her," vil leseren si bebreidende. Hvorfor bestemte vi oss for å snakke om dette brennende temaet?

For det første fordi dette emnet er lyst og iøynefallende; for det andre, fordi seksuelle relasjoner mellom ledere og underordnede er like vanlige som de er tabu, er det ikke vanlig å snakke om dem, men de har en veldig håndgripelig innvirkning på relasjoner i organisasjoner, for det tredje fordi seksuell energi faktisk åndeliggjør alle emner , som er vanligvis diskutert på store forretningsplattformer - temaene lederskap, kundefokus, teamarbeid, innovasjon og så videre og så videre.
Seksualiteten i bedriftslivet er en objektiv realitet. Dessuten har den sine egne mønstre og spesifikasjoner. Så man bør forstå årsakene og egenskapene til den seksuelle konnotasjonen av bedriftsrelasjoner, dvs. administrere kilden til firmaets fremadgående bevegelse.

Min artikkel for tidsskriftet "Science and Innovations".

Introduksjon

I I det siste Blant spesialister innen organisasjonsutvikling snakker de i økende grad om kontinuerlig forbedring av virksomhetenes aktiviteter (CCI). De snakker om dette fordi ulike styringsteknologier som tidligere ble brukt i tilfeller av omorganiseringer, fusjoner og endringer i strategier nå blir hverdagslige verktøy for operativ ledelse. Hvis det på slutten av 1900-tallet for eksempel ble utviklet strategier for 3-5 år og selskaper fulgte strategiske planer, så hører vi i dag mer og mer om avvisningen av strategier eller om kortsiktigheten til strategisk planlegging. Dette betyr at bedrifter bør endres ikke en gang hvert 3.-5. år, men hele tiden, ikke på det strategiske, men på det operasjonelle nivået av ledelsen. Samtidig er det mange tilnærminger til NIA for bedrifter, men av forskjellige grunner blir ikke alle disse tilnærmingene effektivt brukt i det post-sovjetiske rommet.

Formålet med artikkelen vår er...

Nå har svært vanskelige tider begynt, som bare delvis kan kalles krise, fordi krisen ikke er et fall i etterspørselsbølgen, en økning i arbeidsressurser, finansiell infrastruktur fokusert på spekulasjon og som et resultat av finansbobler osv.

Under disse forholdene modnes den ny tilnærming til opprettelse av organisasjoner. Generell essens av denne tilnærmingen består i følgende uttalelse: fra nå av, enheten Økonomisk aktivitet bør ikke bli en egen bedrift, land eller regional økonomi, men en industrikjede. Videre vil hovedmålet med å administrere industrikjeder fra nå av ikke være å øke fortjenesten på grunn av prinsippet om skalering (som med en etterspørselsbølge), men å øke den.

Hvis du leder et team, vet du hvor viktig det er å velge de rette menneskene til de riktige posisjonene. Det hender at alt er bra på papiret - teamet har de nødvendige ferdighetene, jobber hardt, men produktiviteten, som dem, synker stadig. Grunnen er kanskje at når man ansatte ansatte, så skulle de gjøre én jobb, men tiden har gått, forutsetninger og prosjekter har endret seg og nå oppfyller de rett og slett ikke kravene. Eller du ser uoverensstemmelsen mellom mennesker og deres posisjoner. Uansett handler det om ferdigheter. Og ferdighetsmatrisen lar deg analysere de eksisterende evnene til teammedlemmer, identifisere mangelen på kunnskap eller erfaring og deretter trene dem på riktig måte.

Hva er en ferdighetsmatrise?

Det er et rutenett som lar deg sjekke og registrere rapporter om ferdighetene til teammedlemmene dine. Det er en enkel tabell med folks navn i radene og ferdigheter i kolonnene. I hver celle vurderer du ferdighetene til en bestemt person. For klarhetens skyld kan du male over en god ferdighetsscore i grønn farge, medium - i gult, og dårlig - i rødt.

Det er et flott verktøy for produktivitets- og kunnskapsgapanalyse. Dette er en rask måte å sammenligne ferdighetene til forskjellige personer i en eller flere stillinger.

Fordeler med ferdighetsmatrisen

• Analyser og velg ferdighetene du trenger for teamet ditt.
• Utvikle en plan for å bygge bro over kunnskapsgapet.
• Hjelp til utviklingen av karrieren til hvert medlem av teamet.
• Bevissthet om nødvendige ferdigheter for den som forfremmes.
• Øke bevisstheten om deres evner blant teammedlemmer.
• En klar og visuell forståelse av utgangspunkt og fremtidsutsikter.
• Øke motivasjonen til ansatte, forutsatt at de får en tidsplan for endringer i et vellykket teammedlem over tid.

Hvordan bruke teknikken

Følg disse tipsene:

Bestem ferdighetene som kreves for jobber

Snakk med en person i lignende stilling og spør dem hvilken kompetanse som trengs for å gjøre en god jobb i dag og i fremtiden, for det er tydelig at ansvaret endres over tid og kravene øker.

Her er et eksempel på ferdighetene som kreves for én stilling:

• Evnen til å behandle informasjon.
• Evne til å bruke
• Kritisk tenking.

Denne tilnærmingen kan imidlertid føre til tungvinte lister. Så legg dem i forskjellige seksjoner. For eksempel «tekniske» og «lederskaps» ferdigheter.

Liste personer og stillingsbetegnelser

Det andre trinnet er ekstremt enkelt: Skriv ned tittelen på stillingen ved siden av for- og etternavnet. Du kan også lage separate tabeller over personer med samme stillingstittel.

Bestem riktig kodesystem

Du kan velge et system med en ferdighetsnivåvurdering - fra 1 til 5. Men i stedet for tall kan du skrive inn små symboler:

• "Lært ferdighet";
• "Ekspert";
• "I ferd med å studere";
• "Ingen opplæring kreves";
• "Det er ingen nødvendig ferdighet."

Evaluer og skriv ned produktivitetsnivået på papir

Jo mer ferdighetsinformasjon du samler inn, jo mer nøyaktig vil matrisen din være. Her er måter å få denne informasjonen på:

• Intervjuer og spørreskjemaer: Be folk om å ærlig vurdere deres evne til å utføre visse oppgaver.
• Test: be folk om å gjøre test og evaluere ferdighetsnivåer og hull i kunnskap og ferdigheter.
• Observasjon: dette betyr ikke bare å observere teammedlemmer fra tid til annen, men å gjøre det bevisst og skrive ned alt du ser.
• Analyse: husk kravene til stillingen og sammenlign den med personens virkelige resultater.

Den viktigste betingelsen for dette stadiet er å være objektiv. Hvis du behandler en person dårlig, kan du undervurdere ferdighetene deres betydelig, så ikke gå i denne fellen.

Analyser matrise

• Hvilke potensielle muligheter ser du?
• Hvilke ferdigheter bør utvikles og av hvem?
• Er det kunnskapshull?
• Er noen mennesker i upassende stillinger?

Gjør matrisen din til et levende dokument

Matrisen må utvikles og suppleres. Ikke legg den i en skuff, men ha den alltid for hånden. Se gjennom den og finn ut hvilke konklusjoner som kan trekkes fra denne informasjonen. Lag en personlig utviklingsplan for hvert teammedlem og del den med folkene dine. Du kan også introdusere laget ditt for selve matrisen eller gjøre den hemmelig – valget er ditt.

Vi ønsker deg lykke til!

Først og fremst er teksten vår adressert til HR-spesialister, HR-ledere og avdelingsledere.

Som vi skrev i en av våre artikler, kan HR-avdelingen skape mye trøbbel under en revisjon i henhold til ISO-standarden (9001 eller 16949). Vi blir også spurt om hvilke ferdigheter som kreves i henhold til ISO TS 6.2.2.1. La oss se på opprettelsen av en ferdighetsmatrise ved å bruke eksemplet fra design- og utviklingsavdelingen. Denne matrisen vil lukke et stort antall spørsmål og vil virkelig hjelpe HR- og HR-spesialister.

Før du begynner.

Du kan ikke kjenne alle nyansene i arbeidet som utføres, så du kan ikke lage en matrise av høy kvalitet av kunnskap og ferdigheter.

Avdelingsledere skal fylle ut matrisen, og du styrer denne prosessen.

Dette dokumentet bør gjennomgås jevnlig og det er personalsjefen som har ansvaret for å holde det oppdatert. La oss begynne å lage ferdighetsmatrisen.

1.

Lag en fil i excel

I første kolonne skal vi skrive ferdigheter, og i øverste linje vil vi liste opp navnene på alle stillingene som er i utviklingsavdelingen.

2.

Begynn nå å fylle ut den første kolonnen. Du kan trekke deg fra stillingsbeskrivelse, er det allerede oppført nøkkelferdighetene som er nødvendige for en bestemt jobb.

3.

Sammen med den ansatte som utfører arbeidet, fullfør matrisen. Se etter detaljene - djevelen er i dem.

4.

Gi lederen til denne personen den fullførte matrisen, be dem redigere den - la dem fjerne det ubetydelige og legg til det nødvendige.

Du vil ende opp med noe sånt som denne tabellen:

Nå den vanskeligste delen. Du må fylle ut de tomme cellene. Som regel har hvert selskap sin egen tilnærming til å fylle ut dem.

5.

Valg 1.

Det enkleste alternativet er å markere med X de ferdighetene som trengs for denne stillingen.

Alternativ 2.

Sette rekker. Folk har forskjellig ferdighet med dette eller det instrumentet, du kan rangere viktigheten av ferdigheter eller graden av ferdigheter (for eksempel vet ikke, vet, er i stand til å lære andre). La oss for eksempel rangere matrisen vår fra 0 til 3, der 0 - ingen kunnskap, 3 - superferdighet, i stand til å gjennomføre intern læring.

6.

Vi planlegger å lære opp en ny medarbeider ved hjelp av en ferdighetsmatrise. En ansatt kom, han oppfyller 60% av kravene som du presenterer for kandidaten. Nå, takket være matrisen, kan du planlegge treningen hans (både intern og ekstern).

7.

Oppdater matrisen i tide, overvåk ansattes ferdigheter, planlegg opplæring og evaluer treningsresultater.

Vi håper at dette materialet var nyttig for deg. Ikke begrens deg til bare dette verktøyet, tilpass det til dine behov, endre det. Få dokumenter til å fungere for deg, ikke omvendt.

Mange kriterier påvirker resultatene av arbeidet, og enhver leder forstår at medarbeidere ikke bare må utdannes og utvikles på riktig måte, men også ansettes riktig. En av de viktige aspektene som påvirker forretningsresultater er deres utvikling. Det er for vurdering av kompetanse at matrisen av personalkompetanse ble laget.

Hva er en personalkompetansematrise

Personalkompetansematrisen er et sett med kompetansemodeller for bedriftsansatte, som viser et sett med kompetanse for spesifikke stillinger, samt det nødvendige kompetansenivået for å lykkes med å utføre funksjonene til denne stillingen.

Kompetanse er en ansatts evne til å utføre oppgaver. En medarbeiders kompetanse er en kombinasjon av hans erfaring, kunnskap, talenter og ferdigheter. Enda viktigere er at kompetansen til en ansatt er hans oppførsel, både i en bestemt situasjon og på jobb generelt. Det er viktig å ta hensyn til at det ikke er nok for en ansatt å kunne utføre handlinger, det er viktig at den ansatte gjør dem.

En kompetansemodell er et sett med nødvendige ansattes kompetanse med spesifikke indikatorer på deres manifestasjoner i arbeidsaktiviteter. Som nevnt ovenfor består kompetansematrisen av en liste over kompetansemodeller, deres eneste forskjell er at matrisen inkluderer en liste over kompetanse for alle stillinger, og kompetansemodellen er skrevet for en spesifikk stilling.

Personalkompetansematrisen er nødvendig for å identifisere og vurdere de viktigste kompetansene for spesifikke stillinger. Det er viktig å forstå at for hver stilling, selv i form av én avdeling eller divisjon, er visse kompetanser viktige. Matrisen lar deg forstå om den ansatte er klar til å jobbe i denne stillingen, og hvilke stillinger han kan søke på med sitt sett av kompetanse.

Hvordan utvikle en personalkompetansematrise

Som nevnt ovenfor er kompetansematrisen et sett med kompetansemodeller for stillinger. Derfor, for å utvikle en kompetansematrise, må vi utvikle en kompetansemodell for hver stilling. For å gjøre dette er det nødvendig å bestemme listen over kompetanser som er mest betydningsfulle i selskapets arbeid, og deretter vurdere hvilke av dem som er viktige for hver av de spesifikke stillingene.

For eksempel er strategisk tenkning en svært viktig kompetanse for nivået til TOP-ledere, men det er ikke så viktig for mellomledere og er ikke etterspurt i det hele tatt for lavere sjiktledere, siden deres arbeid er foreskrevet 100 % ovenfra.

Vi definerer de viktigste kompetansene

Til å begynne med, hvis du lister opp alle kompetansene, vil du få en ganske imponerende liste, men du må ikke angi mer enn 10 kjernekompetanse(helst rundt 5). Dette vil tillate deg å fokusere på de viktigste øyeblikkene i den ansattes aktiviteter, husk.

For å fastslå de mest betydningsfulle kompetansene, anbefales det å involvere de nærmeste lederne til de ansatte som kompetansemodellen er utarbeidet for i dette arbeidet. For å sammenligne kompetanser, bruk sammenlignings- og skaleringsmetoden. Vær først og fremst oppmerksom på de kompetansene som brukes oftest og har størst innvirkning på suksessen til en ansatts arbeid.

I prosessen med å identifisere de viktigste kompetansene er det viktig å bruke ulike tilnærminger og synspunkter. Opp til vurdering av uavhengige eksperter. Du kan også samle inn fra ansatte i relaterte avdelinger. Ikke glem å også ta hensyn til spesifikasjonene til selskapet som kompetansematrisen blir satt sammen for.

Utarbeide en beskrivelse av hver av kompetansene

Etter at du har identifisert de viktigste kompetansene, må du beskrive hver kompetanse og utarbeide en vurderingsskala. Dette er et svært viktig stadium, siden basert på klarheten og spesifisiteten til ordlyden beskrevet i skalaen, vil personell bli vurdert og personalbeslutninger vil bli tatt.

Først må du bestemme antall kompetanseutviklingsnivåer. Det anbefales å ikke gjøre mer enn 5-6 nivåer. Deretter må du beskrive i detalj den ansattes atferd som er karakteristisk for hvert nivå. Her må du jobbe med ordlyden, de skal beskrive atferden så detaljert som mulig på hvert nivå. Minst 7 indikatorer er ønskelig, og hver formulering bør være så spesifikk og målbar som mulig.

I tillegg bør det være en klar kvalitativ forskjell mellom hvert av nivåene i hver kompetanse. Overgangen til et nytt kompetansenivå bør innebære kvalitative endringer i arbeidet. Samtidig bør det som er karakteristisk for et lavere nivå være karakteristisk for et høyere. I tillegg til positive faktorer er det mulig og nødvendig å bruke negative faktorer som viser manglende kompetanse.

Kompetansenivå	Atferdsindikatorer
Nivå 1 Streber seg etter å gjøre en bedre jobb	Viser et ønske om å gjøre en bedre jobb Uttrykker beklagelse for bortkastet tid
Nivå 2 Streber seg etter å oppfylle standardene satt av ledelsen	Iverksetter tiltak for å fullføre arbeidet i tide Iverksetter tiltak for å holde seg innenfor budsjettet Iverksetter tiltak for å sikre at ytelsen er i tråd med nøkkelindikatorer satt av ledelsen
Nivå 3 Jobber selvstendig for å forbedre effektiviteten	Setter egne resultatindikatorer som overgår de som er satt av ledelsen Iverksetter tiltak for å oppnå høyere ytelse enn ønsket
Nivå 4 Sett ambisiøse, men oppnåelige mål	Setter ambisiøse, men oppnåelige mål for seg selv og andre Iverksetter tiltak for å nå disse målene
Nivå 5 fortsetter gründerrisiko	Tar kalkulerte, kalkulerte risikoer for å nå mål Investerer ressurser og tid i å undersøke og teste ut nye måter å jobbe på som vil bidra til å oppnå betydelige fremtidige effektivitetsgevinster Støtter gründerrisikoen til sine underordnede
Negative indikatorer	Viser manglende interesse for arbeid. Gjør kun det som kreves. Enkelt "senker baren", ofrer kvalitetsstandarder, holder ikke tidsfrister. Klager på den store mengden arbeid. Foretrekker å utføre oppgaver enklere.

Vi utarbeider en matrise over personalkompetanse

For å kompilere selve kompetansematrisen, må du bringe den inn i en enkelt tabell. Beskriv kompetanser i kolonner, posisjoner i linjer. I de kryssende cellene må du angi det nødvendige kompetansenivået for hver stilling. Eksempel:

Jobbtittel	Kompetanse/målnivå
	mellommenneskeligforståelse	Initiativ	BærekraftOg	Utviklingandre	KommandoJobb	innvirkningOginnflytelse
Leder for produksjonsavdelingen
Leder for markedsavdelingen
Leder for rekrutteringsavdelingen
Leder for IT-avdelingen

Anvendelse av kompetansematrisen

Kompetansematrisen er mye brukt i, så vel som i valg av personell. Man bør huske på at denne matrisen må avtales med avdelingslederne, kun integrert bruk vil tillate deg å få alle fordelene ved å bruke kompetansematrisen.

Den som har snakket med meg om kvalifikasjonsvurdering, gå og hør på meg om kompetansematrisen. En gang jevnt, men etter min mening ikke så tydelig. Jeg gjør deg oppmerksom på den andre utgivelsen - modifisert, forenklet og forbedret.

Forutsetninger

• Det spiller ingen rolle hva personen vet. Det viktige er hvordan han vet hvordan han skal bruke kunnskapen sin i arbeidet sitt.
• Beskrivelsen av kvalifikasjoner bør være en liste over kompetanse. Dette gjør utviklingsplanen til en person ekstremt gjennomsiktig - i hvilken rekkefølge han skal mestre kompetansene.

Terminologi

Kompetanse - evnen til å anvende kunnskap, ferdigheter, vellykket handle på grunnlag av praktisk erfaring ved løsning av problemer av generell art, også på et visst vidt område.

Definisjon hentet fra Wikipedia. Nøkkelord: "å anvende kunnskap", "å handle vellykket på grunnlag av praktisk erfaring".

Kompetansenivåer

Kompetansen kan være forskjellig, så det er verdt å trekke frem ulike nivåer kompetanser. Siden kompetanse er evnen til å anvende kunnskap, er det logisk å skille kompetansenivåer i henhold til evnen til å bruke kunnskap i praksis:

Hvilken kunnskap snakker vi om?

Avhenger av spesialitet. For analytikeren fremhever jeg viktig kunnskap i følgende domener:

Kompetansematrise

Kompetansen til en spesialist i ulik kunnskap har et annet nivå. Hver spesialitet er preget av et sett med kunnskapsdomener.

Resultatet er en kompetansematrise. Jeg presenterer det i form av en tabell, der kunnskapsdomener er plottet på langs, og kompetansenivåer er plottet i høyden. Dermed karakteriserer hver celle kompetansenivået til en spesialist i et bestemt kunnskapsdomene.

Et eksempel på en matrise (den skiller seg fra versjonen som ble tegnet for et par år siden):

Fordeler og ulemper og relaterte tanker

Fordelen med en slik matrise er dens synlighet. Den er basert på demonstrasjon av en spesialists kvalifikasjon som en funksjon av kunnskapsferdigheten i forhåndsdefinerte domener. Prioritering av kompetansenivåer i ulike domener gjør det mulig å bestemme deres prioritet og sekundær betydning for utviklingen av en medarbeider, noe som gjør det mulig å bygge en tydelig personlig utviklingsplan for en spesialist.

Den største ulempen med en slik modell er dens invarians til spesifikke metoder og teknologier som brukes innenfor kunnskapsdomener. Ulempen stammer fra den opprinnelige formuleringen av problemet - ideen var å bygge et kart som ville være anvendelig for analytikeren som en ressurs etterspurt på prosjektet. Og for prosjektet er det ikke prosessen som er viktig, men resultatet.

Modellen kan enkelt utvikles ved å detaljere både koordinatene (domener og ferdigheter) og innholdet i cellene (fremveksten av krav i cellene). Men i alle fall vil dette komplisere modellen, gjøre den mer detaljert, men samtidig frata den åpenhet og følgelig mening.