По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности трех отечественных предприятий — были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для российских предприятий недостатки систем управленческого учета и отчетности.

Ныне действующая на российских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

Отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 2 представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предриятии.

Разработка системы долго — (5 — 10 лет) и среднесрочного (3 — 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

Оптимизация системы бюджетирования;

Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления — совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней — наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Таблица 2. Примерная модель отчетности системы управленческого учета.

Материальные потоки / виды деятельности	«Закупки» и распределение материальных ресурсов	«Производство» (затраты)	«Продажи» (реализация)
Операционная деятельность	Оценка потребности в материальных ресурсах		Отчет о затратах на сбыт и маркетинг
	Отчет о потреблении мат.ресурсов	Отчет о выпуске продукции
	Отчет о запасах мат. ресурсов	Отчет о запасах готовой продукции	Отчет о продажах
	Отчет о закупках мат.ресурсов	Отчеты о затратах на производство	Отчет об отгрузке
Инвестиционная деятельность	Отчет о закупке и движении основных средств	Отчет об эффективности инвестиций	Отчет о работе с ценными бумагами
Финансовая деятельность	Контроль и регулирование финансовых результатов	Отчеты о результатах основной деятельности
	Контроль и регулирование дебиторской задолженности	Отчеты о кредиторской задолженности
	Контроль поступления и использования денежных средств	Отчет о дебиторской задолженности
	Контроль исполнения плана распределения прибыли	Отчет о движении денежных средств
		Сводные отчеты для руководства

Организационная структура предприятия и система отчетности управленческого учета

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно — и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным.

Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры (рисунок 3 ) характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура

Для организационных структур широкого круга российских предприятий характерны следующие особенности и недостатки (таблица 3 ).

Таблица 3. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур.

Характеристики / виды организационных структур	Команда единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно-функциональная	Централизованная линейно-функциональная	Матричная
Достоинства	(1) Творческое сотрудничество; (2) Согласованность; (3) Единомыслие.	(1) Ответственность за конечный результат; (2) Единоначалие.	(1) Равномерное распределение нагрузки между управляющими; (2) специализация; (3) усиленное внимание к качеству.	(1) Большая согласованность функциональных и линейных начальников; (2) Большая развитость функциональной специализации; (3) Увеличение влияния на качество работ и продукции.	(1) Разделение административного, функционального и оперативного управления; (2) Возможности согласования деятельности по времени и другим ресурсам; (3) Рост упорядоченности и организованности.	(1) Сочетание административного, функционального, оперативного управления с положительными качествами команды единомышленников в прорывных проектных работах.
Недостатки	(1) Применима для энтузиастов и порядочных людей; (2) Коллектив не более 10 человек.	(1) Длинные информационные каналы; (2) Слабая специализация и не высокая ориентация на качество.	(1) Множество начальников у конечного исполнителя; (2) плохая согласованность «центров» управления.	(1) Большое число контролируемых параметров и условий; (2) Трудности согласования деятельности по времени и содержанию.	(1) Сильная зарегулиро-ванность; (2) Недостаточное использование творческого потенциала.	(1) Большие затраты на поддержание системы в равновесии; (2) Требуется большой опыт команды менеджеров.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют, следующие уровни организационной структуры управления компанией:

Первый уровень. Генеральный директор, Заместитель генерального директора по финансовым вопросам, Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, Главный инженер, Главный бухгалтер.

Второй уровень. Начальники управлений — Начальник Управления материально-технического снабжения (УМТС), Начальник управления персонала, Начальник управления рабочего снабжения (УРС), Главный энергетик, Главный механик, Директор по качеству, Начальник управления коммунальных и социальных объектов, Главный метролог, Зам. главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень. Начальники отделов.

Четвертый уровень. Заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает от трех до пяти. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

Вместе с тем, на ряде предприятий нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службах часто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее время на российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмах управления, включающие: появление стратегического планирования, создание соответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционерной собственностью, реформирование планирования на базе его переориентации на планирование от продаж, оптимизация системы бюджетирования. Новая система планирования на большинстве предприятий находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно Экономического отдела как центрального в системе управленческого учета, пока точно не определены.

В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — Генерального Директора и его аппарата. Очень часто Генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора). На одном из крупнейших отечественных металлургических предприятий непосредственно на Генерального Директора формально было замкнуто около 100 подразделений и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческого учета и отчетности на такую структуру теряет смысл.

Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления. Вместе с тем, при значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.

Часто перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей Генерального Директора. В частности, на одном из крупных предприятий в подчинении заместителя генерального директора по коммерческой деятельности находилось 6 блоков, состоящих из 9 отделов.

Обращает на себя внимание и недостаток сводной управленческой отчетности, что, на наш взгляд, частично объясняется как недостатками самой системы управленческого учета, так и несовершенством организационных структур предприятий. Возможно, что это одна их существенных причин по которым большинство управленческих решений принимается на высшем уровне управления предприятием — уровне Генерального директора и в некоторых случаях коммерческого директора.

Развитие системы управленческого учета, сопровождающееся совершенствованием организационной структуры, могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку принятию ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию соответствующей ответственности с высшего на средний уровень управления.

Еще одним характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами .

Например, на одном из предприятий такое дублирование прослеживалось в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции Отдела договоров и сбыта и Управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).

Помимо этого, используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используется стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.

Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями относятся:

Высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто — коммерческого директора;

Слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

Необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

Дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Осуществление процедур в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета способствует и нацелено на создание дополнительных предпосылок для повышения эффективности функционирования системы управления предприятием на всех его уровнях в частности и предприятием в целом.

Внутренний аудит системы управленческого учета на предприятии

Как известно, существует большое количество видов аудита. Так, при использовании классификации «по назначению» выделяют в том числе и управленческий аудит (таблица 4 ).

Таблица 4. Основные виды аудита.

Для уточнения сущности используемых терминов и их содержания, хотелось бы подчеркнуть, что при использовании понятия «производственный аудит» мы скорее сужаем область применения аудита СУУ. Это связано с тем, что при таком подходе к оценке эффективности СУУ мы сужаемся лишь до затратной части, которая, безусловно, является приоритетной над другими составляющими управленческого аудита, но отнюдь не единственно важной. Так, когда мы используем термин «управленческий аудит СУУ» к «производственному аудиту» прибавляются следующие составляющие: (1) организационная система компании, (2) кадры и штатное расписание, (3) анализ и оценка отдельных бизнес-процессов предприятия, выделенных по какому-либо критерию, (4) вопросы автоматизации экономико-хозяйственных процессов в компании, (5) система нормативно-справочной информации, (6) схема документооборота, (7) отчетность управленческого учета.

Рисунок 4. Соотношение разных видов аудита с точки зрения внутреннего аудита эффективности СУУ.

Таким образом, термин «управленческий аудит СУУ» шире «производственного аудита СУУ», как минимум, на перечисленные выше семь элементов СУУ.

Основные этапы организации контрольных мероприятий внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии представлены на рисунке 5 .

Проведение внутреннего аудита системы управленческого учета имеет для руководства и (или) собственников экономического субъекта информационное и консультационное значение, поскольку призвано содействовать оптимизации деятельности экономического субъекта и выполнению обязанностей его руководства.

Рисунок 5. Основные этапы организации контрольных мероприятий внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

Внутренний аудит дает информацию об этой деятельности и подтверждает достоверность отчетов менеджеров. Внутренний аудит системы управленческого учета необходим главным образом для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия. В свете вышесказанного следует отметить, что внутренний аудит системы управленческого учета и, в частности, оценка эффективности системы управленческого учета, является важным инструментом внутреннего аудита.

Основными объектами внутреннего аудита системы управленческого учета являются решение отдельных функциональных задач управления, разработка и проверка информационных систем предприятия. Объекты внутреннего аудита могут быть различными в зависимости от особенностей экономического субъекта и требований его руководства и (или) собственников. Внутренний аудит — неотъемлемая часть внутреннего контроля предприятия.

При проведении внутреннего аудита системы управленческого учета в зависимости от стадии управления, подлежащей контролю, меняется его содержание. Так, на стадии планирования оценивается объем имеющихся ресурсов, степень его соответствия объему поставленных целей и решаемых задач, определяется, насколько поставленные цели и задачи соответствуют общей стратегии, установленной в каждой конкретной сфере управления предприятием.

В процессе исполнения бюджетов осуществляется текущий мониторинг на всех участках функционирования системы управления, определяется надежность и объективность данных, оцениваются промежуточные результаты. Основная задача на данном этапе — обеспечить необходимую и своевременную корректировку процесса управления, одновременно обеспечив контроль за ходом указанных действий.

Кроме того, контролю подлежат вопросы, касающиеся организации системы учета и внутреннего контроля, создания необходимых организационных структур и разработка соответствующих процедур. И, наконец, последующий внутренний аудит системы управленческого учета оценивает степень реализации поставленных целей и возможности более эффективного их достижения в дальнейшем.

Как правило, к функциям внутреннего аудита относятся:

Проверка деятельности различных звеньев управления;

Оценка эффективности механизма внутреннего контроля;

Разработка и предоставление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления .

Внутренний аудит системы управленческого учета может считаться эффективным, если, во-первых, она эффективно предупреждает о возникновении недостоверной информации управленческого учета, а во-вторых, эффективно выявляет недостоверность в пределах ограниченного времени, после того как недостоверная информация возникла.

Отчет, получаемый в итоге аудиторской проверки, представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и , которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней.

Рисунок 6. Порядок формирования заключения внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, служба внутреннего аудита должна обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективность.

Предметом внутреннего аудита системы управленческого учета являются вопросы оценки эффективности системы управленческого учета на предприятии; отдельные вопросы принятия управленческих решений и управления средствами, а именно:

Направления деятельности и функции «центров ответственности»;

Средства бюджетов, выделяемые на решение поставленных задач руководством предприятия;

Отдельные важнейшие вопросы управления финансовыми ресурсами;

Организация исполнения бюджетов.

Использование результатов внутреннего аудита системы управленческого учета для выработки управленческих решений в масштабах всего предприятия результативно только при условии, что контрольные мероприятия будут охватывать все вышеперечисленные вопросы управления. Однако степень их охвата должна определяться конкретными задачами, поставленными руководством. Говоря о методике аудита внутреннего аудита системы управленческого учета, важно четко определиться, что в данном случае выступает в роли объектов аудита .

Объектами аудита эффективности системы управленческого учета являются:

Система управленческого учета на предприятии;

Система управления и организационная структура;

Схема документооборота;

Порядок и принципы формирования управленческой отчетности;

Деятельность менеджмента;

Отделы предприятия, являющиеся главными распорядителями бюджетов;

Отделы предприятия, использующие заемные средства или распоряжающиеся собственностью предприятия.

При этом под предметом проверки понимается деятельность указанных экономических субъектов, которая подразделяется на функциональную (функции и задачи) и производственную деятельность, соответственно в первом случае предполагается достижение определенного результата, а втором — экономического результата, выражающегося в производстве конкретных товаров, услуг и т.п. Оценка указанных результатов предполагает их сравнение с установленными критериями оценки эффективности, которые определены с учетом целей контрольного мероприятия. Это, в конечном счете, позволяет определить эффективность принятия управленческих решений и управления средствами.

Внутренний аудит системы управленческого учета предполагает проведение различных видов проверок, которые отличаются в зависимости от предмета и объектов проверки, поставленных целей и задач. Весь спектр проверок в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета можно подразделить на два основных блока:

— Первый блок включает в себя контрольные мероприятия по оценке эффективности системы управленческого учета, связанные с исполнением функций.

— Второй блок — это контроль эффективности управления предприятием.

Внутренний аудитор занимается осуществлением процедур (таблица 5 — пп. 1.2, 1.3, 2.1, 2.1.2 и 2.2.) по оценке и заполнению документов аудиторской проверки.

Оценку могут в некоторых случаях осуществлять непосредственные пользователи информацией управленческого учета (таблица 5, п. 1.1). Если пользователей несколько, то имеет смысл прибегнуть к измерению индекса удовлетворенности пользователей информацией .

Таблица 5. Система оценки эффективности системы управленческого учета на предприятии.

	Составляющие системы оценки		Результат
	Мониторинг	Создание информационного поля по функционированию СУУП как источника для анализа по необходимым вопросам.	Определение сильных и слабых сторон существующей СУУП, составление рекомендаций по исправлению недостатков и ошибок, оптимизации СУУП.
	Составляющие Мониторинга
	Качество информации	Определение соответствует ли предоставляемая информация СУУП требуемым параметрам качества.	Формирование мнения и вывод о том, соответствует ли предоставляемая информация СУУП требуемым качественным характеристикам.
	Тест на состав элементов СУУП и их взаимодействие.	Определение, наличия основных элементов СУУП и качество их взаимодействия и согласованности.	Формирование мнения и вывод о том, отвечают ли существующие элементы СУУ потребностям предприятия и оценка качества их взаимодействия.
	Оптимальность организационной структуры и выбранной СУУП.	Определение оптимальности организационной системы и целесообразности выбранного варианта СУУП.	Формирование мнения и вывод о том, оптимальна ли существующая организационная система предприятия и оценка целесообразности выбранного варианта СУУП.
	Автономность СУУП от финансового учета.	Определить, является СУУП монистической или автономной.	Формирование мнения о характере самостоятельности СУУП от финансового учета. Определение при этом положительных и отрицательных моментов.
	Удовлетворяет или нет СУУП требованиям современного уровня развития производства и возрастающей конкуренции.	Определение степени совместимости действующей СУУП с современными требованиями уровня развития производства и конкуренции.	Формирование мнения о степени совместимости СУУП и требований, предъявляемых современными требованиями уровня развития производства и конкуренции.
	Уделяет ли СУУП должное внимание окружающей бизнес-среде, в которой функционирует предприятие.	Осуществление мероприятий по проведению Бенчмаркинга.	Формирование мнения о том, уделяет ли принятая СУУП необходимое внимание окружающей бизнес-среде, в которой функционирует предприятие.
	Определение эффективности
	Нормативная эффективность	Определение степени выполнения и соответствия, закрепленных за СУУП в «Учетной политике», задач и функций управленческого учета на предприятии.
	Стратегический план развития СУУП	Определение степени разработанности и выполнения стратегического плана развития СУУП.	Определение процента эффективности через сравнение поставленных (плановых) и достигнутых фактических результатов.
	Относительная эффективность	Определение соотношения выгод и затрат на функционирование СУУП.	Определение процента участия СУУП в созданной прибыли предприятия.

Методы внутреннего аудита эффективности системы управленческого учета

На практике проведение внутреннего аудита эффективности СУУП предполагает использование определенных методов, которые в силу аналитического аудита эффективности серьезным образом отличаются от методов применяемых в финансовом аудите и значительно пересекаются с методами, используемыми при проведении комплексного экономического анализа.

Метод внутреннего аудита эффективности — это определенный комплекс приемов, позволяющих оценить состояние изучаемых объектов с точки зрения эффективности осуществляемого управления. Следует отметить, что специфика аудита предполагает в ходе проверки использовать сочетание различных методов, которые относительно друг друга могут выступать разноуровневыми методами. Например, метод экспертизы может предполагать необходимость использования графического метода, метода аналогии и т.д. В свою очередь метод аналогии представляет собой самостоятельный метод аудита эффективности.

Все методы, применяемые в аудите эффективности СУУП, можно подразделить на два основных блока: методы обследования и аналитические методы (Рисунок 7).

Рисунок 7. Классификация методов, применяемых во внутреннем аудите эффективности системы управленческого учета
(Кликните по картинке для ее увеличения)

Аналитический характер аудита эффективности СУУП предопределил ключевое место аналитических приемов в системе методов, используемых в аудите эффективности СУУП.

Например, к числу аналитических методов внутреннего аудита эффективности можно отнести, в том числе, и метод аналогии.

Применение метода аналогии может осуществляться путем построения определенных аналитических таблиц. Примером указанных таблиц может служить Таблица 6 (при условии обеспечения одинакового качества соответствующей продукции, работ, услуг):

Таблица 6. Применение метода аналогии

Важным моментом при разработке методики аудита эффективности является определение системы критериев и показателей оценки результативности . Было бы рациональным начать внедрение аудита эффективности СУУ в первую очередь в тех областях управления, где уже сейчас можно определить целевые показатели деятельности (например, инвестиционная деятельность), либо уже существуют общепринятые процедуры.

Критерии и показатели оценки эффективности системы управленческого учета являются основой формирования выводов и заключений по результатам контрольного мероприятия. По своей сути указанные критерии представляют собой установленные и обоснованные стандарты качества управления, позволяющие проводить сравнительный анализ и оценивать эффективность реализации программ, осуществления видов деятельности, экономических операций или выполнения функций объектами проверки, то есть достигнутых результатов.

На практике проведение внутреннего аудита эффективности предполагает разработку определенных аналитических таблиц (таблица 7), которые должны отражать нормативный уровень отдельных показателей, фактический уровень, размер отклонения, причину отклонения.

Вместо нормативного показателя также могут использоваться данные по иным аналогичным объектам контроля, либо уровень указанного показателя по данному объекту за предыдущие периоды и др.

Таблица 7. Аналитическая таблица для проведения внутреннего аудита эффективности СУУП

Критерии и показатели эффективности выступают в роли «нормативной модели», то есть, отражают, какой результат в проверяемой сфере или деятельности объекта проверки является свидетельством достаточной эффективности системы управленческого учета предприятия. Если фактические показатели проверяемой сферы управленческого учета соответствуют установленным критериям и показателям, система управления соответствует установленному уровню эффективности. Определение указанных показателей не должно устанавливаться на конкретном уровне, это должен быть определенный диапазон.

В целях систематизации накопленного опыта целесообразно предложить все показатели, используемые при проведении внутреннего аудита системы управленческого учета, классифицировать по ряду признаков (Таблица 8).

Таблица 8. Классификация показателей, используемых при проведении внутреннем аудите системы управленческого учета.

Признак классификации	Виды показателей
По времени	Перспективные / Годовые / Текущие
По характеру распространения	Общеэкономические / Отраслевые / Региональные
По степени детализации	Специфицированные / Сводные
По масштабу применения	Групповые / Частные
По методам разработки	Расчетно-аналитические / Опытные / Отчетно-статистические
По характеру решаемых задач	Экономические / Производственные / Функциональные
По способу исчисления	Абсолютные / Относительные
По полученным характеристикам	Качественные / количественные
По применяемым измерителям	Трудовые / Стоимостные Условно-натуральные / Полностоимостные
По временному отрезку	Статистические / Динамические

При выборе критериев оценки эффективности , по нашему мнению, необходимо исходить из того, что выбранные критерии должны соответствовать специфике проверяемой сферы или деятельности объекта проверки и служить основой для получения результатов проверки. При этом для каждой цели данной проверки используются свои критерии оценки эффективности результатов деятельности проверяемых объектов, которые должны быть надежными, понятными и достаточными.

В отличие от ревизии, приоритетной целью которой является лишь выявление фактов злоупотреблений и правонарушений, а также установление виновных, главным результатом проведения внутреннего аудита эффективности СУУП является подготовка и доведение до руководства перечня рекомендаций по повышению эффективности деятельности компании.

Целью подготовки рекомендаций является необходимость устранения выявленных нарушений. При этом они должны быть четко аргументированы сформированными ранее выводами и заключениями, чтобы исключить возможности их опротестования или неоднозначной трактовки проверяемой стороной, что может негативно сказаться на эффективности самого контроля. Формируемые рекомендации должны быть точно ориентированы на принятие конкретных мер и быть адресными, то есть направляться в адрес должностных лиц, непосредственно ответственных за принятие конкретных управленческих решений.

Другим важным условием при разработке рекомендаций является то, что возможные результаты от их реализации должны превышать объем необходимых для этого ресурсов, иначе они теряют свой смысл, снижая эффективность управленческой деятельности. При формировании рекомендаций необходимо определить показатели оценки их исполнения, которые давали бы возможность объективно контролировать указанный процесс. При этом они сами должны быть направлены на достижение конкретных измеримых результатов.

После формирования выводов и результатов проверки инспекторская группа, осуществляющая контрольное мероприятие, должна проинформировать об его итогах руководство проверяемого объекта, выяснив его мнение и выслушав возникшие предложения.

Отчет представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля , которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом мы ориентируемся и на органы внутреннего контроля.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективности.

Совершенствование внутреннего аудита системы управленческого учета в компании

Исследуя методологический аудит, некоторые ученые проецируют его на бизнес-планирование в организации, в частности, В.В. Бурцев определили круг задач управленческого аудита применительно к бизнес-планированию по сегментам (предприятие, товар, рынок сбыта, план маркетинга, план производства, организационный и юридический план).

Вместе с тем следует расширить сферы применения управленческого аудита, распространив его на учетно-аналитическую подсистему, управление кадрами (управленческий аудит персонала) и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата методами управленческого аудита всех элементов организации, поскольку выпадение одного их элементов не позволит сформировать целостной картины финансового положения организации и затруднит принятие эффективных решений. В настоящее время по некоторым из перечисленных объектов управленческого аудита разработаны оригинальные методики, в том числе методика управленческого аудита персонала.

Признавая новизну и эффективность этих методик, следует указать на фрагментарный характер исследований. Это свидетельствует о становлении управленческого аудита, поиске оптимальных путей его развития.

Эффективное функционирование организации предопределяется оптимизацией ее структуры и деятельности сегментов, что в свою очередь требует совершенствования учетно-аналитической подсистемы, системы внутрифирменного контроля и т.д.

В этом контексте особое место занимает совершенствование управленческого аудита. Специфика управленческого аудита как сравнительно новой отрасли экономических знаний в России и его многогранность требуют применения нетрадиционных инструментов. К их числу следует отнести диагностику и декомпозицию системы.

Реализация цели и задач управленческого аудита, его совершенствование посредством применения диагностики позволяют осуществить системно-проблемный подход и логико-критический анализ подсистем управления (сбыта, снабжения, ценообразования и т.д.). Выявление особенностей и тенденций развития каждой подсистемы обуславливает определение глобальных проблем развития организации в целом и построение ясной «финансовой картины» экономического субъекта. Диагностику можно использовать в контексте проверки эффективности функционирования участков учетно-аналитической подсистемы и системы внутрифирменного контроля.

Декомпозицию системы целесообразно использовать параллельно с ее диагностикой, что обеспечит комплексный подход к решению задач управленческого аудита.

Обобщая вышеизложенное, можно охарактеризовать диагностику и декомпозицию системы управления в рамках управленческого аудита как мощные и эффективные инструменты исследования экономических и иных проблем организации.

Естественно, что аудиторы в практической деятельности могут применять множество других способов и методов исследования системы управления, в частности методы эконометрики, экономической статистики и т.д. Однако эти методы в значительной степени трудоемки и сложны для восприятия специалистов, поверхностно знакомых с финансовой математикой и математическими дисциплинами.

Поэтому при разработке программы совершенствования аудита эффективности СУУП разумным будет компромисс между общенаучными, специальными методами, методами математики и ее производных дисциплин.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что с целью обеспечения на современном этапе возможности реализации контрольными органами предприятия проверок в рамках осуществления внутреннего аудита системы управленческого учета необходимо сосредоточить основные усилия на решении наиболее важных задач формирования соответствующей методологической базы, устанавливающей основные процедуры и алгоритмы проведения контрольных мероприятий по внутреннему аудиту системы управленческого учета.

Список литературы

1) Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. — Исследование компании КПМГ, Доклад, Москва, Балчуг, 2001.

2) Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — Дело, 2001.

3) Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: финансовый аспект. 2-е изд., перераб. и доп. — Экономический факультет, ТЕИС, 2000.

4) Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — ЮНИТИ, 1998.

5) Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — Едиториал УРСС, 2003.

6) Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — УРСС, 4-е издание, 2003.

7) Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Под ред. и с предисловием: Турчака А.Л., Головако А.Г., Лукашевича М.Л. — Финансы и статистика, 1997.

8) Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект — Финансы и Статистика, 2000.

9) Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности — Финансы и Статистика, 2001.

10) Шеремет А. Д. (под ред.) Управленческий учет. Учебное пособие. — ФБК-Пресс, 2002.

11) Сборник тезисов 4-ой ежегодной конференции «Роль аналитика в управлении компанией», Москва, июнь 2003.

12) Управленческий учет: официальная терминология CIMA — ФБК-Пресс, 2004.

13) Drury C. Management and Cost Accounting // International Thomson Business Press, 5 th Edition. 2000.

14) Scarlett R. C., Wilks C. Management Accounting — Performance Management // CIMA, London 2001.

15) Thomson A. and Strickland A. J. Strategic management: Concept and Cases // Plano, Business Publication, 1987.

16) Ward Keith Strategic management accounting // Butterworth — Heinemann, CIMA, 1999.

Регулируемые затраты также известны как дискреционные (discretionary costs) или стратегические (managed or policy costs). Количество дискреционных затрат может быть сравнительно легко изменено. В качестве регулируемых затрат обычно рассматриваются: затраты на маркетинг, исследования, обучение и т.п.

Согласованные или обязательные затраты (committed costs) — затраты, которые появляются в результате решений, принятых в прошлом. Данные решения не могут быть отменены в краткосрочном периоде.

Система контроля, организованная на экономическом субъекте в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами. Является одним из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры экономического субъекта.

Проект «Тасис» PRRUS 9701 проводился в 2003 году.

Является четвертым этапом в развитии организационных структур управления предприятием: (1) Команда единомышленников; (2) Линейная структура; (3) Функциональная структура; (4) Линейно-функциональная структура; (5) Централизованная линейно-функциональная структура; (6) Матричная структура.

Эффективность системы управленческого учета может рассматриваться, во — первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора) — степени достижения определенного результата. Это в свою очередь требует изучения в рамках оценки эффективности не только относительных показателей эффективности управления, но также и эффекта от определенных управленческих решений. Во-вторых, как соотношение затрат и выгод — выгодность проекта для непосредственных участников (финансовая эффективность).

Внутренний аудит (Internal audit — англ., Betriebsinterne revision — нем.) — система контроля, организованная на экономическом субъекте в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами. Является одним из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры экономического субъекта.

Все большее число руководителей российских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации – в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании. Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам “за постановкой управленческого учета” понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: “А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, – управленческий”.

Система учета “как есть на самом деле”

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет “черного нала”, данные “черной бухгалтерии”.

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается “как есть на самом деле”.

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь – бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

России пора учиться западным манерам

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск “Management Accounting Review” (management accounting – термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в России же пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу “типовое предприятие”, отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

В России есть … интерес

В России управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на российских предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий “свежее” экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет – бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна – бухгалтерская – уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две “ипостаси” учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача – выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета – это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое “среднее предприятия” и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома “Мегаполис” в Запорожье (Украина).

Команда консультантов “Инталев” и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой – предметы тяжелые, упаковки сигарет – объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания – вся его постановка заключается в волевом решении: “Будем вести также, как бухгалтерский”. В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность – это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях – такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть “все сразу и обо всем”.

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как “Правило 20 на 80”) гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы – не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап “всеобщей детализации”, мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России и пара сотен – не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия – это, как правило, “трехликое” существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь – “ничего не забыть”.

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен – каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебиту и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов – гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику “Статья бюджета”, через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет “Продажи” связывается со статьей “Доходы от реализации продукции” из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
• планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы “Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7” позволяют:

• Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
• Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
• Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
• Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
• Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
• Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
• Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
• Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
• Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Так же пользователям необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Продукт ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия и холдинги, которые могут объединять под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса.

Программа “Инталев: Корпоративные финансы” для “1С:Предприятие 7.7” решает следующие задачи финансового управления:

• Бюджетирование;
• Управленческий учет;
• Финансовый анализ;
• Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача – максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Надеемся, что указанные разработки и идеи помогут организациям сформировать свои программные возможности для организации собственного управленческого учета.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Внедрение системы управленческого учета.

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Организациям, планирующим внедрить комплексную систему управленческого учета, рекомендуется четко определить ответственное лицо либо сформировать специальную команду лиц, ответственную за внедрение управленческого учета. Такая команда обычно подотчетна исполнительному органу организации и состоит из высококвалифицированных специалистов, полностью задействованных в процессе, задачей которых является обеспечение реализации общих целей, которые ставит руководство в процессе внедрения системы управленческого учета, на уровень конкретных мероприятий, понимания и исполнения всеми задействованными подразделениями.

В минимальный набор навыков специалистов такой команды должно входить знание концепций и принципов управленческого учета, основ бухгалтерского учета и финансовой отчетности, информационных технологий, кадровой политики и моделирования процессов. Возглавлять команду должен человек, назначенный руководителем организации, обладающий профессиональными качествами и знаниями, достаточными для продвижения проекта.

На команду по внедрению системы управленческого учета обычно возлагаются следующие обязанности:

обеспечение внедрения системы управленческого учета;

координация и корректировка функционирования системы управленческого учета;

обеспечение постоянного взаимодействия и диалога между вовлеченными подразделениями и специалистами;

обеспечение вертикальной согласованности действий.

В крупных организациях могут создаваться специальные подразделения, на постоянной основе обеспечивающие организацию и развитие системы управленческого учета, администрирование такой системы, аналитические функции.

В ряде случаев компании для постановки управленческого учета прибегают к помощи внешних консультантов, чем обеспечивается признанное качество используемой методологии, привлечение исполнителей с опытом подобных работ в других организациях и сравнительная независимость всей работы от решения различных политических вопросов внутри организации. Однако привлечение внешних консультантов требует более существенных материальных затрат при отсутствии гарантий эффективности деятельности направленных подрядчиком специалистов.

Для успешного внедрения системы управленческой отчетности необходимо составить детальный план действий:

• Установить цели и задачи для системы

• Определить и назначить менеджера проекта

• Настроить систему и разбить процесс внедрения на конкретные задачи

• Установить источники данных и ответственных

• Определить, как будут составляться сводки

• Установить сроки внедрения сводок

• Назначить ответственных за подготовку отчётов

• Назначить ответственного за управление системой (старший менеджер по всем секторам плюс общее руководство)

• Оценить доступные ресурсы

• Требуемый персонал, его профессиональный уровень, степень зависимости

• Компьютерное оборудование (если система компьютеризованна)

• Подготовить детальный план, описывающий все требуемые закупки или услуги и соответствующие расходы

• Подготовить детальные бюджеты внутренних и внешних расходов

• Выполнить план по внедрению - начать с исполнительного приказа и вдохновляющих выступлений старших менеджеров

• Отслеживать и контролировать процесс внедрения системы, при необходимости по ходу дела вносить корректировки и изменения.

Планирование внедрения

Перечислите основные шаги в процессе внедрения. Назначьте ответственных лиц, сроки и бюджет для каждого из указанных шагов. (В Табл. 4, 5, и 6 представлены шаблоны для планирования процесса внедрения.)

Таблица 4. Внедрение: Основные шаги и ответственные лица

Шаги	Задачи	Ответственные лица	Сроки
I. Планирование	Определить цели
	Назначить менеджера проекта
	Настроить систему
II. Оценка ресурсов	Определить потребности в персонале
	Провести набор персонала - внутренний и внешний
	Определить инфраструктуру и технические требования системы
	Составить план создания инфраструктуры и технического обеспечения системы.
III. Составление бюджета	Составить бюджет для внедрения системы
IV. Обучение	Обеспечить дополнительное обучение персонала, участвующего во внедрении системы
VII. Установка системы	Внедрить систему и провести ее тестирование
VII. Наблюдение и контроль	Наблюдение за процессом внедрения и его корректировка

Таблица 5. Рабочий план процесса внедрения системы

Таблица 6. Составление бюджета процесса внедрения

Проблемы в ходе внедрения управленческой отчетности.

Первая проблема, с которой можно столкнуться при внедрении управленческого учета это нереалистичные цели или сроки внедрения. Сроки могут быть слишком растянуты для эффективного решения проблемы либо слишком сжатые, в которые корректно внедрить систему невозможно.

Особое внимание также стоит уделить планированию, т.к. плохое планирование приводит к плохим результатам.

Если в системе не создан адекватный контроль - появляются неточные данные. Это может происходить по следующим причинам:

• Лица, составляющие сводки и отчеты, имеют причины (или просто способны) манипулировать данными.

• Лица, составляющие сводки, получают неверные данные.

Необходимо тщательно подходить к выбору менеджера проекта. Он должен обладать способностью руководить и пониманием дела в целом, должен быть уважаем в фирме, иметь власть для эффективного внедрения системы.

На менеджера проекта будет с разных сторон оказываться давление. Со стороны пользователей системой нижнего уровня, которым придётся менять свои рабочие привычки и, может быть, делать что-то новое, со стороны генерального директора, который ожидает быстрых результатов, со стороны директоров подразделений, которые неохотно будут предоставлять информацию, опасаясь, что новые данные представят вверенное им подразделение не в том свете (или более точно), в каком бы им хотелось.

Контроль в процессе внедрения управленческой отчетности.

Необходимо проводить постоянную проверку на полноту информации. Все данные, подлежащие обработке, должны обрабатываться. Последовательная проверка всех предварительно пронумерованных документов и сверка каждого документа с формами, из которых берутся данные, будет залогом безошибочного внедрения.

Требуется проверить соблюдение основных связей между данными

например, запас готовой продукции на начало периода + производство - отгрузка = запас готовой продукции на конец периода

Анализ отклонений и разумное объяснение несоответствий

Постоянно бороться за своевременность информации. Все данные должны собираться и обрабатываться в соответствии с заданной периодичностью. Ежемесячно, еженедельно или ежедневно.

Если возникают проблемы с внедрением системы или данные неточны, надо исать основные причины возникающих проблем:

Человеческая ошибка

• Сделана нечаянно из-за низкого уровня обучения или по неосторожности

Техническая ошибка

• Инфраструктура системы не предотвращает попадание в систему неправильных данных (не по вине человека)

Плохие отношения между руководством и персоналом

• Отсутствие мотивации у персонала

Плохое планирование мер безопасности - опасная область (см. также далее)

• Персонал вовлечён в мошеннические действия

Настройка установленной системы на удовлетворение нужд конкретного предприятия и конкретных пользователей

Настройка установленной системы на удовлетворение нужд конкретного предприятия и конкретных пользователей это непрерывно идущий процесс, который предполагает постоянное улучшение системы.

Чтобы добиться необходимого результата требуется установить систему регулярной обратной связи с пользователем, задавая следующие вопросы:

• Какая дополнительная информация жизненно важна для эффективного принятия решений на вашем уровне?

• Предоставляется ли информация вовремя для эффективного принятия решений?

• Помогает ли система определить важные проблемы и недостатки?

• Помогает ли система идентифицировать проблемы заранее?

• Сопоставима ли информация, получаемая в разные моменты времени?

установить систему регулярной обратной связи с лицами, занятыми на всех стадиях подготовки сводок и отчетов

• Какие проблемы с составлением и получением сводок данных?

• Какие проблемы с созданием отчётов?

• Где узкие места, вызывающие задержку информации? например:

Нехватка персонала

Необученный персонал

Коммуникационные проблемы

Проблемы, связанные с техникой и инфраструктурой

• Встречаются ли ситуации, когда нет определенной процедуры обработки данных?

Заключительные шаги, направленные на установление контроля за внедренной системой.

В любой области, для того чтобы проверить работу системы, требуется ее тестирование

Рассмотрим основные тесты и вопросы, которыми должен задаться менеджер, отвечающий за внедрение управленческой отчетности.

1. Тест на полноту и точность

• Соотносимы ли отчёты между собой? Например, продажи, дебиторская задолженность и поступление денежных средств регистрируются на основе одних и тех же исходных данных?

• Имеет ли смысл и релевантна ли предоставляемая информация; предоставляет ли отчет всю информацию, необходимую для обоснованного принятия решений?

• Есть ли серьезные проблемы, мешающие составлению и распространению отчетов?

Тест на принятие системы пользователем

• Имеет ли для пользователя новый отчёт больше смысла, чем уже существующий?

• Нуждаются ли пользователи в дополнительном обучении для анализа информации, предоставляемой в отчёте?

Тест на улучшение деловой активности

• Достигаются ли деловые цели?

Тест на безопасность

• Доступна ли информация для нежелательных пользователей?

Заключение

Хорошая система управленческой отчетности предоставляет руководству чрезвычайно важную информацию об их организации и ее деятельности. В отчетах содержится информация по следующим семи областям:

Общая картина работы компании

насколько устойчиво финансовое положение компании, хорошо ли выглядят основные показатели, такие, как производство, продажи и т.д.

Существующие проблемы и неэффективное использование ресурсов

правильно ли планирует закупки отдел снабжения; производим ли мы то, что намерены продавать; много ли у нас незаконченной продукции, лежащей без всякой пользы

Потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ближайшем будущем

вероятно, если в ближайшее время нам не удастся разместить этот заказ, мы столкнемся с нехваткой денежных средств и будем вынуждены остановить производство

Ежедневные принятия решений и разрешение проблем

сколько нужно закупать

нужно ли нам принимать этот новый заказ

Стратегическое и долгосрочное принятие решений

должны ли мы продолжать производить данный продукт нужно ли нам инвестировать в производство нового продукта

Направление планирования и составления бюджета

где наиболее слабые места в нашей системе планирования нужно ли нам усовершенствовать нашу технику прогнозирования продаж

Понятно, что лучшая стратегия постановки управленческого учета – сделать так, чтобы сотрудники сами каждый день стучали в дверь кабинета Генерального Директора, говорили о необходимости внедрения, приносили аргументированные технические задания, показывали промежуточные результаты испытаний каких-либо систем учета, созданных силами структурного подразделения. Однако на практике не все сотрудники предприятия заинтересованы во внедрении подобных систем. Причин может быть несколько:

нежелание раскрывать все особенности и «подводные камни» своего направления, так как прозрачность может выявить некомпетентность;

привычка работать по старинке – внедрение управленческого учета иногда сравнимо с обучением пожилого человека работе на компьютере с азов;

нежелание переходить с одной программы учета на другую – это очень актуально для сотрудников бухгалтерии, привязанных порой к одной из общепринятых бухгалтерских программ;

нежелание участвовать в непонятном процессе.

Последняя причина является, пожалуй, основной и требует от Генерального Директора больше всего внимания, поскольку, если ему не удастся объяснить подчиненным пользу внедрения системы управленческого учета, рано или поздно она перестанет работать. Но, к сожалению, Генеральный Директор не всегда может найти единомышленников в подобных вопросах, и очень часто ему приходится завоевывать сердца и умы людей постепенно.

И последний фактор, о котором нужно упомянуть. Управленческий учет и его настройка – длительный и очень интересный процесс (внедряется система месяцами, а в крупных компаниях – годами). Важно помнить, что учет все-таки не самоцель, а только инструмент для Генерального Директора, позволяющий ему (и соответственно компании в целом) работать более эффективно.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что внедрение управленческого учета необходимо для российских предприятий, чтобы обеспечить «прозрачность» производства в первую очередь для руководства компании, а так же чтобы повысить эффективность производства.

Из опыта компаний, которые уже внедрили управленческий учет, можно сделать вывод, что это оправдывает все потраченные усилия и средства. Конечно, в первую очередь, это благоприятно скажется на управлении крупными предприятиями и холдингами.

Абсолютно очевидно, что есть необходимость агитации и различных разъяснительных мероприятий по внедрению управленческого учета на предприятии.

Управленческий учет – это система, обеспечивающая руководство компании информацией, необходимой для принятия решений. В статье универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета, которые могут быть полезны самым разным компаниям, а также примеры финансовой структуры, управленческой отчетности и классификаторов.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет – это система сбора информации, которая обеспечивает руководство максимально полными данными, необходимыми для эффективной работы компании. Управленческий учет является составной частью бухгалтерского учета, однако имеет свои особенности. Часто внедрение управленческого учета на предприятии осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретных данных. Именно топ-менеджеры и являются основными пользователями информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета на предприятии требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему уже по ходу внедрения. Кстати, есть удобный сервис для ведения управленческого учета.

Система управленческого учета является самой емкой системой в организации, в ней обрабатывается наибольшее количество информации (рис. 1). Может возникнуть вопрос, какие показатели в ней используются. Основа системы – первичные данные, проведенные в бухгалтерском учете. Также используются результирующие показатели налогового учета, например, для определения налоговых резервов и оптимизации налогообложения. Кроме того, применяется информация оперативного учета деятельности функциональных подразделений, а также плановые, прогнозные, оценочные данные, сведения о состоянии рынка и конкурентах и пр.

Рисунок 1. Система управленческого учета

Скачайте и возьмите в работу :

Чем поможет : определить состав управленческой отчетности компании: какие отчеты необходимо формировать, в какой детализации, с какой целью, а также в какие сроки и кому представлять.

Чем поможет : проанализировать преимущества и недостатки действующей системы учета, а также оценить текущее состояние управленческой отчетности.

Задачи управленческого учета

Ведение управленческого учета включает:

• управление затратами;
• планирование в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности;
• прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
• сбор и систематизацию фактических данных за отчетный период;
• составление управленческой отчетности;
• внутренний контроль;
• анализ (разработку и нормирование) оценочных и сравнительных показателей;
• подготовку информации для принятия управленческих решений.

Методы управленческого учета

Есть три основных метода организации управленческого учета: метод параллельного учета, трансформации и последовательный.

Метод параллельного учета. В этом случае случае каждая операция отражается параллельно и независимо друг от друга в разных системах учета. Бухгалтер создает проводку в программе на основе первичного документа, подтверждающего факт хозяйственной операции, в соответствии с РСБУ, а специалист по управленческому учету формирует свою проводку (или запись) в управленческой базе данных, отражая информацию в соответствии с политикой управленческого учета.

Метод трансформации . В течение отчетного периода операции отражаются только в одной системе учета. В конце периода над массивом данных выполняется операция преобразования в другую систему.

Последовательный метод . При использовании этого вида управленческого учета каждая хозяйственная операция отражается дважды, то есть в двух стандартах учета. Но это происходит последовательно в рамках одной информационной системы. Типичный пример: при отражении операции заполняются сначала все необходимые для РСБУ реквизиты, а затем специалист по управленческому учету выставляет аналитические признаки своего учета.

Организация управленческого учета: основные этапы

Для внедрения управленческого учета необходимо:

1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и форматы отчетности.
3. Разработать классификаторы.
4. Разработать методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции .
5. Разработать план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
7. Провести организационные изменения на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается , которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, доходов, прибыли, инвестиций. На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием таких типов центров финансовой ответственности.

Читайте также :

Чем поможет : внести необходимые для ведения управленческого учета корректировки в существующий план счетов и разработать правила учета документально не подтвержденных операций.

Чем поможет : подготовиться к внедрению управленческого учета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

Пример построения финансовой структуры для ведения управленческого учета

Рассмотрим пример построения структуры предприятий российского холдинга «Оптовая торговая компания», которые торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям:

1. Административная деятельность.
2. Маркетинг.
3. Информационные технологии.
4. Логистика.
5. Складская деятельность.
6. Закупки.
7. Продажи (по видам товаров).

Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Таблица 1 . Финансовая структура «Оптовой торговой компании»

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Тип ЦФО	Уровень ЦФО
10 00 00	Управляющая компания	Центр инвестиций	Первый
20 00 00	Филиал 1	Центр прибыли	Первый
30 00 00	Филиал 2	Центр прибыли	Первый
40 00 00	Филиал 3	Центр прибыли	Первый
00 01 00	Администрация	Центр затрат	Второй
00 02 00	Служба маркетинга	Центр затрат	Второй
00 03 00	Управление ИТ	Центр затрат	Второй
00 04 00	Управление логистикой	Центр затрат	Второй
00 05 00	склады	Центр затрат	Второй
00 06 00	Служба закупок	Центр затрат	Второй
00 07 00	Служба продаж	Центр дохода	Второй
00 08 00	Продажи первого товарного направления (ТН 1)	Центр дохода	Второй
00 09 00	Продажи ТН 2	Центр дохода	Второй
00 10 00	Продажи ТН 3	Центр дохода	Второй
10 01 01	Администрация управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 02 01	Служба маркетинга управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 03 01	Управление ИТ управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 04 01	Управление логистикой управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Управление складами управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 1 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Склад 2 управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 05 01	Проект реконструкции складов управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 06 01	Служба закупок управляющей компании	Центр затрат	Третий
10 07 01	Служба продаж управляющей компании	Центр дохода	Третий
10 08 01	Отдел продаж ТН 1	Центр дохода	Третий
10 09 01	Отдел продаж ТН 2	Центр дохода	Третий
40 01 01	Администрация филиала 3 (Ф3)	Центр затрат	Третий
40 02 01	Маркетинг Ф3	Центр затрат	Третий
40 03 01	Управление информационными технологиями Ф3	Центр затрат	Третий
40 04 01	Управление логистикой Ф3	Центр затрат	Третий
40 05 01	Управление складами Ф3	Центр затрат	Третий
40 06 01	Отдел закупок Ф3	Центр затрат	Третий
40 07 01	Служба продаж Ф3	Центр дохода	Третий
40 08 01	Отдел продаже ТН 1 Ф3	Центр дохода	Третий
40 09 01	Отдел продаже ТН 2 Ф3	Центр дохода	Третий

Для более удобной и полноценной интерпретации данных каждому ЦФО стоит присвоить определенный уровень. Так, в таблице 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы, второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга, и третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Чем поможет : создать систему управленческого учета, которая способствует повышению ликвидности и прозрачности компании.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

• релевантности (отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
• оперативности;
• адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
• достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
• аналитичности (отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
• понятности;
• достоверности;
• сопоставимости (сопоставимость отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на предприятиях, всю можно разбить на три блока:

1. Отчетность о финансовом положении , результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
2. Отчеты по ключевым показателям деятельности.
3. Отчеты об исполнении бюджетов предприятия.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российского бухгалтерского учета. Главные ее отличия от бухгалтерской:

• в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация);
• способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских);
• в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много, то менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. ета в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной.

ВИДЕО: как разработать регламент сбора данных и формирования управленческой отчетности

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.3. Отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Таблица 2 . Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности (КПД)

Группы КПД	Примеры КПД
КПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления - президент, генеральный директор
Показатели удовлетворенности акционеров	Рентабельность активов ; рентабельность денежного потока; стоимость компании
Показатели удовлетворенности клиентов	Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов;
Показатели удовлетворенности и эффективности персонала	Производительность труда; текучесть кадров
КПД, характеризующие эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Показатели эффективности закупок	Индекс качества поставок; время прохождения товаров
Показатели эффективности хранения и перемещения товаров	Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке
Показатели эффективности производства	Объем производства; номенклатура производства
Показатели эффективности продаж	Доля скидок в продажах; охват клиентской базы; рентабельность продаж
Показатели эффективности послепродажного обслуживания	Затраты на исправление дефектов; индекс качества устранения претензий
Показатели эффективности НИОКР	Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта; количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработке
Показатели качества	Затраты на сертификацию; доля брака
Показатели эффективности персонала	Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров; количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов
Финансовые показатели	Показатели ликвидности; показатели рентабельности в процентах ; показатели оборачиваемости; операционный рычаг
Показатели эффективности использования информационных технологий	Отдача от инвестиций в ИТ; удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержки
КПД, характеризующие эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления - вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов )
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов	Производительность труда (для производственного цеха); текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами являются:

• виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• виды доходов;
• центры финансовой ответственности;
• виды (экономические элементы) затрат;
• статьи калькуляции;
• виды активов;
• виды обязательств;
• виды собственного капитала;
• проекты;
• направления инвестиций;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы;
• типы клиентов;
• категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в таблице 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов учета затрат и калькуляции себестоимости.

Таблица 3 . Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

Код	Вид затрат	Статья вида затрат
1	Материальные затраты	Материальные затраты
101	Покупные сырье и материалы	Материальные затраты
102	Покупные детали и узлы	Материальные затраты
103	Покупные оснастка, инструмент, тара	Материальные затраты
104	Покупные упаковочные материалы	Материальные затраты
105	Покупные материалы и запасные части для РЭН	Затраты на оплату труда
2	Затраты на оплату труда	Затраты на оплату труда
201	Заработная плата	Затраты на оплату труда
202	Поощрения	Затраты на оплату труда
203	Материальная помощь	Затраты на оплату труда
204	Социальные льготы	Затраты на оплату труда
205	Прочие выплаты персоналу	Затраты на оплату труда

Наверное, каждый глава компании хотя бы один раз в жизни попадал в ситуацию, когда от него требовалось быстро принять какое-либо очень важное и имеющее «долгоиграющие» последствия управленческое решение. А информации под рукой, как назло, нет. Вернее, она, конечно, где-то есть, только вот искать ее придется слишком долго.

Какой выход в таком случае видит перед собой руководитель?

1. Заняться поиском данных самостоятельно или поручить его подчиненным и потерять драгоценное время, быть может, упустив немалую выгоду, которую принесли бы стремительные действия.
2. Принять решение, основываясь, на пресловутом «шестом чувстве». Конечно, деловая интуиция у большинства успешных бизнесменов бывает достаточно хорошо развита. Но согласитесь, что полагаться только на нее, не основываясь на подкрепляющих принимаемое решение данных, немного опасно.

Итак, в первом случае руководитель рискует потерять время, во втором – принять скоропалительное, возможно, ошибочное решение. Обе ситуации несут в себе опасность: либо упустить выгодное предложение, либо ошибиться с выбором. Итак, каков же выход?

Моделирование учета в организации – лучшее решение

Время от времени владелец бизнеса может задумываться о его рентабельности и пытаться ответить на нижеследующие вопросы.

• Выгодно ли дело, которым он занимается?
• Если да, то насколько?
• Стоит ли продолжать работать в данном направлении?
• А может быть, сменить вид деятельности?
• Или вообще уйти с рынка?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно:

• разбираться в формировании себестоимости и конечной цены производимого товара или услуги;
• планировании бюджетов;
• определении центров финансовой ответственности;
• анализировать события во внешней среде;
• заниматься многими другими аспектами работы, необходимыми для получения полного контроля над деятельностью своего предприятия.

Вот почему большая часть рабочего времени босса компании занято несметным количеством мелких, но в то же время значимых дел - анализом отчетов, проведением инвентаризации и многими другими вещами, которые незаметно, по крупицам, «съедают» день, не позволяя руководителю полноценно заниматься более глобальными задачами.

Пользуясь примитивными методами сбора информации, начальник организации не может получать актуальные и своевременные данные об интересующих его в данный момент вопросах, среди которых, как правило:

• спрос на отдельные виды услуг и продукции;
• текущий ассортимент;
• темпы производства.

А что насчет бухгалтерского учета? Разве он уже утратил свою эффективность?

Конечно, нет. Просто в первую очередь бухгалтерский учет ведется для внешних пользователей – налоговых и других органов с целью предоставления отчетности. Недостаток бухгалтерского учета в том, что он не ориентирован на руководителя.

Используя только методы бухучета, топ-менеджер просто не в состоянии «увидеть одним взглядом» полную картину бизнес-деятельности предприятия, а значит, не сможет правильно оценить, каковы перспективы его развития, и быстро отреагировать на события рабочего процесса. Бухгалтерские отчеты позволяют начальнику только констатировать произошедшее, а ведь, как известно, повернуть время вспять, чтобы избежать ошибок (а в бизнесе это всегда – упущенная прибыль), еще никому не удавалось.

Эффективно управлять компанией при помощи данных исключительно бухгалтерского учета весьма непросто, поскольку нормы его ведения требуют документального подтверждения любой, самой незначительной информации, и сотрудники бухгалтерии исправно выполняют свои обязанности. Однако, если какой-либо документ отсутствует или он неправильно оформлен, то и бухгалтерской записи о нем просто не будет. В итоге руководитель либо получит искаженную информацию, либо не получит ее вовсе. Например, из-за задержки накладной или счета-фактуры руководитель не будет знать, что проведена коммерческая операция, хотя товар может быть уже даже отгружен.

Подобные случайности не только делают проблематичным осуществление непрерывного контроля расходов и доходов, но и способны вызвать сбои при реализации продукции – дефицит либо, напротив, затоваривание.

Внедрение управленческого учета на предприятии - одно из наиболее эффективных решений всех возникающих в компании проблем. Поэтому его давно с успехом стали применять на Западе, а теперь активно используют и в России.

Применение методов управленческого учета дает возможность своевременно обнаруживать ошибки при осуществлении компанией своей бизнес-деятельности, быстро их исправлять, а на основе полученной информации принимать верные решения.

Постановка управленческого учета - то, что нужно любой компании

Что такое управленческий учет?

Под управленческим учетом понимают систему сбора данных, которая, наравне с бухгалтерским учетом, осуществляет их измерение, регистрацию и обобщение.

Что такое классический управленческий учет?

Это управление расходами компании с распределением их между ЦФО. В том или ином виде присутствует в любой организации.

Почему управленческий учет иногда еще называют прогнозным?

Это связано с тем, что, бухучет демонстрирует то, что уже произошло, а управленческий на основе планирования и прогнозирования показывает, как должно было бы быть.

В чем разница между системами управленческого и бухгалтерского учета?

Первый тип учета не только фиксирует данные бизнес-деятельности предприятия, но и интерпретирует их для представления руководителю, который на их основе выносит определенное управленческое решение.

Организация управленческого учета от «ИТАН»

Практика последних лент показала, что верно подобранная система учета позволит значительно повысить эффективность ведения практически любого вида бизнеса и увеличить доходность компании. Но сделать правильный выбор – это еще не все. Необходимо разумно применить к ней и методы управленческого учета, позволяющие определить себестоимость товара не только с позиции бухучета, но и в зависимости от распределения издержек, что позволит получить самую достоверную информацию о составе затрат.

В каких случаях нужно внедрять управленческий учет?

• Бизнес-деятельность предприятия непрозрачна.
• Нет точного контроля расходов.
• Планирование осуществляется недостаточно четко и зависит от ситуации.
• Трудно получить необходимую информацию.
• Мотивация сотрудников расплывчата.
• Решения принимаются медленно и не всегда верно.

При внедрении управленческого учета на предприятии руководитель и менеджмент получат возможности:

• более продуктивно использовать рабочие часы;
• получать полную информацию о бизнес-процессах;
• постоянно контролировать движение денежных и материальных активов;
• анализировать отклонения от планируемых показателей, причины их появления и способы ликвидации;
• принимать стратегически верные управленческие решения.

Компания «ИТАН» поможет внедрить современную систему управленческого учета, которая позволит оптимизировать деятельность компании, сделав ее более доходной. При постановке учета в организации не может возникнуть проблем, которые не могли бы быть решены силами опытных профессионалов. Оперативность, гибкость, рациональность – основные принципы эффективного управленческого учета.

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» реализовали тестовый пример учета хозяйственных договоров в системе «ИТАН: Управленческий баланс» с интеграцией с существующей системой бюджетирования, управленческого учета и управления денежными средствами в группе компаний «Актион». В результате тестового анализа, планируются работы по внедрению подсистемы «Управление договорами». «Актион-Девелопмент» - динамично развивающаяся компания на рынке коммерческой недвижимости. Она имеет в собственности несколько

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: Управленческий баланс».Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: У

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе "Актион". В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств в разрезе статей, ЦФО и проектов.Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе «Актион». В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения д

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

Компанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиале компании «Альпен фарма» - «Альпен Фарма Украина».подробнееКомпанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиал

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

В рамках проекта по автоматизации финансового управления компанией «ИТАН» завершен первый этап - автоматизация взаиморасчетов в управленческом учете. Далее планируется доработка оперативного учета, комплексное внедрение управленческого учета, бюджетирование и казначейство. «Али

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Компания «ИТАН» и компания «BI Partner», заключили договор о сотрудничестве и партнерстве.В рамках сотрудничества, компания «BI Partner» будет продвигать программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс». На данный момент, ведутся переговоры о совместном участии в проектах по автоматизации управленческого учета в нескольких компаниях, на базе программного прод

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гарантирующего успешное внедрение.Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гар

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

Дочернее предприятие Либхерр русланд инициировало комплексный проект по автоматизации финансового управления. Проект начнется с формализации учетной политики по МСФО. В настоящее время группа компаний включает десять отраслевых подразделений. Холдинговой компанией группы компаний Liebherr является Liebherr-International AG в Бюле (Швейцария), которая полностью принадлежит членам семьи Liebherr.

«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач. Подробнее.«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач: Бюджетного контроля БДДС по лимитам. Формирования и согласования заявок на платежи и их проверку на лимиты. Построение платежного календаря. Контрол

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководством компании было принято решение о приобретении программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Сотрудничество с компанией «МИР ГАЗА» началось в ноябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководст

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничной сети Подружка. Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничн

Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формирования отчетности План-факт для «СТС Эвентим.Ру».Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формиро

Проектный отдел «ИТАН» завершил доработку и внедрение системы управления договорами под специфику «Терра аури». В процессе настроек выполнены работы: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель управления договорами. Выполнена доработка по заполнению бухгалтерских документов из договоров. Настроен учет первичных документов по договорам. Расширена аналитика учета и планирования

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Компания «ИТАН» завершила внедрение типовой модели по МСФО подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» в компании «КВИНГРУПП». Модель МСФО установлена в рабочую базу "1С:Бухгалтерия 8", проведено обучение пользователей, осуществлен ввод начальных остатков. «КВИНГРУПП» успешная российская компания, работающая в сфере оптовых продаж автомобилей, транспортных услуг, автомобильных запчастей и аксессуаров.

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

Компания «ИТАН» и холдинг «Регент» запускают совместный проект по автоматизации управленческого учета, бюджетирования и управления денежными средствами. Внедрение будет выполнено в основном отделом ИТ холдинга «Регент» с участием консультантов «ИТАН» по обучению и&n

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас