С момента зарождения идеи проекта до прекращения работы команды менеджерам приходится принимать решения, без которых продвижение вперед невозможно. Решения, принимаемые в рамках планирования и реализации проекта, разнообразны как по сложности, так и по масштабам задействованных для их выполнения ресурсов. Как правило, решения представляют собой выбор из нескольких вариантов или альтернатив. При этом каждая альтернатива несет в себе больший или меньший риск неудачи, провала, напрасно потраченных ресурсов, усилий и времени. Поэтому задача менеджера проекта и членов команды проекта состоит в оценке альтернатив решений как с точки зрения ресурсных и временных параметров, так и с точки зрения рисков неудачи или выполнения работы с не должным качеством.
Области принятия и типы решений в проектном управлении
При всем разнообразии проектов, можно выделить пять областей принятия решений, для каждой из которых характерны определенные типы решений и требуются соответствующие навыки и опыт менеджеров. Приведенные ниже примеры не охватывают все типы проблем и их решений, но лишь иллюстрируют представление о многообразности и сложности задач для каждой области принятия решений.
- 1. Для области решений, связанных с инициированием
проекта, когда складывается понимание того, что определенный проект или фаза проекта должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение, характерны следующие решения:
- о замысле проекта, его предназначении;
- об ожиданиях собственника проекта;
- о важности проекта для организации, на базе которой он будет осуществляться;
- о конечном пользователе результатов проекта;
- о методах оценки рисков проекта;
- о технической осуществимости проекта;
- об ограничениях проекта;
- о ресурсной обеспеченности проекта и ряд других.
- 2. Для области решений по планированию
проекта являются типичными следующие решения:
- о разложении основных этапов на более мелкие, более легкие в управлении составляющие;
- об определении работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
- об обязанностях членов команды проекта;
- о взаимодействиях и взаимозависимостях между работами;
- о том, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта;
- о методах оценки стоимости ресурсов;
- о выборе структуры команды проекта;
- о способах привязки сметных затрат к отдельным видам деятельности;
- об использовании различных методов и технологий планирования для выполнения отдельных работ проекта и многие другие.
- 3. Область исполнения
- о процедуре формализации замысла проекта;
- о назначении исполнителей и менеджеров отдельных работ проекта;
- о задачах членам команды проекта;
- о выборе между потенциальными поставщиками проекта;
- о заключении договоров подряда;
- о передаче функций управления проектом на аутсорсинг;
- о финансировании этапов выполнения работ проекта;
- о способах информирования стейкхолдеров проекта о ходе исполнения и др.
- 4.
Для области контроля
проекта характерны решения:
- о методах мониторинга и оценивания работ по исполнению проекта;
- о количестве этапов контроля;
- об оценке качества выполнения работ проекта;
- об отчетности по этапам выполнения работ проекта;
- о мерах, принимаемых по результатам контроля.
- 5. Область проблем но завершению
проекта характеризуется следующими решениями:
- о создании комиссии по приемке-передачи проекта заказчику;
- об оценке эффективности проекта в целом;
- относительно спорных вопросов между стейкхолдерами проекта;
- об условиях закрытия контрактов между участниками проекта;
- о досрочном завершении проекта;
- о гарантийных обязательствах по качеству продукта или услуги проекта и др.
Все решения, принимаемые в управлении проектами, могут быть разделены на обыденные и административные.
Обыденные решения - это решения, которые люди принимают в повседневной жизни. Они принимаются отдельными людьми, на основании их личных интересов и потребностей и носят характер личных решений. Так как в проектах работают люди, которые могут преследовать в своей работе и сугубо личные интересы, полностью сбрасывать обыденные решения со счета нельзя, просто руководство проекта должно следить за тем, чтобы обыденные интересы не выхолили за рамки частной жизни людей и не влияли на их поведение при выполнении служебных функций.
Административные решения принимаются для управления процессами проекта и направлены на достижение тех или иных целей проекта. Они затрагивают интересы многих людей, прямо или косвенно связанных с проектом, поэтому ответственность менеджера проекта при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить членам команды, собственникам проекта, внешним стейкхолдерам, почему он принял то или иное решение.
Административные решения можно разделить на экспертные и управленческие.
Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые непосредственно не принимают участие в управлении проектом. Например, экспертными можно считать решения по финансированию проекта, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или решения по экологическим последствиям строительного проекта.
Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей проекта или его завершение. Они предпринимаются для изменения управляемых факторов, влияющих на проект. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа или другого документа.
В проектном управлении можно выделить четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками (табл. 7.1).
Решения, принимаемые на рутинном уровне, имеют обыденный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Менеджер руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. Такие решения составляют основу повседневной работы менеджеров низового звена управления проектами. Ситуации, требующие такого рода решений, легко распознаются. Например, такие решения принимает бухгалтер, выписывающий платежное поручение в соответствии с полученным счетом или работник отдела кадров, готовящий приказ об увольнении сотрудника. Трудности здесь могут возникнуть, если менеджер не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания па ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает инструкции, либо проявляет нерешительность и не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Таблица 7.1. Уровни принятия решений и ключевые навыки (по М. Вудкоку и Д. Френсису)
|
Уровень принятия решений |
Ключевые навыки |
|
Уровень первый: рутинный |
|
|
Уровень второй: селективный |
|
|
Уровень третий: адаптационный |
|
|
Уровень четвертый инновационный |
|
На селективном уровне принятия решений требуются инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь менеджер оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую. Это может быть решение относительно очередности выделения строительной техники на тот или иной объект проекта или о выборе одного из кандидатов на должность начальника отдела. Обычно выбор между альтернативами сделать не трудно, так как критерии устойчивы, непротиворечивы и понятны.
На адаптационном уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Здесь обычно имеется набор проверенных вариантов и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Например, к такого типа решениями относятся новые подходы к премированию персонала проекта или нахождение дополнительных источников финансирования проекта. Такие решения характерны для руководителей проекта среднего и высшего уровней управления.
Инновационный уровень характеризуется наиболее сложными, нестандартными проблемами. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. К такого типа проблемам часто относятся инвестиционные решения, особенно связанные с высокими рисками. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых компьютерных программ, баз данных, инструментов или производственных мощностей.
Полезной для понимания специфики решений в управлении проектами является классификация, предложенная американским теоретиком менеджмента Г. Саймоном. Он предложил разделять все управленческие решения па запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения принимаются в четко определенных условиях, а их принятие представляет собой фиксированную последовательность шагов в соответствии со стандартными методиками и правилами, что снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решения, поскольку исключает необходимость разработки новых подходов, методов всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Примерами таких решений могут быть составление графика работы сотрудников, заявки на получение расходных материалов, составление недельного или квартального отчета о проделанной работе, получение материалов на складе или утверждение проектной документации.
Незапрограммированные решения - это новые, неструктурированные решения (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных), к ним нельзя применить стандартные методы, потому что они просто не существуют. Наиболее важные решения в управлении проектами являются незапрограммированными. Они характеризуются высоким уровнем неопределенности: принятие решения автоматически не становится условием его выполнения.
На рис. 7.1 показано соотношение между определенностью и неопределенностью в принятии решения. В то время как уровень определенности уменьшается, а уровень неопределенности увеличивается, решения становятся менее запрограммированными.
Рис. 7.1.
Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера проекта, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания, поэтому, особенно в условиях высокого риска проекта, на должность менеджера проекта часто приглашают человека, имеющего репутацию хорошего "решателя проблем", умеющего найти выход в самой сложной и запутанной ситуации.
Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и его роль в управлении. Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.
Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данном пособии.
Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Особое значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих главах книги.
Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.
Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматривается планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование включает проведение предпланового анализа и разработку планов разной длительности и направленности. Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.
Организация предполагает адаптацию существующей орг. структуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, отслеживание хода выполнения плана и принятие надлежащих мер организационного плана в случае отклонения от него, то есть организационное обеспечение выполнения плана.
Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда, как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом, обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации -- это функции обеспечения выполнения принятого плана.
Иногда между функциями организации и контроля помещают функции координации и регулирования, которые обеспечивают функционирование управляемых процессов в рамках параметров, заданных планом. Они направлены на обеспечение постоянного оперативного руководства подчиненными. Реализация этих функций обеспечивает ритмичную работу организации, быструю расшивку узких мест, оперативное перераспределение ресурсов, предупреждение возможных отклонений, установление нормальных деловых отношений с вышестоящими организациями и смежниками. В основе данных функций -- информация о деятельности объекта управления, поступающая по каналам обратной связи.
Данные функции можно рассматривать отдельно, а можно их составные подфункции разнести по функциям планирования, организации, мотивации и контроля. Так, если в ходе реализации плана были выявлены отклонения, то меры по их устранению реализуются при выполнении указанных выше функций, вплоть до изменения плановых заданий.
Заключительный контроль, в своей аналитической составляющей направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования.
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.
Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.
Подходы к принятию решений:- трудно принимать хорошие решения;
- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
- управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
- Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
- Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
- Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
- Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
- Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
- Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
- Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
- Время. Успех не придет сразу.
- Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
- Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:
- наблюдение — сбор и анализ информации;
- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
- верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
- дерево решений;
- моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
- физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
- аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
Анализ временных рядов . Тренды.
Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.
Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
- мнение жюри. «Мозговой штурм»;
- модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
- метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
Тема: «Принятие управленческих решений в организации».
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...…..2
1. Основные стадии подготовки управленческих решений……………………5
2. Процесс принятия решений……………………………………………………6
2.1. Принцип цели………………………………………………...........................8
2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения…………..10
2.3. Принцип оптимизации управления………………………………………..11
2.4. Принцип делегирования полномочий……………………………………..16
3. Методы принятия управленческих решений………………………………..19
3.1. Творческие методы………………………………………………………….21
3.1.1. Систематико-логические методы………………………………………...23
3.1.2. Интуитивно-творческие методы…………………………………………27
3.2. Методы оценки и выбора альтернатив…………………………………….35
3.2.1. Методы бальной оценки………………………………………………….35
3.2.2. АВС- анализ……………………………………………………………….38
3.2.3. Портфельный анализ……………………………………………………..41
3.2.4. «Дерево решений»………………………………………………………...43
4. Принятие решений в сложных ситуациях и трудности его осуществления.
4.1. Проблемы уникального выбора…………………………………………....46
5.Практическая часть.……………………………………………………………..49
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...50
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….51
Введение
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке "сверху". Одним из элементов самостоятельного менеджмента деятельнос-тью предприятия является принятие управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей под-систем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умыш-ленным или специальным искажением информации и т.д.
Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь вы-бором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой орга-низации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях менеджмента. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное , понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций . Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях , характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:
Уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
Сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;
Недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
Наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;
Наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.
Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.
Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию . В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.
Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.
1.Основные стадии подготовки управленческих решений.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:
выработка и постановка цели;
изучение проблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и окончательное формулирование решения;
принятие решения;
доведение решений до исполнителей;
Контроль за выполнением решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.
Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке же риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
Классификация управленческих решений. Табл. 1.
|
Критерии классификации |
Виды управленческих решений |
|
по сроку действия последствий решения |
долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные |
|
по частоте принятия |
одноразовые (случайные), повторяющиеся |
|
по широте охвата |
общие (для всех сотрудников), узкоспециализированные |
|
по форме подготовки |
единоличные, групповые, коллективные |
|
по сложности |
простые, сложные |
|
по жесткости регламентации |
контурные, структурированные, алгоритмические |
2. Процесс принятия решений.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются разными руководителями. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации . Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).
Процесс принятия решений
Постановка проблемы
Выявление ограничений в определение альтернатив
Принятие решения
Реализация решения
Постановка проблемы
Рис. 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.
Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.
Особо сложным объектом управления является коллектив , т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.
Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.
Все управленческие решения можно разделить на два вида:
· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);
· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.
Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:
· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;
· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;
· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);
· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;
· по сложности — простые и сложные;
· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).
Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный.
При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).
В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).
В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:
· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;
· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;
· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;
· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.
Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:
· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;
· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;
· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.
Процесс принятия решения
Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.
В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.
Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.
Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.
Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.
Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:
1) сбор информации о возможных проблемах:
Наблюдение за внутренней средой организации;
Наблюдение за внешней средой;
2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;
Выявление организационного звена, где возникла проблема;
Формулировка проблемы;
Оценка ее важности;
Выявление причин возникновения проблемы;
3) формулирование целей решения проблемы:
Определение целей организации;
Формулирование целей решения проблемы;
4) обоснование стратегии решения проблемы:
Детальное описание объекта;
Определение области изменения переменных факторов;
Определение требований к решению;
Определение критериев эффективности решения;
Определение ограничений;
5) разработка вариантов решения:
Разделение задачи на подзадачи;
Поиски идей решения по каждой подзадаче;
Построение моделей и проведение расчетов;
Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;
Обобщение результатов по каждой подзадаче;
Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;
Разработка вариантов решения всей задачи;
6) выбор лучшего варианта:
Анализ эффективности вариантов решения;
Оценка влияния неуправляемых параметров;
7) коррекция и согласование решения;
Проработка решения с исполнителями;
Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;
Утверждение решения;
8) реализация решения:
Подготовка рабочего плана реализации;
Его реализация;
Внесение изменений в решение в ходе реализации;
Оценка эффективности принятого и реализованного решения.
Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:
· диагностическая — дает представление о состоянии организации;
· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;
· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;
· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;
· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.
Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.
Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.
Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:
· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;
· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;
· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.
Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.
Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.
Эффективность решения. Принципы принятия решения
От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.
Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:
· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;
· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;
· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).
Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.
Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:
· решение нечетко сформулировано;
· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;
· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;
· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.
Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).
Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.
Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.
Моделирование в менеджменте
Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.
Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.
Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.
Рассмотрим особенности японской модели управления.
В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.
В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.
Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.
Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.
Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.
Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).
В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.
Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.
Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.
В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).
В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.
Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.
Назад | |
