Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?

КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.

Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.

Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.

МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ

«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.

То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.

Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.

Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.

Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.

Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.

Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.

ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ

Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.

«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».

Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».

«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».

СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?

Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.

«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.

«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»

Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».

ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.

Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.

КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ

Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.

Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.

«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время огромное значение приобретают такие вопросы в сфере управление персоналом, как руководство, организация, мотивация многонациональных коллективов. В России огромное значение имеет сотрудничество с Китаем. Граждане этой страны являются работниками многих российских компаний. Китай превосходит все прочие государства мира по численности населения, которая уже давно перевалила за миллиард. При этом история китайской государственности и культуры насчитывает почти четыре тысячелетия. Все это свидетельствует о том, что при выборе стратегии управления персоналом в коллективе, в котором работают китайцы, необходимо проявлять особую осторожность и управленческий такт.

Со вступлением во Всемирную торговую организацию Китай получил еще больший доступ к зарубежным рынкам, но за это ему придется заплатить снятием торговых барьеров у себя дома. Отношения с торговыми партнерами складываются непросто из-за гигантского положительного сальдо китайской внешней торговли и "пиратства" - нарушения прав интеллектуальной собственности. От Пекина требуют повышения обменного курса юаня, в результате которого китайские товары стали бы дороже для зарубежных покупателей, что теоретически должно привести к сокращению экспорта.

Стремительный рост экономики породил небывалый спрос на энергоносители. По потреблению нефти Китай занимает второе место в мире после США, а по добыче и потреблению угля - первое. На закупку энергоносителей за рубежом тратятся колоссальные суммы. Огромные средства вкладываются и в гидротехнические проекты внутри КНР, среди которых самый грандиозный - дамба "Три ущелья", обошедшаяся в 25 млрд. долларов. Китайские граждане в силу своей большой численности и активности все чаще являются сотрудниками европейских, в т. ч. российских компаний.

Цель выполнения данной работы - изучение практики управления многонациональным персоналом (на примере ООО "Восточный город").

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы управления многонациональным персоналом.

2. Рассмотреть особенности и проблемы управления многонациональным персоналом на примере ООО "Восточный город".

1. Основные проблемы управления многонациональным коллективом

В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

содействие - когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

противодействие - когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминациейс лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации во многом определяются конкретными национальными установками - устойчивыми представлениями представителей этноса в коллективе о своем и других народах.

Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Национальный стереотип во многих случаях - примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания - явление национализма в организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия.

С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия - это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов.

Сам по себе процесс национальной стереотипизации не плох и нехорош; он выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида - члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на "положительные" национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может "убрать" национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на "негативную" стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о "положительных" для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

Существует два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами. Первый тип является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем международного управления человеческими ресурсами вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления человеческими ресурсами к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают.

Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов.

В условиях современной информатизации, интеграции и глобализации общие принципы руководства, организации, мотивации практически не меняются по отношению к представителям разных национальностей и народов, однако в силу культурных особенностей оттенки управления могут и должны меняться.

В рамках данной работы мы более пристальное внимание уделим особенностям управления персоналом, страна происхождения которого Китай.

2 . Особенности управления китайцами и трудности во взаимодействии с Западом

Цзэн Шицян, отец китайского менеджмента, писал, что с точки зрения науки менеджмента, менеджмент не может быть китайским, американским, европейским и японским, все страны применяют одни и те же системы управления, к примеру, инструмент стратегии, производственный менеджмент, способ маркетинга и так далее. На самом деле, между странами существуют культурные отличия, и философия менеджмента разных стран значительно отличается. С точки зрения философии менеджмента, наверное, никто не мог бы отрицать наличие китайской специфики.

Западный менеджмент сначала анализирует проблему, распределяет рабочие места, затем набирает подходящий персонал. Китайский менеджмент основывается на принципе: "Дела зависят от человеческого отношения". К примеру, китайцы вместе занимаются делами без трудового распределения, рабочего места, работают и показывают свои особенности и способности, устраивают дела в зависимости от человеческого отношения, создают первоначальную структуру организации.

В начале китайской реформы в Китае был огромный спрос на новые идеи и концепции, китайские менеджеры впервые встретились с книгами западного менеджмента и высоко их ценили. Но на сегодняшний день мы уже знакомы с западным менеджментом, и если его эффект положительный, он обязательно будет применяться. Однако на самом деле, западный менеджмент используется в теории, а не на практике. Дело в том, что западный менеджмент зависит от конкретных обстоятельств, потому что персонал западного предприятия часто меняет рабочее место, а китайский менеджмент основывается на человеке. Персонал китайских предприятий - люди, со своей культурой, отличной от чужестранцев, и если бы полностью управляли китайскими предприятиями по западному менеджменту, то такой способ обязательно оказался бы неудачным.

Рассмотрим несколько принципов управления, которые всегда были эффективны при управлении людьми в Китае.

А) Изменчивость и гибкость. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, неприменим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

Б) Человек - основа. Еще одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т. е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

В) Культура предприятия с семейными особенностями. Еще один фактор, который серьезно влияет на культуру китайского менеджмента - это "Семейная идея". Она сильно влияет на мировоззрение китайцев потому, что люди подсознательно питают чувство доверия к членам семьи. Культура семейного предприятия похожа на единое здание, а китайская национальная традиция является его крепким культурным фундаментом; она развивалась на основе традиционной древней культуры и особенностей ее различных направлений. На протяжении всей своей истории китайская культура накапливала знания и опыт, в результате она превратилась в реальную силу и надежно укоренилась в душе каждого китайца.

Во многом причины трудностей общения китайцев с европейцами связаны с историей развития отношений двух миров, с особенностями менталитета:

1. Подозрительность и страх перед сильным. Так уж сложилось исторически, что роль европейцев в Китае часто оказывалась отрицательной. В отношении России и российских компаний все намного сложнее: история развития взаимоотношений наших стран, особенно в 20 веке, весьма противоречива - от братания до военных столкновений.

2. Неприятие высокомерия со стороны иностранцев. Проявление высокомерия у любого человека вызывает отчуждение и желание защититься. Так и при общении с китайцами стоит избегать демонстрации мнимого или реального превосходства.

3. Коллективное мышление. Китаец рождается, живет, работает и умирает в коллективе. Во многом это связано с огромным населением и условиями формирования нации. Поэтому жизнь каждого отдельного человека часто является достоянием гласности его окружающих: соседей, коллег и т. д. В результате нет ничего удивительного, что китаец ставит интересы группы выше своих личных.

4. Уважение к руководству и власти. Китайцы привыкли подчиняться и вряд ли пойдут наперекор решению директора. Кроме того, любая попытка скомпрометировать авторитет руководства вызовет защитную реакцию.

5. Скептическое отношение к правовой защите. Наиболее распространенная проблема в работе с китайцами - несоблюдение условий подписанного договора. Во многом это связано с тем, что традиционно не существовало представления о том, что отдельный человек имеет право на защиту закона. Как правило, для решения спорных вопросов в Китае в прошлом и в настоящее время привлекали посредника.

3 . Управление многонациональным персоналом на примере ООО " Восточный город "

ООО "Восточный город" - организация, имеющая в собственности торговые площади, расположенные в г. Челябинск на пересечении улиц Кирова и Бр. Кашириных. ООО "Восточный город" предоставляет торговые площади в аренду, как гражданам России, так и иностранным гражданам (предпринимателям из стран Китая, Украины, Казахстана, Грузии).

Кроме того, ООО "Восточный город", владеющее крупным имущественным комплексом, вынуждено постоянно проводить мероприятия по ремонту оборудования и помещений, строительству, монтажу и т. д., поскольку ежедневно случаются различные поломки в хозяйстве, принадлежащем ООО "Восточный город". Для этого в штате ООО "Восточный город" имеется строительная бригада, национальный состав которой также различен: в нее входят русские, таджики, казахи, молдаване.

ООО "Восточный город" имеет в своей структуре отдел договоров, сотрудники которого владеют несколькими языками. В функции данного отдела входит подготовка пакета документов о сотрудничестве с частными предпринимателями и организациями, при этом документы оформляются как на русском, так и на родном для предпринимателя языке (в основном это китайский язык), независимо от особенностей его фактической регистрации (на территории РФ или, а ее пределами). Если для руководителя организации или предпринимателя, заключающего договор аренды с ООО "Восточный город", русский язык не является родным, то при заключении договора он получает два комплекта документов: на русском и на родном языке (китайском).

Необходимость подобного документооборота вызвана тем, что окружение ООО "Восточный город" (его деловые партнеры) является преимущественно нерусскоговорящим, а именно, говорящим на китайском языке.

Необходимость ведения документооборота на двух языках вызвала необходимость наличия в штате специалистов, в совершенстве владеющих иностранным языком (китайский), поскольку основная часть документооборота с иностранными гражданами приходится на долю китайского языка. Специалисты по документообороту на китайском языке в количестве двух человек работают в ООО "Восточный город" согласно трудовым договорам. Для них китайский язык является родным языком. Кроме того, специалисты по документообороту на китайском языке часто (в силу принадлежности к одной национальности, общности культурных, языковых интересов) оказывают консультационные услуги о порядке действий предпринимателям, являющимся гражданами Китая.

Рассмотрим организационную структуру ООО "Восточный город".

Учитывая специфику деятельности ООО "Восточный город" и тот факт, что состав персонала носит ярко выраженную многонациональную окраску, в рамках данной работы особое внимание будет уделено руководству, организации и мотивации различных категорий сотрудников с учетом их национальных особенностей.

Рассмотрим особенности руководства, организации, мотивации персоналом ООО "Восточный город".

Наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей и нормированием труда свидетельствует об административно-распорядительном подходе к управлению. Документы, составляющие систему нормативно-методического обеспечения персонала ООО "Восточный город": правила внутреннего трудового распорядка, коллективный трудовой договор, положение о персонале, положение о подразделении, должностная инструкция.

Важнейшим организационным документом в ООО "Восточный город" является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

В ООО "Восточный город" возникают проблемы с китайцами, которые недостаточно полно и ясно представляют себе сущность коллективного договора и не всегда соблюдают прописанные на бумаге договоренности. Это связано с менталитетом данного народа, который в целом не склонен придерживаться "бумажных" договоренностей. Руководитель ООО "Восточный город" решил данную проблему при личном разговоре с данной категорией сотрудников. Руководитель ООО "Восточный город" придерживается авторитарного стиля управления, что хорошо действует на весь коллектив и эффективно сказывается на его работоспособности.

Это выражается в то, что:

приказы подчиненным отдаются в форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации;

руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений;

руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить;

наблюдается чрезмерная централизация полномочий;

очевидно ограничение контактов с подчиненными;

Многие отмечали несамокритичность руководителя.

В ООО "Восточный город" затраты на фонд заработной платы составляют 25 %. Модель мотивации включает в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы . Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

Премирование за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т. д.

Моральные стимулы:

Корпоративные (проведение праздников, мероприятий).

Мотивы социальной карьеры :

Стремление быть признанным в своем коллективе.

Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа (тренинги, семинары).

Расширение области полномочий в принятии решений.

Полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные стимулы :

Стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

Разовые выплаты по итогам года.

Социальные:

Бесплатное питание на работе.

Кредитование бесплатного получения образования.

Оплата транспортных расходов.

Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

Повышение квалификации за счет предприятия.

Материальные гарантии по безработице.

Скидка на покупку товаров.

Выделение беспроцентных кредитов.

Как мы видим, в ООО "Восточный город" осуществляется комплексный подход к стимулированию с использованием различных мотивирующих факторов. О том, что данная система эффективна, свидетельствует тот факт, что по результатам анонимных опросов сотрудники предприятия довольны ситуацией на предприятии. Немаловажным свидетельством является тот факт, что на предприятии практически отсутствует понятие текучести кадров. И это естественно, ведь при наличии социальных, финансовых и иных гарантий желания покидать организацию у сотрудников не возникает.

Таким образом, мы рассмотрели особенности руководства, организации и мотивации коллективом ООО "Восточный город".

Таким образом в данной работе нами выполнены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы управления многонациональным персоналом. В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации. Руководители таких коллективов должны проявлять больший управленческий такт, пресекать негативные проявления поведения, связанные с национальными предрассудками.

Во многом причины трудностей общения китайцев с европейцами связаны с историей развития отношений двух миров, с особенностями менталитета: подозрительность и страх перед сильным, неприятие высокомерия со стороны иностранцев, коллективное мышление, уважение к руководству и власти, скептическое отношение к правовой защите

4. О собенности управления многонациональным персоналом на примере ООО " Восточный город "

ООО "Восточный город" - организация, имеющая в собственности торговые площади, расположенные в г. Челябинск на пересечении улиц Кирова и Бр. Кашириных. ООО "Восточный город" предоставляет торговые площади в аренду, как гражданам России, так и иностранным гражданам (предпринимателям из стран Китая, Украины, Казахстана, Грузии). Необходимость ведения документооборота на двух языках вызвала необходимость наличия в штате специалистов, в совершенстве владеющих иностранным языком (китайский), поскольку основная часть документооборота с иностранными гражданами приходится на долю китайского языка. Специалисты по документообороту на китайском языке в количестве двух человек работают в ООО "Восточный город" согласно трудовым договорам. Для них китайский язык является родным языком.

Наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей и нормированием труда свидетельствует об административно-распорядительном подходе к управлению. В ООО "Восточный город" возникают проблемы с китайцами, которые недостаточно полно и ясно представляют себе сущность коллективного договора и не всегда соблюдают прописанные на бумаге договоренности. Это связано с менталитетом данного народа, который в целом не склонен придерживаться "бумажных" договоренностей. Руководитель ООО "Восточный город" решил данную проблему при личном разговоре с данной категорией сотрудников.

Руководитель ООО "Восточный город" придерживается авторитарного стиля управления, что хорошо действует на весь коллектив и эффективно сказывается на его работоспособности.

Модель мотивации сотрудников ООО "Восточный город" включает в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное. управление многонациональный персонал межэтническое

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - анализа практики управления многонациональным персоналом (на примере ООО "Восточный город").

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Упр. персоналом" / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 224 с.

3. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием / И.А. Васильев, М.Ш. Магомед-Эминов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010. - 144 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред. -спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2008. - 304 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: [учебник для вузов по экономическим направлениям и специальностям]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с.

6. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2009. - 447 с.

7. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / В.В. Кафидов; Рос. гос. соц. ун-т, Фак. соц. управления. - 3-е изд. - М.: Трикста: Академический Проект, 2008. - 144 с.

8. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Академ. Проект, 2008. - 144 с.

9. Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

10. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; Практ. задание; Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л., 2008. - 264 с.

11. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Юриспруденция, 2009. - 304 с.

12. Максютов А.А. Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов / А.А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2008. - 543 с.

13. Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 184 с.

14. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академ. Проект, 2009. - 464 с.

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2009. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Этнопсихологические особенности управления персоналом. Образование национальных стереотипов. Основные элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе. Эффективность политики компании в области управления персоналом на примере компании "Лукойл".

курсовая работа , добавлен 07.06.2015


Изучение отношений в коллективе как инструмента управления персоналом. Описания критериев для отбора сотрудников, организации работы, аттестации работников. Характеристика отличий между мотивацией и стимулированием, действий руководителя в коллективе.

реферат , добавлен 24.11.2011


Внимание как условия сознательной деятельности, его свойства. Роль и функции руководителя в системе управления. Его основные качества: профессиональные, деловые, личностные и организаторские способности. Понятие коллектива, его виды и отношения в нем.

контрольная работа , добавлен 19.02.2009


Концепция управления персоналом организации на примере ООО "Новаком Групп". Политика управления персоналом, оценка ее эффективности, основные проблемы и предложения по совершенствованию. Организационная структура, миссия, цели и задачи организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".

дипломная работа , добавлен 31.08.2013


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 15.05.2011


Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом. Исследования управления персоналом в ООО "К2", проблемы в компании и пути их решения, тенденции развития организации. Стимулирование труда работников фирмы как часть кадровой стратегии.

курсовая работа , добавлен 13.11.2010


Основы управления персоналом предприятия. Организация труда работников компании для обеспечения его эффективной деятельности. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива.

реферат , добавлен 20.12.2010


Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.

Большая часть эмпирических работ в области определения факторов эффективности работы мультикультурных групп и нахждения стратегий по воздействию на эти факторы принадлежит периоду с начала 2000-х гг по сегодняшний день. По этой причине большинство этих работ взаимосвязаны и содержат взаимно пересекающиеся идеи.

Так, работа E. Ochieng, A. Price (2009), посвящённая поиску наиболее удачных стратегий по повышению эффективности работы мультикультурных команд, является характерным примером сочетания нормативной и позитивной компонент. Так же, как и во множестве эмпирических работ в данной области, материалом для исследования стали мультикультурные команды, работающие в сфере строительства, в данном случае это стали транснациональные компании, работающие в Кении и имеющие в своём штате британских менеджеров.

В рамках этой работы были выделены 8 основных факторов, определяющих эффективность работы мультикультурной команды:

• · Стиль лидерства
• · Архитектура команды и подбор её участников
• · Управление развитием кросс-культурной команды
• · Кросс-культурные коммуникации
• · Кросс-культурный коллективизм
• · Кросс-культурное доверие
• · Кросс-культурный менеджмент
• · Уровень кросс-культурной неопределённости

Когда речь идёт о стилях лидерства, в работе выделяются три наиболее характерных для данной отрасли стиля - авторитарный, делегирующий и вдохновляющий. Причём последние два считаются наиболее предпочтительными как в Европе, так и в Кении, однако за исключением тех проектов, которые развиваются в ином направлении, чем то, которое было предусмотрено планом. В случаях, когда «всё идёт не так, как задумано», авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

В области командной архитектуры тремя факторами, наиболее важными для включения индивида в мультикультурную команду, являлись «проффесиональные качества», «способность работать в команде» и «уважение среди других участников команды». Несмотря на то, что в Британии при наборе персонала большее значение уделяется последним двум факторам, а в Кении - первому, в целом оба подхода схожи и эффективны.

Управление развитием кросс-культурной команды или «тимбилдинг», несомненно, также является значимым фактором для её последующей успешной работы. Проведение мероприятий такого рода способно значительно снизить издержки координации, которые как правило вносят ощутимый вклад в снижение эффективности работы команд, а также сформировать позитивный рабочий климат.

Развитие кросс-культурных коммуникаций также играет важную роль в организации успешной работы команды. Наиболее существенный вклад в развитие коммуникаций внутри команды вносит способность менеджмента осознавать и эффективно передавать цели команды, а также правила поведения и разграничение ролей в команде всем остальным её членам. При этом требуется учитывать предпочтительные для представителей различных культурных групп каналы коммуникации и роль «контекстности» языка, о чём более подробно будет рассказано позднее.

Кросс-культурный коллективизм, в отличие от ранее упомянутой работы D. Thomas, в данном случае рассматривается не как свойство, присущее работникам отдельных культурных групп, а как навыки успешной командной работы, развиваемые в процессе формирования мультикультурной команды. Таким образом, достижение кросс-культурного коллективизма является ещё одним из необходимых условий успешной работы кросс-культурных команд.

Кросс-культурное доверие, как фактор, дополняющий коммуникации, необходим для успешного трансфера знаний в рамках кросс-культурных команд. Взаимное доверие как между менеджерами и работниками, так и между работниками достигается в процессе успешного выполнения мультикультурной командой заявленных целей и, при этом, способствует более успешному дальнейшему достижению целей.

Последние два пункта, представленных E. Ochieng, A. Price, кросс-культурный менеджмент и кросс-культурная неопределённость являются в некоторой степени факторами, интегрирующими в себе приведённые выше шесть факторов. Так, успешный кросс-культурный менеджмент является следствием успешной работы в сферах формирования команд, налаживания в их рамках коммуникаций, выбора наиболее эффективного лидерского стиля, формирования взаимного доверия и культуры коллективной работы. В свою очередь, кросс-культурная неопределённость это совокупная характеристика большинства проблем, с которыми сталкиваются мультиультурные команды в процессе своего формирования и работы: коммуникативные барьеры, различное восприятие участниками групп общих целей и норм, различная дистанция власти и прочие уникальные культурные особенности. Согласно мнению авторов, преодолению кросс-культурной неопределённости способствует собрание максимального объёма данных о культурных особенностях представителей различных стран и дальнейший учёт этих особенностей в процессе управления командой.

В работе Kirkman (2011) мультикультурные группы представляются в форме «сообществ по практике» - мультинациональных команд, которые для решения поставленных задач используют непрерывный обмен знаниями и объединение опыта различных участников на постоянной основе. В ходе исследования Kirkman было эмпирическим образом определено четыре ключевых фактора, определяющих эффективность работы подобных сообществ.

1. Высокий уровень коллективной мотивации работников

Под коллективной мотивацией в данном случае понимается совокупное понимание и

положительная оценка работниками их заданий в контексте организационных целей. Коллективная мотивация складывается из четырёх категорий: «действенность» - коллективное осознание работниками того, что их совокупные усилия могут быть эффективными, «значимость» - степень того, насколько работники ощущают важность выполняемых ими заданий и совершаемых ими действий, «автономия» - степень того, насколько работники ощущают собственную свободу при принятии решений и «влияние» - степень того, насколько работники ощущают свой личный вклад в общие результаты. Подобная коллективная нематериальная мотивация играет, по словам Kirkman, для мультинациональных команд намного большую роль, чем для традиционных гомогенных национальных рабочих групп, поскольку для первых намного более значимы такие факторы, как свободный трансфер знаний, креативность, объединение опыта, вследствие чего роль нематериальной мотивации начинает оказывать намного более значимой. мультикультурный команда эффективность

2. Вдохновляющий и ориентированный на сообщество стиль лидерства

Этот фактор тесно связан с первым. С точки зрения Kirkland, именно вдохновляющий лидер, прилагающий максимум усилий для развития сообщества и составляющих его членов является наиболее удачным вариантом для мультикультурных групп, так как именно этот тип лидера способствует достижению максимального уровня коллективной мотивации работников во всех её компонентах. В частности, помогая работникам определить их профессиональные цели и зоны ответственности в проекте, менеджер усиливает их чувство автономии и значимости. Налаживая межличностные связи, менеджер помогает повысить у работников восприятие совокупной эффективности всей команды. Комплекс подобных мер приводит к созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению уровня мотивации.

3. Статус мультинациональной команды как «ядра»

В данном контексте понятие сообщества как «ядра» является характеристикой его значимости для материнских организацией, создавших это сообщество. Если работа сообщества оказывает непосредственное влияние на общую работу материнских организаций, связано с их ключевыми видами деятельности и включает в себя представителей высших уровней менеджмента этих организаций, то такое сообщество можно считать «ядром». Более высокую эффективность сообществ - «ядер» авторы объясняют двумя причинами: во-превых, подобные сообщества традиционно обладают лучшей ресурсной базой, лучше проработанной архитектурой, лучшим подбором участников по сравнению с «не ядрами». Из-за этого они как правило показывают и лучшие результаты. Другой причиной более высоких результатов является более высокий уровень коллективной мотивации сотрудников, осознающих себя частью «ядра», имеющих возможность контактировать с высшими управленческими звеньями и чувствующими себя причастными к созданию будущего крупных компаний.

4. Высокая взаимозависимость заданий членов команд

Позитивное влияние высокой степени взаимосвязи заданий отдельных членов команд на общие результаты объясняется тем, что при наличии взаимосвязанных задач работникам приходится активнее работать вместе, что в свою очередь приводит к свободному обмену знаниями, опытом, мозговым штурмам, более высокой креативности, и, как следствие, к принятию более эффективных решений. Помимо этого, также возможно и повышение коллективной мотивации в результате постоянной командной работы. Высокая взаимозависимость заданий способна усиливать эффект всех предыдущих факторов, таким образом выступая в роли своеобразного интегрирующего параметра, ускоряющего коллективное обучение и в итоге улучшающего эффективность работы команды.

В работе H. Thamhain (2009) в ходе эмпирического исследования данных о мультикультурных командах в сфере R&D было выявлено, что наиболее весомый вклад в общий успех проекта вносят такие показатели, как:

• · мотивирующая к достижению высокого результата рабочая атмосфера
• · возможность самореализации для участников проекта
• · способность оперативного и эффективного разрешения внутрикомандных конфликтов
• · Понятные для всех участников проекта общие цели и стратегия их достижения

Таким образом, такие стандартные переменные, используемые для описания эффективности работы проектных команд, как личные навыки участников, зарплата, известность проекта и его размер носят второстепенную роль в тех случаях, когда речь заходит о мультикультурных командах. Специфика преобладания нематериальных стимулов над материальными является неотъемлемой частью работы подобных групп.

Как уже было сказано, многие работы в области детерминант эффективности мультикультурных команды характеризуются тесной взаимосвязью, поэтому следующую работу Brett, Behfar и Kern (2009) полезно рассмотреть в контексте предыдущих двух работ E. Ochieng, A. Price и H. Thamhain соответственно, а также работы Oertig, Buergi (2006).

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) в качестве основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении мультикультурными проектными командами, упоминаются следующие аспекты:

· Коммуникации

В статье Brett, Behfar и Kern (2009), где внимание отводится работе мультикультурных команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, выделен ряд проблем, возникающих в сфере коммуникации между носителями западноевропейских и восточноазиатских культурных традиций. В частности, внимание уделяется явным и неявным способам передачи информации. В случае Западной культуры очевидно преобладание первого типа. Значение фраз ограничено их внешней формой, при ведении переговоров все альтернативы обозначаются открыто и в явном виде. Однако для культур восточного типа контекст может оказывать значительно большее влияние, чем само сообщение. Таким образом, в процессе работы кросс-культурных групп несовершенство коммуникаций способно привести к серьёзным негативным последствиям. В частности, в рамках статьи отмечаются такие негативные эффекты как снижение эффективности обмена информацией, а также возникновение межличностных конфликтов.

В работе Ochieng and Price (2010) упоминается важность эффективных внутригрупповых коммуникаций для формирования организационной культуры и организационного климата в рамках мультинациональных команд. Поскольку данные команды чаще всего не имеют длительной предварительной истории и характеризуются сравнительно небольшими сроками существования, доминирующую роль в формировании их внутренней культуры играют именно эффективные коммуникации.

В работе H. Thamhain (2009) коммуникации охарактеризованы как одна из ключевых детерминант эффективной работы мультикультурных команд для случая международных R&D проектов.

· Иерархия

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) проблеме иерархических отношений внутри мультикультурных проектных групп также уделено значительное внимание. Согласно мнению авторов, в большинстве случаев проектные группы обладают «плоской» структурой, в которой не существует серьёзных отношений подчинённости одних участников группы другим. Для носителей западной деловой культуры это является нормальным и повсеместным явлением, вследствие того, что дистанция власти, характерная для западных сообществ, существенно меньше, чем для их восточных аналогов. Однако в случае представителей восточных культурных групп отсутствие явно выраженной иерархии может оказывать негативное влияние на общие результаты работы команд, поскольку в этом случае члены сообщества часто пытаются устанавливать коммуникации с выходящим из рамок проектных команд внешним «начальством», что способно подорвать саму работу команды.

В рамках работы M. Oertig T. Buergi (2006) построение доверительных отношений между различными уровнями иерархии организации также входит в число проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные проектные группы в ходе своей работы

· Решение проблем

Как упоминается в работе Brett, Behfar и Kern (2009), для представителей западных культур характерно стремление решить поставленные в рамках проекта задачи с минимальными затратами времени и минимально возможным использованием ресурсов. Однако подобная позиция находится в противоречии с представлениями о решении проблем у носителей восточных культурных традиций, для которых характерен более размеренны, детальный подход к рассмотрению и решению проблем - создание наиболее полной и детальной картины, учёт всех значимых с их точки зрения факторов и поиск наилучшего решения. Обладая рядом преимуществ, такой подход, тем не менее, требует значительно больших затрат времени, внимания и прочих ресурсов, что способно негативно воздействовать на результаты работы проектных команд.

· Языковые барьеры

Несмотря на то, что в большинстве примеров мультикультурных команд проблемы вербальной коммуникации традиционно рассматриваются как малозначимые, предполагая, что в командах существует некий единый язык общения и их участники в достаточной мере им владеют, однако в статье Brett, Behfar и Kern (2009) упоминается, что данная проблема довольно часто недооценивается. Не обладая совершенным владением иностранными языками, члены группы зачастую оказываются неспособны к эффективной коммуникации. Проблема усугубляется в тех случаях, когда данные члены группы в то же время обладают и набольшем объёмом знаний.

M. Oertig T. Buergi (2006) выделяют коммуникации как одну из наиболее общих и часто встречающихся проблем в работе мультикультурных команд. Согласно проведённым авторами исследованиям, значительную роль в успехе при работе подобных команд является создание «офисной атмосферы». При этом, в зависимости от культурных принадлежностей различных участников команды, эффективность различных методов коммуникации, таких как телефонные звонки, видеоконференции, электронная почта, личные встречи, могут существенно варьироваться.

В частности, отмечается, что для американских и европейских работников эффективность коммуникации по электронной почте значительно выше, чем для представителей Японии и Китая. В это же время, эффект от личных встреч с руководством для представителей стран Азии выше, чем для западных работников.

В работе Ochieng and Price (2010) выделяются общие стратегии для преодоления проблем, возникающих в каждой из сфер, обозначенных ранее.

Коммуникации.

Прежде всего для улучшения коммуникаций в командах авторы предлагают ввести различные временные зоны в зависимости от географического расположения участников группы и назначить менеджеров отдельно для каждой из них пропорционально количеству участников, располагающихся в каждой зоне. Это существенно облегчает координацию общей работы команды, а также помогает обеспечить 24-часовой режим работы всей группы. Другим немаловажным фактором, обеспечивающим эффективность коммуникаций авторы считают проведение личных встреч менеджеров с участниками групп, а также участников групп друг с другом. В том случае, когда в силу низкой мобильности участники группы не могут постоянно перемещаться по различным географическим локациям, менеджерам предлагается увеличивать частоту своих перемещений.

Другому важному аспекту, посвящённому преодолению языковых различий, в статье уделяется отдельное место. При личном общении необходимо уделять внимание не только содержанию передаваемых сообщений, но и тону, которым они сообщаются, скоростью речи, тембру голоса и даже акценту. Также стоит учитывать различия в уровне «контекстности» языка между европейскими, американскими и азиатскими культурами. В случае работы с представителями Азии она достигает наибольшего уровня, поэтом в ходе переговоров важно предоставлять данной стороне большую свободу в обсуждении и формировании решений внутри группы с последующим вынесением их на общие переговоры лишь с целью утверждения.

Принятие решений

В данной сфере также большую роль имеет постоянная организация личных встреч между менеджерами и участниками группы прежде всего для формирования обратной связи, что особенно важно при работе с азиатскими коллегами, не стремящимися к высказыванию своей позиции при помощи интернета или телефонных звонков. Важную роль в формировании и распределении заданий также имеет и их визуализация, что позволяет сделать цели и задачи более понятными для представителей различных культурных групп.

Лидерство

Важнейшим аспектом в данной сфере Ochieng and Price (2010) считают создание доверия участников групп к менеджерам и друг к другу. Для создания доверия, по их мнению, необходимо на начальных этапах работы группы уделять больше времени неформальном общению с учётом культурных специфик различных членов группы.

В рамках работы Brett, Behfar и Kern (2009) для преодоления описанных выше проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные команды в процессе своего построения и работы, указывается 4 базовых стратегии:

Адаптация

Согласно мнению авторов, данная стратегия является наилучшим способом преодоления большинства конфликтов, возникающих на почве культурных различий, и в первую очередь касающихся процесса принятия решений. Сущность стратегии заключается в том, что членами мультикультурной команды на первом этапе открыто очерчиваются те проблемы, которые мешают эффективной работе структур. После этого участники команды начинают подстраивать собственную систему норм и ценностей с целью преодоления обозначенных проблем. В результате подобной адаптации эффект культурных различий нивелируется и перестаёт создавать проблемы в работе команды. Данный метод применим прежде всего для устранения проблем, связанных со способами принятия решений в рамках команды. Существенным же ограничением на его использования является личностная гибкость членов команды и их готовность подстраивать паттерны своего поведения под некие общие стандарты. Вследствие этих проблем данный метод не только требует большого количества времени на реализацию, но и не всегда применим.

Структурные интервенции

Данный метод является наиболее удачным решением в тех случаях, когда проблемы в работе кросс-культурных команд связаны с различным восприятием иерархических отношений участниками команды. Характерным примером подобных проблем может являться дискомфорт для отдельных членов группы от работы в рамках одной команды с участниками, находящимися на более низком или более высоком уровне иерархии. Для решения таких проблем происходит изменение структуры команд - разделение их на несколько более мелких однородных по составу групп или перестановка отдельных элементов. Ограничением данного подхода является структурная гибкость команды, возможность осуществлять подобные изменения с минимальными потерями общей эффективности работы.

Менеджериальные интервенции

По мнению авторов статьи, данный метод наиболее эффективно использовать в том случае, когда проблемы в работе мультикультурной команды связаны в первую очередь с низким качеством коммуникаций внутри неё. В этом случае возможным вариантом решения проблемы может являться приглашение внешнего менеджера, который обладал бы достаточной квалификацией и достаточным уровнем работы в аналогичных проектах, которые бы позволили ему эффективно наладить коммуникации внутри команды. Как и все предыдущие стратегии, эта также обладает рядом ограничений на её использование. В частности, наиболее эффективна она лишь в том случае, когда конфликты носят более межличностный, нежели межкультурный характер. Помимо этого, появление постороннего менеджера в команде также способно привести к непредсказуемым последствиям.

Наименее удачная, с точки зрения авторов, стратегия, которая, тем не менее, может являться последним средством для сохранения команды. Возможность её использования широка, поскольку данное решение применимо ко всем типам проблем, в рамках которых негативные эффекты взаимосвязаны с одним конкретным членом команды или с группой работающих в ней лиц. В тех случаях, когда все прочие пути решения проблем не приносят результата, возможно удаление из команды тех или иных её членов. При этом негативные эффекты такого решения также могут быть весьма значительны, так как команды в целом теряет часть знаний, опыта и коммуникаций, что в дальнейшем может негативно сказаться на её работе. Исключение конкретных членов команды может являться в данной ситуации выбором наименьшего из всех зол.

В статье Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), посвящённой проблеме коммуникации внутри мультикультурных групп, эффекты, снижающие её эффективность, обозначены более детально. В частности, наряду с уже упомянутыми языковыми барьерами обозначаются также такие моменты, как:

• - Эмоциональное наполнение языка. Для представителей различных языковых групп характерны различные стили ведения разговора. В частности, для представителей романских языковых культур способ разговора представителей Ближнего Востока может показаться слишком экспрессивным и наоборот, некоторых более северных стран - лишённым какого-либо эмоционального наполнения.
• - Наличие, либо отсутствие слов-заменителей. Сама структура языка, на котором думают различные члены мультикультурных команд и языка, на котором они общаются между собой, имеет значительное влияние на эффективность коммуникаций внутри группы. В случае, если языки значительно удалены друг от друга и не имеют взаимно сопряжённых заменяющих друг друга слов, эффективность коммуникации будет снижена, даже если участники группы свободно общаются на общем языке.
• - Контекстуализация. Так же как и в работе Behfar и Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett уделяют значительное внимание неявному наполнению языка общения, в своей работе харктеризуя его как уровень контекстуализации. Для удалённых друг от друга культур степень контекстуализации языка может различаться значительно. Так, для западной культуры характерна минимальная контекстуализация предложений. Всё, что написано в тексте, либо говорится устно, стоит воспринимать именно в таком виде, в каком информация представлена. В свою очередь, для азиатских культур контекстуализация при общении играет очень важную роль и то, что формально сказано в беседе, может иметь совершенно другое значение в зависимости от того, в каком контексте были употреблены те или иные утверждения.

В работе Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) преодоление препятствий на пути эффективной работы кросс-культурных групп прежде всего связано с преодолением языковых различий и установлении эффективной коммуникации. При этом стоит отметить, что в рамках данной работы упоминается, что интенсификация общения не всегда способствует повышения качества коммуникации, а в случает определённых культур - напротив способно навредить ей. Наиболее общим методом преодоления коммуникативных проблем авторы данной работы называют использование визуализации. Под визуализацией понимается создание определённых графических, музыкальных и прочих невербальных образов, описывающих ключевые аспекты, в рамках которых работают мультинациональные группы, вследствие чего достигается высокий уровень понимания общих целей и методов их достижения каждым отдельным членом группы.

Следующим существенным фактором, который порождает множество проблем в работе мультинациональных команд, являются различия в восприятии времени, свойственные представителям различных культурных групп.

В рамках статьи Loosemore, Al Muslmani выделяется 4 основных типа восприятия времени, характерных для представителей различных культур.

• - «Часовое» время. Самый распространённый тип восприятия времени, характерный для представителей западных культур. Время в данном случае является дискретным, пустым и гомогенным, существует само по себе и определяется как ресурс, который может быть использован различными способами.
• - «Событийное время». Такая трактовка времени характерна для Японии, где время воспринимается как непрерывное и неразрывно связанное с происходящими событиями. В такой трактовке на первый план выходят события, и время не воспринимается как торгуемый ресурс.
• - «Бесконечное время» характерно для индуизма и буддизма. В данной концепции время является бесконечным и абстрактным понятием, не имеющим какого-либо физического воплощения.
• - «Гармоническое время» являет собой наиболее распространённую в Китае концепцию времени, где оно воспринимается как гомогенное и цикличное, однако не пустое и характеризуемое событиями. Также в рамках этой единственной концепции имеется сходство с западными представлениями о времени, где оно воспринимается как ресурс.

Таким образом, при применении стандартных для западной культуры определений дедлайнов, индивидуальных вознаграждений и синхронизации заданий может возникнуть ряд проблем.

Во-первых, составление графика работ с использованием дедлайнов не всегда может применяться в случае, если восприятие времени работниками относится ко второму и третьему типам, указанным выше. В такой ситуации работники будут ставить качество и полноту выполнения задачи на первое место, что при этом будет зачастую приводить к игнорированию дедлайнов.

Во-вторых, традиционное в случае западных культур определение вознаграждения работников, исходя из выполнения дискретных заданий за определённые планируемые периоды времени может так же не работать в том случае, когда работа не подчиняется принципам дискретности и тяжело прогнозируема по времени.

Связующим звеном между ориентированным на восприятие времени и ориентированным на архитектуру команд подходами является работа Saunders (2004), в которой говорится, что важнейшей проблемой на пути достижения эффективности работы мультикультурных команд являются различные подходы к восприятию времени отдельными их членами, однако эту проблему можно решить вследствие удачно спроектированной архитектуры организации. В частности:

• · Отдельные группы задач должны соответствовать отдельным группам исполнителей с одинаковым восприятием времени
• · Измерения эффективности должны быть гармонизированы в соответствии с выше обозначенными группами
• · Координация общих задач должна осуществляться таким образом, чтобы обеспечивать непрерывный 24-часовой режим работы
• · Для участников команд с монохромным восприятием времени на технологическом уровне должно существовать разделение задач и выставление их в непрерывный график.

В работе Gassmann, von Zedtwitz (2003) на примере области R&D исследуются существующие тренды в архитектуре виртуальных мультикультурных групп. Всего авторы выделяют 4 основных типа организации подобных групп:

• · Децентрализованные самокоординирующиеся команды
• · Команды, в которых координирующую роль исполняет системный интегратор
• · Команды, собираемые вокруг сложившегося «ядра»
• · Команды, координируемые сложившимся «ядром».

С точки зрения авторов данной работы, подбор правильного архитектурного типа команды, определённый условиями её работы, является главным определяющим условием успеха мультинациональной команды. В рамках работы выделяются следующие соотношения условий и типа архитектуры.

1. Тип инновационной деятельности, которой занимается команда.

Если команда занимается радикальной инновационной деятельностью, то лучшим вариантом её архитектуры является централизованная организация, координируемая имеющимся «ядром», что позволит максимально интенсифицировать инновационные процессы и снизить уровень неопределённости вокруг проекта. В свою очередь, дополняющие инновации могут осуществляться и децентрализованные команды, не требующие координации главным ядром.

2. Тип проекта: системный, либо автономный.

Аналогично предыдущему пункту, тип проекта определяет необходимый для его осуществления уровень координации и контроля - максимальный для системных и минимальный для автономных проектов.

3. Тип передаваемого в рамках проекта знания: явное или неявное

Для проектов, в ходе работы которых происходит передача неявного знания, очень важен физический контакт отдельных их участников и высокая степень координации их действий, в то время как для проектов, в ходе которых происходит обмен явным знанием, возможны виртуальные коммуникации и меньшая степень координации

4. Тип используемых ресурсов: дополняющие, либо избыточные.

Предпочтительная архитектура команды зависит также и от преобладающего типа ресурсов, которыми она пользуется в ходе своей работы, прежде всего ресурсами нематериальными. Когда речь заходит о проектах, затрагивающих различные области научного знания, принято говорить о комплиментарности ресурсов - объединение различных типов ресурсов даёт линейный прирост эффективности. Однако как правило такое возможно только в условиях высокой координации и централизации. В противном же случае предпочтительны самокоординируемые децентрализованные команды.

Объединяя рассмотренные подходы, можно составить совокупную таблицу ключевых проблем при работе мультикультурных групп и путей их решения, выделив 4 основных типа проблемных полей:

· Коммуникация

К этой категории можно отнести все проблемы, связанные с низким качеством межличностных взаимодействий, неоптимальным подбором каналов коммуникации, неправильным восприятием уровня контекстности речи и прочими коммуникативными недостатками, приводящими к несовершенству передачи информации между различными членами команды и неправильному её осмыслению

· Координация

· Решение проблем и принятие решений

· Архитектура

Таблица 3. Описанные в теоретической литературе стратегии решения проблем мультикультурных команд

Проблемное поле		Стратегии решения
Коммуникация	E. Ochieng, A. Price	· Географическое разделение · Обучение
Brett, Behfar и Kern	· Менеджериальные интервенции
Von Glinow, Shapiro, Brett	· Визуализация
Координация	Loosemore, Al Muslmani
	· Разделение задач по гомогенным в плане восприятия времени группам
Решение проблем и принятие решений	E. Ochieng, A. Price	· Интенсификация личных контактов с целью выработки доверия · Визуализация
Brett, Behfar и Kern	· Адаптация и обучение
	· Выбор необходимого типа лидерства в соответствии с предписанными критериями
	· Формирование коллективной мотивации
Архитектура	Brett, Behfar и Kern	· Структурные интервенции
	· Формализация распределения задач
Gassmann, von Zedtwitz	· Выбор необходимого типа структуры в соответствии с предписанными критериями

Особенности коммуникаций между представителями различных культур. Повышение эффективности межкультурного общения.

Мотивация организационного поведения в разных культурах.

Управленческое лидерство в разных культурах. Траскультурные менеджеры и их значение в управлении организационным поведением транснациональных компаний. Культурный шок и способы его преодоления.

Понятие культурной адаптации. Препятствия на пути управления интернациональной рабочей средой и пути их преодоления.

Этнопсихологические феномены проявляются как на уровне индивидуальных характеристик сотрудников, так и на уровне групп и влияют как на групповую динамику служебных коллективов, так и на деятельность организации в целом. Исследовать эти феномены - значит, выявить сущностные характеристики психики того или иного этноса, их закономерности и механизмы проявления в работе. Учет этнопсихологических факторов является важной предпосылкой, повышения эффективности деятельности управления и организации трудового процесса.

Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий как менеджера, так и подчиненного. Поэтому:

1) проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

2) в случае, если персонал состоит из представителей различных культур - эффективность командной деятельности такого коллектива выше, чем однородного в национальном плане.

Многонациональный коллектив требует особого управления:

1) обратить внимание на взаимоотношения между этническими группами , т.к. согласно исследованиям пока организация достигает положительных результатов - национальностям не придают значения, как только происходят сбои в работе – причину начинают искать в установках, традициях и ценностях другой нации;

2) обязательно образуются группы по национальному признаку, во главе которой стоит неформальный лидер – в группе свое этногрупповое самосознание. Объектом управления начинает выступать этническая микрогруппа; следует помнить, что разные представители разных наций по-разному реагируют на одни и те же управленческие решения. Главная задача менеджера такого коллектива - целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее дело, направленное на достижение поставленных целей, с соответствующей каждой микрогруппе мотивационной составляющей;

3) проявления энтоцентризма – вследствие поверхностного знания о своем или др. этническом объекте, который при проявлении негативного политического и идеологического содержания может перейти в национализм ;

4) повышенная возможность возникновения конфликтов – для их предупреждения необходимо:

Обратить внимание на индивидуальные различия внутри коллектива – язык, пол, возраст, навыки, опыт, культурные и национальные особенности;

Строить взаимоотношения внутри коллектива на лучших сторонах друг друга;

Создавать условия для благоприятного проявления национальных особенностей.

Основные виды взаимоотношений в многонациональном коллективе:

1) одна из микрогрупп целенаправленно воздействует и доминирует над другой;

2) сотрудничество , когда микрогруппы на равноправных началах достигают единства в достижении поставленных целей;

3) противодействие, когда одна микрогруппа препятствует действиям другой, создает помехи в получении производственных или др.результатов.

Похожие рефераты:

Природа возникновения и последствия конфликта. Развитие стресса у участников спора, снижение морали, сплоченности и разрушение коммуникационных сетей в коллективе. Использование компромисса для разрешения разногласий и эффективной работы организации.

Министерство Образования, Культуры и Здравоохранения Республики Казахстан Рудненский Индустриальный Институт Кафедра ЭУПИ Доклад тема: «Процесс конфликта.

Признаки и особенности организационной культуры, ее субъективные элементы: верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы. Функции культуры по отношению к организации, взаимодействие с менеджментом. Параметры идентификации национальных культур.

Деловая культура России находится между западной и восточной культурами. Знание полярных особенностей этих культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций. Обратившись к стереотипам, определим типичные черты.

Модели межкультурных различий: схема ценностной ориентации Клукхопа и Стродтбека, система изучения культурных достояний Хофстеде и выделение групп стран но признаку сходства традиций. Адаптация организационного образования в мультинациональной компании.

История возникновения понятия "корпоративная культура". Межкультурная коммуникация и ее различные аспекты. Корпоративное управление и корпоративная культура в сфере международного бизнеса, их взаимное влияние с национальной культурой принимающей стороны.

Мы объединяем черты западной и восточной культур. Какие принципы этих культур можно воспроизвести в условиях российской действительности?

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

Разновидности организационных культур. Регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов и процедур. Выбор наименования организации. Стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика.

Яркое внешнее поведение и особенности личности амбициозного человека заслоняют его основные профессиональные достоинства. Поэтому часто он воспринимается как человек, у которого преобладают негативные качества.

Различные подходы к определению сущности организационной культуры предприятия. Уровни и компоненты организационной культуры. Содержательные характеристики, свойственные любой организационной культуре. Основные подходы к типологии культуры организации.

Изучение организационной культуры как регулятора поведения в организации. Сущность, структура и сила организационной культуры, методы ее поддержания. Формирование и реализация организационной культуры. Организационная культура как нормативный регулятор.

Проблемы формирования корпоративной культуры, типологии и описания эффективных и неэффективных корпоративных культур. Основные показатели внутреннего корпоративного поведения. Система мотиваций, обучения студентов и повышения квалификации сотрудников.

Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.

Репутация организации и её составляющие: имидж, авторитет первого лица, известность компании, наличие организационной культуры, формирование общественного мнения. Коммуникативное поведение в организации. Конфликты и их роль в развитии организации.

Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.

Основные методы делового управления в корпорациях Японии, анализ формирования деловой культуры. Основные особенности формирования организационной и корпоративной культуры в американских фирмах, необходимость внедрения корпоративной этики в бизнесе.

Проблема внутренних коммуникаций в компаниях отнюдь не исключение из правила. Что лучше, разработать собственную модель коммуникативной политики внутри организации или взять за пример зарубежную?