М.А. Коргова

Известно, что на эффективность командной деятельности влияют многие факторы, в том числе качественный состав команды. Наряду с профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, важное значение имеет национальный состав коллектива. Семилетние исследования управленческих команд предприятий и организаций Юга России различных форм собственности и видов деятельности подтверждают сказанное выше.
В одном из исследований мы выяснили, что более чем на 80% исследуемых предприятий самого многонационального региона России - Северного Кавказа работают мононациональные управленческие команды.
92% опрошенных первых руководителей организаций предпочитают подбирать команду по национальному признаку. При этом практика, по крайней мере мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели мононациональный коллектив.
Несомненно, что многонациональные коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников совместной работе. Даже если коллектив создан из профессионалов, умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, "национальным причудам" редко придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других.
Во избежание серьезных проблем в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие составляющие эффективной работы:

извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);

построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга, рассчитывая при этом на синергетический эффект;

создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.
На наш взгляд, чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум:

во-первых, знать язык и культуру друг друга;

в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы.

Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?

КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.

Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.

Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.

МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ

«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.

То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.

Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.

Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.

Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.

Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.

Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.

ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ

Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.

«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».

Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».

«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».

СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?

Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.

«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.

«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»

Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».

ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.

Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.

КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ

Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.

Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.

«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»

Особенности коммуникаций между представителями различных культур. Повышение эффективности межкультурного общения.

Мотивация организационного поведения в разных культурах.

Управленческое лидерство в разных культурах. Траскультурные менеджеры и их значение в управлении организационным поведением транснациональных компаний. Культурный шок и способы его преодоления.

Понятие культурной адаптации. Препятствия на пути управления интернациональной рабочей средой и пути их преодоления.

Этнопсихологические феномены проявляются как на уровне индивидуальных характеристик сотрудников, так и на уровне групп и влияют как на групповую динамику служебных коллективов, так и на деятельность организации в целом. Исследовать эти феномены - значит, выявить сущностные характеристики психики того или иного этноса, их закономерности и механизмы проявления в работе. Учет этнопсихологических факторов является важной предпосылкой, повышения эффективности деятельности управления и организации трудового процесса.

Национальные культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий как менеджера, так и подчиненного. Поэтому:

1) проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

2) в случае, если персонал состоит из представителей различных культур - эффективность командной деятельности такого коллектива выше, чем однородного в национальном плане.

Многонациональный коллектив требует особого управления:

1) обратить внимание на взаимоотношения между этническими группами , т.к. согласно исследованиям пока организация достигает положительных результатов - национальностям не придают значения, как только происходят сбои в работе – причину начинают искать в установках, традициях и ценностях другой нации;

2) обязательно образуются группы по национальному признаку, во главе которой стоит неформальный лидер – в группе свое этногрупповое самосознание. Объектом управления начинает выступать этническая микрогруппа; следует помнить, что разные представители разных наций по-разному реагируют на одни и те же управленческие решения. Главная задача менеджера такого коллектива - целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее дело, направленное на достижение поставленных целей, с соответствующей каждой микрогруппе мотивационной составляющей;

3) проявления энтоцентризма – вследствие поверхностного знания о своем или др. этническом объекте, который при проявлении негативного политического и идеологического содержания может перейти в национализм ;

4) повышенная возможность возникновения конфликтов – для их предупреждения необходимо:

Обратить внимание на индивидуальные различия внутри коллектива – язык, пол, возраст, навыки, опыт, культурные и национальные особенности;

Строить взаимоотношения внутри коллектива на лучших сторонах друг друга;

Создавать условия для благоприятного проявления национальных особенностей.

Основные виды взаимоотношений в многонациональном коллективе:

1) одна из микрогрупп целенаправленно воздействует и доминирует над другой;

2) сотрудничество , когда микрогруппы на равноправных началах достигают единства в достижении поставленных целей;

3) противодействие, когда одна микрогруппа препятствует действиям другой, создает помехи в получении производственных или др.результатов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время огромное значение приобретают такие вопросы в сфере управление персоналом, как руководство, организация, мотивация многонациональных коллективов. В России огромное значение имеет сотрудничество с Китаем. Граждане этой страны являются работниками многих российских компаний. Китай превосходит все прочие государства мира по численности населения, которая уже давно перевалила за миллиард. При этом история китайской государственности и культуры насчитывает почти четыре тысячелетия. Все это свидетельствует о том, что при выборе стратегии управления персоналом в коллективе, в котором работают китайцы, необходимо проявлять особую осторожность и управленческий такт.

Со вступлением во Всемирную торговую организацию Китай получил еще больший доступ к зарубежным рынкам, но за это ему придется заплатить снятием торговых барьеров у себя дома. Отношения с торговыми партнерами складываются непросто из-за гигантского положительного сальдо китайской внешней торговли и "пиратства" - нарушения прав интеллектуальной собственности. От Пекина требуют повышения обменного курса юаня, в результате которого китайские товары стали бы дороже для зарубежных покупателей, что теоретически должно привести к сокращению экспорта.

Стремительный рост экономики породил небывалый спрос на энергоносители. По потреблению нефти Китай занимает второе место в мире после США, а по добыче и потреблению угля - первое. На закупку энергоносителей за рубежом тратятся колоссальные суммы. Огромные средства вкладываются и в гидротехнические проекты внутри КНР, среди которых самый грандиозный - дамба "Три ущелья", обошедшаяся в 25 млрд. долларов. Китайские граждане в силу своей большой численности и активности все чаще являются сотрудниками европейских, в т. ч. российских компаний.

Цель выполнения данной работы - изучение практики управления многонациональным персоналом (на примере ООО "Восточный город").

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы управления многонациональным персоналом.

2. Рассмотреть особенности и проблемы управления многонациональным персоналом на примере ООО "Восточный город".

1. Основные проблемы управления многонациональным коллективом

В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

содействие - когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

противодействие - когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминациейс лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации во многом определяются конкретными национальными установками - устойчивыми представлениями представителей этноса в коллективе о своем и других народах.

Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Национальный стереотип во многих случаях - примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания - явление национализма в организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия.

С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия - это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов.

Сам по себе процесс национальной стереотипизации не плох и нехорош; он выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида - члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на "положительные" национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может "убрать" национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на "негативную" стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о "положительных" для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

Существует два основных типа проблем в международном управлении человеческими ресурсами. Первый тип является более общим набором проблем относительно того, как выбирать, обучать и выплачивать компенсации менеджерам, сталкивающимся с уникальными требованиями при контакте с новыми и различными культурами и при переезде за границу. Второй набор трудных проблем международного управления человеческими ресурсами вытекает из того факта, что существуют широкие различия в законодательной системе, трудовых отношениях и т. д., среди разных стран. В результате многонациональные фирмы должны, до некоторой степени, приспосабливать политику управления человеческими ресурсами к уникальным потребностям той или иной страны, в которой они работают.

Компания, имеющая множество филиалов за границей, не может похвастаться едиными правилами в области трудовых отношений. Например, минимальное количество законных каникул может включать от ни одного дня в Великобритании до пяти недель в год в Люксембурге. Другой пример: если в Италии нет никаких формальных требований к участию служащих в управлении фирмой, то в Дании в компаниях с числом служащих более 30 представители трудового коллектива обязательно должны входить в совет директоров. Суть в том, что функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов.

В условиях современной информатизации, интеграции и глобализации общие принципы руководства, организации, мотивации практически не меняются по отношению к представителям разных национальностей и народов, однако в силу культурных особенностей оттенки управления могут и должны меняться.

В рамках данной работы мы более пристальное внимание уделим особенностям управления персоналом, страна происхождения которого Китай.

2 . Особенности управления китайцами и трудности во взаимодействии с Западом

Цзэн Шицян, отец китайского менеджмента, писал, что с точки зрения науки менеджмента, менеджмент не может быть китайским, американским, европейским и японским, все страны применяют одни и те же системы управления, к примеру, инструмент стратегии, производственный менеджмент, способ маркетинга и так далее. На самом деле, между странами существуют культурные отличия, и философия менеджмента разных стран значительно отличается. С точки зрения философии менеджмента, наверное, никто не мог бы отрицать наличие китайской специфики.

Западный менеджмент сначала анализирует проблему, распределяет рабочие места, затем набирает подходящий персонал. Китайский менеджмент основывается на принципе: "Дела зависят от человеческого отношения". К примеру, китайцы вместе занимаются делами без трудового распределения, рабочего места, работают и показывают свои особенности и способности, устраивают дела в зависимости от человеческого отношения, создают первоначальную структуру организации.

В начале китайской реформы в Китае был огромный спрос на новые идеи и концепции, китайские менеджеры впервые встретились с книгами западного менеджмента и высоко их ценили. Но на сегодняшний день мы уже знакомы с западным менеджментом, и если его эффект положительный, он обязательно будет применяться. Однако на самом деле, западный менеджмент используется в теории, а не на практике. Дело в том, что западный менеджмент зависит от конкретных обстоятельств, потому что персонал западного предприятия часто меняет рабочее место, а китайский менеджмент основывается на человеке. Персонал китайских предприятий - люди, со своей культурой, отличной от чужестранцев, и если бы полностью управляли китайскими предприятиями по западному менеджменту, то такой способ обязательно оказался бы неудачным.

Рассмотрим несколько принципов управления, которые всегда были эффективны при управлении людьми в Китае.

А) Изменчивость и гибкость. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, неприменим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

Б) Человек - основа. Еще одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т. е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

В) Культура предприятия с семейными особенностями. Еще один фактор, который серьезно влияет на культуру китайского менеджмента - это "Семейная идея". Она сильно влияет на мировоззрение китайцев потому, что люди подсознательно питают чувство доверия к членам семьи. Культура семейного предприятия похожа на единое здание, а китайская национальная традиция является его крепким культурным фундаментом; она развивалась на основе традиционной древней культуры и особенностей ее различных направлений. На протяжении всей своей истории китайская культура накапливала знания и опыт, в результате она превратилась в реальную силу и надежно укоренилась в душе каждого китайца.

Во многом причины трудностей общения китайцев с европейцами связаны с историей развития отношений двух миров, с особенностями менталитета:

1. Подозрительность и страх перед сильным. Так уж сложилось исторически, что роль европейцев в Китае часто оказывалась отрицательной. В отношении России и российских компаний все намного сложнее: история развития взаимоотношений наших стран, особенно в 20 веке, весьма противоречива - от братания до военных столкновений.

2. Неприятие высокомерия со стороны иностранцев. Проявление высокомерия у любого человека вызывает отчуждение и желание защититься. Так и при общении с китайцами стоит избегать демонстрации мнимого или реального превосходства.

3. Коллективное мышление. Китаец рождается, живет, работает и умирает в коллективе. Во многом это связано с огромным населением и условиями формирования нации. Поэтому жизнь каждого отдельного человека часто является достоянием гласности его окружающих: соседей, коллег и т. д. В результате нет ничего удивительного, что китаец ставит интересы группы выше своих личных.

4. Уважение к руководству и власти. Китайцы привыкли подчиняться и вряд ли пойдут наперекор решению директора. Кроме того, любая попытка скомпрометировать авторитет руководства вызовет защитную реакцию.

5. Скептическое отношение к правовой защите. Наиболее распространенная проблема в работе с китайцами - несоблюдение условий подписанного договора. Во многом это связано с тем, что традиционно не существовало представления о том, что отдельный человек имеет право на защиту закона. Как правило, для решения спорных вопросов в Китае в прошлом и в настоящее время привлекали посредника.

3 . Управление многонациональным персоналом на примере ООО " Восточный город "

ООО "Восточный город" - организация, имеющая в собственности торговые площади, расположенные в г. Челябинск на пересечении улиц Кирова и Бр. Кашириных. ООО "Восточный город" предоставляет торговые площади в аренду, как гражданам России, так и иностранным гражданам (предпринимателям из стран Китая, Украины, Казахстана, Грузии).

Кроме того, ООО "Восточный город", владеющее крупным имущественным комплексом, вынуждено постоянно проводить мероприятия по ремонту оборудования и помещений, строительству, монтажу и т. д., поскольку ежедневно случаются различные поломки в хозяйстве, принадлежащем ООО "Восточный город". Для этого в штате ООО "Восточный город" имеется строительная бригада, национальный состав которой также различен: в нее входят русские, таджики, казахи, молдаване.

ООО "Восточный город" имеет в своей структуре отдел договоров, сотрудники которого владеют несколькими языками. В функции данного отдела входит подготовка пакета документов о сотрудничестве с частными предпринимателями и организациями, при этом документы оформляются как на русском, так и на родном для предпринимателя языке (в основном это китайский язык), независимо от особенностей его фактической регистрации (на территории РФ или, а ее пределами). Если для руководителя организации или предпринимателя, заключающего договор аренды с ООО "Восточный город", русский язык не является родным, то при заключении договора он получает два комплекта документов: на русском и на родном языке (китайском).

Необходимость подобного документооборота вызвана тем, что окружение ООО "Восточный город" (его деловые партнеры) является преимущественно нерусскоговорящим, а именно, говорящим на китайском языке.

Необходимость ведения документооборота на двух языках вызвала необходимость наличия в штате специалистов, в совершенстве владеющих иностранным языком (китайский), поскольку основная часть документооборота с иностранными гражданами приходится на долю китайского языка. Специалисты по документообороту на китайском языке в количестве двух человек работают в ООО "Восточный город" согласно трудовым договорам. Для них китайский язык является родным языком. Кроме того, специалисты по документообороту на китайском языке часто (в силу принадлежности к одной национальности, общности культурных, языковых интересов) оказывают консультационные услуги о порядке действий предпринимателям, являющимся гражданами Китая.

Рассмотрим организационную структуру ООО "Восточный город".

Учитывая специфику деятельности ООО "Восточный город" и тот факт, что состав персонала носит ярко выраженную многонациональную окраску, в рамках данной работы особое внимание будет уделено руководству, организации и мотивации различных категорий сотрудников с учетом их национальных особенностей.

Рассмотрим особенности руководства, организации, мотивации персоналом ООО "Восточный город".

Наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей и нормированием труда свидетельствует об административно-распорядительном подходе к управлению. Документы, составляющие систему нормативно-методического обеспечения персонала ООО "Восточный город": правила внутреннего трудового распорядка, коллективный трудовой договор, положение о персонале, положение о подразделении, должностная инструкция.

Важнейшим организационным документом в ООО "Восточный город" является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, юридического отдела). Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

В ООО "Восточный город" возникают проблемы с китайцами, которые недостаточно полно и ясно представляют себе сущность коллективного договора и не всегда соблюдают прописанные на бумаге договоренности. Это связано с менталитетом данного народа, который в целом не склонен придерживаться "бумажных" договоренностей. Руководитель ООО "Восточный город" решил данную проблему при личном разговоре с данной категорией сотрудников. Руководитель ООО "Восточный город" придерживается авторитарного стиля управления, что хорошо действует на весь коллектив и эффективно сказывается на его работоспособности.

Это выражается в то, что:

приказы подчиненным отдаются в форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации;

руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений;

руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить;

наблюдается чрезмерная централизация полномочий;

очевидно ограничение контактов с подчиненными;

Многие отмечали несамокритичность руководителя.

В ООО "Восточный город" затраты на фонд заработной платы составляют 25 %. Модель мотивации включает в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы . Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

Премирование за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т. д.

Моральные стимулы:

Корпоративные (проведение праздников, мероприятий).

Мотивы социальной карьеры :

Стремление быть признанным в своем коллективе.

Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа (тренинги, семинары).

Расширение области полномочий в принятии решений.

Полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные стимулы :

Стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

Разовые выплаты по итогам года.

Социальные:

Бесплатное питание на работе.

Кредитование бесплатного получения образования.

Оплата транспортных расходов.

Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

Повышение квалификации за счет предприятия.

Материальные гарантии по безработице.

Скидка на покупку товаров.

Выделение беспроцентных кредитов.

Как мы видим, в ООО "Восточный город" осуществляется комплексный подход к стимулированию с использованием различных мотивирующих факторов. О том, что данная система эффективна, свидетельствует тот факт, что по результатам анонимных опросов сотрудники предприятия довольны ситуацией на предприятии. Немаловажным свидетельством является тот факт, что на предприятии практически отсутствует понятие текучести кадров. И это естественно, ведь при наличии социальных, финансовых и иных гарантий желания покидать организацию у сотрудников не возникает.

Таким образом, мы рассмотрели особенности руководства, организации и мотивации коллективом ООО "Восточный город".

Таким образом в данной работе нами выполнены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы управления многонациональным персоналом. В полиэтнических коллективах (производственных, профессиональных, учебных) тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации. Руководители таких коллективов должны проявлять больший управленческий такт, пресекать негативные проявления поведения, связанные с национальными предрассудками.

Во многом причины трудностей общения китайцев с европейцами связаны с историей развития отношений двух миров, с особенностями менталитета: подозрительность и страх перед сильным, неприятие высокомерия со стороны иностранцев, коллективное мышление, уважение к руководству и власти, скептическое отношение к правовой защите

4. О собенности управления многонациональным персоналом на примере ООО " Восточный город "

ООО "Восточный город" - организация, имеющая в собственности торговые площади, расположенные в г. Челябинск на пересечении улиц Кирова и Бр. Кашириных. ООО "Восточный город" предоставляет торговые площади в аренду, как гражданам России, так и иностранным гражданам (предпринимателям из стран Китая, Украины, Казахстана, Грузии). Необходимость ведения документооборота на двух языках вызвала необходимость наличия в штате специалистов, в совершенстве владеющих иностранным языком (китайский), поскольку основная часть документооборота с иностранными гражданами приходится на долю китайского языка. Специалисты по документообороту на китайском языке в количестве двух человек работают в ООО "Восточный город" согласно трудовым договорам. Для них китайский язык является родным языком.

Наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей и нормированием труда свидетельствует об административно-распорядительном подходе к управлению. В ООО "Восточный город" возникают проблемы с китайцами, которые недостаточно полно и ясно представляют себе сущность коллективного договора и не всегда соблюдают прописанные на бумаге договоренности. Это связано с менталитетом данного народа, который в целом не склонен придерживаться "бумажных" договоренностей. Руководитель ООО "Восточный город" решил данную проблему при личном разговоре с данной категорией сотрудников.

Руководитель ООО "Восточный город" придерживается авторитарного стиля управления, что хорошо действует на весь коллектив и эффективно сказывается на его работоспособности.

Модель мотивации сотрудников ООО "Восточный город" включает в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное. управление многонациональный персонал межэтническое

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - анализа практики управления многонациональным персоналом (на примере ООО "Восточный город").

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Упр. персоналом" / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 224 с.

3. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием / И.А. Васильев, М.Ш. Магомед-Эминов. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2010. - 144 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред. -спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2008. - 304 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: [учебник для вузов по экономическим направлениям и специальностям]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 670 с.

6. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2009. - 447 с.

7. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / В.В. Кафидов; Рос. гос. соц. ун-т, Фак. соц. управления. - 3-е изд. - М.: Трикста: Академический Проект, 2008. - 144 с.

8. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Академ. Проект, 2008. - 144 с.

9. Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

10. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; Практ. задание; Учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л., 2008. - 264 с.

11. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Юриспруденция, 2009. - 304 с.

12. Максютов А.А. Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов / А.А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2008. - 543 с.

13. Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 184 с.

14. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академ. Проект, 2009. - 464 с.

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2009. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Этнопсихологические особенности управления персоналом. Образование национальных стереотипов. Основные элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе. Эффективность политики компании в области управления персоналом на примере компании "Лукойл".

курсовая работа , добавлен 07.06.2015


Изучение отношений в коллективе как инструмента управления персоналом. Описания критериев для отбора сотрудников, организации работы, аттестации работников. Характеристика отличий между мотивацией и стимулированием, действий руководителя в коллективе.

реферат , добавлен 24.11.2011


Внимание как условия сознательной деятельности, его свойства. Роль и функции руководителя в системе управления. Его основные качества: профессиональные, деловые, личностные и организаторские способности. Понятие коллектива, его виды и отношения в нем.

контрольная работа , добавлен 19.02.2009


Концепция управления персоналом организации на примере ООО "Новаком Групп". Политика управления персоналом, оценка ее эффективности, основные проблемы и предложения по совершенствованию. Организационная структура, миссия, цели и задачи организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".

дипломная работа , добавлен 31.08.2013


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 15.05.2011


Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом. Исследования управления персоналом в ООО "К2", проблемы в компании и пути их решения, тенденции развития организации. Стимулирование труда работников фирмы как часть кадровой стратегии.

курсовая работа , добавлен 13.11.2010


Основы управления персоналом предприятия. Организация труда работников компании для обеспечения его эффективной деятельности. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива.

реферат , добавлен 20.12.2010


Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.

Похожие работы:

• Дипломная работа >>

  Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями» , №1. 1995г. И.А. Храброва, Корпоративное управление : вопросы интеграции; М.: Издательский...

• Дипломная работа >>

  Подразделений; Кратко охарактеризуем основные подразделения предприятия . Управление запуска и технической поддержки корпоративных вычислительных... и на родном языке, плохо приживаются в многонациональной команде без соответствующей подготовки. Если...

• Дипломная работа >>

  С деривативами……………………………………………………………...74 3.2. Управление рисками крупнейшими транснациональными корпорациями…………………………………………………………….. ... трехсторонней декларацией о принципах, касающихся многонациональных предприятий и социальной политики. В универсальном...

• Реферат >>

  Товаров в Испании в кредит. Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на... и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации. Они владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто...

• Реферат >>

  Сбытовой работы коллектива предприятия , а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием . С началом зарождения... состоит в том, что предприятия сразу выходят на многонациональный рынок. Международный маркетинг направляет...

• Книга >>

  Государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Самостоятельность предприятий в области планирования... многонациональную , дивизиональную и конгломерат. Как уже ранее говорилось, хотя структура и системы управления взаимодополняют...

• Учебное пособие >>

  Л., 1925, с. 66 49 Архангельский Н. Организация управления предприятием //Предприятие . 1923. № 1, с. 26 50 Пунский Я. ... Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями //Проблемы теории и практики управления . 1995. № 1, с. ...

• Реферат >>

  Стран, где ведут свои операции многонациональные предприятия , характеризуется определенными правовыми, политическими и экономическими... -получателем, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием , пока обучаются местные менеджеры. В этом...

• Реферат >>

  Philips N.V. как многонациональная корпоративная структура очень долго... , относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное... маркетинговые возможности. Совместное предприятие , созданное General Motors ...

• Дипломная работа >>

  Федерации в интересах настоящего и будущего поколений многонационального народа Российской Федерации. Источниками финансирования... области, имуществу, переданному в оперативное управление ; государственные предприятия Костромской области - по отношению к...