Font: Mindre Ahh Mer Ahh
Oversetter A. Kalinin
Prosjektleder E. Gulitova
Redaktør V. Podobed
Teknisk redaktør N. Lisitsyna
Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina
Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Alle rettigheter forbeholdt. Ingen del av den elektroniske versjonen av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett eller bedriftsnettverk, for privat eller offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettseieren.
* * *
Introduksjon
Det finnes ikke noe arbeid rikere på observasjoner og inntrykk enn arbeidet til en konsulent. Hundrevis av selskaper gikk foran mitt blikk – blikket til en ledelseskonsulent: store og små, russiske og vestlige, private og statseide. Det de ikke gjennomførte – på egen hånd og sammen med meg: en forretningsstrategi, en ny bedriftskultur, verdisystem, talentledelse, prestasjonsledelse... Vi forvandlet funksjonsstrukturen til en divisjonsstruktur, og divisjonsstrukturen til en funksjonell, vi outsourcet reparasjoner og tvert imot absorberte reparasjoner, vi raskt ansatte toppledere og bare som hasteoppsagt dem. Jeg kjente godt en amerikansk gründer som opprettet et kjent selskap og deretter begikk selvmord - årsakene er ukjente. Jeg foretok en vurdering for administrerende direktør i et stort forsikringsselskap som ble myrdet den dagen vi hadde en avtale. strategisk økt, og så forsøkte etterforskeren å oppklare drapet ved å lese vurderingsrapporten min. En av forretningsmennene jeg kjenner sitter i fengsel. Noen har allerede sonet tid. Det er de som jobbet i toppstillinger hos YUKOS og er stolte over at de ikke trengte å sette seg ned. Jeg så selskaper opprettet på grunnlag av de største sovjetiske foretakene, som mottok statlige subsidier og, til tross for alt dette, gikk konkurs - og jeg så de som ble organisert fra bunnen av, uten støtte, og på fem eller seks år ble ledere på markedet. Jeg kjenner også hundrevis av ledere som år etter år bygger sine organisasjoner og introduserer en rekke systemer i dem. Noen ting ordner seg for dem, andre ting gjør det ikke, og så prøver de igjen, blir igjen tent med ideer for transformasjon og implementerer dem igjen.
Jeg sier ofte til kunder at vi konsulenter er bier: vi vet ikke så mye selv, men vi frakter pollen (kunnskap og erfaring) fra en bedrift til en annen. Fra vestlig til russisk, fra telekommunikasjon til produksjon, fra privat til offentlig. Og her er jeg, en bie som har flydd i 20 år, luktet blomster, og jeg vil fortelle deg om det jeg lærte.
Årene mine observasjoner var ekstremt interessant stadium i Russlands liv. I løpet av denne tiden kom vestlig ledelse til Russland og en galakse av ledere oppdratt i vestlige tradisjoner vokste frem.
På begynnelsen av 2000-tallet. jeg og kollegene mine fra ECOPSY hadde muligheten til å besøke alle aluminiumssmelteverkene og evaluere nøkkelledere ved å bruke den dybdegående executive assessment-metoden. En av fabrikkene hadde et eksepsjonelt sta, russisk-stilt team av ledere. Daglige operatører, henrettelse for unnlatelse av å oppfylle planen, ingen forstår noe uten å banne - men vi tar vare på arbeiderne, og arbeiderne elsker oss (denne typen leder finnes i hele Russland, i alle regioner produksjonsbedrifter). Kort tid etter vårt besøk daglig leder Australske Jack Hayner ble anleggets eier. Han var den mest utdannede, søteste, mest intelligente personen som ikke snakket russisk. Eksperimentet, ærlig talt, var ekstremt. Hvordan kan en australsk lede? russisk plante? Hvilket felles språk - selv gjennom en tolk - kan han finne hos russiske produksjonsarbeidere som er vant til maktens hånd og styrer på tradisjonell russisk autoritær måte?
To år etter utnevnelsen hans besøkte kollegene mine og jeg igjen dette anlegget og snakket med de samme nøkkellederne - direktørene. De studerte alle engelske språk, diskuterte spørsmål om å oppmuntre og involvere ansatte, prøvde å lytte til underordnede, vekket initiativ, ga tilbakemelding, utviklet talenter gjennom coaching... Det hele virket som et eventyr. Og likevel taler fakta for seg selv: på mindre enn 2 år klarte Hayner, som ikke snakker russisk, å konvertere produksjonsdirektører til sin tro. En slik dramatisk endring var utenkelig. Så, er det ingen profeter i deres eget land? Er det russiske – sovjetiske – folket sultne på ideologi? Er det umulig å leve så lenge i et vakuum av idealer? Vestlig ledelse viste seg å være en lys humanistisk lære, som selv erfarne russiske produksjonsarbeidere var gjennomsyret av. Jeg kan ikke si at Hayner viste enestående forretningsresultater - han fungerte ikke som daglig leder for anlegget veldig lenge og klarte ikke å gjøre mye. Men å ombestemme toppledere var hans enestående prestasjon.
Hayner var en sann misjonær. Han tok direktører ut av byen og ledet personlig opplæring for dem. Han lærte dem det grunnleggende om ledelse, motivasjon, delegering og prioritering av aktivitetene deres. Naturligvis kunne vi ikke klart oss uten SMART-mål og «haster er viktig»-ordningen. Hayners misjonærglød ødela forholdet hans til de snobbete Moskva-lederne fra morselskapet - de trodde at de selv visste alt. Jeg var heldig nok til å gi Jack flere coachingøkter med sikte på å forbedre interaksjonen hans med sentralkontor. Jeg fortalte ham: «Du oppfører deg som en misjonær som kom til Afrika for å omvende de innfødte til den sanne troen til vestlig ledelse. Dette skjer på fabrikken, men ikke i Moskva. I Moskva må du gi opp rollen som lærer." Det jeg foreslo passet fullstendig inn i ideologien til den samme vestlige ledelsen. Hayner hørte meg og på neste møte i Moskva reiste han seg og fortalte meg hvor mye han hadde lært av sine russiske kolleger og hvor verdifulle deres meninger var for ham. Først forsto ikke topplederne i Moskva, og så smeltet de.
Hvis femti år gamle produksjonsmenn var gjennomsyret av ideene til vestlig ledelse, hva kan vi da si om de unge guttene og jentene som kom for å jobbe i vestlige selskaper som selgere, sekretærer, oversettere, så på sine expat-sjefer, studerte, gjorde veldig raskt karriere, ble selv sjefer og gikk deretter til toppposisjoner i russiske selskaper! Selvfølgelig ble de livslange tilhengere av True Teaching om effektiv selskapsledelse og ble vant til et vokabular som det ikke finnes oversettelser for på russisk: involvering, engasjement, prestasjonsvurdering, empowerment... De måtte snakke med hverandre på engelsk .
Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg selv, etter beste av min beskjedne styrke, til å slå rot.
Å observere smarte og vanskelige, vellykkede og mislykkede forsøk på å introdusere vestlige tilnærminger til ledelse avslørte for meg essensen av denne undervisningen, viste hvor helhetlig den vestlige tilnærmingen til ledelse er (til tross for alt mangfoldet individuelle teorier), demonstrerte sin styrke og samtidig sine begrensninger. Tiår med konsulentarbeid har hjulpet meg å forstå hvordan vestlige teknologier kan implementeres slik at de har effekt.
Samtidig har jeg sett hundrevis og hundrevis av «feil» saker som i motsetning til teorien også fungerer. Jeg har observert ledere som ikke er strategiske, som ikke er involvert, som ikke bygger de riktige systemene, som ikke implementerer KPIer, som ikke forstår ordet «ledelse» godt – og disse lederne og deres selskaper er i mange tilfeller , uvanlig effektiv. Siden jeg selv jobbet og studerte i en western konsulentselskap RHR International, var en tilhenger av True Teachings of Western Management, jobbet ikke bare som konsulent, men også som trener, underviste russiske ledere i ledelse i alle hjørner av landet vårt, så lenge anså jeg disse sakene for å være unntak. For flere år siden innså jeg at disse unntakene utgjør et enkelt bilde, siden de bærer fellestrekk og utmerker seg ved en unik og på hver sin måte effektiv tilnærming til ledelse - også helhetlig og overraskende nok, fortsatt ikke beskrevet av noen! Jeg kalte denne tilnærmingen opportunistisk i motsetning til strategisk. Ja, jeg har frekkheten til å påstå at jeg har oppdaget og beskrevet en meget effektiv, hittil ukjent, tilnærming til ledelse som har en intern logikk, som før meg utelukkende ble oppfattet som feilaktig eller som fravær av noen tilnærming i det hele tatt.
Første gang jeg presenterte noen av ideene i denne boken offentlig, kom en kvinne bort til meg og sa: "Takk for retten til å være opportunistisk." Dette er en fantastisk formulering: ja, jeg ser på min oppgave som å gi ledere rett til opportunisme, å vise at en opportunistisk tilnærming til virksomhet også kan være effektiv.
Så hvem er denne boken for og hva handler den om?
Denne boken er for ledere som kan det grunnleggende innen ledelse og har forsøkt å transformere bedrifter. Boken er ikke en lærebok: Jeg antar at alle grunnleggende begreper og tilnærminger til ledelse er kjent for leserne.
Denne boken bør være av interesse for strateger, da jeg snakker om de mest praktiske og innovative teknologier ledelse på linje strategisk ledelse. Jeg kritiserer og stiller ikke bare spørsmål ved den strategiske tilnærmingen til ledelse, men viser også hvilke strategiske teknologier som fungerer og hvorfor.
Samtidig fremhever jeg mønstrene til en alternativ, tidligere ubeskrevet opportunistisk tilnærming til ledelse - jeg snakker om hvordan en opportunistisk leder effektivt kan bygge organisasjonsstruktur, organisere arbeidet, motivere, evaluere og utvikle underordnede. Du vil se at på alle disse områdene opptrer opportunisten annerledes enn strategen - ikke-standardisert, ukorrekt sett fra vestlige ledelseskanoner - men samtidig fungerer hans tilnærming.
Og jeg vil også si at denne boken bare kan oppfattes av de som har et pluralistisk livssyn. Innenfor hvert tema beskrives flere tilnærminger, ofte motstridende og uforenlige med hverandre, og jeg argumenterer for at ingen av dem er helt korrekte – hver har rett til å eksistere. Du kan klare deg på forskjellige måter og fortsatt lykkes.
Jeg vil forsøke å oppsummere de tradisjonelle premissene som danner grunnlaget for tradisjonell ledelsesteori og sammenligne dem med mine overbevisninger, som lå til grunn for denne boken.
La oss nå sjekke disse tesene i praksis.
Kapittel 1
Vekststyring, eller opportunisme fungerer også
Opportunisme er å glemme store, grunnleggende hensyn på grunn av dagens øyeblikkelige interesser, jakten på øyeblikkelige suksesser og kampen for dem uten å ta hensyn til ytterligere konsekvenser, dette er ofringen av den fremtidige bevegelsen til nåtiden.
F. Engels
All opportunisme er preget av tilpasningsevne, selv om ikke all tilpasningsevne er opportunisme.
Vekst som en grunnleggende forretningsverdi
Den absolutte grunnleggende verdien av moderne vestlig virksomhet er verdien av vekst. En liten bedrift – et bakeri, et bakeri, en restaurant som har levd i århundrer uten å forandre seg – oppfattes faktisk ikke som en virksomhet. Grunnlaget for virksomheten er ønsket om vekst, og gjerne vekst som ligger foran markedet.
I min rolle som administrerende direktør diskuterte jeg år etter år hvor mye selskapet hadde vokst, hvorfor det bare hadde vokst med 30 % og ikke 50 %, hva som skulle til for å sikre vekst neste år, om det var mulighet for et kvalitativt gjennombrudd og vekst på 100 og 200 %... Fra tid til annen stilte en eller annen medarbeider et provoserende spørsmål: «Hvorfor trenger vi å vokse videre? Kanskje vi skal stoppe opp og forbedre kvaliteten? Eller komme opp med ny teknologi? Hvorfor flere kunder, høyere omsetning, flere ansatte? Hvorfor kan du ikke realisere deg selv uten å utvide virksomheten din?» Spørsmålet var overraskende, og hvis du svarte ærlig, måtte du si at det ikke var noe svar. Vekst er verdifullt i seg selv. Ingen vekst – virksomheten mister sin mening. Ja, du kan bestemme at vi i år ikke vokser, men fokuserer på teknologi og kvalitet - men kun for å forberede oss på gjennombruddet og neste år for å ta igjen: få enda flere kunder, øke omsetningen, øke fortjenesten osv. P .
For å prøve å gi en rasjonell forklaring på ideen om vekst, kan vi si: hvis du stopper, dør du, du blir forbigått av konkurrentene dine. Denne oppgaven tåler imidlertid ikke kritikk. Sjansen for at megafirmaer går konkurs er ikke lavere enn for små og mellomstore bedrifter, og det er viktig å ikke stoppe, for det første, ikke i kvantitative, men i kvalitative indikatorer. For ikke å bli eliminert fra spillet er det slett ikke nødvendig å bli større, det viktigste er å bli bedre.
Så verdien av stadig akselererende volumvekst er en trosartikkel moderne virksomhet.
Verdien av stadig akselererende volumvekst er en trosartikkel i moderne virksomhet.
Tro på strategi
Den neste troen til moderne virksomhet er ideen om at vekst er en konsekvens av strategiimplementering.
Den primære kilden til forretningsutvikling er forretningsstrategi. Det er skammelig å ikke ha en strategi. Under krigen om talenter ble søkere som kom på intervju vurdert i god form still din fremtidige arbeidsgiver et spørsmål om selskapets strategi. Hvis det viste seg at det ikke var noen strategi i det hele tatt eller at det ikke var ambisiøst nok, snudde de og dro. Å ha en strategi var en uunnværlig forutsetning for å tiltrekke seg investeringer og øke kapitaliseringen.
Jeg har selv gjennomført strategiske økter mer enn én gang, og for å inspirere toppledere til å utvikle en strategi uttalte jeg følgende ordtak, som illustrerer dumheten til ikke-strateger: «Ingen vil lede oss på villspor: vi bryr oss ikke om hvor vi skal gå. ”
Hva er strategi? Det er en langsiktig visjonær plan for akselerert vekst av et selskap som skisserer selskapets store mål og midlene for å nå disse målene.
Strategi er en langsiktig konseptuell plan for akselerert vekst av et selskap, som spesifiserer selskapets ambisiøse mål og midlene for å nå disse målene.
Strategi har en veldig viktig funksjon: den indikerer ikke så mye hva selskapet gjør, men heller hva det oppnår. Ikke gjør. Hvis den geografiske strategien er erobring russisk marked, betyr dette at selskapet gjør alt for å vokse i Russland, mens de nekter prosjekter (forsyninger) til Kasakhstan eller Hviterussland, selv om taktisk slike handlinger virker lønnsomme. Dette er essensen av kontrasten mellom taktikk og strategi. «Dårlige» – taktiske – ledere gjør det som er lønnsomt på kort sikt, og mister dermed det langsiktige fokuset. «Ekte» strategiske ledere ofrer kortsiktige gevinster for å nå langsiktige strategiske mål.
Hvor kommer strategien fra? En av komponentene er analyse. Veldig smarte folk studere markedet, dets trender, analysere muligheter og risikoer, raskt voksende potensielle nisjer, se på styrker og svake sider selskaper og beregne den mest vinnende strategien som kan sikre den raskeste veksten.
Strategi indikerer ikke så mye hva vi skal gjøre som hva vi ikke vil gjøre.
Samtidig er det åpenbart at analyse ikke er den eneste hovedkilde Strategier: Mange strategiske ideer som har vist seg vellykkede kunne ikke vært beregnet på det tidspunktet basert på tilgjengelige data. Dette betyr at den virkelige kilden til strategi er entreprenøriell intuisjon.
Strategien er basert på skjønnheten i ideen og storheten i planen. Hvis du ser på strategiene før krisen til mange selskaper, kan du finne et stort antall runde, vakre tall: en milliard i omsetning eller, hvis en milliard i omsetning ikke kommer snart, en milliard i kapitalisering, eller 1000 butikker, eller, oftere, førsteplass i... (Det er selvfølgelig ønskelig førsteplass i markedsandel - men hvis dette ikke er mulig, så kan du erklære førsteplass i effektivitet som mål.) Magien med runde tall er en obligatorisk egenskap for en ekte strategi. Og dette demonstrerer for oss et grunnleggende trekk ved den strategiske tilnærmingen: strateger starter ikke fra virkeligheten, men fra ideer. Svært ofte ignorerer strategen virkeligheten, og tror dypt at en idé vil definere verden.
Jeg kjenner en nesten oligark som skapte mange bedrifter i de fleste ulike områder. En av hans virksomheter, en bank, er unik for Russland og bringer inn seriøse penger; alle andre er ulønnsomme. Samtidig er hver virksomhet basert på en lys, vakker idé. Bare en av dem fungerte, resten gjorde det ikke. En oligark jeg kjenner fortsetter å finne opp nye forretningsideer. De rundt ham er skeptiske og kritiserer ham ofte og kaller ham en utopist. Han reagerer på dette: "Da jeg kom opp med banken, betraktet alle også ideen min som en utopi."
Strategi er en ambisiøs fantasi som grenser til utopi, og i noen tilfeller er en utopi.
Strategi er en ambisiøs fantasi som grenser til eller er en utopi.
Når det gjelder de objektive konsekvensene av den strategiske tilnærmingen til virksomheten, kan vi merke oss flere mer karakteristiske trekk.
Først. Strategisk utvikling krever seriøse investeringer og derfor lån. Det er umulig å sikte mot noe stort uten eksterne lån. Og det er derfor strateger låner penger.
Jeg husker klagen fra Stanislav Malinetsky, generaldirektøren for et av de største systemintegratorselskapene i Russland, en fremtredende representant for strategisk tro. Etter å ha hørt forretningsplanene til avdelingslederne sa han: «Hvorfor ba ingen om penger til reell utvikling? Ingen sa: gi en million, gi 10 millioner, gi 100 millioner – og retningen vil vokse ikke med 30, men med 200 %... Hvorfor?!” Denne uttalelsen reflekterer Den første regelen for en strateg: ta lån; Hvis du ikke vet hva du skal gjøre, kom på det!
Sekund. En ubetinget egenskap ved en god strategi er oppkjøp. Organisk utvikling kan ikke oppnå virkelig ambisiøs vekst. La 70 % av oppkjøpene, ifølge statistikken, ikke leve opp til forventningene som stilles til dem - ideen er sterkere enn statistikken, og derfor Den andre regelen for en strateg er: ta over selskaper, enten du trenger dem eller ikke; Hvis du ikke kan integrere, vær glad du drepte konkurrenten din!
Tredje. Den beste investeringskilden er eksterne investorer. Dette betyr at vi trenger en børsnotering. Ta selskapet offentlig- Dette Den tredje regelen til strategen.
Fjerde. Investorer, som enkle mennesker, tro det trykte ordet. Og derfor er strategiske virksomheter utsatt for aktive PR-aktiviteter. PR-kampanjer er ikke bare rettet mot å skape etterspørsel, men også mot å fremme selve den strategiske ideen som ligger til grunn for virksomheten. Skjønnheten til en strategisk idé testes ikke så mye gjennom implementeringen som gjennom anerkjennelsen og beundring fra det omkringliggende næringslivet. Fortell verden om strategien din - den fjerde regelen for en strateg.
Fire regler for en strateg:
1. Ta opp lån, hvis du ikke vet hva for, finn ut av det.
2. Overtakelsesselskaper; selv om du ikke kan integrere, vær glad for at du drepte konkurrenten din.
3. Ta selskapet offentlig.
4. Del strategien din med verden.
Investorer ser på fremtiden. De er ikke bare interessert i selskapets nåværende resultat, men også i strategien. Et ambisiøst mål (også kjent som strategi, også kjent som utopia) fascinerer ikke bare bedriftseieren og teamet hans, men også markedet. Det viser seg å være en selvoppfyllende positiv profeti: "Jeg unnfanget en storslagen idé - markedet trodde på ideen - bedriften fikk penger." De første skrittene mot implementeringen av ideen innebar en økning i kostnadene for virksomheten (investeringskostnadene har gått, men det er ingen fortjeneste ennå). Eieren ble rik. Det var ikke det mest lønnsomme selskapet som vant, men det mest strategiske. Bedriftskonkurranse har blitt til en konkurranse av strategiske ideer.
Skammelig opportunisme
Selv om forretningsguruer, forretningsbøker og handelshøyskoler fremmer strateger, er det fortsatt ledere og gründere som handler taktisk. Samtidig opplever de ganske ofte enten et mindreverdighetskompleks (flau over sin taktiske orientering) eller imiterer strateger: de utvikler strategier, forteller teamet sitt, kandidater og investorer om dem, men i praksis handler de taktisk.
Jeg foreslår å kalle en slik virksomhet opportunistisk(husk Engels og Lenin, som stemplet sine motstandere som politiske opportunister). Ordet "opportunisme" kommer fra det engelske muligheten - "opportunity". Det som her menes er ikke noen spekulativ mulighet for store seire, men en pragmatisk momentan taktisk mulighet for en liten seier. Opportunister er ikke oblomovs eller bakeributikkeiere. De er aktive, innovative mennesker med en lidenskap for vekst. Imidlertid styres de ikke av globale strategiske ideer, men av små taktiske muligheter som oppstår fra dagens realiteter.
Opportunity er en pragmatisk kortsiktig taktisk mulighet for en liten seier.
La meg gi deg et tydelig eksempel som viser denne forskjellen.
Eksempel 1. Territoriell utvikling av en bank: strateg og opportunist
Den strategiske banken planlegger sin territorielle utvikling. Konsulenter ansettes (den beste er selvfølgelig McKinsey). Konsulenter utfører markedsundersøkelse. Basert på forskningsresultatene lages en presentasjon. Den presenterer grafer over metning av behov for banktjenester i ulike regioner i Russland. Deretter fremheves kriteriene: «i den første horisonten drar vi til byer med en befolkning på over en million mennesker», «på den andre horisonten...», «på den tredje horisonten...». Bankpresidenten bringer til styret et kart over Russland med flagg plassert på. Det sies absolutt at den beste regionale strategien er kjøp av en vellykket regionbank. Regissørene samles rundt kartet og diskuterer entusiastisk den seirende militærkampanjen.
Den geografiske strategien må være aggressiv, ambisiøs og overbevisende. Ellers er det ikke en strategi.
En opportunistisk bank planlegger ikke sin geografiske utvikling. Bare en vakker dag sier banksjefen til styrelederen at klient X var interessert i om banken hadde filial i Samara. Formannens øyne lyser opp (ja, øynene hans lyser også i dette tilfellet), og han beordrer umiddelbar åpning av en filial i Samara. Samtidig har filialen en oppdragsgiver helt fra starten. Og så på flyet møter styrelederen Mr. Igrek, som jobber i Prima-Bank i Penza, men som ønsker å dra og kan ta kunder bort - og styrelederen kan naturligvis ikke gå glipp av denne muligheten, og er derfor umiddelbart enig. med Igrek for å åpne en filial i Penza. Og så viser det seg at bankens IT-direktør er fra Novosibirsk og har mange venner der. Han forteller om hvor raskt virksomheten utvikler seg i Novosibirsk, og nevner at onkelen er finansdirektør i et stort Novosibirsk-selskap, som kan overtales til å gå til banken. Og se, en gren har allerede dukket opp i Novosibirsk. Og så dukker det opp en helt "venstre" mulighet: en bygning i sentrum av Donetsk blir bankens eiendom. Styrelederen gir instruks om å studere mulighetene for å åpne en ukrainsk filial (spesielt siden noen kunder lenge har spurt om muligheten for å betjene i Ukraina) - og nå har banken blitt internasjonal...
Du kommer opp til et kart hvor filialene til en opportunistisk bank er markert, og du ser et helt ulogisk, usystematisk og stygt bilde: filialene er klemt sammen så godt du kan. Enten det er et kart over strategens grener!
Forferdelig, ikke sant? Kan en slik opportunistisk territoriell strategi læres ved en hvilken som helst handelshøyskole? Bare en kjetter moderne ledelse i stand til å oppføre seg slik. Vel, det ville vært fint å formulere en vakker strategisk tanke: "Vi skal til regionene og følge kundene våre"– dette er vakkert og til og med originalt... Men hvordan flette Novosibirsk IT-direktørens onkel inn i dette bildet? Eller møte en Penza-bankmann på flyet? Kanskje formulere et prinsipp "Mennesker før strategi"? Det er også vakkert. Og strategisk. Bare huset i hovedgaten i Donetsk hadde ingenting med det å gjøre... Men det ville være synd å ikke benytte seg av en slik fristende mulighet: beliggenhet er en vesentlig faktor på opprykksstadiet...
. "ECOPSY Consulting" er et konsulentselskap opprettet i 1988 av psykologiprofessor Vladimir Stolin. Navnet er dannet av en kombinasjon av ordene "ØKONOMI" og "PSYKOLOGI". I 1991–2001 ECOPSY-selskapet var tilknyttet det internasjonale selskapet RHR International og ble kalt A-H-A International ECOPSY. Selv begynte jeg i ECOPSY i 1989 og ble partner og administrerende direktør i 2005. Selskapet "ECOPSY" har spesialisert seg på ledelse og HR-rådgivning. Fra 2006 til 2009 tok ECOPSY førsteplassen i rangeringen Nyhetsbyrå"Ekspert" blant konsulentselskaper som arbeider innen personalledelse. De fleste ideene som presenteres i denne boken ble utviklet av ECOPSY-teamet og er selskapets know-how. Det er praktisk talt umulig å skille ideene mine fra ECOPSY.
Nesten alle navn og firmanavn er endret i boken av åpenbare årsaker. Dessuten er alle de beskrevne tilfellene ekte. Som et unntak er navnene på flere verdenskjente selskaper igjen, navnet på selskapet mitt "ECOPSY", og navnene på de av mine nåværende og tidligere kolleger hvis utvikling jeg stoler på i historien min er også direkte indikert.
Kjøp og last ned for 229 ₽ (€ 3,02 )
Landet lærte om de musikalske talentene til Dan Rozin takket være vokale TV-prosjekter. I en alder av 18 år ble den unge mannen deltaker i "Suksess"-showet på STS-kanalen. Og som 19-åring vant han konkurransen for unge utøvere "New Wave 2018" i Sotsji. Seieren på det prestisjetunge showet inspirerte den unge artisten, som allerede har startet sin karriere med hell: han studerer ved Shchepkin Theatre School, skriver musikk, opptrer mye, turnerer og spiller i filmer.
Barndom og ungdom
Dan ble født 20. april 1999 i Moskva. Far - Zakhar Rozin, skuespiller og TV-programleder. Mor - Inna Luneva, journalist, TV-programleder.
"Jeg ønsket å bli astronaut, men foreldrene mine oppdro meg til å være musiker fra barndommen," sier sangeren om seg selv i New Wave-konkurransen.
Barnet viste faktisk en tidlig interesse for musikk: han elsket å lytte til klassikerne, og i en alder av 4 begynte han å skrive musikk selv, og ifølge ham liker han fortsatt denne prosessen.
Snart gikk den talentfulle gutten for å studere piano på en musikkskole. Parallelt med studiene deltar han i ulike kreative konkurranser, barneforestillinger, studerer språk - engelsk og hebraisk, og selvstendig mestrer han å spille gitar og andre musikkinstrumenter.
I 2012 begynte Dan å jobbe med Stage Entertainment Russia-selskapet, som produserer musikaler, og spilte i produksjonen av «The Sound of Music». I en alder av 14 deltok den unge skuespilleren i castingen av den første sesongen av TV-prosjektet "The Voice. Barn", men nådde ikke scenen til "Blind Auditions".
I 2014 gikk den unge mannen inn på State Music School of Pop and Jazz Art (GMUEDI), og ble uteksaminert fra institusjonen i 2016. Og samme år ble han student ved Shchepkin Higher Theatre School (verksted for V. I. Korshunov).
Opprettelse
Og selv om den unge kunstnerens kreative biografi begynner nesten i barndommen, kommer populariteten til ham når han blir voksen.
I november 2017 ble den ambisiøse musikeren deltaker i «Suksess»-showet på TV-kanalen STS, der 16 talentfulle vokalister går på scenen for å konkurrere om tittelen som de beste. På TV-prosjektet fremførte Dan så kjente sanger som "New York", "Way Down We Go" av gruppen og andre hits.
Dan fikk umiddelbart hundretusenvis av fans som rotet til ham og trodde på hans ubetingede seier. Kanskje dette ville ha skjedd, men Dan forlot showet en måned senere og fløy til USA for å delta i Broadway Dreams Foundation New York-prosjektet.
"Jeg hadde en drøm - å opptre på Broadway... jeg fløy bort for å komme tilbake og synge enda bedre, enda mer!", skrev deltakeren på sin Facebook-side.
Så, i en alder av 18, sang Dan på den legendariske Broadway-scenen i en duett med New York Music Hall-stjernen Kapathia Jenkins.
«Salen var fylt med produsenter som hvisket om meg: «... fra Russland? ... Med så jazzy vokal? ... Med slik engelsk? … Tuller du? Og så – stående applaus...! Til meg! En 18 år gammel gutt som blir klemt av en flott jazzsanger!!! Er ikke dette et inntrykk?!” husker sangeren disse triumferende øyeblikkene.Dan Rozins opptreden på New Wave i 2018
Den unge mannen ble forelsket i New York. Ifølge ham fordyper denne byen ham i atmosfæren fra det tidlige 1900-tallet som var så elsket av ham:
"Begynnelsen på jazz! Begynnelsen på bluesen! Begynnelsen på gospelmusikk. Begynnelsen på alt vi puster inn i moderne musikk!»
I 2018 erobret Dan et nytt skritt på veien til stor berømmelse - han ble vinneren av den prestisjetunge konkurransen for unge utøvere "New Wave 2018", og den yngste i historien.
I år deltok 15 deltakere fra 10 land i verden i vokalkonkurransen: Aserbajdsjan, Italia, Bulgaria, Kasakhstan, Ukraina, Hellas, Armenia og andre. Rozin var foran konkurrenten med bare 1 poeng (basert på totalt poeng for hele konkurransen). Ifølge sangeren hjalp ærlig arbeid og dedikasjon ham til å vinne.
Personlige liv
I profilene innrømmer den unge stjernen at han ikke har en kjæreste. Men fansen, å dømme etter abonnementene i "Instagram", massevis. Unge fans liker gjerne nye bilder av idolet deres. For nå gir han all omsorg og hengivenhet til sitt elskede kjæledyr - katten Timofey, for ham er han det samme medlem av familien.
På fritiden studerer den unge mannen språk - italiensk og fransk. Elsker å lese (favoritt forfatter - , og andre), hockey og spaghetti Bolognese.
Dan Rozin nå
«New Wave»-vinnerens umiddelbare planer inkluderer å gi ut et debutalbum.
«Planene mine er enkle, men grandiose! Til å begynne med, sett opp ditt eget show og opptreden, så får vi se! Jeg ville også være glad for å synge en duett med: han er et idol og et forbilde for meg, sa sangeren.
Den unge mannens kreative planer er virkelig ambisiøse. De har tross alt et sted ikke bare for musikk. Dan studerer for å bli skuespiller og utvikler seriøst en karriere innen teater og kino. Han filmer for tiden krigsdramaet «My Happiness» av Alexey Frandetti, som vil bli utgitt i 2019. Rozins stemme vises også i filmen: sangeren fremfører et av lydsporene.
Ikke lenge siden på siden min i
Vinneren internasjonal konkurranse Dan Rozin, formannen for juryen for New Wave-konkurransen, fortalte journalister på en pressekonferanse med unge New Wave-utøvere i Sotsji, finalisten fra Russland var Igor Krutoy.
“Førsteplassen (ble tatt) av Dan Rozin. Andreplassen ble delt av den armenske utøveren (Gevorg Harutyunyan) og Daria Antonyuk. Og tredjeplassen er den greske sangeren (Demy),» sa Krutoy.
Dan Rozin, forestillinger, sang og video
Årets konkurranse var spennende helt til siste slutt – først på konkurransens tredje og siste dag ble navnene på favorittene klare. Før dette vurderte juryen, representert av stjernene fra innenlandsk showbusiness, deltakerne veldig annerledes, og ga ingen sjanse til å bli leder.
Etter de siste testene tok Rozin plutselig ledelsen, selv om han i utgangspunktet tok en plass ved siden av de tre beste. Som et resultat ble plassene fordelt som følger: Dan Rozin ble vinneren av «New Wave 2018»; Andreplassen ble også tatt av en deltaker fra Russland, Daria Antonyuk - jenta er kjent for publikum etter å ha deltatt i "Voice" -prosjektet. Tredjeplassen ble tatt av utøveren fra Armenia Gevorg Harutyunyan. Sangeren fra Hellas, Demi, regnet som favoritten i konkurransen, havnet på fjerdeplass i finalen.
Dan Rozin forbløffet publikum med kraften i vokalen hans og hans evne til å holde seg på scenen. Gutten er bare 19, men i ham kan du allerede se begynnelsen på en ekte scenekonge. Kreativitet er hans livsstil, som er synlig for det blotte øye.
Dan Rozin, opptreden på New Wave 2018, video:
Dan Rozin, biografi
Navn: Dan Rozin
Fødselsdato: 20. april 1999
Stjernetegn: Væren
Alder: 19 år gammel
Fødested: Moskva, Russland
Aktiviteter: sanger, skuespiller, deltaker i showet "Suksess", vinner av konkurransen "New Wave 2018"
Stikkord: sanger
Sivilstand: Ikke gift
Landet lærte om de musikalske talentene til Dan Rozin takket være vokale TV-prosjekter. I en alder av 18 år ble den unge mannen deltaker i "Suksess"-showet på STS-kanalen. Og som 19-åring vant han konkurransen for unge utøvere "New Wave 2018" i Sotsji. Seieren på det prestisjetunge showet inspirerte den unge artisten, som allerede har startet sin karriere med hell: han studerer ved Shchepkin Theatre School, skriver musikk, opptrer mye, turnerer og spiller i filmer.
Opprettelse
Og selv om den unge kunstnerens kreative biografi begynner nesten fra barndommen, kommer populariteten til ham når han blir voksen.
I november 2017 ble den ambisiøse musikeren deltaker i «Suksess»-showet på TV-kanalen STS, der 16 talentfulle vokalister går på scenen for å konkurrere om tittelen som de beste. På TV-prosjektet fremførte Dan så kjente sanger som "New York" av Frank Sinatra, "Way Down We Go" av Kaleo og andre hits.
Dan fikk umiddelbart hundretusenvis av fans som rotet til ham og trodde på hans ubetingede seier. Kanskje dette ville ha skjedd, men Dan forlot showet en måned senere og fløy til USA for å delta i Broadway Dreams Foundation New York-prosjektet.
"Jeg hadde en drøm - å opptre på Broadway... Jeg fløy bort for å komme tilbake og synge enda bedre, enda mer!", skrev deltakeren på sin Facebook-side.
Så, i en alder av 18, sang Dan på den legendariske Broadway-scenen i en duett med New York Music Hall-stjernen Kapathia Jenkins.
«Salen var fylt med produsenter som hvisket om meg: «... fra Russland? ... Med så jazzy vokal? ... Med slik engelsk? … Tuller du? Og så – stående applaus...! Til meg! En 18 år gammel gutt som blir klemt av en flott jazzsanger!!! Er ikke dette et inntrykk?!” husker sangeren disse triumferende øyeblikkene.
Den unge mannen ble forelsket i New York. Ifølge ham fordyper denne byen ham i atmosfæren fra det tidlige 1900-tallet som var så elsket av ham:
"Begynnelsen på jazz! Begynnelsen på bluesen! Begynnelsen på gospelmusikk. Begynnelsen på alt vi puster inn i moderne musikk!»
I 2018 erobret Dan et nytt skritt på veien til stor berømmelse - han ble vinneren av den prestisjetunge konkurransen for unge utøvere "New Wave 2018", og den yngste i historien.
Personlige liv
I profilene innrømmer den unge stjernen at han ikke har en kjæreste. Men etter abonnementene på Instagram er det nok av fans. Unge fans liker gjerne nye bilder av idolet deres. For nå gir han all omsorg og hengivenhet til sitt elskede kjæledyr - katten Timofey, for ham er han det samme medlem av familien.
Oversetter A. Kalinin
Prosjektleder E. Gulitova
Redaktør V. Podobed
Teknisk redaktør N. Lisitsyna
Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina
Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Alle rettigheter forbeholdt. Ingen del av den elektroniske versjonen av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett eller bedriftsnettverk, for privat eller offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettseieren.
Introduksjon
Det finnes ikke noe arbeid rikere på observasjoner og inntrykk enn arbeidet til en konsulent. Hundrevis av selskaper gikk foran mitt blikk – blikket til en ledelseskonsulent: store og små, russiske og vestlige, private og statseide. Hva de ikke implementerte - på egen hånd og sammen med meg: en forretningsstrategi, en ny bedriftskultur, et verdisystem, talentledelse, resultatstyring... Vi transformerte funksjonsstrukturen til en divisjonsstruktur, og divisjonsstrukturen til en funksjonell, tildelte vi reparasjoner til outsourcing, og tvert imot absorberte vi reparasjoner, vi raskt ansatt toppledere og like raskt sparket dem. Jeg kjente godt en amerikansk gründer som opprettet et kjent selskap og deretter begikk selvmord - årsakene er ukjente. Jeg gjennomførte en vurdering for administrerende direktør i et stort forsikringsselskap som ble myrdet den dagen vi skulle ha en strategiøkt, og så prøvde etterforskeren å løse drapet ved å lese vurderingsrapporten min. En av forretningsmennene jeg kjenner sitter i fengsel. Noen har allerede sonet tid. Det er de som jobbet i toppstillinger hos YUKOS og er stolte over at de ikke trengte å sette seg ned. Jeg så selskaper opprettet på grunnlag av de største sovjetiske foretakene, som mottok statlige subsidier og, til tross for alt dette, gikk konkurs - og jeg så de som ble organisert fra bunnen av, uten støtte, og på fem eller seks år ble ledere på markedet. Jeg kjenner også hundrevis av ledere som år etter år bygger sine organisasjoner og introduserer en rekke systemer i dem. Noen ting ordner seg for dem, andre ting gjør det ikke, og så prøver de igjen, blir igjen tent med ideer for transformasjon og implementerer dem igjen.
Jeg sier ofte til kunder at vi konsulenter er bier: vi vet ikke så mye selv, men vi frakter pollen (kunnskap og erfaring) fra en bedrift til en annen. Fra vestlig til russisk, fra telekommunikasjon til produksjon, fra privat til offentlig. Og her er jeg, en bie som har flydd i 20 år, luktet blomster, og jeg vil fortelle deg om det jeg lærte.
Årene mine observasjoner var et ekstremt interessant stadium i Russlands liv. I løpet av denne tiden kom vestlig ledelse til Russland og en galakse av ledere oppdratt i vestlige tradisjoner vokste frem.
På begynnelsen av 2000-tallet. jeg og kollegene mine fra ECOPSY hadde muligheten til å besøke alle aluminiumssmelteverkene og evaluere nøkkelledere ved å bruke den dybdegående executive assessment-metoden. En av fabrikkene hadde et eksepsjonelt sta, russisk-stilt team av ledere. Daglige operatører, henrettelse for unnlatelse av å oppfylle planen, ingen forstår noe uten å banne - men vi tar vare på arbeiderne, og arbeiderne elsker oss (denne typen ledere finnes i hele Stor-Russland, hos alle regionale produksjonsbedrifter) . Kort tid etter vårt besøk ble australske Jack Hayner generaldirektør for anlegget. Han var den mest utdannede, søteste, mest intelligente personen som ikke snakket russisk. Eksperimentet, ærlig talt, var ekstremt. Hvordan kan en australier administrere et russisk anlegg? Hvilket felles språk - selv gjennom en tolk - kan han finne hos russiske produksjonsarbeidere som er vant til maktens hånd og styrer på tradisjonell russisk autoritær måte?
To år etter utnevnelsen hans besøkte kollegene mine og jeg igjen dette anlegget og snakket med de samme nøkkellederne - direktørene. De studerte alle engelsk, diskuterte spørsmål om belønning og involvering av ansatte, prøvde å lytte til underordnede, vekket initiativ, ga tilbakemeldinger, utviklet talenter gjennom coaching... Det hele virket som et eventyr. Og likevel taler fakta for seg selv: på mindre enn 2 år klarte Hayner, som ikke snakker russisk, å konvertere produksjonsdirektører til sin tro. En slik dramatisk endring var utenkelig. Så, er det ingen profeter i deres eget land? Er det russiske – sovjetiske – folket sultne på ideologi? Er det umulig å leve så lenge i et vakuum av idealer? Vestlig ledelse viste seg å være en lys humanistisk lære, som selv erfarne russiske produksjonsarbeidere var gjennomsyret av. Jeg kan ikke si at Hayner viste enestående forretningsresultater - han fungerte ikke som daglig leder for anlegget veldig lenge og klarte ikke å gjøre mye. Men å ombestemme toppledere var hans enestående prestasjon.
Hayner var en sann misjonær. Han tok direktører ut av byen og ledet personlig opplæring for dem. Han lærte dem det grunnleggende om ledelse, motivasjon, delegering og prioritering av aktivitetene deres. Naturligvis kunne vi ikke klart oss uten SMART-mål og «haster er viktig»-ordningen. Hayners misjonærglød ødela forholdet hans til de snobbete Moskva-lederne fra morselskapet - de trodde at de selv visste alt. Jeg var så heldig å gi Jack flere coaching-økter med sikte på å forbedre interaksjonen hans med sentralkontoret. Jeg fortalte ham: «Du oppfører deg som en misjonær som kom til Afrika for å omvende de innfødte til den sanne troen til vestlig ledelse. Dette skjer på fabrikken, men ikke i Moskva. I Moskva må du gi opp rollen som lærer." Det jeg foreslo passet fullstendig inn i ideologien til den samme vestlige ledelsen. Hayner hørte meg og på neste møte i Moskva reiste han seg og fortalte meg hvor mye han hadde lært av sine russiske kolleger og hvor verdifulle deres meninger var for ham. Først forsto ikke topplederne i Moskva, og så smeltet de.
Hvis femti år gamle produksjonsmenn var gjennomsyret av ideene til vestlig ledelse, hva kan vi da si om de unge guttene og jentene som kom for å jobbe i vestlige selskaper som selgere, sekretærer, oversettere, så på sine expat-sjefer, studerte, gjorde veldig raskt karriere, ble sjefer selv, og så gikk de til toppstillinger i russiske selskaper! Selvfølgelig ble de livslange tilhengere av True Teaching om effektiv selskapsledelse og ble vant til et vokabular som det ikke finnes oversettelser for på russisk: involvering, engasjement, prestasjonsvurdering, empowerment... De måtte snakke med hverandre på engelsk .
Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg selv, etter beste av min beskjedne styrke, til å slå rot.
Å observere smarte og vanskelige, vellykkede og mislykkede forsøk på å introdusere vestlige tilnærminger til ledelse avslørte for meg essensen av denne læren, viste hvor helhetlig den vestlige tilnærmingen til ledelse er (til tross for all mangfoldet av individuelle teorier), demonstrerte sin styrke og samtidig tid sine begrensninger. Tiår med konsulentarbeid har hjulpet meg å forstå hvordan vestlige teknologier kan implementeres slik at de har effekt.
Samtidig har jeg sett hundrevis og hundrevis av «feil» saker som i motsetning til teorien også fungerer. Jeg har observert ledere som ikke er strategiske, som ikke er involvert, som ikke bygger de riktige systemene, som ikke implementerer KPIer, som ikke forstår ordet «ledelse» godt – og disse lederne og deres selskaper er i mange tilfeller , uvanlig effektiv. Siden jeg selv jobbet og studerte ved det vestlige konsulentselskapet RHR International, var tilhenger av True Teachings of Western Management, jobbet ikke bare som konsulent, men også som trener, underviste russiske ledere i ledelse i alle hjørner av landet vårt, Jeg har lenge sett på disse tilfellene som unntak. For flere år siden innså jeg at disse unntakene utgjør et enkelt bilde, siden de bærer fellestrekk og utmerker seg ved en unik og på hver sin måte effektiv tilnærming til ledelse - også helhetlig og overraskende nok, fortsatt ikke beskrevet av noen! Jeg kalte denne tilnærmingen opportunistisk i motsetning til strategisk. Ja, jeg har frekkheten til å påstå at jeg har oppdaget og beskrevet en meget effektiv, hittil ukjent, tilnærming til ledelse som har en intern logikk, som før meg utelukkende ble oppfattet som feilaktig eller som fravær av noen tilnærming i det hele tatt.
Mark Rosin
Suksess uten strategi. Fleksible administrasjonsteknologier
Oversetter A. Kalinin
Prosjektleder E. Gulitova
Redaktør V. Podobed
Teknisk redaktør N. Lisitsyna
Korrekturlesere E. Chudinova, M. Savina
Datamaskinoppsett K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Alle rettigheter forbeholdt. Ingen del av den elektroniske versjonen av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett eller bedriftsnettverk, for privat eller offentlig bruk uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettseieren.
* * *
Introduksjon
Det finnes ikke noe arbeid rikere på observasjoner og inntrykk enn arbeidet til en konsulent. Hundrevis av selskaper gikk foran mitt blikk – blikket til en ledelseskonsulent: store og små, russiske og vestlige, private og statseide. Hva de ikke implementerte - på egen hånd og sammen med meg: en forretningsstrategi, en ny bedriftskultur, et verdisystem, talentledelse, resultatstyring... Vi transformerte funksjonsstrukturen til en divisjonsstruktur, og divisjonsstrukturen til en funksjonell, tildelte vi reparasjoner til outsourcing, og tvert imot absorberte vi reparasjoner, vi raskt ansatt toppledere og like raskt sparket dem. Jeg kjente godt en amerikansk gründer som opprettet et kjent selskap og deretter begikk selvmord - årsakene er ukjente. Jeg gjennomførte en vurdering for administrerende direktør i et stort forsikringsselskap som ble myrdet den dagen vi skulle ha en strategiøkt, og så prøvde etterforskeren å løse drapet ved å lese vurderingsrapporten min. En av forretningsmennene jeg kjenner sitter i fengsel. Noen har allerede sonet tid. Det er de som jobbet i toppstillinger hos YUKOS og er stolte over at de ikke trengte å sette seg ned. Jeg så selskaper opprettet på grunnlag av de største sovjetiske foretakene, som mottok statlige subsidier og, til tross for alt dette, gikk konkurs - og jeg så de som ble organisert fra bunnen av, uten støtte, og på fem eller seks år ble ledere på markedet. Jeg kjenner også hundrevis av ledere som år etter år bygger sine organisasjoner og introduserer en rekke systemer i dem. Noen ting ordner seg for dem, andre ting gjør det ikke, og så prøver de igjen, blir igjen tent med ideer for transformasjon og implementerer dem igjen.
Jeg sier ofte til kunder at vi konsulenter er bier: vi vet ikke så mye selv, men vi frakter pollen (kunnskap og erfaring) fra en bedrift til en annen. Fra vestlig til russisk, fra telekommunikasjon til produksjon, fra privat til offentlig. Og her er jeg, en bie som har flydd i 20 år, luktet blomster, og jeg vil fortelle deg om det jeg lærte.
Årene mine observasjoner var et ekstremt interessant stadium i Russlands liv. I løpet av denne tiden kom vestlig ledelse til Russland og en galakse av ledere oppdratt i vestlige tradisjoner vokste frem.
På begynnelsen av 2000-tallet. jeg og kollegene mine fra ECOPSY hadde muligheten til å besøke alle aluminiumssmelteverkene og evaluere nøkkelledere ved å bruke den dybdegående executive assessment-metoden. En av fabrikkene hadde et eksepsjonelt sta, russisk-stilt team av ledere. Daglige operatører, henrettelse for unnlatelse av å oppfylle planen, ingen forstår noe uten å banne - men vi tar vare på arbeiderne, og arbeiderne elsker oss (denne typen ledere finnes i hele Stor-Russland, hos alle regionale produksjonsbedrifter) . Kort tid etter vårt besøk ble australske Jack Hayner generaldirektør for anlegget. Han var den mest utdannede, søteste, mest intelligente personen som ikke snakket russisk. Eksperimentet, ærlig talt, var ekstremt. Hvordan kan en australier administrere et russisk anlegg? Hvilket felles språk - selv gjennom en tolk - kan han finne hos russiske produksjonsarbeidere som er vant til maktens hånd og styrer på tradisjonell russisk autoritær måte?
To år etter utnevnelsen hans besøkte kollegene mine og jeg igjen dette anlegget og snakket med de samme nøkkellederne - direktørene. De studerte alle engelsk, diskuterte spørsmål om belønning og involvering av ansatte, prøvde å lytte til underordnede, vekket initiativ, ga tilbakemeldinger, utviklet talenter gjennom coaching... Det hele virket som et eventyr. Og likevel taler fakta for seg selv: på mindre enn 2 år klarte Hayner, som ikke snakker russisk, å konvertere produksjonsdirektører til sin tro. En slik dramatisk endring var utenkelig. Så, er det ingen profeter i deres eget land? Er det russiske – sovjetiske – folket sultne på ideologi? Er det umulig å leve så lenge i et vakuum av idealer? Vestlig ledelse viste seg å være en lys humanistisk lære, som selv erfarne russiske produksjonsarbeidere var gjennomsyret av. Jeg kan ikke si at Hayner viste enestående forretningsresultater - han fungerte ikke som daglig leder for anlegget veldig lenge og klarte ikke å gjøre mye. Men å ombestemme toppledere var hans enestående prestasjon.
Hayner var en sann misjonær. Han tok direktører ut av byen og ledet personlig opplæring for dem. Han lærte dem det grunnleggende om ledelse, motivasjon, delegering og prioritering av aktivitetene deres. Naturligvis kunne vi ikke klart oss uten SMART-mål og «haster er viktig»-ordningen. Hayners misjonærglød ødela forholdet hans til de snobbete Moskva-lederne fra morselskapet - de trodde at de selv visste alt. Jeg var så heldig å gi Jack flere coaching-økter med sikte på å forbedre interaksjonen hans med sentralkontoret. Jeg fortalte ham: «Du oppfører deg som en misjonær som kom til Afrika for å omvende de innfødte til den sanne troen til vestlig ledelse. Dette skjer på fabrikken, men ikke i Moskva. I Moskva må du gi opp rollen som lærer." Det jeg foreslo passet fullstendig inn i ideologien til den samme vestlige ledelsen. Hayner hørte meg og på neste møte i Moskva reiste han seg og fortalte meg hvor mye han hadde lært av sine russiske kolleger og hvor verdifulle deres meninger var for ham. Først forsto ikke topplederne i Moskva, og så smeltet de.
Hvis femti år gamle produksjonsmenn var gjennomsyret av ideene til vestlig ledelse, hva kan vi da si om de unge guttene og jentene som kom for å jobbe i vestlige selskaper som selgere, sekretærer, oversettere, så på sine expat-sjefer, studerte, gjorde veldig raskt karriere, ble sjefer selv, og så gikk de til toppstillinger i russiske selskaper! Selvfølgelig ble de livslange tilhengere av True Teaching om effektiv selskapsledelse og ble vant til et vokabular som det ikke finnes oversettelser for på russisk: involvering, engasjement, prestasjonsvurdering, empowerment... De måtte snakke med hverandre på engelsk .
Jeg var heldig: Jeg så hvordan vestlig ledelse kom til russisk jord. Dessuten hjalp jeg selv, etter beste av min beskjedne styrke, til å slå rot.
Å observere smarte og vanskelige, vellykkede og mislykkede forsøk på å introdusere vestlige tilnærminger til ledelse avslørte for meg essensen av denne læren, viste hvor helhetlig den vestlige tilnærmingen til ledelse er (til tross for all mangfoldet av individuelle teorier), demonstrerte sin styrke og samtidig tid sine begrensninger. Tiår med konsulentarbeid har hjulpet meg å forstå hvordan vestlige teknologier kan implementeres slik at de har effekt.
Samtidig har jeg sett hundrevis og hundrevis av «feil» saker som i motsetning til teorien også fungerer. Jeg har observert ledere som ikke er strategiske, som ikke er involvert, som ikke bygger de riktige systemene, som ikke implementerer KPIer, som ikke forstår ordet «ledelse» godt – og disse lederne og deres selskaper er i mange tilfeller , uvanlig effektiv. Siden jeg selv jobbet og studerte ved det vestlige konsulentselskapet RHR International, var tilhenger av True Teachings of Western Management, jobbet ikke bare som konsulent, men også som trener, underviste russiske ledere i ledelse i alle hjørner av landet vårt, Jeg har lenge sett på disse tilfellene som unntak. For flere år siden innså jeg at disse unntakene utgjør et enkelt bilde, siden de bærer fellestrekk og utmerker seg ved en unik og på hver sin måte effektiv tilnærming til ledelse - også helhetlig og overraskende nok, fortsatt ikke beskrevet av noen! Jeg kalte denne tilnærmingen opportunistisk i motsetning til strategisk. Ja, jeg har frekkheten til å påstå at jeg har oppdaget og beskrevet en meget effektiv, hittil ukjent, tilnærming til ledelse som har en intern logikk, som før meg utelukkende ble oppfattet som feilaktig eller som fravær av noen tilnærming i det hele tatt.
Første gang jeg presenterte noen av ideene i denne boken offentlig, kom en kvinne bort til meg og sa: "Takk for retten til å være opportunistisk." Dette er en fantastisk formulering: ja, jeg ser på min oppgave som å gi ledere rett til opportunisme, å vise at en opportunistisk tilnærming til virksomhet også kan være effektiv.
