Финансовый отдел и бухгалтерия. Начальник финансового отдела: должностная инструкция и обязанности. Положение о финансовой службе предприятия

1.2. Начальник финансового отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно ____________________________.

1.4. На должность Начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

1.5. Начальник финансового отдела должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

1.6. В период временного отсутствия Начальника финансового отдела его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Начальника финансового отдела определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника финансового отдела и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.

Начальник финансового отдела:

2.1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2.2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

2.3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

2.4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

2.5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

2.6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

2.7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

2.8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

2.9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

2.10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

2.11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

2.12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

2.13. Руководит работниками отдела.

3. ПРАВА

Начальник финансового отдела имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Начальника финансового отдела.

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника финансового отдела.

3.5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник финансового отдела несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу отдела по вопросам его производственной деятельности.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам, создающим угрозу деятельности предприятия, его работникам.

4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины персоналом, находящимся в подчинении Начальника финансового отдела.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника финансового отдела определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью Начальник финансового отдела может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику финансового отдела может выделяться служебный автотранспорт.

6. МАСШТАБ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЛИЯНИЕ РЕШЕНИЙ

6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника финансового отдела является обеспечение планирования и организация производственной деятельности финансового отдела.

6.2. Начальнику финансового отдела для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Другие инструкции в разделе:

Финансовое управление организации является неотъемлемой частью всей системы функционирования предприятия. Оно осуществляется при помощи различных методов и приемов. Финансовое управление предприятием дает возможность принять важные стратегические решения, которые определят успешное развитие организации и ее платежеспособность. Благодаря данной системе полученная прибыль используется максимально эффективно, что увеличивает стоимость предприятия.

Планирование является важным элементом системы финансового управления. Главная его цель – определение и согласование расходов и доходов предприятия. Планирование позволяет определить стратегию развития и исключить наступление банкротства из-за совершения ошибок в сфере управления финансами.

Функции планирования:

— Обеспечение финансовыми ресурсами.

— Определение способов эффективного вложения средств.

— Определение способов увеличения прибыли за счет резервов предприятия.

— Финансовые контакты с банками, бюджетом и т.д.

— Учет интересов акционеров.

— Осуществление контроля за состоянием бюджета, платежеспособностью, кредитоспособностью организации.

Методы финансового планирования:

Финансовое планирование осуществляется при помощи следующих методов:

Метод	Назначение
Экономический анализ	Определяет внутренние резервы, финансовые показатели развития
Нормативный метод	Рассчитывает на основе существующих норм (например, ставка налога) необходимый размер бюджета.
Балансовые расчеты	Построение прогноза основных доходов и расходов
Прогноз денежных потоков	Расчет ожидаемых доходов и сроков их поступления
Многовариантные расчеты	Создание нескольких вариантов плановых расчетов для дальнейшего выбора наиболее удачного варианта.
Экономико-математическое моделирование	Определение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, которые оказывают влияние на их формирование.

Стратегические цели

Главная цель финансового управления – поддержание благосостояния предприятия путем постоянного увеличения его рыночной стоимости. Получение прибыли в данный момент времени не относится к целям финансового управления, поскольку одного этого недостаточно. Предприятие может совершать рискованные финансовые сделки для того, чтобы получить большую прибыль. В таких случаях полученный доход не является гарантом стабильности организации и наличии у нее перспектив дальнейшего развития. Получая прибыль в данный момент времени, организация может при этом находится на грани банкротства. Система обеспечения благосостояния организации включает в себя следующие стратегические цели:

— Исключение вероятности банкротства. Для того, чтобы предприятие не стало банкротом, важно постоянно контролировать взаимосвязь между расходами и доходами, учитывать изменения экономической ситуации в целом по стране, тщательно контролировать состояние бюджета и платежеспособность и т.д.

— Увеличение объемов производства. Постоянный прогресс и намеченная стратегия развития являются залогом стабильности и постоянного увеличения доходности организации.

— Избегание финансовых потерь. Необходимо осуществлять учет всех возможных финансовых рисков при заключении сделок и сводить их к минимуму.
— Способность выдержать конкуренцию и занять лидирующие позиции на рынке.

— Увеличение стоимости организации. Рыночная цена предприятия имеет важное значение для его собственников, особенно для акционеров (если это акционерное общество). Чем выше цена компании, тем выше стоимость ее акций. Рост прибыли для членов акционерного общества означает увеличение суммы денежных средств, которые они могут получить при продаже своей доли, ликвидации предприятия, либо слиянии.

— Обеспечение максимальной прибыли за конкретный период. Чем выше прибыль, тем больше размер капитала собственников предприятия.При расчете прибыли определяется выгодное соответствие понесенных затрат на производство продукции ожидаемым доходам от ее реализации. Чем выше ожидаемая прибыль, тем больше степень материальной заинтересованности руководства организации. Важно понимать, что между размером ожидаемой прибыли и степенью финансового риска существует прямая взаимосвязь. Большая прибыль всегда достигается путем заключения сделок с высокой степенью риска. Поэтому, финансовые менеджеры предприятия должны четко оценивать допустимый размер финансового риска и его целесообразность.

— Обеспечение платежеспособности. Соблюдение баланса между приходом денежных средств и их расходованием является способом обеспечения постоянной платежеспособности организации. Это достигается путем четкого соблюдения сроков дебиторской задолженности, анализа платежеспособности дебиторов, своевременного погашения долгов предприятия и т.д.

— Формирование необходимых финансовых ресурсов. Данная цель подразумевает оценки потребности в ресурсах,максимальное использование внутренних ресурсов предприятия, применение ресурсов из внешних источников, привлечение финансовых средств заемщиков, формирование ресурсного потенциала организации.

— Обеспечение финансовой стабильности организации. Стабильность предприятия проявляется в его финансовой устойчивости, платежеспособности, возможности самостоятельного финансирования своих материальных потребностей.

Задачи финансового управления

Достижение целей подразумевает решение следующих ключевых задач:

— Формирование сбалансированного движения материальных, денежных средств.

— Формирование необходимого в данный период времени количества финансовых ресурсов.

— Эффективное использование ресурсов во всех сферах деятельности организации.

— Обеспечение финансовой устойчивости.

— Достижение финансовой независимости.

— Поддержание платежеспособности.

Ликвидация неэффективных направлений деятельности.

— Максимизация прибыли.

— Минимизация рисков.

— Обеспечение постоянного развития.

— Оценка правильности принимаемых решений.

— Антикризисное управление (с целью избегания банкротства).

— Организация системы показателей эффективности, которая является залогом финансовой устойчивости.

Особенности организации финансового управления

Эффективность финансового управления зависит от соблюдения следующих условий:

Взаимосвязь с общей системой управления. Финансовое управление организацией не может быть результативным без взаимодействия с остальными системами управления предприятием. Финансовое управление напрямую связано с деятельностью производственного отдела, инновационного отдела,отдела персонала и т.д.
Комплексный характер принятия решений. Поскольку все структуры предприятия находятся в непосредственном взаимодействии, направление финансовых потоков в один отдел может привести к недостатку финансирования другого отдела. Эффективность финансового управления проявляется в комплексном подходе к выстраиванию и распределению денежных потоков.
Динамичность. Финансовое управление должно выстраиваться на основании установившейся в данный момент экономической ситуации в стране и условий, которые существуют на предприятии. Приемы, показатели и нормативы, которые были эффективными и актуальными в прошлые периоды, могут оказаться нерезультативными в данный период времени. Чуткое реагирование на малейшие изменения финансовой ситуации и своевременная разработка необходимой в данный момент системы управления дают возможность свести к минимуму вероятность банкротства предприятия и поддерживать его платежеспособность.
Наличие альтернативных вариантов решения поставленных задач. Каждое управленческое решение должно приниматься после тщательного анализа всех вариантов.

Классификация функций финансового управления

Финансовое управление организацией выполняет ряд функций, направленных на обеспечение стабильности, формирование перспектив его дальнейшего развития. К данным функциям относится:

Функция	Сфера применения
Контроль	Организация системы внутреннего контроля на предприятии. Контроль за выполнением поставленных задач осуществляется специально созданными для этого подразделениями и отделами. Система контроля включает наличие определенных показателей и периодов контроля. По результатам полученных данных можно судить об эффективности деятельности предприятия, вносить коррективы в работу для дальнейшего улучшения показателей.
Разработка стратегии	На основе плана развития непосредственно предприятия и ситуации в целом на рынке формируется стратегия, предусматривающая дальнейшие пути развития организации. Прогноз формируется на долгосрочную перспективу, учитывая все направления деятельности организации.
Информационная функция	Дает объяснение всем существующим вариантам финансовых решений, определяет масштаб финансовых потребностей, формирует источники информации (внутренние, внешние), осуществляет систематический мониторинг финансового состояния организации и всей экономики в целом.
Организационная функция	Принимаются управленческие относительно деятельности организации. Финансовое управление должно четко реагировать на любые изменения. Эффективное выполнение данной функции становится возможным при наличии организационной структуры с четкой иерархией, при которой каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи под контролем своего непосредственного руководителя. Отделы, выполняющие организационные функции, должны находиться в тесном взаимодействии с остальными структурами предприятия.
Анализ	Подразумевает оценку финансовой ситуации, сложившейся в данный момент времени, и более тщательную оценку на долгосрочную перспективу.Анализу подвергаются, также, результаты деятельности организации, конкретных отделов, дочерних предприятий, филиалов и т.д.
Стимулирование	Подразумевает создание системы стимулирования сотрудников, работающих в системе управления (руководители подразделений, менеджеры). Стимулирование помогает заинтересовать сотрудников эффективным исполнением принятых управленческих решений. Перед работниками ставятся задачи выполнения планов, соблюдения сроков, достижения установленных показателей, соблюдение необходимых нормативов и т.д. При решении поставленных руководством задач сотрудники подразделений финансового управления получают поощрение в различной форме. При невыполнении возложенных на нихобязательств сотрудники несут наказание (лишение премии, отмена привилегий и т.д.).

Таким образом, финансовое управление является важным элементом управленческой структуры организации. Главная цель финансового управления заключается не в получении единовременной прибыли, а в обеспечении благосостояния предприятия в целом. Это проявляется в реализации целого комплекса мер и приемов, направленных на исключение вероятности банкротства, эффективное использование ресурсов, поддержание платежеспособности, увеличение рыночной стоимости компании и т.д. Для достижения положительных результатов важно применять комплексный подход, динамично реагировать на любые изменения экономической ситуации, взаимодействовать с другими системами управления организацией.

I. Общие положения

1. Начальник финансового отдела относится к категории руководителей.

2. На должность начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

3. Назначение на должность начальника финансового отдела и освобождение от

4. Начальник финансового отдела должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные документы, регламентирующие производственно-хозяйственную деятельность.

4.2. Нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия.

4.3. Перспективы развития предприятия.

4.4. Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг).

4.5. Основы технологии производства.

4.6. Организацию финансовой работы на предприятии.

4.7. Порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов де-нежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли.

4.8. Систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансо-выми потоками.

4.9. Порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долго-срочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумах, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды.

4.10. Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности фи-нансовых вложений.

4.11. Нормирование оборотных средств.

4.12. Порядок и формы финансовых расчетов.

4.13. Налоговое законодательство.

4.14. Стандарты финансового учета и отчетности.

4.15. Экономику, организацию производства, труда и управления.

4.16. Бухгалтерский учет.

4.17. Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи.

4.18. Основы трудового законодательства.

4.19. Передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования финансовой деятельности предприятия.

4.20. Правила и нормы охраны труда.

7. Начальник финансового отдела осуществляет руководство работниками отдела.

8. На время отсутствия начальника финансового отдела (командировка, отпуск, бо-лезнь, пр.) его обязанности исполняет заместитель (при отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке), который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Начальник финансового отдела:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе про-изводства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую ус-тойчивость.

3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капи-тальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

6. Определяет источника финансирования производственно-хозяйственной деятельно-сти предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, опре-деляет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг.

8. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

9. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

10. Обеспечивает:

10.1. Своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финан-сово-расчетных и банковских операций.

10.2. Оплату счетов поставщиков и подрядчиков.

10.3. Погашение займов.

10.4. Выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим.

10.5. Перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюдже-ты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учрежде-ния.

11. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

12. Участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспо-собности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

13. Осуществляет контроль за:

13.1. Выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям.

13.2. Прекращением производства продукции, не имеющей сбыта.

13.3. Правильным расходованием денежных средств.

13.4. Целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

14. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетно-сти о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации.

15. Контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

16. Участвует в проведении совещаний-семинаров (учебы) с работниками главной бухгалтерии и финансового отдела предприятия.

17. Участвует в разработке предложений по социальной защищенности работников предприятия.

18. Обеспечивает защиту информационных ресурсов, содержащих собственные сведе-ния ограниченного доступа и полученные от других организаций.

III. Права

Начальник финансового отдела имеет право:

1. Действовать от имени отдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия и другими организациями по финансовым вопросам.

2. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных ему работников.

3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4. Вносить на рассмотрение директора предприятия:

4.1. Представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых долж-ностей работников финансового отдела.

4.2. Предложения:

О поощрении отличившихся работников;

Привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей произ-водственной и трудовой дисциплины.

6. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с деятельностью финансового отдела.

7. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

8. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания, по вопро-сам надлежащей организации и ведению финансовой работы.

9. Подписывать по уполномочию директора организации финансовые документы.

10. Визировать все документы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (планы, отчеты, пр.).

11. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим решения директора предприятия.

12. Вносить предложения директору предприятия о привлечении к материальной и дис-циплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок.

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

обеспечением предприятия денежными средствами;
распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
обеспечение оптимальной структуры капитала;
контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.