В качестве субъектов управления мотивацией в организациях выступают отдельные руководители, органы управления, воздействующие на поведение персонала, используя нормы и регламенты в различных организационно-производственных ситуациях, возникающих под воздействием различного рода факторов внешней и внутренней среды. Все они, образуя своеобразные причинно-следственные цепочки, оказывают положительное или, напротив, отрицательное воздействие на поведение персонала.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые ставит перед собой управляющая система, но и мотивам поведения работников.

Если субъект управления не будет иметь необходимых стимулирующих средств, то тогда объект управления, т.е. персонал и его мотивы, окажется неспособным воспринять управляющее воздействие. В этом случае положение нередко осложняется тем, что начинает активно действовать контрмотивация, выступающая в качестве отрицательной реакции на стимулирующее воздействие.

Достаточное разнообразие стимулов - это важнейший принцип эффективного управления мотивацией. Это особенно важно учитывать на различных уровнях мотивационных изменений: мотивация на уровне личности; мотивация на уровне определенной группы (профессиональной, возрастной, социальной); мотивация на уровне персонала организации. Даже сильные и значимые стимулы при их однообразии не способны действительно сформировать мотивационное ядро, соответствующее эффективному организационному поведению. Кроме того, при использовании стимулов необходимо выбрать место и время его применения, что в данном случае вызовет наибольший мотивационный эффект при тех же самых количественных и качественных характеристиках управляющего воздействия.

В связи с этим рассмотрим следующие структуры мотивации.

Структура мотивации связана с классификацией потребностей и соответствующих им мотивов поведения. Согласно этому представлению структура мотивации может быть построена на основе классификации потребностей по их жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера можно сослаться на классификацию потребностей А. Маслоу. Однако такой подход предполагает последовательную актуализацию потребностей: по мере удовлетворения материальных потребностей включаются потребности более высокого порядка, что ограничивает сферу его применения экстремальными условиями развития организации.

Второй вид структуры мотивации связан с построением моно центристской структуры мотивации, в которой в качестве центральной избирается какая-либо универсальная потребность, удовлетворение которой может быть осуществлено различными видами деятельности или предметами, относящимися к различным сферам жизнедеятельности, от материальной до духовной. Моно центристская структура мотивации позволяет осуществить следующее:

• - изменять центральную потребность в зависимости от субъектных и ситуативных особенностей, сложившихся в организации;
• - выстраивать мотивацию по отношению к одной и той же цели;
• - выстраивать мотивацию, рассчитанную на перспективу (мотивация посредством будущего);
• - дифференцированно подходить к мотивации персонала в связи с его квалификационными и другими профессиональными качествами;
• - развивать мотивацию посредством включения новых направлений удовлетворения центральной потребности.

Следующий вид структуры мотивации предусматривает построение поли центристской структуры мотивации. Именно этот подход наиболее удовлетворяет современному управлению, поскольку организованные структуры являются многоцелевыми .

Основу поли центристского построения структуры мотивации составляют потребности, ориентированные на корпоративное поведение или корпоративные принципы деятельности организации.

Поли центристский принцип построения структуры мотивации базируется на соответствии персонала определенным целям, вытекающим из миссии организации в определенные периоды ее развития. В связи с этим на первое место выдвигается задача подбора персонала с некоторыми заданными комплексами потребностей, которые могут составить необходимую структуру мотивации. Другими словами, поли центристская модель мотивационной структуры позволяет дифференцированно подходить к управлению посредством мотивации в связи с определенными задачами, решаемыми группами персонала.

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Можно выделить следующие составляющие мотивации (Таблица 2).

Таблица 2 - Составляющие мотивации

Составляющая мотивации	Метод мотивации	Цель мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и стиль руководства предприятия	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в собственности, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативностъ в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Основные принципы управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Забота о персонале. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или не производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетике и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более квалифицированное выполнение задания
Кадровая политика Планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желании и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формировав структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информация для работника Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллективе, отчеты о работе	Информированостъ о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места.
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным ранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда
Примечание - Источник

Реализации целей, поставленных в таблице, способствуют следующие группы стимулов:

• 1) Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации: за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники; за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.
• 2) Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, городского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные стимулы.
• 3) Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе; избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избрание: руководителем организации или в государственные органы управления.
• 4) Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предприятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и облигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; выплата дивидендов по акциям.
• 5) Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на определенный период.
• 6) Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; кредитование бесплатного получения образования; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; материальные гарантии по безработице; покупка для работников жилья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

В процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников (отдельного человека, группу людей или коллектив) к деятельности для достижения конкретных целей организации и заданных результатов труда.

Эти действия (стимулирование) осуществляет субъект управления (государство, органы управления предприятием, непосредственный руководитель и т.д.), приводя в действие процесс формирования мотивов труда - мотивацию трудовой деятельности.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) .

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования - поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование - это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. В этом случае система стимулирования выступает как совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следственных связей между совершенным работником действием, оценкой его результата и вознаграждением. Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования - материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле стимулы труда являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

В соответствии с рисунком 3 изучение современной управленческой теории и практики позволяет выделить различные направления материального стимулирования.

Представленная на рисунке 3 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Рисунок 3. - Виды и структура материального стимулирования

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторые обязанности. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Классификация методов стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• 1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• 2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
• 3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления стимулированием необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Необходимо отметить, что акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, отсроченные платежи. А так же дополнительные стимулы такие как: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Рассмотрение форм и систем заработной платы с точки зрения стимулирования труда говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, и в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение .

В экономической литературе существуют разные подходы к определению экономической сущности заработной платы. С точки зрения заработной платы как основной формы распределения по труду она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Существует точка зрения на заработную плату как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы.

Такой подход к заработной плате применительно к нашей экономике возник давно, но не утвердился. И только в условиях перехода к рыночным отношениям, когда рабочая сила выступает как товар, вновь вернулись к данному определению. Стоимость рабочей силы по существу есть стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя, во-первых, стоимость средств, удовлетворяющих потребности самого работника; во-вторых, стоимость средств, необходимых для содержания семьи работника; в-третьих, стоимость средств обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, а также климатические условия.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции.

Стимулирующее назначение заработной платы состоит в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства товаров и услуг, улучшении качественных показателей работы.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи. Регулирующее назначение заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численности работников и уровень их занятости.

Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет преобладающую часть доходов по сравнению с другими источниками. Поскольку, именно заработная плата связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста .

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• 1) выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• 2) лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• 3) выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• 4) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества.

В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты .

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Республике Беларусь - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные; моральные; социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным .

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат и т.п.).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "… тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает" . Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко В. приведен вариант трудовой позиционности, который, на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Универсальных моделей стимулирования персонала не существует, совершенство механизмов стимулирования сотрудников предприятия достигается согласованием интересов всех участников организационной системы данных класса в условиях ограничений, регламентирующих деятельность субъектов законодательно, морально-этическими нормами и другими факторами местного значения.

Метод стимулирования (систему стимулирования) можно определить как процедуру (правило) принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий. Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий, что соответствует управлению, понимаемому как воздействие на управляемую систему с целью обеспечения желательного ее поведения - в данном случае, создание фонда саморазвития .

Формальные (математические, точнее - теоретико-игровые) модели стимулирования исследуются в рамках таких разделов управления социально-экономическими системами как: теория активных систем, теория иерархических игр, теория контрактов и др. Необходимость использования моделей обусловлена сложностью, а зачастую и невозможностью проведения на социально-экономических системах натурного эксперимента. Применение математических моделей в ряде случаев дает возможность оценить эффективность различных механизмов управления, провести игровое и/или имитационное исследование, обучения управленческого персонала и т.д.

Наиболее изученными формальными моделями следует считать модели базовых (элементарных) систем стимулирования, из которых принципиально могут быть построены более сложные структуры. Для них установлены соответствия с реальными формами и системами оплаты труда, используемыми на практике, и проведен сравнительный анализ эффективности. Полученные обобщения позволяют получать приемлемые и даже оптимальные решения локального характера, что не может удовлетворить стремление центра к получению значительных внутренних финансовых резервов, способных обеспечить саморазвитие всех экономической системы.

Решение макрозадач стимулирования, охватывающих социально-экономические системы в целом следует связывать с принципами агрегирования системным подходом, опирающимся на многомодельность, и методологией структурной устойчивости, когда воздействие на интересы и предпочтения управляемых субъектов со стороны управляющих органов, то есть изменение их предпочтений (путем поощрений и/или штрафов) таким образом, чтобы сделать выгодным для агентов выбор действий и достижение результатов требуемых центром, сочетается с воздействием на множества допустимых действий и ресурсы агентов, то есть с управлением ограничениями и ресурсами, определяющими эти ограничения.

В зависимости от особенностей функционирования предприятий нахождение решений следует осуществлять в рамках тех или иных теоретико-игровых моделей: динамических (многократным принятием решений участниками организационной системы), многоуровневых иерархических, матричной структуры или с распределенным контролем (при наличии нескольких центров, осуществляющих руководство агентами), с коалиционным взаимодействием участников и др.

Проблема мотивации изначально и, прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В-третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема "за норму труда - норма оплаты". И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо, если:

· сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании,

· у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой,

· они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

· присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделения;

· в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Материальная мотивация - это самая незамысловатая, с первого взгляда, модель мотивации работника. В умелых руках данная модель может произвести неплохой эффект. Способы использования модели материальной мотивации:

1) Повышение должностного оклада. Если работник отработал на компанию достаточно долго (не менее 1 года), то он вправе рассчитывать на повышение заработной платы. Более того, он уверен, что его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть вознаграждено.

2) Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям. Если работник хорошо работал в течение 6 месяцев, то его необходимо похвалить. Он должен воспринять это, как компенсацию за его праведные труды. Молодые сотрудники, которые ещё не заслужили подобных благ, будут тянуться за старожилами, желая похвалы.

3) Денежные выплаты по итогам года. Это достаточно хитрый способ. Во-первых, руководитель мотивирует сотрудников хорошо и плодотворно работать весь год, а во-вторых, растет вероятность того, что сотрудник продержится в компании весь год (даже, если его не все устраивает).

4) Повышение размера премий в зависимости от каких-либо итоговых показателей. Этот способ мотивирует работника достигать как можно больших результатов, что способствует процветанию компании.

5) Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Уменьшает желание смотреть на сторону. Вызывает преданность и лояльность.

Профессиональный и должностной рост в модели мотивации реализуется следующим образом:

Моральные стимулы в моделях мотивации обеспечиваются за счет:

1) Награждения дипломом или грамотой за высокое профессиональное мастерство (выдержку, мужество, личные качества).

2) Награждения знаками отличия: Лучший менеджер, Лучший маркетолог и т.д.

3) Представление к поездкам в заграничные командировки.

Помимо вышеперечисленных компонентов моделей мотивации следует также назвать социально-натуральные мотиваторы:

1) Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием,

2) Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий.

3) Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4) Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5) Выделение льготных кредитов.

6) Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные мотиваторы включают:

1) Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2) Бесплатное питание на работе.

3) Бесплатное медицинское обслуживание.

4) Кредитование получения образования.

5) Оплата транспортных расходов.

6) Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7) Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8) Повышение квалификации за счет предприятия.

9) Материальные гарантии по безработице.

10) Покупка для работников жилья.

11) Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12) Скидка на покупку товаров.

13) Выделение беспроцентных кредитов.

Таким образом, на основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что наличие большого количества мотивационных теорий, не исключающих, а дополняющих друг друга, свидетельствует о сложной мотивационной природе человека, которая еще не изучена до конца.

Рассмотрев в первой главе теоретические модели мотивации, можно увидеть, что несмотря на принципиальные отличия всех концепций, то что они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. В процессуальных теориях говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры работника, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, "Ударник труда"), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор "прозрачности" учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

Простые слова благодарности.

Поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.

Организация различных образовательных процессов.

Организация спортивных соревнований.

Организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

Официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

Грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

Оплаченные праздничные дни;

Оплаченные отпуска;

Оплаченные дни временной нетрудоспособности;

Оплаченное время перерыва на отдых;

Оплаченное время на обед;

Медицинское страхование на предприятии;

Дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

Страхование от несчастных случаев;

Страхование по длительной нетрудоспособности;

Предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

Страхование туристов от несчастных случаев;

Помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Участие в распределении прибылей;

Покупка работниками акций;

Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

Предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.

Таким образом, изучив теоретические аспекты мотивации персонала, можно прийти к следующим выводам. Одним из наиболее важных элементов управления персоналом является мотивация - побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает в себя: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет истории и международных отношений

по специальности «Основы менеджмента»

на тему «Современные технологии мотивации трудовой деятельности в организации»

Выполнил:

Студентка 2 курса

Отделения заочного и очно-заочного обучения

Иванова Т.Н.

Рязань 2013 год

1. Понятие мотивации

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями.

Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют

«теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

2. Мотивационный процесс

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый -- возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап -- поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап -- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап -- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап -- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап -- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Перед нами представлена схема мотивационного процесса:

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение

Вознаграждения

Устранение потребностей

Схема 2.1 - мотивационный процесс

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов.

Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

3. МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой /3, 4, 7, 14, 16, 18/. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства /24/. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор /12/ проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства, имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив, в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Таблица 2.1

Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение	Крупные вложения в обучение
	Обучение конкретным навыкам	Общее обучение
	Формализованная оценка	Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы	На первом месте - внутренние факторы
	Краткосрочный наем	Долгосрочный наем
	Специализированная лестница продвижения	Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму	Подразумеваемые контракты по найму
	Внешние стимулы	Внутренние стимулы
	Индивидуальные задания	Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2.1).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

3.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма /27/.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.

Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.

Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл.2.2).

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 2.2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
	Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
	Групповые комиссионные с увеличения объемов
	продаж за прошлый год
	Групповая система долевого участия в прибыли
	Продвижение на более престижные должности с
	более высокой зарплатой
Производственные	Групповая сдельная система оплаты труда
	Премии за досрочное завершение работы
	Премии за сверхурочную работу
Секретарь
	Общая схема долевого участия в прибыли
	Повышение до управляющего офисом
Управляющий	Вознаграждение за сверхурочную работу
производством	Часть групповой производственной премии
	Общая схема долевого участия в прибыли
	Предложение о долевом участии в бизнесе

Методы и средства эффективной мотивации персонала (1)

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ЖЕЛАЮЩИХ УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ

Сосновый А.П., Ратников П.В.

«Деньгами и добрым словом от работника можно добиться гораздо большего, чем просто добрым словом»

Приписывается Г.Форду

Предисловие

Очевидно, что одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.

Для решения задач по профессиональной работе с персоналом создаются и функционируют подразделения по управлению персоналом. За последнее время значительно возросла потребность в специалистах по управлению человеческими ресурсами, повышаются требования к их профессиональному уровню, знаниям, навыкам и компетенциям. Теперь HR-менеджеры должны владеть технологиями и методами «настраивания» сотрудников организации на эффективную работу, т.е. уметь использовать весь арсенал мотивирования и стимулирования труда.

Настоящее руководство, посвященное теме трудовой мотивации, ориентированно в основном на методические и технологические аспекты в области мотивирования и стимулирования труда персонала. Краткий обзор теоретических основ мотивации является тем фундаментом, на котором построены конкретные методики создания систем оплаты труда, социальных льгот и бенефитов, а также использования неденежной, морально-психологической мотивации сотрудников.

Методики и технологии мотивации, описанные в настоящем руководстве, являются обобщением большого практического опыта автора по созданию и оптимизации систем материального и нефинансового стимулирования на предприятиях и организациях различных секторов экономики. Описания методов иллюстрируются кейсами -- примерами из практики управления персоналом и решения проблем, связанных с недостаточной мотивацией работников.

Руководство предназначено для специалистов и руководителей не только кадровых подразделений, но и для менеджеров любого уровня, интересующихся вопросами мотивации своих сотрудников. Однако студенты и слушатели, изучающие менеджмент персонала, также найдут в данной книге много интересного и полезного.

1. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом

Ключевые слова раздела: основные функции управления персоналом, мотивация и стимулирование эффективного труда как стратегическая задача в практике управления персоналом, структура и элементы системы мотивации на предприятии, компенсационный пакет: денежное вознаграждение, бенефиты, нематериальная мотивация персонала.

1.1 Задачи и функции управления персоналом

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.

Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. (см. рис. 1.1.).

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает следующие основные задачи в управлении своим персоналом :

1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой -- заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации.

2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда.

3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны -- от простой похвалы до сложных систем аттестации.

4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников -- т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.

5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Почему люди работают? Что нужно делать для того, чтобы сотрудники работали качественнее и эффективнее? Каким образом можно сделать работу привлекательной? Что вызывает у человека желание работать? -- все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

1.2 Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей -- на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры).

Падение производительности -- застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

Снижение качества работы -- брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм.

Нарушения временных параметров работы -- намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

Нарушения организационных норм и правил.

Трудовая дисциплина -- прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными;

Лень «второго уровня» -- выполнение более простых и психологически приятных работ.

«Шаманство» -- избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией.

Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами.

Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.).

Высокая текучесть кадров;

А что не устраивает работника?

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации?

Размер денежного вознаграждения.

Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями.

Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда.

Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; авышенные оклады «особо приближенных» сотрудников.

Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника.

Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью.

Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда.

Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда.

Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы.

Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

Примитивность системы мотивации.

Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом.

Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации.

Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» -- работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря -- «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

1.3 Основные задачи системы мотивации

Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения :

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

1.4 Основные элементы системы мотивации на предприятии

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) -- комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. Рис.1.2.)

Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета организации

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации -- морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный. Так в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в корпорации IBM :

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ… отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату… и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность… ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к заработной плате и комиссионным ИБМ старается «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным -- объективным и субъективным одновременно».

При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

...

Подобные документы

Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом. Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала. Организация и проведение исследования взаимосвязи между мотивацией труда и социально-профессиональной адаптацией менеджеров.

дипломная работа , добавлен 01.03.2012


Мотивация трудовых отношений. Современные теории мотивации. Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы. Способы мотивации. Пассивность работника. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Методы улучшения параметров работы.

курсовая работа , добавлен 25.11.2008


Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.

дипломная работа , добавлен 11.01.2012


Понятие мотивации, ее сущность и функции. Формы мотивации персонала организации. Теории мотивации в системе управления персоналом. Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении. Модели трудовой активности работника. Способы улучшения мотивации труда.

реферат , добавлен 13.01.2011


Понятие мотивации, ее роль в трудовой деятельности. Специфика управления мотивацией труда, задачи служб управления персоналом в этой сфере, формирование поведения подчиненных. Развитие этих категорий на личностном, групповом и общеорганизационном уровнях.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015


Развитие теоретических подходов к разработке системы мотивации трудовой деятельности персонала. Выявление особенностей системы управления мотивацией в рамках стратегии организации. Анализ управления персоналом на предприятии "БазэлЦемент-Пикалево".

дипломная работа , добавлен 29.10.2014


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Связь управления персоналом с мотивацией, ее сущность, способы и методы реализации на предприятии в современных условиях рыночной экономики. Анализ трудовой мотивации персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4, ее оценка и направления повышения эффективности.

дипломная работа , добавлен 11.04.2014


Сущность и понятие процессуальных теорий мотивации Дж. Адамса, В. Врума. Мотивация трудовых отношений как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации. Проблемы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.07.2014


Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.

Представление о мотивации

Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Пример 1

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание. Качество работы повышается как в первом, так и во втором случае.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере. Рассмотрим практический пример.

Пример 2

Менеджер организует корпоративное мероприятие для персонала. Для того, чтобы увидеть атмосферу и взаимоотношения в коллективе, необходимо собрать всех сотрудников без исключения. Но некоторые работники не желают посещать его. Менеджер принуждает их к посещению. В том случае, если сотрудник не придет на мероприятие, ему грозит наказание от менеджера. Все сотрудники собрались, но атмосфера достаточно напряженная. Поэтому, план менеджера не осуществился в полном объеме, и потенциал сотрудников остался не раскрытым.

Виды мотивации

• Материальная мотивация
• Нематериальная мотивация

Рассмотрим более подробно каждый вид мотивации .

Мотивация на материальной основе

Замечание 1

Мотивация на материальной основе связана с финансовыми поощрениями и наказаниями. Система финансовых наказаний стимулирует сотрудника на эффективный труд. В российской экономической практике это довольно распространенный метод. Часть финансов сотрудника изымается в пользу предприятия в том случае, если его работа не достаточно эффективна по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего, это помогает лучше работать и сотрудник исправляется.

Система финансовых поощрений работает противоположным образом. Если сотрудник показывает хорошие результаты, то руководитель поощряет его финансово. Любой сотрудник знает, что если будет эффективно работать и достигать поставленных целей, то сможет рассчитывать на финансовое поощрение.

Нематериальная мотивация персонала

1. Устное поощрение руководителя – публичная или личная похвала руководителя очень эффективно мотивирует работника. На основании генетической памяти, сотрудники склонны к публичному поощрению. Поэтому на крупных предприятиях все еще применяют награждение лучшего сотрудника месяца и года.
2. Возможности карьерного роста – каждый сотрудник стремится стать частью молодого и перспективного коллектива. Перспектива заключается в том, чтобы со временем занять достойное положение среди других, утвердить свой авторитет
3. Обучение и профессиональная подготовка за счет предприятия
4. Наличие дружелюбной атмосферы на предприятии
5. Формирование

• МОТИВАЦИЯ
• ПЕРСОНАЛ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
• НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ

• Анализ динамики основных показателей банковской деятельности в приморском крае
• Развитие агробизнеса в АПК муниципального образования
• Совершенствование управления мотивацией персонала в дорожном ремонтно-строительном предприятии

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских предприятий и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести :

• Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.
• Перспективы увеличения должностного оклада.
• Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.
• Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
• Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.
• Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.
• Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).
• Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности .

Рассмотрим систему материальной мотивации в ОАО «Сбербанк России». Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение. Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени.

Так как для эффективной мотивации оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая, с этой целью в обязанности руководителей отделений входит информирование сотрудников о том, из чего складывается их зарплата и в чем состоит мотивация. Банк даже организует проверки своего персонала, которые направлены на то, чтобы выявить, насколько сотрудники осведомлены о своей мотивации, потому что только таким образом можно добиться от сотрудника высокой производительности труда.

Еще одним способом материальной мотивации инициативных сотрудников является выплаты в размере 25000-50000 рублей в зависимости от территории применения или 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн. рублей, тем, кто отправил свои предложения по повышению эффективности работы банка, снижению издержек и т.д. на «Биржу идей», и чьи идеи оказались действительно полезны .

Также с целью повышения мотивации сотрудников в «Сбербанка» периодически проводятся соревнование среди отделений. Например, отделение, выдавшие наибольшее число кредитных карт или привлекшие в НПФ наибольшие число клиентов, получает фиксированное денежное вознаграждение, которое в последствие делится среди сотрудников.

В общем, можно сказать, что «Сбербанк», следуя примеру зарубежных компаний, уделяет большое внимание мотивации персонала и считает ее неотъемлемой частью своей производственной системы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят : социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Обеспечение персонала комфортной работой. Например, компания Google обустраивает свои офисы так, чтобы сотрудники хотели там работать. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы.
2. Корпоративная культура. Важной мотивацией является чувство важности своей персоны перед начальством. В компании LandsEnd руководство написало на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание .
3. Социальная поддержка. Уверенность в завтрашнем дне – вот еще одна мотивационная сила. На Дальневосточной железной дороге официально началось внедрение компенсируемого социального пакета (КСП). Работнику устанавливается определенный лимит средств, в пределах которого он вправе самостоятельно выбрать необходимые ему социальные услуги в течение года так, словно бы он делал свой выбор по меню в кафе. КСП – это дополнительная компенсация. Например, корпоративная социальная поддержка не предусматривает льготу на оплату Интернета и сотовой связи, а в индивидуальном пакете эта услуга есть. Еще одно немаловажное преимущество – оплата детского сада, даже если он не ведомственный, а муниципальный или частный. ОАО «РЖД» также оплачивает летний отдых детей своих сотрудников, санаторно-курортное лечение, проезд к месту работы на городском транспорте, услуги спортивных и культурных учреждений, медицинские услуги сверх базового полиса ДМС, дополнительные личные взносы в НПФ «Благосостояние» и др. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут ока­заться детские сады, созданные на предприятиях. Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие де­тей дошкольного возраста. В подобных случаях расходы на содержание детей ока­зываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как Wang Laboratories, Corning Glass Works и другие .
4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице. Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста). Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.
5. Соревнования. В «Сбербанке» периодически проводятся соревнования по продаже банковский услуг среди консультантов, СОЧЛов или промоутеров. Так, например, сотрудникам, подключившим наибольшее число «Мобильных банков», дарят подарочные карты в магазины косметики или поход в боулинг; первым пяти промоутерам, в зависимость от количества подключенных ими «Сбербанков Онлайн» вручают электронную книгу - за первое место, MP3-плеер – за второе и компьютерные мыши – за третье, четвертое и пятое места.
6. Организация гибкого графика работы сотрудника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Так в «Сбербанке» специалисты по обслуживанию частных лиц имеют график работы 3/2, 2/2 или 2/1, сотрудникам также разрешается согласовывать свой график работы с руководителем, чтобы выбрать наиболее подходящее для себя время работы.
7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день. Так в банке «Приморье» для студентов предлагают работу промоутера с возможностью работать от двух до четырех часов в день в зависимости от расписания его занятий.
8. Обучение за счет компании – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Сбербанк стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью своей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. На корпоративном интранет- портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение. Существует также виртуальная библиотека Сбербанка с бесплатным доступом для всех сотрудников. На корпоративном портале работает интранет- магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес- литературы зачастую сложно приобрести. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес- кейсы, бизнес- симуляции. Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей .
9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях. В Сбербанке на корпоративном сайте выставляют фотографии тех сотрудников, которые добились высоких результатов в продажах банковских товаров и услуг и описанием их заслуг перед банком и рассказом сотрудников о том, как им удалось добиться таких результатов. Это делается для того, чтобы похвалить отличившегося сотрудника и показать другим сотрудникам, к чему нужно стремиться. Также во всех отделениях Сбербанка есть доски почета, где пишутся имена сотрудников лучших в качестве обслуживания, скорости и количестве продаж по итогам каждого месяца.
10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Такая форма нематериальной мотивации действует во многих крупных сетях магазинов. Например, в «Ile de Beauté», Л"Этуаль, Gloria Jeans , Adidas и Reebok для сотрудников магазинов предусмотрены скидки на собственную продукцию от 10-25%.
11. Кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг. Например, в Сбербанке потребительские кредиты сотрудники получают под 17.9%, в то время как процентная ставка для обычных клиентов начинается от 20% годовых.
12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам. Например, в инвестиционно- строительной компании « АРКАДА » все корпоративные праздники для сотрудников оплачивает компания, это хорошая мотивация, так как часто бывает что в некоторых компаниях сотрудники не посещают общефирменные мероприятия просто потому, что не хотят тратить на это свои деньги. А организация неформального общения сотрудников важна для хорошей атмосферы в коллективе, так как это позволяет людям лучше узнать друг друга и отдохнуть от работы.
13. Поездки за счет компании. Сотрудница петербургской IT-компании Ольга Прилепина рассказывает: «Ежегодно мы всем коллективом путешествуем по маршрут Петербург-Хельсинки-Стокгольм-Петербург. Часть пути проделываем на автобусах, потом садимся на паром. В столицах Скандинавии посещаем музеи, аквапарки, гуляем, фотографируемся. Обстановка в этих поездках и в офисе у нас очень теплая. Сотрудники ждут этих экскурсий, и я думаю, это сильно повышает их преданность фирме» .
14. Оплачиваемые централизованные обеды. Такой способ нематериальной мотивации применяется, например, в супермаркете «Сотка», так как сотрудникам обычно приходится работать по 10-12 часов в день, руководство считает, что необходимо заботиться о том, чтобы их сотрудники были сытыми.
15. Оплачиваемый отпуск.
16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.
17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.
19. Возможность творчества и самовыражения в работе.
20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.
21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы - двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

Список литературы

1. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать: Банковское дело, О бизнесе популярно; Манн, Иванов и Фербер, 2013 - 280 стр.
2. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. - с.39.
3. Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Инновационные методы мотивации сотрудников [Электронный ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3