Инициатива и свежие идеи – турбодвигатель для бизнеса. Когда в компании царит неповторимая атмосфера креатива, выполнимы любые задачи. Тогда бизнес становится чем-то похожим на искусство. Искусство делать прибыль красиво нестандартными, неиспользованными способами.

В закладки

Я уверен в силе инициативы. Однако это не значит, что все мои сотрудники фонтанировали идеями: были успехи и неудачи.

Перед вами мой «боевой» опыт, которым я охотно делюсь с вами. Перед тем, как начать решать проблему инициативности, нужно дать ответ на вопрос:

Что мешает сотруднику раскрыться?

Часто даже потенциально продуктивные сотрудники опасаются предлагать идеи. Или ленятся. В любом случае, они этого просто не делают. Этому есть ряд причин.

Страх критики

Причина, в которой виноваты мы, руководители. Помните, как вы однажды сказали подчиненному «Ну что за бред ты предложил? Считаешь, что это реально будет работать? Полная чушь!»? Вероятность, что сотрудник подойдёт к вам с очередной идеей, равна нулю.

Своей необоснованной критикой мы обесцениваем идеи. Мы даём знать сотруднику: «Ты здесь ничего не значишь, а каждая твоя мысль – это глупость». Килотонны критики в компании уничтожают инициативу на корню.

Страх незнания

Это страх, зерно которого посажено в нашей психике еще в школе. Всем известен пример допытывающейся Марьи Ивановны: «Иванов, сколько километров от Москвы до Луны? Не знаешь? Два!».

Последствие такой экзекуции – страх показать, что ты чего-то не знаешь. Нам кажется, что если ты показываешь свое незнание, то ты некомпетентен, выглядишь дураком и имеешь все шансы стать изгоем.

На деле это ложный и пустой страх, который превращается в

Самообман

Обманывая других и показывая им, что мы всё знаем, мы заражаемся самообманом. Наступает момент, когда каждый заболевший верит в то, что знает многое. Главное, он боится признаться себе в том, что чего-то не знает. Это важная причина, которая мешает раскрыться в любом деле. Человек будто закрывается в себе, не реализуя свои возможности.

Страх нового

Следствие самообмана. Ведь если мы ищем новые знания, значит, мы чего-то не знаем. Представьте, какой шок испытает при этом Мистер Всезнайка?

Инициатива и возникновение новых идей попросту невозможны без новых знаний. Страх нового – это мощнейший психологический тормоз, который мешает креативу. Если сотрудник на подсознательном уровне боится перемен, то от него нельзя ждать прорывных мыслей.

Бездействие

Страх незнания и страх нового, самообман, необоснованная критика приводят к полному бездействию сотрудника. Он не желает покидать зону комфорта, делает все свои обязанности на автомате и вполне доволен положением дел. Генерирование идей теперь не для него.

Как запустить генератор идей?

Во-первых , нужно побороть страхи сотрудников. Для этого можно сделать собрание, на котором вы открыто признаетесь: «Я не собираюсь необоснованно критиковать. Наоборот, я заинтересован в том, чтобы вы проявляли инициативу». Подобная честность в отношении сотрудников способна воодушевить коллектив.

Во-вторых. Проведите мозговой штурм. Он особенно актуален для тех задач, с которыми возникают трудности у вас как у руководителя. Важно проводить мозгоштурм правильно:

• Не ограничивайте количество идей
• Исключите какую-либо оценку идей - отрицательную или положительную, на этапе сбора информации
• Приветствуйте самые абсурдные, фантастичные идеи
• Не забудьте сгруппировать и скомбинировать идеи на этапе обработки информации
• Создайте группу экспертов, которые помогут вам проанализировать представленные идеи

Мозговой штурм поможет породить огромное количество действительно классных мыслей и нестандартных способов решения задач. Проверено на практике.

В-третьих. Дайте свободу действий ответственному сотруднику, перед которым поставлена определенная задача. Откажитесь от тотального контроля – он попросту ни к чему. Представьте, что попытки всё контролировать – это гигантский пресс, из-за которого работник чувствует себя некомфортно.

Помните, идеи рождаются только в атмосфере свободы. В противном случае, в сотруднике вновь появятся все те страхи, о которых я говорил выше.

В-четвертых. Не ждите, что каждый работник вашей компании будет предлагать идеи. Есть категория таких сотрудников, которым лучше отсидеться и просто выполнить поставленную задачу. Нет, они не полны страхов. Просто они от рождения такие.

Они не боятся инициативы, но следуют правилу «сам придумал – сам дурак». Они не хотят реализовывать идеи и нести за них ответственность. Только если получат большое вознаграждение.

Сконцентрируйтесь на тех, кто не боится проявлять инициативу. Они – локомотив вашего бизнеса.

А может, лучше давить?

Настал момент, когда вы можете подумать: «А почему это я, собственно, должен кого-то слушать? Я придумываю – они выполняют. И точка».

Безусловно, вы царь и бог в своей компании. Но следует понять, что для некоторых сотрудников возможность реализации своих идей так же важна, а иногда даже важнее, как высокий уровень зарплаты.

Если вы будете подавлять инициативу, то креативные сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно. Через некоторое время они уйдут, и ваш бизнес потеряет с их уходом массу возможностей для развития.

Предложил – реализуй

Сгенерировать идею – полдела. Нужно её воплотить в реальность.

Часто у сотрудников, предложивших классную идею, возникают проблемы с реализацией. Они не зависят от страхов, однако являются большой преградой для эффективной работы. Устранить их можно следующими способами.

Создать пошаговый план действий

Отлично работает в отношении глобальных идей. Сотрудник, не имеющий плана действий, не знает, с какой стороны подступиться к решению задачи, с чего начать.

В моей практике был такой пример. Я поручил ответственному работнику создать сеть небольших магазинов для продаж «под ключ». Для этого вместе мы создали следующая пошаговая инструкция:

• определение наиболее выгодного места для расположения;
• ведение переговоров с администрацией;
• оформление торговой точки;
• создание ассортимента;
• обучение сотрудников правилам работы с клиентами;
• проведение акций и т.д.

Инструкция была исчерпывающая. Она была путевой картой, которая позволила инициативному сотруднику воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо.

Покажите ценность воплощения идеи

Это отличный способ нематериального стимулирования. Вы показываете сотруднику важность реализации идеи не для него самого и не для компании, а для философии работы компании. Работник понимает, что он причастен к созданию чего-то действительно важного.

Нематериальные ценности компании отлично мотивируют. Они особенно сильно работают в отношении креативных сотрудников, заинтересованных в успехе дела.

Установите KPI, предложите премирование

Старое доброе материальное стимулирование никто не отменял. Его плюс в том, что оно работает как в отношении креативных сотрудников, так и предпочитающих отсидеться сотрудников. Однако не стоит заменять премированием прочие способы мотивирования.

В каждой компании могут генерироваться идеи, и ваша – не исключение. Используйте возможности турбо-двигателя для бизнеса, и он обязательно возьмёт новый уровень!

— Мотивация и стимулирование кадров
— 6 стадий мотивации штата
— Методы стимулирования персонала
— Личностные стимулы мотивации
— Мотив труда
— Заключение

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Многие из них на практике оказываются неэффективными, некоторые подходят не каждому, но все же обретают своего «клиента». Теория и практика зачастую разительно отличаются. Но, тем не менее, общество признает тот факт, что мотивация персонала — процесс важный и достаточно сложный.

Для любого руководителя не секрет, что хорошо мотивированный сотрудник повышает эффективность работы всей фирмы. Но как угодить каждому сотруднику, ведь финансовое положение организации не позволяет платить каждому огромную зарплату, поощряя премиями, и при этом не понести серьезных материальных убытков. Управление мотивацией персонала – процесс не из легких, но именно систематизированный четкий и продуманный подход — залог неминуемого успеха.

В управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для побуждения их к эффективному труду.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью побуждения к активной деятельности, как правило, путем материального поощрения.

Таким образом, принято считать мотивацию более внутренним процессом, а стимулирование – внешним. То есть, мотивируя сотрудников, стоит акцентировать внимание на их внутренних потребностях, побуждая реализовывать в деятельности свои внутренние мотивы.

Стимулируя сотрудников, мы предоставляем материальное поощрение, позволяющее четко понимать, что человек получит в результате выполнения определенной деятельности и достижения определенной конкретной цели.

Мотивация и стимулирование персонала должны быть объединены в четкую систему, которая включает в себя все возможные способы поощрения сотрудников.

6 стадий мотивации штата

В соответствии с рис. ниже мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия:

— Потребности.
Потребность - это ощущение у человека психологического пли физиологического недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными (врожденные) и вторичными (вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта). Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения.

— Мотивы.
Мотив - это то, что определяет действия человека. Мотивом к действию являются потребности человека.

— Вознаграждение.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешние (заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание и др.), которые обеспечивает организация, и внутренние (чувство успеха при достижении целей, самоуважение, дружба, общение в процессе работы), которые приносит человеку сама работа.

— Цели.
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Упрощенная модель мотивации поведения Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. При мотивации работников необходимо помнить о нескольких важных моментах:

— мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково;

— ни один человек не является полностью предсказуемым;

— процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив;

— потребности трудно выделить, обозначить в ясном виде.

Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенности деятельности самой компании.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования

Материально-денежное стимулирование - это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Как видно из рисунка материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.

Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

+ достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

+ эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);

+ достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекмалаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

+ экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Для этого устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.

К не денежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

В современных компаниях не менее важной, чем материальное вознаграждение, является система нематериального стимулирования. Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.

Нематериальные стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов нематериальные являются внутренними стимулами, т. е. ими нельзя напрямую воздействовать на человека. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и моральные, а также стимулирование свободным временем.

Личностные стимулы мотивации

По способу восприятия и оценки информации соционика делит всех людей на четыре группы, условное название каждой из которых отражает главную для них ценность:

— Престиж.
Люди, принадлежащие к этой группе, стремятся к признанию окружающих и повышению собственного влияния на него, их главная цель – продвижение и карьера. Если руководство пока не планирует вертикальное продвижение сотрудника, то перемещение «по горизонтали», например, перевод с должности менеджера по работе с клиентами на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, будет достаточно действенным методом управления мотивацией персоналом: человека удовлетворит оценка его значимости. Уникальность

— Уникальность.
Людей этой стимульной группы устремлены к прогрессу, их быстро утомляет монотонная рутинная работа, но зато в реализации новых необычных проектов они незаменимы. Лучшая мотивация для них – новейшая техника и свободный график, а простмулируют они себя сами на новые изобретения, открытия, идеи и проекты, за которые, конечно, надо будет достойно заплатить. А если предоставить «уникуму» возможность стажировки или образования, например, за рубежом, более эффективного и преданного компании профессионала не сыскать.

— Интерес.
Эта группа людей стремится в первую очередь удовлетворить свой личный интерес, а наиболее действенный для них метод управления мотивацией персонала – убеждение, что интересы их и компании полностью совпадают. Подтверждением может служить возможность получения льготных кредитов на образование, приобретение жилья и т. д. К слову, представители группы «интерес» любят учиться и делиться своими знаниями, они незаменимы в роли разного рода консультантов, за консультации которых клиенты с удовольствием хорошо заплатят.

— Благосостояние .
Девиз этой группы сотрудников – благосостояние и комфорт. Лучшими методами управления мотивацией персонала этого типа будут комфорт рабочего места достойная зарплата для обеспечения комфорта в быту, социальные пакеты для поддержания здоровья, медицинская страховка и т.д

Если к каждому из типов сотрудников адрестно применить стимул, наиболее ценный для него, управление мотивацией персонала в организации будет всегда эффективно.

Мотив труда

Любой продукт труда рано или поздно становится товаром и может удовлетворять потребности других потребителей, а нужду работника он удовлетворяет при помощи своей стоимости. Именно здесь проявляется направление труда «на других» и «на себя». Если разница между тем, что отдает рабочий и что получает взамен, слишком большая и ощутимая, тем меньше у него желания работать. Развитие таких условий приводит к тому, что у работника пропадает «чувство долга», и атрофируется стремление трудиться и приносить пользу. При такой ситуации падает профессионализм рабочего и появляется безразличие к качеству производимой продукции.

На сегодняшний день определилось несколько мотивов труда (данная классификация не является абсолютной и бесспорной):

1. Мотив сосуществования с коллективом (стадность).

В формировании данной мотивации преобладает: групповые убеждения, отсутствие конкуренции и т.д. Этот мотив используется для осуществления восточного метода управления персоналом, так как одним из главных желаний работника является потребность работать в удобном для него коллективе.

2. Мотив самостоятельности.

Такая мотивация характерна для индивидов, которые желают быть независимыми и развить собственный бизнес. Очень часто такие люди готовы пожертвовать своей стабильной работой и хорошей зарплатой ради достижения этой цели.

3. Мотив самоутверждения.

Такая мотивация существует у молодого и перспективного работника, который старается доказать свои способности и реализовать намеченные цели.

4. Мотив стабильности (надежности).

Такая мотивация формируется у работников, которые предпочитают работать в хорошем коллективе на постоянной работе и получать за это соответствующее вознаграждение. Эти индивиды предпочитают лишний раз не рисковать, а спокойно и стабильно вести свою трудовую деятельность. Таких людей намного больше, чем тех, кто желает рискнуть и начать свой бизнес.

5. Мотив получения каких-либо новшеств (умение, вещи, знание и т.п.).

Именно на этом мотиве основывается вся система построения материальных ценностей в государстве, которое постоянно развивает и улучшает свое экономическое состояние.

6. Мотив соперничества.

Это чувство в тех или иных обстоятельствах испытывает каждый индивид. Именно на этом мотиве на предприятиях развивается соревнование и конкуренция среди персонала.

7. Мотив справедливости.

Любой работник желает получать за свою деятельность справедливое вознаграждение. Если не придерживаться этого правила, то у персонала пропадает всяческая мотивация, а это чревато тяжелыми и неприятными последствиями.

Необходимо хорошо усвоить, что процесс формирования мотивации основан на взаимосвязи производства товара и потребления товара. Именно при существовании таких взаимоотношений и развиваются потребности, которые вынуждают работников поступать именно таким образом, а не по-другому. Именно появление такой нужды начинает формировать мотивацию индивида.

Узнайте и добиваться целей!

Заключение

Чтобы правильно мотивировать своих сотрудников необходимо очень хорошо изучить механизм мотивации, а также определить факторы, которые не него влияют.

Умение правильно мотивировать подчиненных является большим искусством. Предприятия, в котором менеджеры высшего звена овладели этим искусством, занимают на рынке ведущие позиции. Без этого не одно предприятие не сможет нормально функционировать.

Материал подготовлен Дилярой специально для сайт

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

• активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
• обеспечить разумное финансирование затрат на ;
• создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
• сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
• привлечь в штат высококвалифицированных работников;
• задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

• Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и должны быть понятны и демократичны.
• Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
• Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
• Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для . Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
• Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – . Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
• Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

• Цели - то, к чему стремится организация - являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
• Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
• Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
• Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
• Материальное и нематериальное стимулирование - следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
• Технология формирования системы - последний элемент структуры.

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

• предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
• оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
• подарки;

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

• присвоение наград;
• публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
• «доска почета»;
• включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
• профессиональные конкурсы.
• Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

• Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
• Ожидание вознаграждения только за знания , а не за их использование для дела.
• Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
• Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
• Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
• Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

• Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
• Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
• Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

• повышение уровня продаж, качества продукции;
• снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
• формирование новых эффективных команд и пр.

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, "гуманитарной".

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда , существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (см. таблицу).

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени
Выходные и праздничные дни
Номинальный фонд рабочего времени (ст. 1 - ст. 2)
Плановые невыходы на работу:
а) отпуска
б) по болезни
в) прочие невыходы
Плановый фонд рабочего времени (ст. 3 - ст. 4)
Номинальная продолжительность рабочего дня
Плановое сокращение рабочего дня:
а) кормящим матерям
б) подросткам
Плановая продолжительность рабочего дня (ст. 6 - ст. 7)
Плановая продолжительность рабочего времени за год (ст. 5 - ст. 8)

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутри-сменные потери рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т. е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т. е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

• оформление матерей в компании с частичной трудовой занятостью;
• создание "взаимозаменяемых" позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания "плавающего" графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. "Плавающий" график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод "плавающего" графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Таким образом, мы рассмотрели возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени.

Как показали наши исследования, такие режимы и способы их применения могут быть очень разнообразными. Многие из них не только приемлемы, но и желательны для использования в работе наших предприятий. Но возможность использования это еще не показатель эффективности.

Рассмотрим, насколько эффективен метод организации нестандартного режима рабочего времени как стимул для повышения отдачи, или КПД, сотрудников.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. д.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
• профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от режима рабочего времени и величины материального вознаграждения;
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении (именно на этом этапе и используются нестандартные режимы рабочего времени).

Как видим, организация нестандартного режима рабочего времени может выступать и в качестве мотивации персонала, и в качестве его поощрения. Иными словами, данный способ организации работы персонала занимает немаловажное место в общем объеме работы организации.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс организации режима рабочего времени, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные нами выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы: от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация, предоставление возможности самому выбирать режим рабочего времени и т. д.

И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако, как уже говорилось выше, одного материального вознаграждения для сотрудников, или, по крайней мере, некоторой их части, бывает недостаточно. В этом случае возможность работать по установленному самим сотрудником графику тоже может быть одной из форм вознаграждения.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости. А в качестве немаловажной составляющей в эти две последние системы входит возможность организации нестандартного режима рабочего времени.

Таким образом, этот способ оценки и поощрения персонала организации является очень важным фактором в управлении организацией в целом.

Исходя из данной таблицы можно сделать следующие выводы :

1. Организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;

2. Организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;

3. Как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей организации. Таким образом, данная форма управления персоналам является жизненно важной для организации управления в целом.

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на