Что такое развитие персонала компании ? Фраза знакомая и часто употребляемая, а в чем конкретно заключается этот процесс, насколько он актуален и как его эффективно организовать? Об этом и пойдет речь в статье.

Развитие персонала в организации

Сегодня любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

А значит, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт - это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала , лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких - так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

Система развития персонала

Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

1. выработке стратегии развития - каких целей будем достигать в перспективе;
2. планированию потребности компании в персонале;
3. объективной всесторонней оценке кадров;
4. адаптации новых сотрудников;
5. обучению и повышению квалификации персонала;
6. переквалификации - то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
7. изучению потенциала сотрудников;
8. ротации и делегированию полномочий;
9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
10. снижению текучести кадров .

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала .

Обучение и развитие персонала

В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

Поговорим об обучении сотрудников - важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах - индивидуальном и групповом.

Групповое обучение

В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции - моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

Например, популярный вариант - «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники - нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

В чем преимущества группового обучения - работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

Индивидуальное обучение

Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный - с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

Методы развития персонала

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
3. Ротация - сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

1. лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
2. кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
3. деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
   Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные - посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг .

Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно - сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

Проверенная годами истина «Век живи - век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

Забирай себе, расскажи друзьям!

Читайте также на нашем сайте:

Показать еще

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функциони­рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра­титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо­ны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

q Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

q Социально-психологический - приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело­вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор­мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен­ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек­тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

q Профессиональный - постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

q Организационный - усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ­ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

Он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

Он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

У него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Профессиональное развитие и обучение персонала .

Несоот­ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица­тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова­ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель­но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы­ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру­довой биографии - институтского багажа было вполне доста­точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де­сятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для орга­низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для не­большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис­пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе­щение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в органи­зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей­ере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессио­нальным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное разви­тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер­ческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со­трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Ø Создание благоприятного климата в организации.

Ø Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

Ø Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Ø Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

Ø Обеспечение преемственности в управлении.

Ø Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развити­ем является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес­сиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в дей­ствительности. Определение потребностей в профессиональном раз­витии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви­дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по­нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

Создание новой организационной структуры;

Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио­нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио­нального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо­щью которых определяется степень развития тех или иных профес­сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз­можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологиче­ского тестирования сотрудников московского отделения много­национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобре­тательность, способность работать с большой нагрузкой, пре­данность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек­тировал планы профессионального развития многих руководи­телей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз­действия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж­но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу­чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав­лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали­чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен­ки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведе­ние итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столь­ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессиональ­ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно­шения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мо­тивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ø желание получить повышение или занять новую должность;

Ø заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ø интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

Ø желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон­кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдо­нальдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппа­ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых тех­нических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает на­ставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на­ставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, про­цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реа­лизации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии реше­ния о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря­жению сверху.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация – представляет собой метод самостоятельного обуче­ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент­ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на ра­боту молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од­ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап­ного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани­ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя­занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних ме­тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой­денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо­лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра­ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа­нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз­нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно­шениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек­тора по продажам директор завода может гораздо лучше по­нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе­ния, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове­дения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовлен­ных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует ком­пьютерную симуляцию для обучения руководителей и специали­стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количе­ство и система стимулирования агентов по продажам, выби­рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо­гут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную поль­зу из самообучения при условии разработки и предоставления со­трудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его инди­видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак­тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило­жений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступ­ность), использование средств мультимедиа дает возможность под­держания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследова­ния американских ученых показали, что компьютеризированное обу­чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обуче­ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа­ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся ком­пьютеризированные программы становятся экономически очень вы­годными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Планирование карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций, традиционно ассоции­рующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей назы­вается профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис. 6.1).

Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

Ø вертикальной карьеры - должностной рост;

Ø горизонтальной карьеры - продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

Ø центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показыва­ют, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определен­ный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необ­ходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в ко­торой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искрен­не заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное - специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры таблицей 6.1.

Таблица 6.1.

Описание этапов карьеры

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

после 65 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

после 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие ос­новные ситуации выбора профессии:

q Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

q Выбор произошел случайно в силу некоего события.

q Выбор профессии связан с пред­ставлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательст­вах перед людьми.

q Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и пу­тей их решения (до момента вы­бора знает о будущей профес­сиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала - периоды овладения дея­тельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Ø оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбо­ра или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Ø адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

Ø адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

Ø интернал (фаза интернала). Опытный работник, который лю­бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ­циями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Ø мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Ø авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми­руется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его предела­ми (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана раз­вития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия же­лаемой должности квалификации за счет профессионального обуче­ния, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на ко­торых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпри­нимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от ра­ботника и от организации (если она поддерживает этот процесс) оп­ределенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предос­тавляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

¨ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

¨ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

¨ возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

¨ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

¨ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;

¨ возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;

¨ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении;

¨ группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждает­ся в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, пре­жде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управ­ления карьерой. Более специфическими показателями, характери­зующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу со­трудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со сто­роны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Список используемой литературы:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам.

А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала организаций.

В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров.

Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом». Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономиче-ских мероприятий службы управления персоналом:

По обучению, переподготовке, повышению квалификации персонала;

По профессиональной адаптации;

По оценке кандидатов на вакантную должность;

По текущей периодической оценке кадров;

По планированию деловой карьеры;

По работе с кадровым резервом.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, техникумах, колледжах и лицеях. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах и т. п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых приведена ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Характеристика видов обучения представлена в табл. 4.1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таблица 4.1

Характеристика видов обучения персонала

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа	Главные задачи обучения
1. Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2. Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3. Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, веден и е переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т. п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным, способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности организации при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

В табл. 4.3. приведены методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Таблица 4.3

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 4.4).

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Таблица 4.4

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения для получения теоретических знаний	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Kонференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих организациях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы)
7. Рабочая группа («вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

В настоящее время большое распространение получила такая форма развития персонала, как «коучинг», основная задача которого - это помощь руководителям и специалистам в самостоятельном принятии сложных решений, учитывая особенности самой организации и специфики ее окружения, повышение квалификации и достижение наивысших личных результатов.

Существует множество определений коучинга, например:

Коучинг - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

Коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

С помощью коучинга достигается эффективное и высокое качество работы, самоуважение. Особенно это важно для менеджеров высшего звена, поскольку от их умения и способностей в первую очередь зависит процветание организации.

По области применения различаются:

Карьерный коучинг;

Бизнес-коучинг;

Лайф-коучинг.

Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей организации. При этом проводится работа с отдельными руководителями организации и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

По участникам коучинга различаются:

Индивидуальный коучинг;

Корпоративный (групповой) коучинг.

По формату:

Очный (личный коучинг, фотокоучинг);

Заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга.

Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых, информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

Выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

Оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

Оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

Мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

Сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

Мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

При развитии персонала организации также важна ротация кадров.

Ротация кадров - метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация выступает как форма развития персонала.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротации активно применяют японские организации. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целям - кадровые ротации делятся на перемещения для:

Подготовки руководящих кадров;

Смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

Предотвращения или разрешения конфликтов;

Подготовки специалистов как универсалов;

Обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п.;

Поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;

Повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом, Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиции и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке организации, и не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на организацию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую, функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, и также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу. Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников. Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть как привлекательной, так и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

В настоящее время основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.

Чтобы слаженно работала вся цепочка организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением ее потенциала, постоянно развивая персонал.

Для развития потенциала работников организации используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

Одна из важнейших проблем кадровой работы в организациях при приеме и перемещении персонала - управление адаптацией.

Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. Также адаптация - процесс взаимного приспособления работника и организации, который основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности организации и должностных обязанностей.

Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми предъявляет определенные требования к условиям труда, созданным в организации, и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Различают 2 вида адаптации:

Первичная - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

Вторичная - это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Высокий процент текучести в организациях наблюдается в течение первых нескольких месяцев после поступления на работу. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Этот процесс, который часто называют «кризисом введения», дорого обходится организации и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому службы по работе с персоналом обязаны позаботиться о том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников проходил менее болезненно. Кроме того, информация о том, как организован этот процесс в подразделении, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней организации.

Необходима четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых сотрудников и превратила бы адаптацию в основной фактор долгосрочного сохранения персонала.

Высокие результаты в управлении организациями достигаются только тогда, когда персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы предпринятые усилия были эффективными.

После принятия на работу обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие необходимых для хорошего выполнения работы, умений, навыков и установок персонала.

Современные организации функционируют в быстро меняющихся условиях. Поэтому знания и умения работающих там людей должны постоянно обновляться и соответствовать всем требованиям качественного сервиса. В настоящее время образование и обучение в организации должно быть непрерывным.

Сегодня многие руководители организаций понимают, что инвестиции в обучение - залог конкурентоспособности бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание уже обученных специалистов. Подготовка квалифицированных кадров, таким образом, является особой формой вложения капитала.

Наибольшую эффективность представляет система внутриорганизационного обучения, поскольку она наименее затратная и наиболее близка к потребностям данной организации. Она обеспечивает принципы непрерывности обучения, его гибкость и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

Для развития квалификационного уровня персонала руководство организаций должно проводить постоянное профессиональное обучение. Для персонала организаций должны разрабатываться специальные программы бизнес-тренингов - коротких курсов повышения квалификации.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными заданиями. В конце обучения проводится тестирование, позволяющее проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию.

Тренинги для организаций по смысловой направленности можно разделить на группы:

Самоорганизация;

Командная работа;

Организация работы персонала;

Работа с внешними организациями;

Ориентация на клиента;

Профессиональные навыки.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться временем, правильно выявлять приоритеты и активно относиться к работе. Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Третья группа предназначена главным образом для руководящего состава организаций. Руководителей учат эффективной мотивации подчиненных, делегированию полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами. Четвертая группа направлена на развитие у менеджеров управления способностей по взаимодействию с внешними агентами, партнерами. Пятая группа направлена на создание в организациях доброжелательного климата для клиента. Шестая группа направлена на персонал определенных подразделений организации.

Проведение курсов обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий, видеотехники, компьютеров, а также сотрудников - специалистов в данной области. Но небольшие организации не имеют зачастую таких возможностей. Но это не означает, что персонал таких организаций не должен повышать свой профессиональный уровень.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение у клиентов степени удовлетворенности от обслуживания, улучшение имиджа организации, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование знаний сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура.

Развитие персонала в современных условиях чрезвычайно важно, поскольку значительно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Развитие сотрудников позволяет существенно улучшить качество управления внутри организации, значительно повышает профессиональный уровень персонала, что, в свою очередь, приводит к увеличению производительности труда. Кроме того, развитие сотрудников организации помогает более успешно применять инновационные технологии и внедрять перспективные решения как в сфере управления организацией, так и в сфере производства.

Иногда развитие сотрудников в организации просто жизненно необходимо, и связано это с определенными периодами эволюции организации или с проблемами в процессе ведения хозяйственной деятельности.

Например, уровень подготовки персонала может оказаться недостаточным, в случае если организация меняет свою бизнес-стратегию, политику продаж или модернизирует производство. Крупное поглощение или слияние организаций также требует более высокой подготовки персонала.

Процесс вывода организации в лидеры напрямую зависит от повышения уровня кадров. Как правило, служба управления персоналом в организации и осуществляет развитие сотрудников. На плечах службы управления персоналом лежит весь комплекс мероприятий, связанных с этим процессом. Успешное развитие сотрудников можно осуществить в 5 основных этапов (рис. 4.1 ):

Определение потребностей в развитии. Потребность - это разрыв между желаемыми и реальными показателями. Реальные показатели определяются различными методами: оценка персонала, анализ результатов работы организации, опрос руководителей и сотрудников, анализ увольнений и т. д. Желаемые показатели определяются при помощи аудита планов развития. Потребности могут быть различные, это развитие управленческих способностей, развитие профессиональных навыков и качеств - все зависит от целей организации. Кроме того, могут быть поведенческие потребности, связанные с корпоративной культурой. Главное - это определить разницу между желаемым и существующим, для того, чтобы спланировать, в каком направлении осуществлять развитие сотрудников.

Координация целей организации и развития персонала. Каждая организация имеет свою бизнес-стратегию, свои планы и цели. Развитие сотрудников должно осуществляться и соответствовать именно тем задачам, которые стоят в настоящее время перед организацией. Поэтому развитие сотрудников и развитие организации должны быть синхронизированы. Контроль над этими двумя процессами осуществляет руководство организации вместе со службой управления персоналом.

Совершенствование плана развития. План развития должен содержать в себе список мероприятий, временные рамки, необходимые финансовые, материальные и человеческие ресурсы для проведения каждого мероприятия. Кроме того, должен быть определен круг участников. Необходимо отметить, что нужно сфокусировать обучение на ключевых «игроках» в организации, от которых, в конечном счете, и зависит достижение результатов организации в целом. Контроль над реализацией плана по развитию персонала осуществляет кадровая служба. Развитие сотрудников может осуществляться по четырем направлениям:

Развитие через обучение (тренинги, семинары);

Развитие через практику (управление и участие в проектах, стажировки в других организациях и за границей, ротация кадров);

Самостоятельное развитие (изучение обучающей литературы, посещение конференций и круглых столов, использование компьютерных программ обучения);

Развитие при помощи обучения других (наставничество, проведение обучения для других);

Создание кадрового резерва.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;

Определение кандидатов в резерв;

Принятие решения о включении в резерв;

Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Формирование и распределение бюджета. Любое развитие сотрудников сопряжено с инвестициями в персонал, которые должны быть эффективными. Поэтому необходимо грамотно распределить имеющиеся финансовые ресурсы на создание и проведение тренингов, семинаров, стажировок, привлечение консультантов извне, осуществлению проектов, созданию собственного центра по обучению и отразить это в общем организационном плане.

По мере того как развитие сотрудников близится к завершению, необходимо осуществлять своевременный контроль над тем, как усваиваются и в последствии применяются полученные знания, умения и навыки конкретным сотрудником в организации на практике. Любые полученные знания должны быть апробированы и закреплены в практической работе, иначе мероприятия по развитию прошли вхолостую. Как правило, после обучающих мероприятий сотрудника просят составить план о том, как он собирается использовать полученные знания на своем рабочем месте. Непрерывно осуществляется контроль применения новых знаний на практике, а также поощрение достижения позитивных результатов каждым сотрудником - все это в комплексе приводит к достижению главных целей организации. Кроме того, сотрудник проводит презентацию новых полученных знаний своим коллегам, делится с ними своими мыслями и организовывает обсуждение с ними новых решений. Таким образом, развитие сотрудников приводит к новым позитивным результатам в деятельности организации.

Необходимо помнить, что поддержка и непосредственное участие руководства организации во всех процессах, которые нацелены на развитие сотрудников, значительно повышают эффективность мероприятий. Участие руководителя в тренингах, где он показывает высокий уровень своих знаний и делится с остальными участниками, является сильным мотивирующим фактором для персонала, не говоря уже о том, что авторитет самого руководителя сильно возрастает в глазах подчиненных.

Развитие персонала (РП) – это совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества и создания условий саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации.

РП обусловлено необходимостью приспосабливаться к изменениям среды.

Цель РП - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

РП включает:

Выработку стратегии развития

Прогнозирование потребности в кадрах соотв. квалификации

Профориентацию

Планирование карьеры

Обучение, тренинги

Самообразование и самосовершенствование

Работу с кадровым резервом

Организацию изобретательства и рационализаторства

Формирование организационной культуры

Совершенствование личностных качеств

РП способствует:

Росту интеллектуального уровня работников

Раскрытию их творческого потенциала

Приобретению всеми сотрудниками возможностей роста

Снижению текучести кадров

Повышению качества трудовой деятельности

Формированию и закреплению новых организационных ценностей

Улучшению морально-психологического климата

Делегированию полномочий

Основные принципы РП :

целостность системы развития, преемственность видов и форм;

опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

гибкость различных форм развития;

профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

учет возможностей организации.

Факторы , влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;

развитие информационных технологий;

комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Виды РП:

Интеллектуальное(расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов)

Эмоциональное(умение выстраивать взаимоотношения с коллегами)

Поведенческое(пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели)

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

15. Система непрерывного обучения: понятие, сущность.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Следует различать три вида обучения .

Профессиональная подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

Знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

Умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

Способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В ряде организаций функцию обучения персонала выполняет специальная служба обучения персонала. Ею производится подготовка учебно-методической базы для обучения, организация занятий, разработка программ для переквалификации и продвижения специалистов. Она так же поддерживает отношения с ведущими учебными центрами и учреждениями, заключает договоры на предолставление уч.базы, организует семинары, тренинги, ведет непосредственный учет проводимой учебной работы, позволяющий дать анализ эффективности вложений в обучение.