Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.

Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:

• бухгалтерский учет и отчетность - находятся в ведении бухгалтерии;
• управленческий учет и бюджетирование - сфера активности финансовой службы;
• внутренний аудит - ответственность ревизоров и аудиторов;
• стратегическое и оперативное планирование - входят в компетенцию все той же финансовой службы;
• маркетинг, кадры, мерчандайзинг, разработки и т. д. - все это работа соответствующих подразделений.

Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:

• экономики предприятия и бизнес-процессов (подразумевается маркетинг, персонал, сбыт, производство, разработки);
• системы управления, а именно менеджмента в сфере учета, планирования, контроля.

Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.

Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.

Контроллинг экономики предприятия

Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.

В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.

Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.

Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.

Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.

Контроллинг управленческой системы

Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.

Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.

Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.

Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.

В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.

Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.

Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.

Перекрестная система контроллинга

Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.

Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.

Информационная система

Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.

Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.

Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамично изменяющейся внешней среды гостиничным предприятиям необходимы системы управления, позволяющие быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования для эффективного достижения поставленных целей предприятия, направленных на формирование и поддержание потенциалов успеха в долгосрочной перспективе.

Реализация адаптационных процессов возможна на основе интеграции и синтеза всех элементов и функций управления в единой системе контроллинга.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия ко все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

Объектом исследования данной работы является система управления предприятиями гостиничного сервиса.

Предметом – принципы, функции, элементы и этапы контроллинга как современной концепции управления.

Цель: анализ контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1 систематизировать теоретические основы контроллинга, как современной концепции управления;

2 выявить различия между контролем и контроллингом;

3 проанализировать контроллинг на промышленных предприятиях

4 выявить проблемы гостиничных предприятий в России

5 предложить процедуру внедрения контроллинга в гостиницы

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, актуальность и цель работы, теоретические аспекты и анализ контроллинга, заключение и список информационных источников.

1 Контроллинг как современная концепция управления

предприятием

1.1 Развитие контроллинга

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и корнями уходят в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием «Countrollour» , в задание которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области заданий в финансовом учреждении стало использоваться в США с конца XIX в. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. - в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20-х годов XX в. До большой депрессии контроллинг в банках не получил должного развития.

Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют прежде всего промышленный рост в США в конце XIX - начала XX ст., который вызывал осложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию в финансовом учреждении. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь затребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области заданий, связанных с бухгалтерским учетом в финансовом учреждении, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь финансового учреждения.

Повышения требований и осложнения учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга в то время и его внедрение на финансовых учреждениях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство финансовым учреждением неминуемо связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если сначала преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии хозяйственных событий, которые уже состоялись, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

Соответственно, такое ориентированное в будущее рассмотрение задач контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии финансового учреждения. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под воздействием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 г. в Financial Executive Institute (FEI), который был профессиональной организацией контроллеров. Он существенно содействовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга.

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера - в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоритическая концепция контроллинга .

1.2 Контроллинг

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента

Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании.

Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом учета, контроля, экономического анализа. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, т.е. является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии .

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

повышение гибкости предприятия;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии организации.

Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Таким образом основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления.

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очерченное представление о рассматриваемом предмете, то концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг - это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

1.3 Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Одним из главных инструментов контроля является проверка всех сторон деятельности предприятия. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, норм и нормативов.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий

(контроль процесса деятельности), а в более широком смысле – анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных .

1.4 Контроллинг и контроль

В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре. Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Существует четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем:

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль – не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование.

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительная характеристика контроллинга и контроля

КОНТРОЛЬ	КОНТРОЛЛИНГ
Стандартизированные процедуры	Более гибкие системы учета
Обеспечение оперативной прибыльности, ликвидности	Поддержание стратегического потенциала
Оценка эффективности отдельных функций и работ	Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии
Оценка уже свершившихся фактов	Нацеленность на перспективу
Оптимизация соотношения затраты-прибыль	Обеспечение выживаемости предприятия, движение к стратегической цели развития
Фиксирование прошлых фактов	Опережающий контроль
Контроль конечных результатов	Оперативность
Оценка соответствию бюджету	Оценка будущих преимуществ
Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат	Контроль за системой координат

Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

2 Место контроллинга на предприятии

2.1 Контроллинг на промышленном предприятии

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Для реализации указанной задачи проводится анализ теоретических аспектов применения контроллинга на современном этапе развития. Подъем российской экономики, увеличение прибыльности, улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу в России. Актуальность изучения влияния контроллинга на результаты деятельности промышленных объектов связана с рядом причин. Одними из основных специалисты называют: усиление внимания руководства промышленных предприятий к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций.

В результате анализа практики ряда промышленных предприятий России было выявлено, что сегодня сложились благоприятные условия для развития контроллинга, обусловленные:

· развитием частного предпринимательства;

· переходом технологии бюджетирования к инновационной технологии контроллинга, который способен существенно улучшить управление бизнесом с учетом возрастающих требований;

· стабилизацией социально-экономической ситуации и улучшением условий хозяйствования. В стране создаются предпосылки лучшего применения последних достижений современного менеджмента, основой которых выступает контроллинг. Отечественные компании получают новые возможности для внедрения инновационных технологий управления;

· политической стабилизацией и экономическим ростом, что привело к наращиванию иностранных инвестиций, в том числе и прямых. Западные компании, приходя в Россию, используют собственные технологии управления, все шире привлекая в менеджмент и российских специалистов;

· внедрением международных стандартов бухгалтерского учета. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты становятся более самостоятельными, что формирует условия для их дальнейшего развития;

· созданием объединения профессионалов в рассматриваемой сфере; накоплением опыта, который освещается, обсуждается, анализируется, систематизируется. Это создает новые предпосылки дальнейшего развития и внедрения системы контролинга на промышленных предприятиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры, в частности характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляется построение схем бизнес - процессов.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов. Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании. Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2 – Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения

Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 процентов увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Для того, чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики необходимо использование специальных управленческих инструментов, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг.

Именно он позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, является одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам:

1)контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

2)использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы;

3)контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

4)использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Данные анализа и проведенных исследований в РФ показывают, что система контроллинга внедряется наиболее активно в крупных корпорациях . Контроллинг обычно реализовывается на промышленных предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе определенным образом структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в том, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Контроллинг в качестве инструмента управления бизнесом используют во всех развитых странах мира. В условиях глобализации мировой экономики происходит активное перемещение капитала из одной страны в другую. Например, на принадлежащих японскому капиталу автозаводах в США активно используются инструменты контроллинга, разработанные в Японии и в ФРГ в то же время на вооружение принимается всё то положительное, что накоплено в этой сфере в Соединенных Штатах. При этом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия данных стран (таблица 3).

Таблица 3 - Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга

наименование компании	увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %	увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %

Данные таблицы свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.

Активно используется контроллинг и при проведении антикризисных мероприятий (таблица 4).

Таблица 4 - Направления использования контроллинга в проведении антикризисных мероприятий промышленной фирмой Дойче Аторф (Германия)

направления использования	этапы антикризисных мероприятий
Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом	На начальной стадии оценки финансового состояния предприятий
Разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные управленческие подсистемы	При формировании стратегии развития
Поиск перспективных направлений деятельности предприятия	При начальном анализе внешней среды
Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия	На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители
Формирование концепций управления предприятия	На этапе окончательного определения видения компании

Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

2.2 Проблемы гостиничных предприятий

Туризм в России развивается быстрыми темпами. Он становится одной из ведущих, самостоятельных, высокорентабельных и наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики, одним из перспективных сегментов рынка гостеприимства, превращается в самостоятельный сектор туризма.

Несмотря на это, развитие туризма сопряжено с определенными проблемами, разрешение которых очень важно именно сейчас.

В настоящий момент почти все гостиницы, располагающие уровнем комфорта самого высокого класса, находятся в Москве и Санкт-Петербурге. Порядка 20% отелей России сегодня могут соответствовать по уровню комфорта хотя бы одной звезде согласно требованиям действующих стандартов. Значимость Москвы и Санкт-Петербурга в экономической жизни страны, безусловно, является определяющей, однако не исчерпывается только этими двумя центрами. Поездки клиентов во все большее число городов будет увеличиваться по мере роста активности хозяйственной жизни России.

Создание отелей, способных принимать все больше и больше туристов, представляется ныне особенно актуальным. Региональные гостиничные предприятия, как правило, испытывают серьезные трудности, решая задачи повышения эффективности деятельности в одиночку. Несовершенство стандартов качества, нехватка средств для того, чтобы вести в одиночку эффективную маркетинговую деятельность, отсутствие возможности , а иногда и желания, перенять зарубежный и передовой отечественный опыт коллег - все это проблемы региональных гостиниц, которые могли бы стать основой для развития туризма.

В решении таких задач велика роль профессиональных управляющих компаний, в которых аккумулирован опыт специалистов, не понаслышке знающих специфику отрасли, умеющих применить имеющийся опыт в решении задач антикризисного управления гостиничными предприятиями, создании единых стандартов, возможности создания механизмов контроля качества обслуживания , показавших на примере собственных отелей способность эффективного управления гостиничными предприятиями, имеющими достаточно средств для инвестирования в новую инфраструктуру отелей и т.п.

Еще одна проблема - низкий уровень качества обслуживания, отсутствие профессионального подхода в управлении качеством обслуживания. За рубежом уже многие годы используется идеология специализации гостиничных предприятий на приеме и обслуживании клиентов, составляющих целевые рыночные сегменты. Универсальность, «всеядность» рекреационного производства должны быть отвергнуты уже в самом начале определения миссии гостиничного предприятия. Только при специализации производства гостиничных услуг можно добиться более полного удовлетворения потребностей клиентов. В основу специализации гостиничных предприятий должны быть положены целевые сегменты рынка. Этот принцип очень важен при создании и управлении комплексом услуг гостиниц делового назначения.

Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание комфортности гостиничного предприятия, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с данным вопросом, особенно в сегменте гостиниц делового назначения.

Остановимся на некоторых из них.

Дискретность производства услуг и целостность их потребления, проявляющаяся как определенное противоречие в решении задач управления качеством продукта. Это, действительно, огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана могут стать причиной неудовлетворенности туриста в общем. Работа каждого сотрудника в процессе предоставления гостиничных услуг одинаково важна. В обеспечении качества обслуживания невозможно выделить более или менее главную службу.

Способность повторного производства услуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих служб или даже целых гостиниц оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или неналаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, которая в состоянии обеспечить бесперебойную работу на одинаково высоком уровне.

Причины внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Необходимость внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса, можно объяснить следующими причинами:

▪ повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

▪ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

▪ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

▪ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

▪ необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

▪ усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

▪ информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

▪ общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности.

Вывод.

Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы гостиниц в России, целесообразно сделать вывод, что контроллинг можно применить в гостиничных предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде гостиницы; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.

В крупных гостиницах целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру гостиницы, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых гостиницах основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На средней по размерам гостинице с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. К тому же создание службы контроллинга дорогостоющее удовольствие, требующее дополнительных затрат.

3 Процедура внедрения контроллинга на предприятиях

гостиничного сервиса

Внедрение системы контроллинга на предприятии гостиничного сервиса происходит по двум направлениям:

Подготовительный этап (изучение текущего состояния гостиницы, анализ);

Этап внедрения контроллинга;

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

Изменения в системе управления;

Изменения в организационной структуре;

Информационные потоки в системе предприятия;

Персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в гостинице и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель гостиницы, который осведомлен о ее состоянии, о том, как работают подразделения гостиницы, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.

Данный процесс следует разделить на два этапа:

1. Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы гостиницы. Необходимо, после согласования с директором гостиницы (если данная процедура происходит в чужой гостинице) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно : организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести в своей гостинице, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

2. Этап внедрения .

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления гостиницей при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей гостиницы и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга.

В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если в небольших гостиницах все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в крупных отелях для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга . Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб гостиницы.

При создании службы контроллинга в гостинице необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства гостиницы.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре гостиницы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Место службы контроллинга в организационной структуре

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат в гостинице, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения гостиницы, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне служб гостиницы, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов служб. Таким образом, служба контроллинга в гостинице в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами (финансовая, коммерческая и др.), налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору , таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию, в том числе отчетную. Таким образом контроллеры предоставляют отчетность генеральному директору.

Составление отчетности:

1. введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

2. учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

3. своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

4. сообщение руководству гостиницы о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

5. анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений гостиницы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

6. координация исчисления ожидаемых результатов деятельности гостиницы и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;

7. расчет эффективности новых проектов;

8. выдача своего согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности, результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий) . Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы гостиницы могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия функционирования гостиниц в России выдвигают требования совершенствовать процессы управления в гостинице в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.

Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Опыт различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъюктуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных предприятий ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объекты.

В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом.

Таким образом, цель, поставленная в начале работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003.

2. Карминский А.М., С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник. Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

Персонала, а также структурирование работ... четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в... эффективность использования персонала. Современная концепция управления персоналом - система теоретико...

Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Реферат >> Менеджмент

Социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, ... управлению , децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление ; - от планирования персонала как ... . с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг , 1992. Смолкин А. ...

Становление контроллинга в России

Реферат >> Менеджмент

Поиск новых подходов к применению современных методов управления . Контроллинг , как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами...

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Различия между финансовым и управленческим учетом
Критерии	Финансовый учет	Управленческий учет
Потребители информации	Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании	Руководители компании
Регулирование учета	Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности. Учет обязателен для компании	Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов. Инициативный учет
Объекты учета	Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами	Определяются в информационной политике компании
Измерители и оценка	Денежная оценка на основании регулирования учета. Абсолютная точность	Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др. Оценка на основе выбранных методов. Не требуется абсолютная точность всех показателей
Методы учета	Основные методы устанавливаются государственным регулированием	Методы выбираются компанией

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы был исследован вопрос “Контроллинг как система управления современным предприятием”.

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них - Контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

В заключении будут сделаны общие выводы, а также даны рекомендации по улучшению менеджерской программы развития предприятия.

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (см. приложение 1)

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.) являются

1. второстепенными, по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить: Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в приложении 2.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353 . Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам: Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

1. Целевые планы:

Материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

Стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

Социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

План совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

Ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

Планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

Плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

Предвидеть результаты деятельности;

Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19 Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем».

Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки анализа функционального аспекта он систематически не включается.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется, прежде всего, устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи, с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80 , контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Т.к. в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

1.4 Институционализация контроллинга

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров малопригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция малопригоден для институционализации.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ДАЛЬЭНЕРГОМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" (или ОАО "ДАЛЬЭНЕРГОМАШ") - крупнейшее предприятие региона Сибири и Дальнего Востока России, занимающееся проектно-конструкторскими разработками и выпуском различного технологического оборудования и установок для энергетики, газовой и химической промышленности. Завод занимает площадь в 43 гектара, в его составе 8 основных и 7 вспомогательных цехов, среди которых два механосборочных, цех общей сборки, инструментальный, испытательные стенды компрессорного, турбинного и вентиляционного оборудования, несколько испытательных и измерительных лабораторий. В структуре предприятия функционируют крупные ремонтные, строительные, транспортные и вспомогательные подразделения. На сегодняшний день завод располагает следующими видами производств: механическая, термическая обработка металлов и сплавов, механосборочное, кузнечное, сварочное, гальваническое, окрасочное. Производственные мощности завода позволяют производить практически все виды обработки металлов и сплавов, изготавливать резинотехнические изделия, изделия из композитных материалов. Основой производственной деятельности завода является точное и своевременное выполнение заявок потребителей. Оперативность и тщательная проработка каждого элемента производственного процесса гарантированы действующей на предприятии системой контроля качества, соответствующей международному стандарту ИС0 9001, и подтверждена сертификатом «IQNet» признающимся более чем в 30 странах мира. В производстве занято около 1500 человек. Особое внимание уделяется привлечению и обучению молодых специалистов. Высокие технические требования, предъявляемые к производству энергетических машин, обуславливают использование на предприятии высокоточного импортного оборудования. Ведется постоянная работа над обновлением и модернизацией основных фондов. Специалисты, производственная база и станочный парк завода позволяет качественно и в установленные сроки выполнять любые заказы потребителей, в том числе оказывать услуги и изготавливать нестандартизованные изделия. Завод «Дальэнергомаш» имеет выгодное расположение - центральной части г. Хабаровска, располагает собственным подъездным железнодорожным путем, выходящим на Транссибирскую магистраль.

Год основания: 1933 г.

ОГРН: 1042700131781

Зарегистрировано: 19.02.2004 г. ИМНС РФ по Центральному району г. Хабаровска.

Юридический адрес: Россия, 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, д. 28.

Руководитель: Генеральный директор Бойчук Петр Григорьевич, действующий на основании Устава предприятия

2.1.1 Цели, задачи, функции, основные виды деятельности ОАО «Дальэнергомаш»

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. №208 - ФЗ "Об акционерных обществах" и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества.

Цели и задачи социальной направленности:

Главная цель социальной деятельности предприятии - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Социальная деятельность предприятия в 2010 году ориентирована:

1) на обеспечение безопасных условий труда и высокий уровень социально - бытовых условий на производстве;

2) на формирование благоприятного социально психологического климата на предприятии;

3) на адаптацию и закрепление молодежи на предприятии;

4) на обучение, повышение квалификации и переквалификации;

5) на обеспечение социальной защищенности персонала предприятия.

Гарантируя социальное обеспечение, предприятие формирует собственный имидж и обеспечивает себе репутацию, что позволяет привлекать профессиональные кадры, снизить их текучесть, повысить лояльность персонала и мотивацию сотрудников, укрепить командный дух.

Охрана окружающей среды -- одна из важнейших задач любого промышленного предприятия, и Дальневосточный завод энергетического машиностроения не исключение. Решение экологических вопросов на ОАО «Дальэнергомаш» строится на основе Федеральных законов по охране окружающей среды. Охрана окружающей среды -- это мероприятия по охране атмосферного воздуха, охрана водных объектов и утилизация отходов производства и потребления.

Функции предприятия:

Осуществление функции Генерального подрядчика

Реализация функции Генерального проектировщика

Выполнение функции Заказчика

Контроль за разработкой проектно-сметной документации, согласование ее в установленном порядке, передача в органы экспертизы на утверждение и т.д.

Оформление разрешительной документации на строительство

Обеспечение освобождения территории строительства

Организация управления строительства.

Технический надзор за строительством согласно проектно-сметной документации.

Экспертиза проектной документации

Основные виды деятельности Общества:

Производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно-технического назначения;

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции в процессе ее эксплуатации;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

Разработка и реализация конструкторской, технологической документации, программного обеспечения вычислительной техники;

Оказание услуг местной телефонной станции;

Организация перевозок грузов;

Доврачебная помощь, в том числе работы и услуги по специальности сестринское дело;

Амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому;

Прочие работы и услуги, в том числе работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей транспортных средств;

Стоматологическая практика;

Прочая деятельность по охране здоровья;

Деятельность среднего медицинского персонала;

Распределение газообразного топлива;

Внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной федеральными законами.

2.1.2 Форма собственности

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" является коммерческой организацией.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 499 млн. рублей и разделен на 499 тыс. обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, приобретенных акционерами. Все акции Общества являются именными.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 % от величины уставного капитала. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Другие фонды образуются по решению общего собрания акционеров Общества, а используются по решению Совета директоров.

2.1.3 Наименование выпускаемо й продукции (оказываемых услуг)

Выпускаемая продукция: инновации, турбины, компрессоры, нагнетатели, системы автоматического управления, дымососы и вентиляторы, насосы, емкостное оборудование, металлоконструкции, осветительные опоры, оборудование для АЗС (автомобильно-заправочных станций), модульные здания, полимерные изделия.

ОАО «Дальэнергомаш» выполняет комплексные работы «под ключ», а также отдельные виды работ по проектированию, изготовлению, строительству, монтажу и реконструкции в области промышленного и энергетического строительства.

Услуги, оказываемые строительным подразделением ОАО «Дальэнергомаш»:

Строительные услуги;

Инжиниринговые услуги;

Сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ»;

Снос строений с последующим вывозом строительного мусора;

Проведение земляных работ: разработка котлована, устройство песчаного основания, разработка грунта, вертикальная планировка территории;

Благоустройство территории;

Архитектурно-строительное проектирование;

Проектирование инженерных сетей и систем;

Разработка специальных разделов проектов;

Технологическое проектирование;

Обследование технического состояния зданий и сооружений;

Отделка внутренних помещений;

2.1.4 Стадия развития (этап жизненного цикла организации)

Предприятие основано в 1933 году как завод по ремонту автомобилей в Дальневосточном регионе. С выпуском в 1947 году первого промышленного вентилятора начался период формирования завода как предприятия энергетического машиностроения. За свою более чем 75-летнюю историю завод стал одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Накопленный за десятилетия производственный опыт, профессиональный коллектив, передовые технологии позволяют предприятию с уверенностью смотреть в будущее. Применение современных промышленных технологий и прогрессивный подход к организации производства обеспечивают заводу одну из лидирующих позиций в области энергетического машиностроения. Качество выпускаемой ОАО «Дальэнергомаш» продукции подтверждено десятками российских и международных наград, отзывами потребителей, а самое главное - временем. Машины и агрегаты, изготовленные на заводе, работают практически во всех отраслях промышленности и во всех регионах России, а также и за рубежом. Многие образцы продукции не имеют аналогов в отечественной промышленности.

В числе постоянных заказчиков ведущие предприятия России и СНГ и стран Дальнего зарубежья. В составе завода существуют собственные конструкторские и технологические подразделения, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых изделий. За последние годы завод освоил целый ряд новых видов продукции, в т.ч. и непрофильной, пользующейся

спросом на рынке. Маркетинг, закупки, продажи, управление персоналом, инжиниринг, учет и финансы строятся на современном уровне, обеспечивая развитие предприятия. Сегодня ОАО «Дальэнергомаш» нацелен на повышение эффективности производства, достижения конкурентных преимуществ на рынке и стремится к новым высотам. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие находится в стадии роста.

2.2 Исследование системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

2.2.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации - это факторы, оказывающие существенное воздействие на организацию из вне.

Внешняя среда делится на:

1) Среда прямого воздействия;

2) Среда косвенного воздействия;

Внешняя косвенная среда - среда, элементы которой не оказывают непосредственного воздействия на текущие операции предприятия.

Внешняя среда прямого воздействия - непосредственно влияет на деятельность организации и на ее результаты.

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.1.

Факторы влияния внешней среды

Факторы влияния внешней среды	Отношение к организации
Факторы прямого воздействия
Рыночные	Играют первостепенную роль для деятельности фирмы. Так увеличение числа конкурентов вынудит предприятие повысить качество обслуживания, предоставляемой продукции или снизить цену. И то и другое негативно скажется на прибыли. Деятельность предприятия в большой степени зависит от поставщиков. Организации нужны только поставщики качественного сырья и приемлемыми условиями поставки. Основополагающим для предприятия является число потребителей. Важным здесь является репутация организации. ОАО «Дальэнергомаш» имеет отличную репутацию и у него есть постоянные потребители и заказчики, чтобы поддержать такое положение необходимо всегда улучшать качество продукции и совершенствовать ее. В настоящее время на рынке участились случаи появления контрафактной продукции под фирменным знаком ОАО «Дальэнергомаш». Коммерческие структуры приобретают на вторичном рынке запасные части и агрегаты, бывшие в употреблении и демонтированные с эксплуатируемых и не эксплуатируемых машин, «реставрируют» придавая им товарный вид и продают под видом новой продукции, произведённой на ОАО «Дальэнергомаш».
Технологические	Так как Общество занимается продукцией высоких технологий, то мельчайшие изменения в данной области будут напрямую отражаться на ее деятельности. Организация должна оперативно реагировать на выпуск чего-либо нового в этой сфере и стараться быстрее своих конкурентов предоставить это новшество потребителю. Также внедрение новых технологий сильно влияет на все сферы деятельности предприятия. Например в 2008 году был внедрен новый, более совершенный программный комплекс «Управление промышленным предприятием» Данный комплекс сложен во внедрении, отсюда и продолжительность работ. Для этого потребовались квалифицированная подготовка специалистов, компьютеризация всех подразделений завода, закупка и установка техники, прокладка многих километров сетей.
Факторы косвенного воздействия
Международные	Возможность сотрудничества с международными компаниями. Завод «Дальэнергомаш» сотрудничает с предприятиями таких государств, как Индия, Египет, Иран, Болгария, Венгрия, Румыния, а также с предприятиями бывших советских республик - Украины, Казахстана, Узбекистана, Армении, Туркменистана и других.
Социальные	Степень удовлетворения потребностей клиентов в конечных продуктах, производимых цепочкой взаимосвязанных специализированных отраслей;
Экономические	Определяют трансакционные издержки, эффективность и отраслевую структуру инвестиций; Особое значение здесь играет уровень налоговых платежей, так как на уплату налогов приходится значительная часть прибыли. Так же не маловажным является уровень инфляции, от которого зависит устанавливаемый уровень цен и их рост.
Политические	Принятие правительством тех или иных решений, которые могут отразиться на деятельности компании. На Общество также влияет законодательная база государства. Снижение стабильности в обществе вследствие каких-то политических катаклизмов и, как следствие, снижение спроса на данную продукцию.

Потребители продукции ОАО «Дальэнергомаш»

Практически нет такой отрасли народного хозяйства, в которой бы не использовалась продукция ОАО «Дальэнергомаш». Машины, производимые заводом, работают на различных предприятиях, от жилищно-коммунального хозяйства до космодромов «Байконур» и «Плисецк». Поставки продукции производятся потребителям России, стран СНГ и более 38 стран Дальнего зарубежья.

Вся предприятия деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Потребителям предлагается комплексный подход, включающий в себя разработку, производство, поставку оборудования, осуществление шефмонтажа и пусконаладочных работ, гарантийное и сервисное обслуживание, а также поставку всего спектра оригинальных запчастей, комплектов для ремонта и модернизации установленных машин, оснащение их современными системами автоматического управления и защиты. Потребителями продукции завода являются практически все крупные холдинги и предприятия России:

Подобные документы

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

реферат , добавлен 19.05.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 23.12.2013


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.