Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

· Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

· Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

· цели деятельности персонала и организации в целом;

· структура управления организацией;

· технология и задачи трудовой деятельности персонала;

· состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2. разработать стратегию достижения поставленной цели;

3. определить альтернативные стратегии;

4. окончательно выбрать стратегию действия;

5. составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

1. информирования о существе проблемы;

2. предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

В краткосрочном периоде внед-е иноваций ухудшает эк.показ-ли увелич-ет издержки приз-ва требует доп.кап.вложений в раз-е НИОКР интес.инновации в том числе внед-е новой техники и технологии нарушает стаб-ть увел-ет неопред-ть и повыш-ет риск произв. деят-ти. Более того инновации не позв-ют полностью испол. произ.ресурсы снижают загрузку произ. мощности могут привести к неполн. исп-ю персонала, к масс. увольнениям Для показателей рент-ти и фин. Устой-ти пред-я нов. Тех-ки в более чем половине случаев явл. нежелат. В наукоемких прогрессив. отраслях дело обстоит наоборот, технолог. нововведения резко повышают конкурентоспособность пред-я и ведут к макс. рибылив долгосроч. периоде. При внедр-ии принцип. нов. технолог. реш-ий может возн. убыточность произв. деят-ти не только в кратк.периоде, но в долгоср. периоде.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы - производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
*выход на внешний рынок;
*экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
*валютно-финансовые и кредитные операции;
*создание и участие в деятельности совместных предприятий;
*международный маркетинг;
* мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при её осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:
1) Национальная внешнеэкономическая политика;
2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;
3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмыК внутренним факторам относятся:
* организационная структура фирмы;
* гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
* организация международного маркетинга;
* принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
* качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
* создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы

Прогнозирование - процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существова­ния. Прогноз в системе управ-я яв. предплановой разработ­кой многовариантных моделей развития объекта управ-я. К основ. методам прогнозирования управ-ких решений относятся: нормативный, экспериментальный, парамет-рический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональ­ный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выяв­ление основ. тенденций развития в данной области, выбор показа­телей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину; выбор метода прогноз-я и периода упреждения прогноза; прогноз-е показатлей качества объекта; прогноз параметров орг-но-технич-го уровня произ-ва и др.элементов, влияющих на прогноз-мые показатели.

Организация работ по прогнозированию представляет собой ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов со­вокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

Сбор и систематизация необход.информации для прогноз-я;

Подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

Формир-е и орг-ция функционирования рабочих ор­ганов программир-ния,интегрированых с существующ.служ­бами управ-ния

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная орг-ция работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития кач-ных характерис­тик изучаемого объекта, условий его произ-ва и потреб-я, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат ср-тв и времени на проведение прогноз-я. Выполнение этих требо­ваний возможно при соблюдении следующих принципов орг-­ции работ по прогнозированию: адресность, параллельность, не­прерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, уп­равляемость, альтернативность, адаптивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго опред. научно-исследовательской или проектно-конструк-торской орг-ции, а также пред-я-изготовителя объекта.

Принцип параллельности проведения работ по прогноз-ю различными службами используется для сокращения времени сбо­ра,обработки исход. информации и выпол-я самого про­гноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после вы­полнения прогноза и внесения необходимых коррективов в про­гноз по мере необходимости.

Принцип прямоточности предусматри­вает целесообразную передачу информации от одного ис­полнителя к др. по кратчайшему пути.

Принцип автоматичности яв. одним из основ. для со­кращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выпол-е прогноз-я.

Принцип адекватности по­могает точнее оценить вероятность реализации выявленной тенден­ции изменения полезного эффекта и затрат на его получение.

Принцип управляемости необходимо применять коли­чественные оценки показателей качества и затрат, экономико-ма­тематические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогноз-я связан с возмож­ностью развития объекта, отдельных его компонентов и техноло­гии изготов-я изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использ-я тех или иных принци­пов, заклады-ваемых в конструкцию или технологию.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изуче­нии и максимальном использовании факторов внешней и внутрен­ней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара­метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Последствия уже случившихся инноваций - следует помнить, что инновация является не только конкретным изменением, но и социально-культурным феноменом сама по себе. Суть его в изменении существующих форм и структур. Последствия реализации инноваций определяют отношение и к инновациям как таковым, то есть к необходимости и допустимости изменения. И, соответственно, влияет на восприятие последующих инноваций во всех сферах.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого -- новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот -- невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша . Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям - сопротивление, которое является причиной конфликта. Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов. В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств . Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.

11.2. Нововведения и их влияние
на взаимоотношения в трудовом коллективе

В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.

Нововведения - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже имеющейся общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .

Однако, инновацией не является то новое, что вызывает смену старому естественным, закономерным путем. Нововведениями нельзя считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, которая пока не внедряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и иное обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .

Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.

Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп
.

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущие человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.

Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.

Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут вызывать возникновения инновационных конфликтов.

Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения нововведения. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов в ходе внедрения нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .

Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированы, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор является или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет решить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .

Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:

Внедрение любых новшеств является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.

Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.

Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер имеет конфликт.

Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах по сравнению с новатором.

Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.

Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих новшеств. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

1.2 Понятие инновационного конфликта

Как было сказано выше, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояние противоборства между ними.

Что касается инновационных конфликтов, то их можно определить как отдельный тип конфликта, причиной которого является вопрос внедрения в общественные отношения определенных, доселе не применяемых, нововведений.

При этом инновационный конфликт может быть как внутриличностный, так и социальный (межличностный, межгрупповой, между личностью и группой), то есть выделение инновационных конфликтов в отдельную группу обусловлено не субъектным составом, а объектом конфликта, его причиной, в качестве которой в любом инновационном конфликте выступает вопрос внедрения в жизнь определенных нововведений, касающихся различных сторон жизни общества.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого - новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом - с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот - невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для предприятия и работников. Например, с точки зрения интересов организации (предприятия) основным результатом может стать рост производства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

Социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

Последствия инноваций могут противостоять результатам;

Одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер.

Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. При этом важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной.

Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно определить инновационный конфликт как противоречие, возникающее в силу различных причин между отдельными членами коллектива, социальными группами по поводу предпринимаемых в коллективе, в обществе нововведений (то есть инновация является объектом конфликта).

1.3 Виды инновационных конфликтов

Инновационные конфликты в организациях могут быть: деловыми и межличностными.

Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями.

Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм - их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.

Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

Межличностные инновационные конфликты. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

Чувство неопределенности и неуверенности;

Недостаточная или искаженная информированность;

Непризнание работника коллективом;

Несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

Черты характера;

Склонность к агрессивному повелению;

Пониженная самокритичность;

Нетерпимость к недостаткам других;

Невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность его деятельности, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

2.1 Причины инновационного конфликта

Инновационный конфликт – это образно говоря Джин, который получив однажды свободу, совсем не торопиться вернуться обратно в волшебную лампу. Безусловно, любое нововведение требует немалых эмоциональных затрат и сопровождается внутриличностными конфликтами самого новатора. Однако как только новатор выносит свое «детище» на обсуждение коллег или начинает активно развивать нововведение, конфликт перерастает в межличностный. Новаторы и консерваторы. Сопротивление изменениям. Вот с чем сталкивается любое нововведение, особенно в сфере информационных технологий и управления. Именно такая ситуация и является по своей сути инновационным конфликтом, тем явлением, которое тормозит развитие общества в угоду его консервативным взглядам и ценностям.

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если:

1. новшество имеет масштабный характер;

2. в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

3. нововведение является радикальным;

4. процесс инновации проистекает быстро;

5. отсутствует информационное обеспечение процесса, его агитационная подготовка.

Образно говоря, инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести следующие:

1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

2) дефицит материально-технических ресурсов. Здесь следует отметить, что иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется, иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

4) наличие противоположных ориентаций. У каждого индивида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, достичь которых пытаются несколько индивидов или групп, противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликтов. Конфликты по причине противоположных ценностных ориентаций крайне разнообразны. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже, отношении к необходимости инноваций;

5) идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположности ориентаций. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношения субординации, доминирования и основополагающие мировоззрения у различных групп общества. Здесь уместно говорить об отсутствии надлежащей агитационной подготовки предстоящим инновациям, недостаточный уровень разъяснительной работы;

6) необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. (Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива).

7) противоположность мотиваций участников конфликта. Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора - личностно-ориентированы. 1

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.