Кредиты

О методах оценки эффективности деятельности коллективов малой и средней численности о прямой мотивации труда

 О методах оценки эффективности деятельности коллективов малой и средней численности о прямой мотивации труда

Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения . Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Ульзетуева Д.Д. аспирант СЗАГС

Совершенствование системы государственного управления в новых социально-экономических условиях является одной из приоритетных задач государства. Решение данной задачи невозможно без наличия действенной и эффективной системы оценки качества управления и эффективности деятельности управленческого персонала. Понимание этого факта правительством закреплено на законодательном уровне (Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 "О проведении аттестации гражданских служащих Российской Федерации"). Поэтому задача совершенствования методов оценки эффективности деятельности государственных служащих на сегодняшний день остается весьма актуальной.

Основой современных способов оценивания эффективности деятельности государственных служащих являются методы экспертной оценки. Однако им присущ субъективный характер и, как правило, они требуют дополнительной математической обработки с целью извлечения содержащейся в экспертных оценках объективной информации.

В настоящей работе рассматривается, и анализируются наиболее распространенные количественные методы обработки экспертных данных, имеющие целью помочь лицу принимающему решение сделать обоснованный и рациональный выбор.

В соответствии с принципом системности любой управленческой организации ее можно условно разделить на коллективы малой, средней и большой численности. Следуя терминологии и классификации под коллективом малой численности будем понимать одну организационную единицу на любом уровне иерархии системы, численность которой не превосходит 5-7 сотрудников, выполняющих одинаковые функциональные обязанности. Коллектив средней численности имеет не более шести уровней иерархии и порядка двадцати организационных единиц, каждая из которых решает свои функциональные задачи. Ситуации, связанные с анализом коллективов большой численности, представляющих собой сложные системы большой размерности, в данной работе не рассматриваются.

Рассмотрение начнем с коллективов малой численности. Как было отмечено, в коллективе малой численности не учитывается взаимодействие оцениваемого служащего со своими коллегами по коллективу и его положение в иерархии. Исследуемая структурная единица предполагается однородной по своему функциональному назначению, то есть все сотрудники коллектива имеют одинаковые служебные обязанности, права и полномочия.

В дальнейшем будем придерживаться терминологии, используемой в теории рационального выбора . Объекты исследования в данном случае служащие, будут называться альтернативами. А характеризующие объект исследования совокупности качеств-критериями. Оценка эффективности деятельности государственных служащих является, по сути, оценкой их профессионализма. Поэтому критериями могут служить и служат профессиональные качества служащих (знания, умения, навыки ). Будем считать, что набор таких качеств определен и их экспертные оценки известны. Наша задача - ранжировать альтернативы по известным
экспертным оценкам критериев каждой альтернативы.

Для решения данной задачи в настоящее время наиболее широко используются следующие методы:

  • взвешенное суммирование критериальных оценок ;
  • аддитивная свертка ;
  • мультипликативная свертка .

Взвешенное суммирование основано на вычислении математического среднего.

где - критерии данной альтернативы; - весовой коэффициент критерия. Множество коэффициентов должно удовлетворять условию нормировки Несоблюдение условия нормировки делает не сопоставимыми шкалы отдельных критериев и, следовательно, итоговые оценки альтернатив.

Единственным достоинством взвешенного, суммирования является простота вычислений, а недостатки сводятся к следующим:

Результатом вычислений являются абсолютные значения критериев, что не позволяет сравнивать между собой разнородные критерии (например, стоимость, расстояние, вес);

Значения критериев не приведены к диапазону абсолютной шкалы, что позволяет использовать только свойства более "слабой" интервальной шкалы ;

Среднее, как оценка альтернативы, не содержит доли критерия от его максимального значения, что не позволяет сопоставлять оценки, полученные в разных шкалах.

Исходная посылка методов, основанных на свертках, заключается в том, что каждую отдельную альтернативу можно оценить численно. Однако, поскольку каждая альтернатива зависит от многих переменных, то задача отыскания наилучшей альтернативы становиться не тривиальной, поскольку точки в многомерном пространстве не могут быть упорядочены естественным образом. Гипотетически можно представить себе случай, когда одна из альтернатив обладает наибольшими значениями всех сравниваемых критериев и, следовательно, является наилучшей. Однако на практике такие случаи почти не встречаются. Одним из наиболее распространенных и простых способов сравнения многокритериальных альтернатив заключается в сведении многокритериальной задачи к однокритериальной, т.е. к замене функции векторного аргумента на скалярную функцию. Данная операция в специальной литературе получила название вычисления свертки (построения суперкритерия или функции полезности), которая есть числовая мера, позволяющая сравнивать ее с мерами других альтернатив.

Введение функции полезности имеет аксиоматическое обоснование в виде теоремы Р. Кини , которая утверждает, что однокритериальная функция полезности может быть либо аддитивной, либо мультипликативной.

Аддитивная функция полезности или аддитивная свертка основана на следующей математической операции:

При решении практических задач необходимо вычислять либо наибольшее, либо наименьшее значение суперкритерия В случае минимизации свертки числитель (3) принимает вид

Использование аддитивной свертки вместо взвешенного суммирования обладает следующими преимуществами:

Свертка переводит абсолютные значения в относительные, что позволяет сравнивать разнородные качества;

Свертка приводит значения критериев к диапазону абсолютной шкалы, что позволяет осуществлять в ней все допустимые алгебраические операции;

Указание доли критерия от его максимального значения позволяет сопоставлять оценки, полученные в разных шкалах.

Характерным свойством аддитивной свертки является то, что максимальную оценку с ее помощью получают те альтернативы, которые имеют больше критериев близких по значениям к максимальным (при одинаковых средних у всех альтернатив). При изменении направления оптимизации приоритеты меняются на противоположные.

Мультипликативная свертка основана на вычислении следующего выражения: Достоинства мультипликативной свертки аналогичны достоинствам аддитивной свертки. Характерным свойством мультипликативной свертки является то, что она отдает предпочтение тем альтернативам, которые имеют более равномерное распределение в абсолютной шкале значений критериев при одинаковых средних всех альтернатив. Изложенное иллюстрируется примером, приведенным в таблице 1, где проведено сравнение эффективности деятельности четырех государственных служащих (альтернатив), работа каждого из которых была оценена в пятибалльной системе по четырем критериям. Особенность анализа заключается в том, что средневзвешенные оценки всех испытуемых одинаковы. Поэтому для ранжирования испытуемых должны быть применены более "мощные" средства, а именно свертки (3) и (4). Ниже весовые коэффициенты всех критериев принимаются одинаковыми.

Результаты анализа показывают, что оценка эффективности методом аддитивной свертки выводит на первое место Иванова. Это может быть объяснено тем, что у него две оценки критериев (1-го и 3-го) являются максимальными среди всех оценок этих критериев, менее очевиден результат анализа методом мультипликативной свертки. Здесь наивысшую оценку получает Афанасьева.

Это может объяснено тем, что у Афанасьевой оценки по критериям 1 и 4 минимальны и согласно (4), эти оценки исключаются из рассмотрения. Это приводит к тому, что оставшиеся оценки по критериям 2 и 3 будучи приведенными к абсолютной шкале представляются более равномерными, чем аналогичные оценки конкурентов Афанасьевой. Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективным работником следует признать Иванова, а наиболее универсальным - Афанасьеву.

Обратимся теперь к рассмотрению коллективов средней численности. Коллективы средней численности - это объединение, в которых присутствует разделение работников на группы в зависимости от характера решаемых задач. В коллективах средней численности оценивать эффективность деятельности служащего только по персональной оценке уже недостаточно.

Необходимо принимать во внимание общую цель всего коллектива и, следовательно, взаимодействие между различными группами коллектива. Оценки при этом будут уже подлежать как эффективность деятельности отдельных работников, так и эффективность деятельности групп, образующих целостный коллектив. При переходе к рассмотрению эффективности деятельности коллективов средней численности возникает ряд новых, характерных особенностей, отличающих во многих аспектах решение данной задачи от случая коллективов малой численности.

Как было сказано ранее коллектив средней численности состоит из нескольких групп малой численности, каждая из которых решает свои специфические задачи (кадровая группа, отдел делопроизводства, бухгалтерия, хозяйственная группа и т.д.). Это означает, что мы имеем дело с разнородными по внутреннему содержанию альтернативами. При функционировании коллектива средней численности между его подгруппами (или альтернативами) возникают сложные отношения, которые можно представить в виде иерархии критериев разной важности по отношению к некоторой общей цели .

Иерархическая организация системы представляет собой более сложный тип системы, в котором критерии могут группироваться в не связанные подмножества. При этом критерии каждой подгруппы находятся под влиянием критериев других подгрупп и в свою очередь оказывают влияние на критерии третьей группы или альтернативы.

В соответствии с распределением влияния критериев между собой возникают уровни иерархии критериев. На высшем уровне иерархии находится некоторая общая цель, относительно которой может иметь место несколько уровней иерархии критериев по степени уменьшения их важности по отношению к глобальной цели. Критерии низшего уровня замыкаются на альтернативы.

Для оценки альтернатив в рассматриваемой ситуации широкое практическое применение получил метод анализа иерархий (МАИ) . Авторское название Analytic Hierarchy Process. В этом методе отдельная альтернатива не оценивается, а предлагается алгоритм одновременной сравнительной оценки всех альтернатив, основанный на попарном сравнении критериев разных уровней. Метод построения попарных (бинарных) отношений является более общим подходом к решению задачи выбора, чем критериальный язык функций полезности . При этом естественно предполагается, что для каждой пары критериев можно определить отношение предпочтения одного критерия перед другим, либо их равноценность.

Отношения предпочтения устанавливаются либо путем субъективных экспертиз, либо на основе экспериментальных данных. Имеет место теорема Фишберна , которая утверждает, что на множестве независимых между собой отношений строгого порядка можно построить такую вещественную функцию (ux), которая будет упорядочивать альтернативы по степени их значимости. Эта функция так же получила название функции полезности. Определение функции (ux) позволяет перейти от языка парных сравнений обратно к критериальному языку, рассматривая (ux) в качестве критериальной функции, являющейся аналогом аддитивной функции полезности (3).

Математически бинарные отношения образуют множество упорядоченных пар. Наиболее удобный способ задания бинарных отношений на конечном множестве пар $ построение матриц парных сравнений (МПС), являющихся отправным тезисом МАИ.

Таким образом, решение задачи об упорядочении альтернатив методом МАИ включает в себя следующие этапы:

  • структурирование задачи с целью построения иерархической структуры: цели - критерии - альтернативы;
  • построение МПС критериев каждого уровня;
  • вычисление коэффициентов важности (приоритетов для критериев каждого уровня);
  • количественный расчет функции полезности (ux)рассматриваемых альтернатив, позволяющий ранжировать их по качеству.

Механизм действия МАИ и его особенности рассмотрим на конкретном примере. На рисунке 1 представлена иерархическая модель коллектива средней численности.

Пусть высшей целью данного коллектива - это может быть некая фирма или малое предприятие - является получение дохода от продажи продукции разной стоимости. Первый уровень иерархии образуют две стратегические цели: краткосрочное (sh) и долгосрочное (l) время жизни фирмы на конкурентном рынке. Критерии второго уровня образуют стоимость продукции, число единиц продукции, проданных клиенту и время обслуживания потребителя. Нижний уровень образуют альтернативы, заключающиеся в наличии трех групп клиентов: малообеспеченных (1), среднеобеспеченных (2) и богатых или VIP-клиентов (3). Необходимо ответить на вопрос: "На какую группу клиентов следует ориентироваться с точки зрения долгосрочной и краткосрочной стратегии фирмы?"

Предположим вначале анализа, что оба критерия первого уровня являются равноправными, это позволяет начать анализ с рассмотрения значимости критериев третьего уровня относительно критериев второго уровня. Независимая экспертиза показала, что с точки зрения кратковременных целей стоимость в пять раз превосходит время обслуживания, а число услуг в два раза важнее времени. С точки зрения долговременной стратегии число услуг в шесть раз значимее стоимости, а время обслуживания в два раза важнее стоимости. Результаты проведенного анализа представлены в таб. 2

Матрицы и есть матрицы парных сравнений, характеризующие приоритеты критериев второго уровня относительно кратковременной и долговременной стратегии. Вектор-столбцы и есть собственные вектора соответствующих обратно-симметричных МПС, вычисленные одним из приближенных методов . Матрицы, есть МПС приоритетов альтернатив относительно критериев второго уровня, а и есть собственные вектора соответствующих матриц. Объединенные вместе эти вектора образуют матрицу приоритетов Р1 альтернатив относительно критериев высшего (второго) уровня. Последовательное произведение матрицы приоритетов Р1 на собственные вектора и решает поставленную задачу, определяя значения относительных весов альтернатив с точки зрения краткосрочной и долгосрочной стратегии. Можно сделать вывод, что с точки зрения краткосрочной стратегии следует ориентироваться на богато-обеспеченных клиентов. Напротив, долгосрочная стратегия указывает на преимущества работы с малообеспеченными клиентами.

В классической схеме МАИ после определения относительных весов исследуемых альтернатив анализ заканчивается. Однако с практической точки зрения весьма важным в рассматриваемой задаче остается вопрос:"Какой стратегии - краткосрочной или долгосрочной следует отдать предпочтение в рассматриваемом конкретном случае?" В начале анализа мы a priori предположили равноправность обеих стратегий. Для того, чтобы получить ответ a posteori введем в рассмотрение обратные связи, так, как это показано на рис. 2 и предоставим экспертам возможность оценить приоритеты новых альтернатив sh и l относительно альтернатив 1, 2 и 3, которые теперь выступает в роли критериев верхнего уровня. Результаты расчетов представлены в таб. 3.

Здесь - МПС, определяющие приоритеты стратегий относительно вида клиентов - собственные вектора соответствующих МПС. Р2 - матрица приоритетов, объединяющая собственные вектора МПС.

Произведения дают ответ на поставленный вопрос. Интересным результатом анализа является то, что при ориентировании на ограниченное количество VIP-клиентов краткосрочная стратегия практически не имеет предпочтения перед долгосрочной - вектор Напротив, при ориентировании на большое количество малообеспеченных клиентов sh в рамках имеющих место I экспертных оценок, долгосрочная стратегия имеет существенное преимущество перед краткосрочной - вектор

Литература

1. Saati T. The Analytic Hierarch Process. MeGrawHill, NewYork, 1980

2. Кини Р.Л., Райфа Х. принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. - М.: Радио и связь, 1981.

3. Кучкаров З.А. Теоретические основы и методы проектирования систем организационного управления сложными социально-экономическими структурами. Автореферат дисс.на соиск.уч.ст.д.т.н.- СПб.: СЗАГС, 2007.

4. Макаров И.М. и др. Теория выбора и принятия решений. - М.: Наука, 1982.

5. Микони С.В. Теория и практика рационального выбора: Монография. - М.: Маршрут, 2004. - 463 с.

6. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. - М.: Высшая школа, 1989. - 367 с.

7. Фишберн П.К. Теория полезности. - Ростов-на-Дону, 1970.

8. Чахирева Т.Н. Разработка методики персонального оценивания государственных служащих: Дисс. на соиск.уч.ст. канд.техн.наук. - СПб.: СЗАГС, 2002.

9. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. М.: Изд-во "Дело", 2002.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективностисистемы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

Общие издержки организации на персонал за период;

Доля издержек на персонал в объеме реализации;

Доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

Процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

Процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

Процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

Процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

Средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

Процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

Издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

Объем реализации на одного сотрудника;

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

Производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективностисистемы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

Доля административного персонала к общей численности работников;

Число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;


Возрастная структура персонала;

Образовательная структура персонала;

Половая структура персонала;

Структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

Индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

Расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

Динамика годового бюджета кадровой службы;

Соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

Расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

Время заполнения вакансии работника в организации;

Объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

Процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

Уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

Число уволенных из компании по инициативе работников;

Эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

Оценка программ обучения;

Расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

Своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

2.4.2 Понятие эффективности труда. Показатели эффективности оценки результативности деятельности малого трудового коллектива.

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряется численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективности труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структур.

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы а также затрат труда, в расчете на одного работника.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые затраты, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, – недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности. Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели.

Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат.

Продуктивность. По этому показателю оценивается количество и качество продукции.

Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара.

Экологичность. К современному производству предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия.

Энергоемкость. Любое производство приближается к идеальному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность – это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как – факт трудовой, духовной или общественной активности;

– время, затраченное на эту деятельность;

– проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.

3. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.



4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.

Трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

– сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

– наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

– возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

– результативности и продуктивности труда;

– производительности труда;

– социально-психологическом климате;

– степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

– результативность труда;

– санитарно-гигиенические условия труда;

– система организации труда;

– система стимулирования труда;

– способы выбора человеком профессии и места работы;

– престиж профессии;

– способы принятия решений, сложившиеся в организации.

Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

– производительность труда;

– продуктивность;

– уровень трудовой и общественной активности;

– текучесть кадров.

Социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.

Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:

меркантильные – мотивы заработка средств существования;

коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;

мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;

коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;

мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятельности;

мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.

3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, подобии настроений, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.

Показатели эффективности можно разделить на качественные и количественные . Поскольку задачи должны быть измеримыми, наиболее удобно (и часто используются) количественные показатели: выполнение плана продаж, объем дебиторской задолженности, количество новых клиентов и т.д. Однако существуют такие задачи, которые не имеют количественных показателей, например, соблюдение корпоративной техники продаж, эффективная работа с рекламациями и т.д. В этих случаях необходимо использовать качественные показатели, т.е. описательные характеристики выполнения задач.

Относительно оценки работы торгового персонала можно сказать, что большую часть составляют количественные показатели. Однако использование качественных показателей обязательно.

Наиболее распространенные количественные показатели эффективности работы персонала:

· выполнение плана по обороту/прибыли;

· выполнение плана продаж по отдельным товарным группам/брэндам;

· выполнение плана по дистрибуции определенных позиций/брэндов;

· объем дебиторской задолженности (абсолютный, в отношении к обороту за период, объем просроченной задолженности к общему объему дебиторской задолженности и т.д.);

· выполнение плана по привлечению новых клиентов;

· доля «утерянных клиентов» и т.д.

Роль качественных показателей работы персонала . Корпоративные документы и стандарты, необходимые для проведения оценки качественных показателей. Система измерения качественных показателей. Методы оценки качественных показателей: экспертная оценка, выборочная оценка, опрос клиентов, оценка руководителя и т.д.

Оценка эффективности работы персонала с помощью количественных показателей является наиболее объективной, однако не охватывает все существенные аспекты работы персонала. Общение с клиентом, поведение сотрудника в конфликтных ситуациях с клиентом, навыки проведения переговоров с клиентами, навыки установления и поддержания доброжелательных долгосрочных отношений с клиентами, навыки телефонных переговоров, соблюдение требований к отчетности (своевременность и правильность предоставляемых отчетов), взаимодействие с другими подразделениями и т.д. – все эти моменты также важны для оценки работы персонала. Они также оказывают влияние на количественные показатели, однако, не впрямую и не сразу, а в долгосрочной перспективе. Грамотный руководитель всегда обращает внимание на эти аспекты работы сотрудников.

Конечно, возникает вопрос, как оценить, насколько поведение сотрудника в этих ситуациях является «правильным»? Для начала, конечно, нужно выделить эти качественные показатели. Далее нужно детально описать, какое поведение сотрудника ожидает компания, т.е. считает «правильным», хорошим. Это описание оформляется в различные корпоративные стандарты: стандарты обслуживания клиентов, корпоративная техника продаж и т.д.

Далее необходимо описать другие варианты по мере убывания от желаемого поведения сотрудника в тех или иных ситуациях. Для возможности измерения используется оценочная шкала. Например, традиционная 5-балльная шкала, или 3-балльная (хорошо, удовлетворительно, плохо). Для каждого балла составляется описание, как должен вести себя сотрудник, чтобы ему был поставлен соответствующий балл. Это необходимо для уменьшения субъективизма оценки.

2.4.2 Система управления эффективность бизнеса в рамках малого структурного подразделения.

Система управления эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management - CPM) представляет собой концепцию управления предприятием, основанную на совокупности информационных технологий, которые автоматизируют основные процессы менеджмента: прогнозирование, планирование, бюджетирование, контроль и анализ. В состав предлагаемых IBA решений по управлению эффективностью бизнеса входит несколько систем, которые могут использоваться по отдельности и совместно:

· Системы бизнес-анализа (BI-решения или BI-системы) обеспечивают многомерный анализ данных и формирование разнообразной отчетности. Значительно улучшают качество и оперативность обработки корпоративной информации, повышают эффективность принятия управленческих решений

· Системы бюджетирования и планирования автоматизируют задачи планирования, бюджетирования и консолидации финансовой информации. В результате внедрения такой системы перечисленные задачи становятся четкими, пошаговыми процедурами, с возможностью их контроля в режиме реального времени

· Системы статистического анализа и прогнозирования позволяют автоматизировать большую часть операций при построении прогнозов, сокращают риски при принятии стратегических решений.

Создание хранилищ данных (DataWarehouse, DWH) является одной из основных задач, которую необходимо решить при внедрении систем бюджетирования и планирования, систем бизнес-анализа на предприятиях. В хранилищах собираются, структурируются и хранятся данные предприятия, необходимые для работы системы.

Система управления эффективностью бизнеса обеспечивает руководителям предприятий и их сотрудникам ряд преимуществ и возможностей:

· Доступ к корпоративной информации из любого места и в любое время

· Улучшение понимания бизнеса с точки зрения факторов, влияющих на результат

· Использование синергии BI - согласованной, достоверной информации

· Оперативность анализа данных и поддержку принятия решений различными группами пользователей за счет своевременной подачи необходимой информации.

Система сбалансированных показателей - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

Перспектива обучения и развития . Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Перспектива бизнес-процессов . Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

Перспектива клиентов . Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Финансовая перспектива . Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Вопросы для самопроверки

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.


Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации