Последствия уже случившихся инноваций - следует помнить, что инновация является не только конкретным изменением, но и социально-культурным феноменом сама по себе. Суть его в изменении существующих форм и структур. Последствия реализации инноваций определяют отношение и к инновациям как таковым, то есть к необходимости и допустимости изменения. И, соответственно, влияет на восприятие последующих инноваций во всех сферах.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого -- новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот -- невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша . Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям - сопротивление, которое является причиной конфликта. Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов. В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств . Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.

Всмотримся теперь подробнее в нововведенческий процесс в школе.

Инновационная деятельность. Управление инновационным процессом. Вот ближайшие ориентиры наших размышлений.

Действующие лица : инноваторы, люди процесса, люди среды. Инноваторы - те, кто ставит своей целью введение нового. Люди процесса - участники той деятельности, которая должна измениться в результате нововведения. Люди среды - непосредственно не участвующие в этой деятельности, но осуществляющие своё влияние на данную социальную организацию.

Инноваторы могут быть как из самой организации (чаще всего это администрация школы), так и извне (деятели органов народного образования, педагоги-исследователи). Люди среды - это и представители более высоких слоев управленческой иерархии, и «товарищи со стороны» - представители общественности, различных организаций, не входящих в систему народного образования. Люди процесса - это не только педагоги, но и школьники, те, кого затрагивает нововведение.

Ключевое слово для характеристики скорости, результативности, особенностей процесса нововведения в данной организации - инновационный потенциал . Инновационный потенциал школы - это её способность создавать, воспринимать, реализовывать новшества. Конечно, эта способность во многом есть следствие творческих стремлений членов педагогического коллектива, их отношения к нововведениям.

Но эту тему мы уже обсуждали. Сейчас для нас важнее поразмышлять о другом слое инновационного потенциала - о свойствах школы как системы, как организации.

Составляющими инновационного потенциала организации являются материально-финансовые резервы, экономические и моральные стимулы, а организационная структура, особенности людей процесса, возможности и принятые формы внутриорганизационного общения и общения с людьми среды.

Все эти разнообразные черты объединяют в три блока: два базисных (предпосылочных) и один собственно инновационный.

Базисные блоки: материально-финансовый (материальные и финансовые резервы организаций, возможности экономического стимулирования работников) и кадровый (личностные инновационный потенциал работников вообще и руководителей в особенности).

Собственно инновационный блок включает цели, структуру, особенности организации как целого, специфику её взаимодействия со средой.

Инновационный потенциал как бы двуслоен: в нём ость основа, которая определяет возможности организаций, общности в отношении нововведений вообще и более временный, изменчивый слой, связанный с конкретными инновациями.

Главные характеристики основы - способность работников, членов общности к творческой деятельности и способность организации, общности к саморазвитию.

Опишем подробнее структуру инновационного потенциала организации с акцентом на организацию образовательного толка - школу.

Блок материально-финансовых резервов имеет две составляющие - вещную и финансовую.

В вещную составляющую входят материальные средства организации, которые могут сказаться на нововведении: разнообразие, размеры и взаиморасположение помещений; наличие, разнообразие, соответствие целям инновации мебели, оборудования, информационной, множительной, оформительской техники и т.д.

Конечно сила-слабость вещных резервов относительна. Для театрального нововведения в школе важен зал, реквизит, светотехника; для интеллектуального - богатая библиотека, компьютерная сеть, выход в Интернет и т.д.

Финансовые резервы - это не только количество денег, которые можно потратить на нововведение, но и свобода, гибкость в распоряжении этими средствами. Эффективность использования финансов зависит и от способа их включения в нововведенческую работу (аванс, премия, поэтапная оплата).

В кадровый блок входят социально-психологические особенности групп, бригад, коллективов-участников будущей инновационной работы, инновационные характеристики ключевых работников, членов общностей, в том числе руководителей и лидеров.

Творческий потенциал и умение авторитетных в коллективе, в организации людей; творческая устремлённость групп; опыт прежней нововведенческой работы - вот только некоторые штрихи этой характеристики. Имеют значение и другие, социально-демократические черты организации: возраст, профессиональный стаж работников, соотношение мужчин-женщин.

Особо остановимся на качествах руководителей. По Э.А.Искандерову ключевых качеств - четыре: соответствие статуса руководителя масштабу нововведения; личная значимость для него руководимой деятельности; отношение руководителя к инновациям в целом, и к данной инновации в частности; уверенность руководителя в достижении успеха.

К этому списку мы добавим ещё одну черту - авторитет руководителя как профессиональный, так и моральный. Это качество порождает доверие работников, членов группы к лидеру, руководителю, без чего радикальную инновацию не разовьёшь.

Третий блок - инновационные качества самой организации.

Каков «позитивный полюс» этого блока? Ориентации на развитие организации, общности; гибкость и модульность оргструктуры (в частности сочетание временных и постоянных оргединиц); эффективность коммуникаций как возможности широкого и адекватного информационного обмена между руководителями и рядовыми членами организации, между организацией и «людьми среды».

Внутриорганизационная эффективность коммуникаций проявляется в адекватности взаимных ожиданий в вертикальных (управленческих) и горизонтальных отношениях.

Развитость «внешних» коммуникаций позволяет подключать «людей среды» в ролях экспертов, консультантов, инновационных тренеров и адекватно информировать внешних людей и инстанции о нововведенческой работе.

Инновационный потенциал организации не реализуется автоматически. Он раскрывается в зависимости от того как строится данный нововведенческий процесс и какой этап разворачивается в данный момент и собственно какое нововведение реализуется

Вот здесь имеет смысл остановиться и поразобрать поподробнее модель школ как развивающихся педагогических систем, а так же как с этими моделями связан инновационный потенциал школы как организации.

Будем опираться на интересную проработку этих вопросов В.С.Лазаревым.

По В.С.Лазареву сочетание трёх характеристик школы создаёт (не создаёт) потенциал её развития.

Во-первых, способна или не способна школа выявлять свои проблемы . Слово «выявлять», по-видимому, означает умеют ли руководители школ, лидеры педколлектива изучать, называть, анализировать проблемы школы.

Во-вторых, чувствительна ли школа к возможностям развития . Собственно говоря речь идёт о том понимают ли, анализируют ли в школе свой инновационный потенциал, о котором мы говорили страницей раньше.

В-третьих, способна ли, может ли школа использовать этот потенциал, то есть организовать реализацию соответствующих инноваций . Как действенный ответ на школьные проблемы.

В собственно организационной структуре школы самый сильный для запуска инноваций вариант так называемая модульная структура при которой определённые задачи развития школы осуществляют инновационные команды в деятельности которых соединяются цели организации (школы) и индивидуальные цели членов команд.

Там где есть заместитель директора по развитию (по научно-методической, экспериментальной работе) одна из главных задач такого зама при поддержке директора создание, развитие таких команд.

В школе это проявляется в заинтересованности (незаинтересованности) участников нововведения в его результате, согласованности (рассогласованности) интересов различных групп педколлектива (в частности, администрации и учителей), принятии (непринятии) нового «людьми среды».

Процесс нововведения порождает напряжения, а то и конфликты между коллегами, между администрацией и учителями. Особенно велика вероятность таких конфликтов, если по разные стороны барьера оказываются неформальные лидеры коллектива и руководители.

«Но нельзя ли эти напряжения, эти трудности, эти сопротивления отрегулировать, смягчить»? Можно, но для этого организаторам нововведений нужно сделать определённые шаги.

Вот какие детали сопротивления инновациям называют К.М.Ушаков и Д.В.Фишбейн в авторском компьютерном курсе «Управление изменениями».

Причины сопротивления : угроза восприятию себя как компетентного работника, угроза взаимоотношениям, ожидание значительных рабочих затрат, боязнь непривычного, боязнь проигрыша, оценка нового как временного, проходящего.

Формы сопротивления : избегание обсуждений нового, требование дополнительной информации, демонстрация несвоевременности, требование «быть ближе к жизни» и пр.

Отношение к инициаторам изменения: союзники, противники, созерцатели.

Негативные последствия инновационных процессов: конфликты, снижение качества работы, ожидание неадекватного вознаграждения, Сомнение в организаторах инноваций, уход из организации ценного работника.

Так что прежде чем инициатору изменений в школьной жизни начать действовать, имеет смысл провести серьёзную аналитическую работу. Цель такой работы - более отчётливое осознание проблем школы, предварительные намётки инновационных целей и средств их реализации, то есть самих нововведений. Цели и само решение о нововведении продуктивнее, когда они не результат личного творчества, а рождены в диалоге, сравнении, сопоставлений видения проблем и направлений изменений с сотоварищами по работе.

Но какие потребности самой организации, в нашем случае школы, подталкивает к «погружению» в инновацию. Как и на уровне личности, отдельного педагога спектр таких сил, потребностей пёстр.

Это может быть необходимость решения каких-либо осознанных насущных проблем организации (например, разрыва между сложившейся развивающей педагогикой начальной школы и слаборазвивающим обучением в средних классах).

Может это быть подражание другим организациям , причины которого в школе не осознаются, не рефлексируются.

Ещё одна причина - настрой членов организации, прежде всего руководителей в личном профессиональном совершенствовании .

Потребность может предстать и в виде сложившегося в организации, прежде всего у лидеров и руководителей образа инновационной работы как правильности, нормальности для жизни организации, школы.

Иная причина - стремление руководителей, лидеров обеспечить престижность как часть имиджа организации.

Может лидировать и восприятие инновации как формы необходимого повышения квалификации работников.

Потребностью организации может быть и преобладающие творческие устремления работников.

Ещё один сюжет - когда инновационные потребности присутствуют как неизбежный момент реорганизации организации.

Весьма сильны могут быть и потребности организации адекватно отвечать на внешние обстоятельства: запросы, ожидания потребителей (в случае школы родителей) и необходимость быть успешным в конкурентной борьбе (существенный момент для школы в условиях нового финансирования и конкурсов Национального проекта Образование).

Книга: Конфликтология / Емельяненко Л. М

11.2. Нововведения и их влияние на взаимоотношения в трудовом коллективе

В современных условиях нестабильности экономики и трансформации общественных отношений особую актуальность приобретают вопросы, связанные с обострением конфликтности в коллективе во время внедрения и использования нововведений в хозяйственной практике.

Нововведение - это процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой или лучшего удовлетворения уже существующей общественной потребности; это процесс сопряженных с данным новшеством изменений в том социальном и материальном среде, в которой совершается его жизненный цикл .

Однако, инновацией не является то новое, что вызывает изменение старого естественным, закономерным путем. Нововведениями можно считать и многочисленные усовершенствования, что постоянно вносит в свою жизнь каждый человек, но которые не имеют существенной новизны. Потенциальным нововведением является новая идея, что пока не внедряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации возрастает по следующим причинам. Масштабные нововведения включают большое количество людей с разными интересами в инновационный процесс, что часто вызывает конфликты. Радикальность нововведение повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Быстрый процесс инновации, как правило, сопровождается конфликтогенами. Заметно влияет на инновационные конфликты социально-психологическое, информационное и прочее обеспечение процесса внедрения, рациональная организация которого способствует предупреждению конфликтов .

Инновационный конфликт - можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями негативных эмоций по отношению друг к другу.

Причины инновационных конфликтов объединяют в пять групп .

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимыми от каких-либо факторов. Дух новаторства и дух консерватизма предварительно присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, проводимые в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество инновационных конфликтов.

Организационно-управленческие причины заключаются в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения нововведений. При наличии эффективной организации процедуры своевременного выявления, объективной оценки и внедрения, большинство нововведений находили бы применение без конфликтов. Приверженность руководителей к положительному восприятию нового, их участие в инновационных процессах способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причины связано с характеристиками самого нововведения. Различные нововведения порождают различные по количеству и остроте конфликты.

Личностные причины заключаются в индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса.

Ситуативные причины заключаются в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут стать причиной возникновения инновационных конфликтов.

Во время внедрения нововведений возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих нововведений, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1 %) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств. Вероятность возникновения конфликтов при внедрении нововведений их инициаторами вдвое выше, чем в случае внедрения нововведений руководителями коллективов .

Доказано, что инновационный конфликт имеет полімотивований характер. Направленность мотивов оппонентов разная. У новатора они более общественно-ориентированные, в консерватора - индивидуально-ориентированные. Основными мотивами вступления в конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности коллектива - 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42 %; нежелание работать по-старому - 53 %; стремление реализовать свои возможности - 37 %; желание повысить свой авторитет - 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны такие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72 %; реакция на критику - 46 %; стремление настоять на своем - 42 %; борьба за власть - 21 %; стремление сохранить материальные и социальные блага - 17 % .

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % от общего числа конфликтов). Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор или сторонником новой идеи, или творцом или реализатором нововведения (64 % ситуаций).

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74 %), обращение за помощью к другим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирование всех вокруг о нововведениях (50 %). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на оппонента: критику (49 %); грубость (36 %); убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %) .

Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива результатом. Если оппоненты испытывают друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов решается конструктивно.

Новаторам поддержка в конфликтах предоставляется значительно чаще (95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволяет разрешить конфликт конструктивно. В случае высокого уровня правоты (80-100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны других людей новатор в 17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора сравнению с доконфліктним периодом улучшается в 31,9 % ситуаций, остается без изменений - в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %. Для оппонента-консерватора эти показатели составляют соответственно 26,5 %; 54,6 % и 19,9 % .

Особенности влияния нововведений на взаимоотношения и восприятия инновационного конфликта в трудовом коллективе:

Внедрение любых нововведений является в большой степени не техническим, а социальным и психологическим процессом.

Поспешно внедряемые новшества вызывают большее сопротивление по сравнению с новшествами, которые вводятся постепенно.

Чем сильнее негативные эмоции, пережитые оппонентами друг к другу, тем менее конструктивный характер носит конфликт.

Консерватор меньше нервничает в инновационных конфликтах сравнению с новатором.

Чем конструктивнее позиция оппонента, тем больше вероятность его победы в конфликте.

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу растет.

Чем лучше членов коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов .

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Заметнее всего инновационные процессы влияют на организации, которые работают в условиях неопределенности, организации, которые быстро развиваются, вырабатывая новые продукты или услуги. Около 90 % всех банкротств американских компаний в 70-е годы было вызвано плохой системой управления и неудачами во внедрении управленческих нововведений. Поэтому отклонения от нововведений, их плохая продуманность не такие уж и безобидные, как может показаться на первый взгляд.

1.	Конфликтология / Емельяненко Л. М
2.	1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА И ЕГО ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ 1. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА И ЕГО ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ 1.1. Конечные и промежуточные цели
3.	1.2 Определение конфликта
4.	1.3 Конфликтная ситуация и инцидент как предпосылки возникновения конфликта
5.	1.4. Характерные признаки проявления конфликта
6.	1.5. Объективные и субъективные составляющие конфликтного взаимодействия
7.	1.6. Пределы распространения конфликта
8.	1.7. Виды и типы конфликтов
9.	1.8. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
10.	2. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 2. ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Конечные и промежуточные цели
11.	2.2. Типичные причины возникновения конфликтов в организации
12.	2.3. Функции конфликтов и их направленность
13.	2.4. Влияние конфликта на социальное окружение и его участников
14.	2.5. Положительные последствия конфликтов
15.	2.6. Негативные последствия конфликтов
16.	2.7. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
17.	3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Конечная и промежуточные цели
18.	3.2. Правила обращения с конфликтами в организации
19.	3.3. Сущность системы управления конфликтами
20.	3.4. Модель организационного механизма управления конфликтами
21.	3.5. Общие принципы управления конфликтами
22.	3.6. Методы управления конфликтами
23.	3.7. Роль менеджера в процессе управления конфликтами
24.	3.8. Объективная необходимость регулирования конфликтов в производственных условиях
25.	3.9. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю в профессиональной ситуации
26.	4. ПРОФИЛАКТИКА И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 4. ПРОФИЛАКТИКА И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 4.1. Конечные и промежуточные цели
27.	4.2. Сущность и значение процессов профилактики и предотвращение возникновения конфликтов
28.	4.3. Предпосылки успеха, трудности профилактики и предотвращения конфликтов
29.	4.4. Технология профилактики и предотвращения конфликтов
30.	4.5. Инструменты профилактики и предотвращения конфликтов
31.	4.6. Инструменты управления эмоциями в профилактике и предотвращении конфликтов
32.	4.7 Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
33.	5. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА И КОРРЕКТИРОВКИ ПОВЕДЕНИЯ ЕГО УЧАСТНИКОВ 5. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТА И КОРРЕКТИРОВКИ ПОВЕДЕНИЯ ЕГО УЧАСТНИКОВ 5.1. Конечные и промежуточные цели
34.	5.2. Логика своевременного диагноза конфликта
35.	5.3. Технология диагностики конфликта
36.	5.4. Инструментарий технологии диагностики конфликта
37.	5.5. Позиции и стили поведения участников конфликта
38.	5.6. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
39.	6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ 6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ 6.1. Конечные и промежуточные цели
40.	6.2. Особенности прогнозирования конфликтов
41.	6.3. Основные периоды и этапы развития конфликта
42.	6.4. Эскалация конфликта
43.	6.5. Реверсия конфликта
44.	6.6. Формы, результаты и критерии завершения конфликтов
45.	6.7. Динамика конфликта с учетом деформации взаимоотношений его участников
46.	6.8. Условия и факторы продуктивного завершения конфликтов
47.	6.9. Действия руководителя в процессе развития конфликта
48.	6.10. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
49.	7. РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 7. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 7.1. Конечные и промежуточные цели
50.	7.2. Сущность процесса решения конфликта
51.	7.4. Типичные ошибки при разрешении конфликтов
52.	7.5. Технология разрешения конфликта
53.	7.6. Конструктивный инструментарий для решения конфликтов
54.	7.7. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
55.	8. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 8. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ 8.1. Конечная и промежуточные цели
56.	8.2. Классификация стрессоров и их последствий
57.	8.3. Сущность, факторы и виды стрессов
58.	8.4. Динамика развития внутреннего напряжения во время стресса
59.	8.5. Уровни и методы управления стрессами
60.	8.6. Условия предотвращения стрессам
61.	8.7. Психологическая готовность членов трудового коллектива противостоять стрессам
62.	8.8. Приемы выхода из стрессовых ситуаций
63.	8.9. Приемы нейтрализации стрессов
64.	8.10. Выводы, практические рекомендации и инструментарий руководителю для использования в профессиональной ситуации
65.

Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

• технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
• социальные, к которым относится:
  • экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
  • организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
  • собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
  • правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

по срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

по отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Смена старого новым составляет само содержание процес­са развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия при­водят к конфликтам. На разных этапах развития явления ско­рость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сей­час период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэто­му инновационные конфликты приобретают большую значи­мость и вызывают особый интерес.

^^ 28.1. Инновация как объект конфликта

Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов XIX в. и означало внедрение эле­ментов одной культуры в другую. Только в начале XX в. начи­нают изучаться закономерности технических нововведений. Се­годня уже сложилась междисциплинарная область науки - ин-новатика. Она изучает процессы создания, внедрения и распро­странения новшеств. Однако в отечественной и зарубежной нау­ке пока нет общепринятой теории нововведений.

Для понимания сущности инновационных конфликтов необ­ходимо определить содержание категории «нововведение». Под эту категорию подпадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старого естественным, законо­мерным образом. Нововведениями нельзя считать и те много­численные усовершенствования, которые постоянно вносятся в свою жизнь и деятельность каждым человеком, но не имеют су­щественной новизны. Потенциальным нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

362 VI.

Единого мнения о содержании категорий «инновация» и «нововведение» пока не сложилось. Одно из удачных определе­ний дано Н.И. Лапиным:

(Нововведение есть процесс создания, распростране­ния и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. одновременно это есть процесс сопряженных, с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Нововведения можно классифицировать по разным основа­ниям. Существенные из них: тип новшества; механизм осущест­вления нововведения; особенности инновационного процесса (А. Пригожий). При внедрении нововведения возникают проти­воречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жиз-н<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консервато­ры опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельно­сти: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические. К числу соци­ально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работ­ника в организации; возможность потери работы из-за внедре­ния нововведения; перестройка устоявшихся способов деятель­ности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределен­ности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасе­ния наказания за неудачу и др. (М. Иванов, П. Кочетков).

Нововведения характеризуются масштабами, степенью но­визны, скоростью внедрения и сферой жизнедеятельности об­щества, в которой они осуществляются. Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда является лучшим, чем старое. Анализ масштабных социальных нововведений, история которых насчи­тывает тысячелетия, показывает, что они обычно имеют как по­ложительные, так и отрицательные стороны.

28. Инновационные конфликты 363

Изучение социальных утопий, многие элементы которых со временем становятся реальностью общественной жизни, показало, что в их основе обычно лежит девять основных предпосылок:

Человек по своей природе добр, т. е. причина имеющихся у него недостатков - не столько низменная природа челове­ка, сколько неблагоприятные условия жизни;

Человек весьма пластичен и в изменяющихся условиях легко меняется сам;

Нет какого-либо неустранимого противоречия между благом индивида и благом общества;

Человек - существо разумное и способное становиться все более разумным, поэтому можно устранить абсурды общест­венной жизни и установить рациональный порядок;

В будущем имеется ограниченное число возможностей, ко­торые полностью поддаются предвидению;

Следует-стремиться обеспечить человеку счастье на земле;

Люди не могут пресытиться счастьем;

Возможно найти справедливых правителей или научить справедливости людей, избранных для правления;

Утопия не угрожает человеческой свободе, поскольку «подлинная свобода» осуществляется как раз в ее рамках (Д. Уолш).

Таким образом, нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные нега­тивные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инно­вация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Вероятность инновационного конфликта возрастает под дей­ствием следующих факторов. Чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено в инновационный про­цесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововве­дения повышает вероятность и остроту инновационных кон­фликтов. Более радикальные новшества встречают большее про­тиводействие. Чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на инновационные кон­фликты оказывает социально-психологическое, информацион­ное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более про­думан этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопровождает.

364 VI. Конфликты в различных сферах взаимодействия

28.2. Особенности инновационных межличностных конфликтов

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Межличностный иннова­ционный конфликт - это противодействие между сторонника­ми и противниками нововведения, сопровождаемое пережива­нием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. При­чины межличностных инновационных конфликтов можно объе­динить в пять групп.

Объективные причины заключаются в естественном столкно­вении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и про­тивники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо других факторов. Дух новаторства и дух консерва­тизма изначально присущи человеку, социальной группе, чело­вечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, происхо­дящие в обществе, отрасли, организации, объективно порожда­ют множество межличностных инновационных конфликтов, яв­ляющихся следствием этих реформ.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих меха­низмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организацион­ные процедуры своевременного выявления новшеств, их объек­тивной оценки, продуманные процессы внедрения, многие но­вовведения находили бы применение без конфликтов. Воспри­имчивость руководителей к новому, их участие в инновацион­ных процессах также способствовали бы уменьшению количест­ва конфликтов.

Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключа­ются в индивидуально-психологических особенностях участни­ков инновационного процесса. Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных со­циально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.

28. Инновационные конфликты 365

Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности. Исследование установок офицерского состава на нововведения, проведенное Ю.И. Мягковым , по­зволило установить существование отрицательной установки на любые изменения, связанные с внедрением нового, примерно у 50% офицеров.

Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, сказыва­ется общая усталость людей от продолжающихся более деся­ти лет масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность измене­ний не превышает определенный пороговый уровень. В России этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1985 г. общество, ждало перемен, то сегодня оно устало от них. Во-вторых, многие работники, руководители за последнее деся­тилетие испытали на себе существенные негативные последст­вия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки на любые новшества.

Исследование межличностных инновационных конфликтов по­зволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения (табл. 28.1)

Таблица 28.1. Частота возникновения межличностных