Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место

Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места

Методы оценки персонала.

Их можно объединить в три основные группы:

• прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
• практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
• имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
	A	B	C	D	E
1. Количество труда (производительность) 2. Качество труда 3. Отношение к работе 4. Тщательность в работе 5. Готовность к сотрудничеству
Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям, С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1. количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени,
2. качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
3. отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.,
4. тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 6.5):

Рисунок 6.5. Цели оценки работника

1. административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3. мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 6.6).

Рисунок 6.6. Личные и технические средства оценки персонала

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

• ПО ОТНОШЕНИЮ К ДОЛЖНОСТИ - Должность (среднего или высшего уровня), выполняемые обязанности и ответственность, решаемые задачи: тактические и стратегические; действия в классических условиях
• ПО ОТНОШЕНИЮ К ОРГАНИЗАЦИИ - Успешность (результативность) трудовой деятельности; определение приоритета, критериев развития организации; умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования .

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

Основная задача рекрутера - наиболее точно сопоставить требования к будущему специалисту или кандидату и навыки, способности, умение и личностные качества конкретной личности. При этом обычно используются следующие методики:

1.Тестирование

При оценке кандидатов могут быть использованы как психологические, так и профессиональные тесты.

Психологические тесты направлены на выявление личностных особенностей кандидата, психологические - на выявление знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. До недавнего времени психологические тесты были одним из самых распространенных инструментов оценки кандидатов, но в настоящее время все больше считаются малоинформативными и используются все реже. Это связано с тем, что тест способен измерить уровень интеллекта, психологические особенности, а вот более сложные качества, требуемые для эффективной работы, например, лидерство, ориентацию на результат - проверить с помощью теста очень сложно. Кроме того, кандидату с высоким уровнем интеллекта достаточно легко просчитать «правильные» ответы.

2. Интервью

Существует огромное количество различных видов интервью. Их можно разделить на две большие группы - структурированные и неструктурированные.

Неструктурированное интервью проводится в свободной форме, больше похоже на непринужденную беседу и не имеет заранее разработанного вопросника. Интервьюер отталкивается от ответов и эмоциональной реакции собеседника.

Структурированное интервью проводится по заранее разработанной схеме, и список вопросов готовится заранее. Это является обязательным условием как единое основание для сравнения профессионального уровня кандидатов. Из многочисленных видов структурированного интервью, на мой взгляд, наиболее информативными и эффективными является ситуационно-поведенческое интервью и «оценка по компетенциям».

2.1. Ситуационно-поведенческое интервью

Суть данного метода заключается в следующем: кандидату предлагается вспомнить реальную ситуацию из его профессионального опыта, затем более детально анализируется его роль и модель поведения. Например, нам надо проверить способность руководить людьми. Задаем вопрос: «Опишите ситуацию, в которой Вы успешнее всего руководили группой?». При этом выясняем, как он вел себя в реальной ситуации, а не «что бы он делал, если бы…». Уточняем: «Почему возникла эта ситуация?», «Кто противостоял Вашим решениям?», «Что вы сделали?», «Что вы чувствовали?» и т. п.

Преимущество данного метода: всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором «эталонных» ответов. Таким образом, добывается достаточно объективная информация и появляется возможность сравнения кандидатов друг с другом.

С этой точки зрения ситуационные интервью похожи на тесты и дают твердые основания для принятия решений. Но есть и минусы: далеко не всегда будущее поведение основывается на поведении в прошлом, коме того, окружающая среда, в которую попадет новый сотрудник, может повлиять на него совершенно неожиданным образом.

2.2. «Оценка по компетенциям»

Эту методику сегодня можно назвать самой «модной». В наиболее «продвинутых» компаниях «оценка по компетенциям» весьма популярна. Применяют ее и рекрутинговые агентства.

Первый этап в работе «оценки по компетенциям» - это составление профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации.

Профиль - описание компетенций, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции включают в себя знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а так же ценности и мотивы. Очень важно при составлении профиля учитывать особенности корпоративной культуры и особенности выполняемой работы.

Например, если в вашей организации принято дорожить как сотрудниками, так и клиентами - заказчиками, то в профиль должности руководящего работника наряду с такими компетенциями, как умение оптимально распределять ресурсы, способность осуществлять контроль, стрессоустойчивость, необходимо включить и такие, как: умение конструктивно разрешать конфликты, навыки формирования команды, установка на долгосрочные отношения и др.

Второй этап заключается в проведении структурированного интервью, в ходе которого кандидату задаются специально подобранные вопросы. Вопросы сформулированы особым образом и позволяют понять особенности мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений кандидата.

К таким вопросам относятся case-интервью (от англ. case - ситуация) и проективные вопросы. Сase-интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель поведения или решения.

Например, нам необходимо проверить конфликтность и умение принимать решение в сложной ситуации. Следовательно, мы выстраиваем следующий case-вопрос: «Клиент предъявляет претензию по срокам (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете. Ваши действия?» Анализируя ответ кандидата можно оценить, насколько соответствует его модель поведения принятым в компании стандартам разрешения конфликтных ситуаций.

С помощью case-вопросов можно проверить конкретные навыки, а так же модели поведения и морально - этические ценности претендента, что особенно важно сейчас, когда совпадение корпоративной культуры компании и системы ценностей кандидата становится залогом его успешной работы.

Проективные вопросы формулируются таким образом, что кандидату предлагают оценить не себя и свои действия, а действия людей вообще или какого-то персонажа.

Например, нам важно оценить мотивацию кандидата. Мы задаем вопрос: «Что может побудить человека уволиться?» или «Что стимулирует людей в работе?». Для оценки системы ценностей можно задать такие вопросы: «За что следует уволить сотрудника сразу?» или «В каких случаях оправдана ложь?».

Очень важный момент в процедуре оценки по компетенциям - лингвистический анализ речи . Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и даже стиль поведения человека - это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз.

Главное преимущество в том, что такая методика позволяет избежать социально-желательных ответов, т. к. человек не может постоянно контролировать свою речь. Для анализа выделяются основные 7 метапрограмм: «тип референции», «стремление - избегание», «процесс - результат», «процедуры - возможности», «одиночка - менеджер - командный игрок», «содержание - окружение», «активность - рефлексивность».

Безусловно, выбор метода оценки кандидатов должен опираться на особенности сферы деятельности и специфику вакансии. Методы, которые оптимальны для оценки менеджера по продажам, будут мало эффективны при подборе прораба или мастера. Строительная сфера отличается тем, что люди, работающие в ней - это «люди дела», не расположенные к пространным рассуждениям и беседам на тему «что делать, если…».

Поэтому лучше предложить инженеру ПТО или инженеру-сметчику профессиональный тест, нежели пытаться выяснить уровень знаний с помощью case-интервью.

Подводя итог анализу методов оценки кандидатов, хотелось бы подчеркнуть: это сложное и ответственное дело требует высокой квалификации и вдумчивости, терпения и тщательной подготовки. Еще никто не оспорил тот старый затертый лозунг: «Кадры решают все»! А помочь в наработке навыков оценки помогут книги Светланы Ивановой и . Желаем удачи!

Какими главными критериями руководствуется работодатель, принимая решение о преимуществах соискателей? Конечно, в первую очередь, объективными критериями соответствия кандидата имеющейся вакансии. Организация должна детально и письменно сформулировать требования, предъявляемые к кандидату: пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, необходимые знания и навыки (например, иностранный язык, компьютер, вождение автомобиля и т.д.). Эти критерии должны, во-первых, реально и строго соответствовать требованиям должности (профессионально важные деловые и личные качества, знания и умения, должностные права и обязанности); во-вторых, включать ВСЕ ключевые характеристики, необходимые для успешного выполнения профессиональных обязанностей; в-третьих, отбор на основе этих критериев должен давать надежные, а не случайные результаты; наконец, не следует вводить лишние критерии, которые не являются действительно обязательными (часто не вполне оправданно ограничивают возраст, пол, уровень владения определенными навыками и теряют более достойных). Кандидат должен соответствовать ВСЕМ установленным критериям. Степень соответствия должна быть оценена количественно (в баллах) и качественно (в каждой характеристике должна быть отмечена и описана индивидуальная особенность данного человека).
Часто работодатели и работники кадровых служб не утруждают себя выработкой таких строгих критериев и полагаются на свои субъективные впечатления, гордо называя это интуицией, богатым жизненным опытом, профессиональным чутьем. Такие неопределенные критерии, как правило, приводят к ошибкам в оценке кандидатов. То, что люди называют интуицией, чутьем, личным опытом, чаще всего является лишь индивидуальными стереотипами мышления и восприятия людей и явлений. Психологи утверждают, что каждый человек видит мир "через свои очки", то есть больше или меньше, но всегда искажает реальную действительность.
Назовем типичные ошибки в оценке соискателей на должность.

СТЕРЕОТИПНОСТЬ восприятия людей - стремление сравнивать кандидата со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее волосатых и без очков. Кстати, психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

УСРЕДНЕННОСТЬ оценки - неспособность замечать многообразие индивидуальных различий, стремление оценивать людей средним баллом.
ПОСПЕШНОСТЬ суждений - быстрота формирования первого впечатления о незнакомом человеке, нежелание пересматривать свое первоначальное мнение.

УСТАНОВКА или предубеждения - искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределит отношение к кандидату.

КОНТРАСТНОСТЬ восприятия - следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного - хуже, чем есть на самом деле.
Очень часто решающими критериями отбора является честность, порядочность и преданность фирме. Работник со средними способностями, готовый отдать все силы фирме и нацеленный на постоянную работу, скорее получит должность, чем классный специалист, готовый в любую минуту переметнуться в поисках больших личных выгод. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя улучшить его характер, образ мышления и взаимоотношения с людьми. Другим важным критерием отбора следует назвать уровень заинтересованности кандидата в высоких личных достижениях на благо фирмы, высокой мотивации его труда.

И, наконец, перечислим наиболее часто встречающиеся причины отказов в практике кадровых служб, приведенные в порядке значимости.
1. Жалкий внешний вид, заискивающее поведение.
2. Стремление показать свое превосходство, манеры всезнайки.
3. Неумение хорошо говорить: слабый голос, плохая дикция, ошибки в ударении и произношении слов, вульгарная речь.
4. Отсутствие плана личной карьеры, четко сформулированных целей.
5. Неуверенность в себе, скованность поведения и неискренность.
6. Отсутствие интереса к данной работе и энтузиазма.
7. Невозможность сверхурочной работы.
8. Заинтересованность только в высокой зарплате.
9. Низкий уровень успеваемости во время профессиональной подготовки.
10. Высокий уровень притязания по должности и зарплате, нежелание начинать с низких должностей.
11. Постоянные самооправдания, обвинения в собственных неудачах других людей или обстоятельства, уклончивые ответы.
12. Недостаток культуры поведения, незнание делового этикета.
13. Инфантилизм, недостаточная зрелость суждений.
14. Агрессивность поведения, недоброжелательность к людям.
15. Критические отзывы о предыдущих руководителях.
16. Недостаточное умение ориентироваться в общественных явлениях.
17. Нежелание учиться, повышать свою квалификацию.
18. Излишняя медлительность, заторможенность реакций.
19. Избегание смотреть в глаза собеседнику.
20. Вялое "рыбье" рукопожатие при приветствии.
21. Трудности с принятием решений, долгие раздумья над всеми вопросами.
22. Стремления к легкой работе, поиск удовольствий.
23. Неудачная семейная жизнь, брошенные дети и супруги.
24. Плохие взаимоотношения с родителями и другими родственниками.
25. Неряшливость, отсутствие желания нравиться.
26. Отсутствие высоких притязаний, согласие на любую работу.
27. Стремление получить только временную работу.
28. Мрачность настроения, отсутствие чувства юмора.
29. Малообразованность, низкая квалификация.
30. Несамостоятельность принятия решений, следование чужим советам.
31. Отсутствие интереса к данной организации или отрасли.
32. Подчеркивание личных связей с влиятельными людьми.
33. Неумение подчиняться, критика распоряжений руководства.
34. Цинизм суждений, отношения к людям и жизни в целом.
35. Низкий морально-нравственный уровень.
36. Лень, стремление переложить работу и ответственность на других.
37. Нетерпимость инакомыслия, жесткая уверенность в своей правоте.
38. Узость интересов, нелюбопытность, леность ума.
39. Неумение рационально использовать время, стремление к праздности.
40. Плохое состояние личных финансовых дел.

Обратите внимание, что многих работодателей раздражает стремление кандидата показать свое превосходство над ними, высокий уровень интеллекта и профессионализма. Часто в лице такого будущего подчиненного руководитель видит угрозу собственному авторитету и отдает предпочтение кандидату со средними способностями, но готовому беспрекословно подчиняться и приспосабливаться к руководителю. Только умный и уверенный в себе руководитель готов признать превосходство другого специалиста и не боится возглавлять коллектив талантливых людей.

По материалам газеты "Работа в Москве"

Отбор кандидатов на вакантные должности обычно проходит в несколько этапов. Оценка кандидатов при приеме на работу обычно включает в себя первичный отбор, который проходит по резюме соискателя, затем работодатель или его представитель общаются с кандидатом по телефону или электронной почте и встречаются лично. В ходе собеседований могут проводиться различные оценочные процедуры.

Методы оценки персонала при приеме на работу

Выделяют следующие методы оценки:

• Интервью: по компетенциям, личностное интервью, бизнес-интервью;
• Тесты, направленные на определение профессиональных знаний и психологические тесты;
• Ассесмент-центр;
• Профильный бизнес-кейс или проверка навыков.

Стоит отметить, что методы оценки персонала при приеме на работу обычно используются комплексно, так как, используя их по отдельности, сложно получить полную картину. Выбирая тот или иной метод, необходимо учитывать особенности должности, на которую претендует соискатель. Давайте разберем подробнее каждый метод.

Интервью по компетенциям заключается в том, что кандидату на вакантную должность задают вопросы о его предыдущем опыте работы. Оценка кандидатов при приеме на работу в данном случае происходит во время общения. Данный метод помогает не только узнать информацию об опыте кандидата, но позволяет оценить его реакцию на вопросы, предугадать поведение в будущем.

Личностное интервью позволяет оценить личные качества кандидата, необходимые ему в работе. Это могут быть коммуникативные навыки, критическое мышление, способность работать в режиме многозадачности. В ходе такого интервью нередко задают вопросы об увлечениях, хобби соискателя.

Бизнес-интервью – это комплексная оценка кандидата, проводится обычно при найме сотрудников на руководящие должности. В ходе интервью задаются вопросы, которые позволяют оценить, умеет ли кандидат настраивать бизнес-процессы в компании, обладает ли навыками руководителя. Часто интервью проводится комплексно, с преобладанием того или иного вида.

Тестирование позволяет получить ответы на вопросы в письменном виде. Профессиональные тесты направлены на то, чтобы выяснить, как хорошо кандидат ориентируется в профессиональной области, какими знаниями и навыками обладает. Психологические тесты позволяют выявить личностные качества кандидата. Критерии приема на работу определяются работодателем, а на их основе профессиональным психологом составляются тесты индивидуально для разных направлений и должностей. В противном случае эффективность тестов может быть снижена.

Ассесмент-центр – это метод, при котором оценка кандидата происходит комплексно, считается одним из наиболее точных методов. Суть метода заключается в том, что оценка кандидата на позицию происходит в процессе деловых игр и смоделированных ситуаций, рабочих упражнений. При использовании этого метода за соискателем обычно наблюдает эксперт или группа экспертов.

Бизнес-кейс – это практическое задание, которое имитирует ту или иную рабочую ситуацию. То, как кандидат справится с решением кейса, позволит оценить его компетентность, способность быстро и эффективно принимать решения. Данный метод так или иначе перекликается с перечисленными методами выше. Однако кейс, например, отличается от интервью тем, что к нему почти невозможно заранее подготовиться, так как задание кандидату озвучивается непосредственно на собеседовании.

Целесообразно утвердить в компании единую систему, согласно которой будет проводиться оценка кандидатов. Порядок проведения оценки кандидатов на вакансии и методы, которые будут для этого использоваться, можно закрепить, например, в Положении о персонале (или ином внутреннем документе).