В современной литературе разработано множество трактовок термина «туризм». Источники трактовок базируются на характеристических признаках с возможностью их объединения в несколько групп:

Туризм как временные передвижения людей, нахождение их вне привычной среды обитания, временное нахождение их на объекте, обладающим туристским интересом;

Туризм как сложная система социально-экономических отношений, в основе которой заложен многоотраслевой производственный комплекс, называемый туристской индустрией;

Туризм как часть рыночной экономики, где взаимодействуют разнообразные предприятия хозяйственного комплекса ориентированные на предложении продукта, удовлетворяющего туристский интерес;

Туризм как временные отбытия граждан и лиц без гражданства в свободное время с постоянного места жительства в познавательных, оздоровительных, спортивных, профессиональных, деловых, религиозных, образовательных и прочих целях.

Следовательно, туризм оказывает значительное влияние на экономику региона, в котором он получил развитие. Выделяют три главные направления влияния туризма на жизнь социума: гуманитарное, экономическое, социальное.

В экономическом отношении туризм определяется двумя аспектами:

Как экономический комплекс, на развитие которого в значительной мере влияют мировые хозяйственные связи, процессы и отношения;

Как важный катализатор роста экономики. При этом качестве туризм рассматривается как канал перераспределения валового внутреннего продукта.

В современном мире туризм обладает следующими чертами:

Имеет выраженную форму индустрии;

Выражается в виде услуг, не имеющих свойств накопления и транспортировки;

Характерен высокий уровень в эффективности и быстрой отдачей инвестиций;

Выступает предшественником в хозяйственном освоении новых районов;

Выступает как достаточная мера в охране природного и культурного наследия;

Симбиотичен со всеми отраслями хозяйства и видами деятельности человека.

Имеет место достаточное разнообразие в классификации туризма. Они различаются по принципами их построения, прикладным задачам и пр. Главным фактором при градации определений является деление туризма на международный и внутренний. В национальной классификации принято что туризм подразделяется на следующие виды: внутренний, выездной, въездной, социальный и самодеятельный; в тоже время, каждый вид подразделяется на подвиды: познавательный, деловой, оздоровительный, спортивный, паломнический, экстремальный, экологический, шоп-туризм и т.д.

Под «стратегией развития туризма в регионе» принята программа взаимосвязанная по задачам, срокам реализации и ресурсам совокупность воплощаемых целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий организационного, правового, экономического характера, обеспечивающая решение проблемы максимально динамичного и устойчивого развития туризма в регионе.

Стратегия является основным документом стратегического планирования туристской индустрии в рамках общей стратегии социально-экономического развития региона. Реализация стратегии развития туризма в регионе обеспечивает вклад туристской индустрии в решение важных стратегических задач экономического развития заданного региона. При этом создаются условия для динамичного и устойчивого роста экономики, за счет темпов роста туристская индустрия обеспечивает свой вклад в дополнительный прирост темпов экономического развития; повышается уровень и качество жизни населения в следствии возрастающей доступности туристских услуг, занятости населения а также и доходов жителей региона; повышается конкурентоспособность экономики путем повышения региона как туристского направления; обеспечивается сбалансированное социальное и экономическое развитие муниципальных образований, включая моногорода, за счет увеличения составляющей туризма в валовом региональном продукте.

Поддержку и развитие ключевых видов внутреннего и въездного туризма, как правило, осуществляется по следующим направлениям:

В сфере культурно-познавательного туризма - вовлечение в развитие сферы туризма музейной сети региона, создание новых музеев и интерактивных экспозиций по тематикам в наибольшей мерепривлекательным для главных рынков сбыта туристского продукта региона, по тематикам, отражающим уникальность региона не только в России, но и мире;

Формируются туристские культурно-образовательные центры, культурно - этнографические, культурно - исторические парки;

Создаются отдельные путеводители по музеям, формируются музейные туры;

Организуются культурные мероприятия в рамках туристских программ.

В сфере культурно-познавательного туризма особое внимание необходимо уделять новому направлению - индустриальному туризму - посещению объектов промышленного наследия. Необходимо выстраивание системы взаимодействия с промышленными компаниями в целях формирования перечня объектов для туристского посещения, экскурсионных программ, предполагающих участие посетителей в производственном процессе.

В сфере активного туризма необходима разработка мер поддержки туроператоров, работающих в сфере приёма туристских групп и организации активных туров на территории регионов. Необходима разработка комплекса мер по обеспечению безопасности в сфере активного туризма, организация

Межведомственного взаимодействия, организация информационно-просветительской работы по предупреждению чрезвычайных происшествий. Необходимо оказывать содействие развитию природных парков в регионах, в плане их насыщения туристской инфраструктурой, продвижения на рынке туристских услуг, организации экологического воспитания.

В сфере минералогического туризма необходима квалифицированная экспертная оценка имеющегося потенциала минералогического туризма, обустройство в наибольшей мереперспективных объектов для показа. Организация интерактивных программ требует также проработки вопросов получения необходимых разрешений. Необходима поддержка имеющихся государственных, муниципальных и частных организаций.

В сфере событийного туризма - формирование единого календаря событийных мероприятий с учетом интересов различных целевых групп. Оказание содействия администрациям муниципальных образований и представителям туристского бизнеса в организации массовых мероприятий туристской направленности. Включение событийных мероприятий в туристические и экскурсионные программы, реализуемые на территории региона.

В сфере MICE туризма актуально создание календаря бизнес-мероприятий, проводимых на территории региона. Содействие в продвижении выставочных региональных центров в качестве ключевой площадки для проведения выставочных и крупных конгресс - мероприятий на территории региона. Более активное использование рынка делового туризма для реализации экскурсионных и туристских продуктов на территории региона.

В сфере санаторно-оздоровительного и лечебного туризма необходима

Всесторонняя поддержка в наибольшей мереперспективных санаториев и курортов региона, помощь в продвижении на рынке коммерческого туризма, улучшение качества сервиса, организация анимационных программ и экскурсий для отдыхающих, активное использование туристского продукта территории для разнообразия отдыха. Необходима также разработка программы государственной поддержки инвестиционных проектов.

В сфере автотуризма важно создание объектов придорожного сервиса с автостоянками, предприятиями придорожной торговли и питания, станциями

Технического обслуживания легкового и пассажирского автотранспорта, объектов размещения и кемпингов на участках федеральных и региональных трасс по местам прохождения основных турпотоков.

В сфере детского и социального туризма целесообразно переформатировать имеющиеся программы патриотического воспитания молодежи на воспитание чувств любви к малой родине, посредством организации туристско-экскурсионных программ, экологических акций, обустройству объектов историко-культурного наследия. Необходима также методическая доработка всех действующих учебных программ, развитие системы поддержки детского и социального туризма, предполагающей частичную компенсацию затрат туристических операторов, организующих «выездные» уроки. Необходимо последовательное развитие в регионах детского, школьного туризма, в том числе туризма социального, реализуемого за счет средств бюджетов всех уровней, а также за счет бюджетов предприятий и спонсоров.

Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Имеет место несколько определений понятия «стратегия». Наиболее характерные:

Стратегия - это :

Процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.

Факторы, влияющие на стратегию (по Б. Карлофу):

• миссия организации
• конкурентные преимущества
• характер выпускаемой продукции
• организационные факторы (структура и система управления)
• ресурсы
• потенциал развития организации
• культура и компетенция управления
• степень рискованности деятельности организации и т.п.

Различают следующие уровни стратегий :

А) Корпоративная стратегия (для предприятия в целом) - это в наибольшей мереобщий уровень управления, охватывающий всю сферу деятельности предприятия, влияет на общую конкурентную позицию предприятия на рынке, в отрасли и т.п. Такую стратегию еще называют генеральной.

Б) Деловая стратегия (для отдельного вида деятельности), или единичная стратегия, - план управления отдельной сферой бизнеса, т.е. генеральная стратегия развития конкретного направления. Для небольших предприятий, занимающихся одним видом бизнеса, эти понятия идентичны. Такая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых для достижения наилучших показателей эффективности одной конкретной сферы деятельности

В) Функциональная стратегия (для каждого направления отдельной сферы деятельности). Принято различать следующие функциональные стратегии:

Товарная стратегия

Стратегия ценообразования

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов

Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг

Стратегия снижения трансакционных издержек

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия

Стратегия снижения производственных издержек

Стратегия инвестиционной деятельности преддприятия

Стратегия стимулирования персонала

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков в наибольшей мересущественны следующие:

Уровень принятия решений;

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

Стадия жизненного цикла отрасли;

Относительная сила отраслевой позиции организации;

Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

1) принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

2) принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

3) принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке:

Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии - добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.

Специализация в производстве продукции. Цель - лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).

Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий предприятия на этом рыночном сегменте (дифференциация).

Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент.

Стратегия развития предприятия должна содержать:

1) анализ текущего состояния; 2) миссию и видение; 3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.

Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды - совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей.

Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также анализ существующих и потенциальных угроз и рисков, определение возможностей для достижения их целей.

Миссия должна соответствовать задачам, которые ставит перед собой предприятие, и содержать основное предназначение предприятия в контексте поставленных задач, выполняемых ими функций, направлений деятельности и развития отрасли (сектора экономики), региона. Видение определяет позиционирование предприятия, то есть то, как она себя видит к концу прогнозного периода в контексте выполняемых ею функций.

Также стратегия развития должна содержать приложения, которые включают необходимые обоснования к стратегии развития и расчеты по целевым значениям к ключевым показателям деятельности предприятия.

2. Разработка стратегической программы развития туристического бизнеса

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является основой для всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий в наибольшей меребыструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления.

Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее.

Ранее была представлена теория по проектированию системы стратегий фирмы. При этом каждый из видов стратегий имеет особый смысл и назначение.

Общие стратегии функционирования определяют объем охвата предприятием рынка, особенность ее конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии определяют манеру отношений к рыночным соперникам - наступательная или оборонительная, осторожная или рискованная и т. п. (рассматриваются в управлении конкурентоспособностью)

Общие стратегии развития определяют направления движения фирмы, ее действия по расширению и сужению деятельности, освоению новых продуктов и рынков, сферам вложения инвестиций и переход в связи с этим в другую стратегию функционирования.

Определив для своей фирмы эти три вида стратегий, менеджер тем самым принял общие установки текущего функционирования, конкурентной борьбы и развития. Эти стратегии еще очень абстрактны и следующим шагом стратегического планирования должна стать конкретизация и детализация стратегий. При этом стратегический переходит в тактический, что является первым шагом реализации стратегий.

Конкретизация и детализация осуществляется по нескольким направлениям:

Миссия - от корпоративной до миссии конкретного работника;

Цели - от общих и специфических целей организации в целом до частных целей отдельных подразделений и исполнителей;

Ресурсы - по различным видам и местам распределения;

Стратегии - от стратегии корпорации к стратегиям функциональных подразделений и далее к конкретным действиям, имеющим определенные сроки и определенные исполнителей и отраженные в соответствующих планах;

Выделяются специфические стратегии, имеющие точно определенные (предметные) сферы приложения - конкурентоспособности, ресурсосбережения, внешнеэкономической деятельности, развития персонала и т. п.

Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации. Здесь реализуется третье определение понятия стратегия - программа действий (мер), обеспечивающих достижение главных целей организации.

Стратегические программы и проекты

Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации.

Это дает возможность перейти к практической реализации стратегий, для чего, прежде всего, необходимо:

Осуществить реструктуризацию предприятия;

Разработать политику, тактику, процедуры реализации стратегий;

Изменить организационную культуру.

Конкретизацию стратегий, прежде всего, обеспечивают бизнес-планы и такие документы как ТЭО - технико-экономическое обоснование. Функции бизнес-плана во многом сходны с функциями ТЭО, но первый делает упор на коммерческие аспекты, второй - на производственно-технические.

В фирме, которая осуществляет стратегическое управление вне зависимости от типа структуры должны быть люди, которые занимаются этим видом деятельности. Наибольшее участие в стратегическом управлении принимают и, соответственно, наибольшую ответственность несут руководители верхнего звена. Например, исполнительный директор или другой руководитель высшего звена фирмы является ответственным за:

Разработку миссии организации;

Постановку стратегических целей;

Выбор и реализацию стратегий функционирования и развития, конкурентных стратегий.

Функциональные руководители (вице-президенты, руководители функциональных служб), отвечающие за техническое проектирование, производство, маркетинг, финансы, кадры принимают деятельное участие в предложении и развитии общих стратегий вместе с исполнительным директором. Но основную ответственность, совместно с подчиненными им руководителями низовых звеньев, они несут за разработку и реализацию специфических стратегий.
стратегия туризм бизнес программа

В любой сфере бизнеса, в том числе в сфере туризма, выбор методов повышения конкурентоспособности косвенно зависит от используемой стратегии продвижения туристских продуктов и услуг. Одним из важных вопросов в формировании и реализации направлений развития турфирмы является определение стратегии продвижения. Специалисты выделяют две стратегии продвижения: стратегия привлечения и стратегия проталкивания.

Стратегия привлечения предполагает, что продвижение в целом ориентируется на конечного потребителя в надежде на то, что его спрос будет столь интенсивным, что независимые торговые посредники будут заинтересованы в массовых закупках продвигаемого товара (фирмы, проводящие товары массового спроса).

Стратегия проталкивания ориентируется, прежде всего, на торговых посредников в расчете на то, что те сами будут продвигать товар по каналам сбыта конечным потребителям, без непосредственного участия туроператора.

Разработка стратегии продвижения предполагает выбор конкретных методов продвижения, исходя из специфики деятельности фирмы.

Использование указанных стратегий продвижения турагентствами актуально по причине дальнейшего развития на основе франчайзинговой схемы.

Среди способов и методов повышения конкурентоспособности турагентств, несмотря на основные в виде ценовой политики и повышения качества туристских продуктов, могут быть выделены различные по масштабности, функциональности и характеру действия и шаги компании.

Среди в наибольшей мереактуальных направлений в системе продвижения современных туристских продуктов и повышения конкурентоспособности туроператоров и турагентств следует выделять новейшие технологии интернет-маркетинга, цифровых коммуникаций.

Туризм - это информационно насыщенная деятельность. Имеет место немного других отраслей, в которых сбор, обработка, применение и передача информации были бы настолько же важны для ежедневного функционирования, как в туристической индустрии. Услуга в индустрии туризма не может быть выставлена и рассмотрена в пункте продажи, как потребительские или производственные товары. Ее обычно покупают заранее и вдали от места потребления. Кроме того, отдельные компоненты туристической отрасли тесно взаимосвязаны друг с другом — ведь многие тур производители вертикально или горизонтально вовлечены в деятельность друг друга. Все это позволяет рассматривать туризм как «высоко интегрированную услугу, что делает его еще более восприимчивым для применения информационных и интернет-технологий в организации и управлении».

В настоящее время туристский рынок развивается динамичными темпами, становясь одной из важных отраслей мирового хозяйства. Для многих стран туризм является источником значительных валютных средств, создавая рабочие места и обеспечивая занятость населения.

Для российской экономики значение туризма велико, однако, его развитие замедляется отсутствием организованной на должном уровне системы, способствующей созданию деятельности на международном туристском рынке соответствующей мировым стандартам. Имеющиеся ресурсы и средства требуют четкого управления, которое поднимет туристскую индустрию на более высокий уровень и будет являться конкурентоспособной.

Одним из способов внесения изменений является использование информационных технологий управления, связанных с применением интернет-ресурсов.

Консалтинговая компания «Boston Consulting Group» отмечает, что Россия находится на втором месте по количеству пользователей интернета в Европе (первое место принадлежит Германии). «При этом Россия все еще заметно отстает от развитых стран - постоянный доступ к интернету имеют лишь 38% домохозяйств, а к широкополосному Интернету в 2013 году были подключены только 20% домохозяйств (24% в 2012 году). Первый домен был зарегистрирован в России 15 лет назад - на десять лет позже, чем в Великобритании».

Доступ в интернет позволяет развиваться российским туристским предприятиям с появлением новых каналов продаж и при создании новых бизнес-моделей. Россия занимает сегодня 22 место по индексу интенсивности использования интернета. Существенные изменения под воздействием интернета претерпевает сфера туризма, сектор государственных услуг и розничная торговля. Российская аудитория осваивает возможности, которые предлагает интернет. Для большинства обычных пользователей наибольший интерес представляют социальные сети, электронная почта, форумы, информационные порталы и блоги. Для компаний и сферы бизнеса, в том числе туристских фирм - это способ общения с клиентами, поставщиками, партнёрами по бизнесу.

Таким образом, развитие туристской индустрии должно осуществляться в рамках специальных программ. В силу особенностей, присущих региональному туристскому комплексу, основная роль в разработке программ развития туризма в регионе отводится государственным административным органам управления соответствующего субъекта Российской Федерации. Программа должна обеспечить высокую инвестиционную привлекательность туристского сектора экономики региона. При формировании программ должны быть учтены глобальные интересы всего населения, а не только предприятий туристской индустрии. Таким образом, административные органы управления призваны обеспечить повышение качества жизни населения региона, решение экологических проблем, сохранность природных ресурсов для будущих поколений. С этой целью программа развития туристского комплекса должна обеспечить налаживание государственно- частного партнерства для того, чтобы формировать позитивные структурные сдвиги посредством исследования и анализа эволюционирующих туристско-рекреационных потребностей и структуры туристско-рекреационных ресурсов, значение которых заключается в наличии туристских достопримечательностей, с тем, чтобы повысить эффективность производства и потребления регионального туристского продукта.

В последние годы состояние туристской инфраструктуры России изменилось в лучшую сторону. Этому способствовали активная политика развития туризма и пристальное внимание к отрасли со стороны всех уровней власти, а также организация крупных международных спортивных и культурных мероприятий. Появились новые объекты туристского показа, предприятия коллективного размещения, построены транспортные узлы. Происходящие изменения создали благоприятные условия для комплексного развития туристской сферы, поскольку многие задачи по созданию эффективной модели управления туризмом, совершенствованию туристской инфраструктуры и другие до сих пор не решены.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г.» и в «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 г.» (далее - Стратегия развития туризма) туризм рассматривается как существенная составляющая инновационного развития нашей страны. В этих документах поставлена задача приоритетного развития внутреннего и въездного туризма. Ее решение предполагает привлечение иностранных туристов, формирование приверженности россиян к внутреннему туризму, увеличение кратности поездок, реализацию стратегической роли туризма в духовном развитии, воспитании патриотизма, просвещении и обеспечении роста качества жизни населения.

Реализация Стратегии развития туризма требует решения разноплановых задач:

• формирование доступной и комфортной туристской среды;
• повышение качества и конкурентоспособности туристского продукта Российской Федерации на внутреннем и мировом рынках;
• развитие социального, лечебно-оздоровительного, детского, юношеского и молодежного туризма;
• совершенствование системы управления и статистического учета в сфере туризма;
• обеспечение роста экономики и качества жизни населения регионов Российской Федерации за счет развития туризма;
• комплексное обеспечение безопасности в сфере туризма и устойчивого развития сферы туристских услуг;
• продвижение туристского продукта Российской Федерации на внутреннем и международном туристских рынках;
• интеграция сферы туристских услуг, предоставляемых Республикой Крым и г. Севастополем, в систему управления туризмом и в профессиональное туристское сообщество Российской Федерации.

Приоритетными направлениями развития внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации являются:

• унификация качества туристских услуг и приведение их в соответствие с международными стандартами;
• создание и развитие комфортной информационной туристской среды, включая систему туристской навигации, знаки ориентирования, информацию о туристских ресурсах и программах;
• усиление роли туризма в просвещении и формировании культурно-нравственного потенциала населения;
• координация усилий всех регионов по продвижению туристского продукта Российской Федерации.

Развитие туризма в Российской Федерации базируется на принципах инновационности, комплексности, интеграция туристских планов и проектов во все сферы народного хозяйства и социальной жизни общества. К дополнительным принципам развития туризма относятся: стимулирование предпринимательства, развитие межкультурной коммуникации и международного сотрудничества, сбалансированность интересов участников туристского рынка (потребители, бизнес, некоммерческие организации, органы государственного управления, местные жители); устойчивость развития туризма, учет экологических и социокультурных рисков, неистощимое использование туристских ресурсов.

Стратегия развития туризма в Российской Федерации реализуется совместными усилиями органов государственной власти в сфере туризма и смежных отраслей всех уровней, турфирм, организаций и лиц, предоставляющих отдельные туристские услуги, образовательных учреждений, готовящих кадры в сфере туризма, транспортных и страховых компаний и других участников туристской деятельности.

Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018)» предусматривает стратегическую задачу создания точек роста в регионах Российской Федерации на основе кластерного подхода. В программе предусмотрены мероприятия по формированию туристе ко-рекреационных кластеров вблизи исторических и культурных центров, заповедников и других мест и объектов туристского показа, а также создание сети автотуристских кластеров.

Другая стратегическая задача связана с формированием комфортной информационной туристской среды: выработкой единого подхода к информационной работе с туристами, разработке единой унифицированной системы туристской навигации, созданию региональных туристских информационных центров и банка информационных материалов по туристским ресурсам Российской Федерации.

Не менее актуальны вопросы развития транспортной и дорожной инфраструктуры, организации движения туристских автобусов в условиях высокой загрузки автодорог, обустройства стоянок в зонах повышенного туристского интереса.

Современное состояние гостиничной базы за последние годы заметно улучшилось, появились новые предприятия размещения, в том числе различного класса обслуживания. Однако все еще ощущается нехватка средств размещения экономичного и среднего ценового сегмента, предлагающих стандартизированный набор услуг. Увеличение емкости номерного фонда данного типа становится главной предпосылкой к развитию внутреннего и въездного туризма.

В связи с вхождением в состав Российской Федерации новых субъектов - Республики Крым и г. Севастополя необходима их интеграция в систему управления сферой туризма Российской Федерации, смягчение негативных эффектов переходного периода.

Реализация Стратегии развития туризма при благоприятных условиях внешней среды позволит достичь целевых показателей, приведенных в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Целевые показатели реализации «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 г.»

Показатель	Единица измерения	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.
Въезд иностранных граждан в Российскую Федерацию	млн поездок
Численность обслуженных в гостиницах и аналогичных средствах размещения	млн человек
Количество гостиниц и аналогичных средств размещения на конец года
Единовременная вместимость гостиниц и аналогичных средств размещения на конец года	тыс. мест
Число ночевок в гостиницах и аналогичных средствах размещения	тыс. единиц
Объем платных услуг, предоставляемых гостиницами и аналогичными средствами размещения	млрд руб.
Инвестиции в основной капитал гостиниц и аналогичных средств размещения

Примечание. Показатели рассчитаны на основе прогноза среднегодовых темпов роста количества туристских прибытий для стран Центральной и Восточной Европы, сформированного Всемирной туристской организацией, и с учетом прогноза долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 г.

Принимающие российские туроператоры испытывают значительные трудности с обслуживанием иностранных туристов. Наиболее частая причина недовольства иностранцев связана с высокими ценами. Для многих европейцев Россия - чрезмерно дорогое направление, тогда как туристов из развивающихся стран и стран Тихоокеанского региона такие цены не останавливают. Этому способствует высокая степень расслоения населения этих стран по уровню доходов.

Высокие внутренние цены препятствуют росту количества путешествий россиян и зарубежных гостей по России. Стоимость проезда железнодорожным транспортом приравнивается или даже превосходит стоимость перелета на внутренних авиалиниях.

Другой проблемой въездного туризма является недостаточно комфортная туристская информационная среда, это касается знаков туристской навигации, недостатка и разрозненности информационных ресурсов о туристских программах регионов России, неудобного графика работы многих объектов туристского показа (наличие санитарных дней, короткий рабочий день, несоответствие преобладающему ритму прибытия иностранных граждан с туристскими целями по дням недели), невозможности предварительного бронирования и покупки билетов в музеи через информационно-телекоммуникационную сеть «Интернет».

Третья проблема, ограничивающая рост въездного туристского потока, - недостаток доступных гостиниц и аналогичных средств размещения.

Отечественный туристский продукт испытывает сильнейшую конкуренцию со стороны предложений международного рынка.

Особенно неблагоприятным фактором, сдерживающим развитие внутреннего туризма, является проблема высоких цен на услуги железнодорожного и авиационного транспорта в Российской Федерации. Решение этой проблемы требует активных действий по изменению действующей системы налогообложения, регулирования внутренних цен на горюче-смазочные материалы, а также создания условий для формирования конкуренции на рынке внутренних пассажирских перевозок, разработки мер по созданию и развитию транспортных компаний, способных предложить сниженные цены. Понижение цен на внутренние пассажирские перевозки сегодня является центральной стратегической задачей, решение которой во многом определяет степень конкурентоспособности туристских услуг в России на внутреннем и международном туристском рынке.

Система мер по повышению конкурентоспособности отечественного туристского продукта включает:

• обеспечение высокого качества туристских услуг; совершенствование профессионального образования в сфере туризма;
• создание и поддержание эффективного уровня конкуренции в отрасли;
• применение современных маркетинговых инструментов для формирования предложения туристских услуг в соответствии с потребностями покупателей;
• разработку программы снижения цен на внутренние перевозки в пределах Российской Федерации;
• создание и развитие российских систем бронирования туристских услуг на внутреннем рынке;
• введение классификации объектов туристской индустрии, включающих средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи.

Российские и иностранные туристы, активно посещающие зарубежные страны, привыкли к мировым стандартам обслуживания. Отечественным турфирмам организациям приходится работать с искушенным и требовательным потребителем, повышать качество предоставляемых услуг.

Качество туристских услуг оценивается различными методами, но преимущественно с помощью классификации объектов туристской инфраструктуры. Необходимо внедрить единую систему классификации туристских объектов - гостиниц и иных средств размещения, горнолыжных трасс и пляжей; разработать процедуру оценки качества туристских услуг.

Адаптация туристских услуг к требованиям туристов требует применения современных методов маркетинга. Практика показывает, что многие туристские организации исходят чаще из своих возможностей и стереотипных представлений о потребностях клиентов, пренебрегая исследованиями рынка и определением своей целевой аудитории. Происходит это, с одной стороны, от инертности сознания руководителей, с другой стороны, по причине крайней ограниченности в средствах ввиду низкой доходности и отсутствия обеспечения для получения кредитов. Поэтому работа по повышению качества туристских услуг требует разработки централизованного подхода к маркетинговым исследованиям в сфере туризма.

Стратегической задачей для развития сферы туризма является повышение уровня культуры, образования и просвещения населения. Этой задаче соответствуют все виды туризма, но в большей степени - культурно-познавательный туризм.

Для развития культурно-познавательного туризма необходимы:

• применение элементов игровых технологий, приемов визуализации, ролевых методов вовлечения посетителя учреждений культуры в процесс познания;
• создание учреждений культуры смешанного типа, с наличием в них эколого-культурных туристских комплексов, включающих природно-ландшафтную территорию, музейную экспозицию, мастерские традиционных ремесел, театрализованные представления, торговоярмарочный комплекс, научно-исследовательский центр.

Реализация социальной функции туризма обеспечивается развитием детской, юношеской и молодежной туристской активности. Одно из направлений развития детского, юношеского и молодежного туризма связано с более глубокой интеграцией туристских программ в систему образования, позволяющей сформировать условия для патриотического воспитания и расширения кругозора учащихся.

Стратегической задачей отечественной туристской отрасли является создание и поддержание благоприятного образа России как безопасного, интересного, доступного и модного туристского направления. Для этого необходимо:

• поддерживать и развивать мероприятия событийного, представительского характера, межкультурные коммуникации, рекламу и информирование;
• создавать в обществе приоритет путешествий по своей стране. Такая работа должна проводиться путем агитации, создания положительного имиджа любознательного туриста, предоставления информации о туристских программах.

Для улучшения туристского имиджа России в странах, формирующих основные туристские потоки, проводятся культурно-туристские форумы, туристские обмены, взаимные презентации туристского потенциала и туристских продуктов. Действенным механизмом продвижения России как туристского направления является создание сети зарубежных представительств Ростуризма в странах, направляющих массовый туристский поток в Россию. В городах России ведутся работы по составлению ежегодного национального календаря туристских событий.

Можно выделить позитивные и негативные тенденции развития сферы туристских услуг в Российской Федерации. Позитивными тенденциями являются:

• увеличение количества объектов туристской инфраструктуры всех категорий, коллективных средств размещения и лиц, обслуженных в них;
• увеличение количества мест отдыха и объектов туристского показа за счет курортов Крымского федерального округа;
• сформировавшийся среди россиян устойчивый спрос на туристские услуги и рост дохода населения, создающие позитивный фон для привлечения потребительского спроса на продукт отечественной туристической индустрии;
• наличие в стране потенциального внутреннего спроса на культурно-познавательные туристские программы;
• наличие и рост спроса на природоориентированные виды туризма (рыболовный, охотничий, экологический, сельский);
• рост патриотических настроений гражданского общества Российской Федерации, в том числе в молодежной среде;
• наличие значительной сети учреждений культуры и традиции раннего приобщения россиян к их посещению при освоении программ общего, профессионального и дополнительного образования;
• наличие в субъектах Российской Федерации трудовых ресурсов для замещения рабочих мест в сфере туризма, в том числе за счет переобучения безработных граждан;
• сложившаяся система среднего профессионального и высшего образования в сфере туризма;
• положительный опыт применения программно-целевых механизмов управления в сфере туризма;
• установка на инновационный характер развития российской экономики.

Негативные тенденции развития сферы туристских услуг в Российской Федерации, также как и позитивные тенденции, разнообразны и разноплановы. К основным из них относятся:

• недостаточно развитая туристская инфраструктура в большинстве регионов страны, малое количество средств коллективного размещения экономичной и средней ценовой категории с современным уровнем комфорта;
• неразвитость транспортной инфраструктуры (низкие качество и пропускная способность дорог, несовершенный уровень придорожного обслуживания, неудовлетворительное состояние аэропортов, железнодорожных вокзалов, паромных переправ и т.д.);
• дефицит и высокая степень износа туристских автобусов, круизных судов, самолетов и других транспортных средств;
• устаревшая и недостаточно эффективно используемая ресурсная база санаторно-курортного, оздоровительного и медицинского туризма, острая нехватка учреждений детско-юношеского туризма;
• плохое экологическое состояние прибрежных зон водоемов и природных территорий в местах активного развития туризма;
• невыгодные экономические условия для привлечения инвестиций в туристскую инфраструктуру, отсутствие готовых инвестиционных площадок и типовых инвестиционных проектов;
• низкая предпринимательская активность населения в сфере туризма;
• серия банкротств крупных туроператоров и высокие потребительские риски в туризме;
• высокая стоимость отечественного туристского продукта, особенно транспортного обслуживания, существенно снижающая конкурентоспособность внутреннего и въездного туризма;
• высокая сезонная цикличность спроса на большинство туристских программ, большая продолжительность «низкого сезона» в регионах традиционного пляжного туризма, высокие постоянные издержки туристских предприятий;
• превышение емкости гостиничной базы отечественных курортов пляжного отдыха над допустимой рекреационной нагрузкой и пропускной способностью пляжей и других объектов туристской инфраструктуры;
• недостаточная практическая подготовка выпускников, обучающихся по программам профессиональной подготовки в сфере туризма;
• традиционность подходов к формированию туристских программ, низкое разнообразие ассортимента туров по Российской Федерации, способных удовлетворить динамичный и взыскательный спрос потребителя;
• отсутствие клиентоориентированной политики управления учреждениями культуры, необходимость модернизации их услуг;
• недостаточное продвижение туристского продукта Российской Федерации;
• низкая осведомленность россиян о туристских возможностях регионов Российской Федерации, разрозненность информационных ресурсов о сфере туризма и отсутствие единой системы информационной поддержки внутреннего и въездного туризма;
• негативный имидж отечественного туристского продукта, низкая заинтересованность россиян в приобретении туров по Российской Федерации.

Перечисленные тенденции определяют стратегические ориентиры развития туризма в Российской Федерации.

В качестве основного механизма реализации Стратегии следует рассматривать государственно-частное партнерство как наиболее перспективный способ объединения усилий органов государственной власти и частного бизнеса с целью создания объектов туристской инфраструктуры.

• Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября2008 г. № 1662-р.
• Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31 мая 2014 г. № 941 -рг. Москва «Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерациина период до 2020 г.».

Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур -- комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт -- право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия -- совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых: предприятия, предоставляющие услуги по размещению; предприятия питания; фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием; туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта; рекламно-информационные учреждения; производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.); предприятия торговли; предприятия сферы досуга в туризме; учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др.); органы управления туризмом; учебные заведения; научные и проектные учреждения, и т.д.

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов: наличия туристско-рекреационных ресурсов; степени развития инфраструктуры региона; квалифицированных кадров; государственной поддержки туризма; демографических и социальных факторов; факторов риска; политических и экономических факторов; научно-технического прогресса, традиций и др.

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг. Основные туристские услуги включают: размещение; питание; транспортные услуги, в том числе трансфер; экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести: дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг; физкультурно-оздоровительные услуги; медицинские услуги; культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относится: предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой; торговое, валютно-кредитное, информационное и прочее обслуживание; услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:

фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 - 15 маршрутов;

фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;

фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию -- туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.

Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур-сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта. Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа линейно-функциональной.

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.

Разработка стратегии состоит из нескольких этапов.

Первый -- анализ конкуренции;

Второй -- анализ внутренней среды организации;

Третий -- формирование портфеля стратегий.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других -- как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации.

Развитие туристического бизнеса требует стратегического подхода к управлению.

Термином "стратегия", в экономическом, а не военном смысле, обозначают логически построенную программу перспективных мероприятий, опираясь на которые, туристический бизнес сможет достичь поставленной цели.

Десятая Гаагская декларация по туризму провозгласила: "Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена". Результатом такого планирования туристического бизнеса в Украине является Государственная программа развития туризма на 2002-2010 гг., для субъектов туристической деятельности имеет индикативный (рекомендательный) характер.

в условиях рынка успеха добиваются только те предприниматели, которые способны разрабатывать и выполнять на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сейчас, когда на рынке Украины выживают только профессионалы высокого класса, разработка и реализация стратегии становится определяющим условием эффективной деятельности предпринимательских структур туристического бизнеса.

Под стратегией субъектов туристической деятельности следует понимать комплексную программу мероприятий, направленных на осуществление миссии (генеральной цели) предприятия и достижения его множественных целей.

К объектам стратегии экономического управления в туризме относятся два базовых элемента: перемещение туристов до пункта назначения и остановка в этом пункте, которая требует удовлетворения потребностей в размещении, питании и др. Поэтому объектами экономической стратегии туристических предприятий являются:

Отдельные туристические услуги или комплекс туристических услуг, составляющих туристический продукт;

Ресурсы, обеспечивающие туристическую деятельность;

Максимизация прибыли и минимизация расходов;

Эффект мультипликатора, управление которым имеет особое значение в экономике туристического бизнеса, поскольку доход, полученный от туризма, влияет на развитие других сфер деятельности (производственной и непроизводственной);

Поведение на рынке и конкурентная борьба;

Технология туристической деятельности;

Инвестиционная и инновационная деятельность и тому подобное.

Процесс разработки общей стратегии деятельности туристического предприятия схематически изображен на рис. 3.3:

Рис. 3.3. в

От конкретных планов и программ предприятия стратегия отличается практической направленностью на выполнение миссии предприятия и ориентацией на использование его преимуществ.

Разработка стратегий - процесс очень трудоемкий. Стратегия деятельности туристического предприятия ориентирует его на успех; помогает предпринимателю понять суть турбизнеса, определить своих конкурентов, поставщиков и покупателей; приучает к четкому решению поставленных задач; значительно повышает шансы не только выжить, но и эффективно работать в условиях неопределенности внешней среды.

Центром разработки стратегии деятельности предприятий является определение цели и ранжирование целей. Под целью понимается достижение высокого уровня качественных и количественных показателей, к которым должно стремиться предприятие. Каким бы не было формулировки стратегической цели, в нем всегда содержится желаемый объем прибыли, получение которого обеспечивается доходом.

Разработка общей стратегии деятельности любой предпринимательской структуры требует изучения и оценки ее базовой экономической стратегии.

Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий: выживание, стабилизация и развитие. Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутого (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).

Стратегия выживания характерна для предприятий, находящихся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки. При этом решаются следующие задачи: предложить рыночные туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности. Поэтому при разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую работу:

Пересмотреть маркетинговую политику как основу поисков дополнительных возможностей увеличения объемов реализации товаров и услуг;

Организовать деятельность на принципах логистики;

Создать условия для жесткой экономии расходов;

Усовершенствовать методы управления и провести, при необходимости, радикальные кадровые изменения;

Определить критические для предприятия объемы комплектования и реализации турпродукта и предоставление отдельных услуг.

Стратегия стабилизации является наступательно-оборонительной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия от убыточности к рентабельности и наоборот. Для осуществления стратегии стабилизации необходимо:

Экономно использовать ресурсы, чтобы как можно быстрее стабилизировать рентабельность, по меньшей мере, на достигнутом уровне;

Добиться положительных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта с ориентацией на быстрое оживление деятельности;

Обосновать программу финансовой стабилизации предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.

Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предполагает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла, а именно: начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, который снова имеет начало и все последующие стадии (стратегии).

Наиболее распространенными в практике туристического предпринимательства являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно высшем уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов.

Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.

К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или отыскать нишу на новом рынке туристических услуг.

Ко второй группе относится интегрированное развитие, что предполагает расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.

Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсификации туристической деятельности. их применяют тогда, когда предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг со своим турпродуктом.

К четвертой группе стратегий развития туристической деятельности относятся стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. Они предусматривают структурную перестройку деятельности, направленную на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса и связанные с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно высшем уровне.

Крупные туристические предприятия могут одновременно применять несколько видов стратегий развития.

На основании оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре.

Итак, обоснование и реализация экономической стратегии предприятия охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективного корректировки действующих стратегий, что требует высокого профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.

Процедура разработки стратегии функционирования предприятия охватывает четыре основных этапа (рис. 3.4), каждый из которых имеет общую направленность на обоснование основных показателей и альтернатив для реализации выбранной стратегии.

Рис. 3.4. в

Как видно из рис. 3.4, процесс формирования экономической стратегии туристического предприятия - это цепь взаимосвязанных и взаимозависимых этапов, каждый из которых логически вытекает из предыдущего. Начальным этапом в этом процессе является оценка и анализ действующей стратегии, то есть ее диагностика, что дает возможность определить внутренние и внешние возможности достижения поставленных стратегических целей, выявить преимущества и недостатки в деятельности предприятия, оценить способность предприятия перейти к стратегии высшего вида.

Оценивая действующую стратегию, следует учитывать следующее:

Гибкость и ориентацию на внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

Уровень сбалансированности целей деятельности с ресурсами для их достижения;

Вероятность риска;

Четкое сочетание подцелей

Стратегия развития требует интенсификации деятельности и расширения рынков сбыта, диверсификации и стимулирования приоритетных направлений туристической деятельности. Эта стратегия выступает как совокупность отдельных групп, стадий и разновидностей стратегий общего цикла роста.

На начальной стадии роста необходимо ликвидировать узкие места в реализации турпродукта, оживить деловую активность и повысить повысить эффективность использования ресурсов, обеспечив получение прибыли. На этой стадии затраты еще высоки, а прибыль, если он есть, минимальный.

Стадия проникновения характеризуется расширением рынка сбыта и увеличением дохода от реализации турпродукта, появлением конкурентных преимуществ.

Стадия ускоренного роста сопровождается быстрым увеличением объемов дохода, причем темпы роста доходов и прибыли опережают темпы роста физического объема реализации турпродукта (услуг).

Стадия переходного периода характеризуется сокращением темпов роста реализации товаров и услуг, а потому и прибыли. Возможна даже стагнация и вступление в стадию выживания, что требует перегруппировки ресурсов и изменения направлений деятельности.

Особое значение в обосновании стратегии деятельности предприятия имеет определение разных по времени программных целей (целевых установок): текущих, краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных и на далекую перспективу.

Главной экономической стратегической целью предпринимателя является получение прибыли, а другие цели направленные на ее достижение. Например, повышение производительности труда обеспечивает сокращение расходов, которое, в свою очередь, способствует повышению прибыли.

Базовая экономическая стратегия деятельности предприятия обеспечивается функциональными стратегиями, главными среди которых являются маркетинговая, научно-исследовательская, финансовая, экологическая, социальная и тому подобное. Например, стратегия комплектования турпродукта определяется маркетинговой стратегией, а финансовая является основой инновационной деятельности на рынке туристического продукта и услуг.

При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры.

Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?

Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли?

Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?

Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: «Нет».

Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

наличие условий для больших перемен , активность в действиях высшего руководства;

стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;

убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;

уверенность, что рост прибыли, может быть, достиг нут не только привычными, но и новейшими методами.

§ 2.3. Формирование стратегии развития туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих дейст вий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность, как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив Увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;

какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Стратегии развития. Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

развитие действующего продукта по сложившимся на правлениям туризма

расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Задача управления. Достичь блестящих показателей развития нелегко, а сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 % за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывать, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

установление цели развития;

приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;

сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;

оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;

быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Формирование целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 % ежегодно (традиционно -5 %). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав менеджеров компании А выработал чрезвычайную задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 % по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания. А осознанно вкладывала от 60 до 70 % своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании. А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

Осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полу пансион, услуга) и т. д.

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.