Personalmotivering med MBO-metoden - Målstyrning. Företagsledning efter mål Ledningssystem efter mål

Målstyrningssystemet har fått ett brett erkännande bland praktiker, eftersom det ger goda resultat för att uppnå planerade indikatorer. Som ett resultat av samordning av mål på alla nivåer och i alla länkar ökar motivationen till arbete och intresset för att nå mål och mål. En tydlig tidsram för att lösa organisationens problem gör att du kan gå mot att erhålla slutresultatet i små steg.

Ledningssystemet efter mål (eller, vilket är samma sak, efter resultat) har fått ett brett erkännande bland chefer och praktiserande chefer, eftersom det ger goda resultat för att uppnå planerade indikatorer och bidrar till effektiva gemensamma aktiviteter för organisationens ledningsapparat.

Principer för målstyrningär formulerade utifrån följande premisser:

* Ledningssystemet måste säkerställa att alla mål och mål för organisationen uppnås;
* varje chef, från högsta till första nivå, måste ha tydliga mål inom ramen för sitt ansvar;
* alla chefers mål och mål är överens om, och i enlighet med detta organiseras arbetet för att genomföra dem;
* Chefer och utförare bildar tillsammans funktioner och uppnår deras genomförande genom ömsesidiga samråd; idealiskt bildas en hierarki av mål, specificerade på varje efterföljande nivå när man flyttar från topp till botten.

Stadier av målstyrningsprocessen

Målstyrningsprocessen består av fyra steg:

* den första klargör uppdragsbeskrivningen och ansvarsområden för chefer på alla nivåer;
* för det andra utvecklas och enas förvaltningens mål och mål inom ramen för fastställda befogenheter och ansvar;
* på den tredje utarbetas verkliga planer för att uppnå målen;
* på det fjärde steget genomförs styrning, mätning, utvärdering av det arbete och resultat som uppnåtts av respektive chef och uppdrag justeras genom återkopplingskanaler, varefter ny överenskommelse om mål kan krävas.

Således, om målsättning är början på någon ledningsaktivitet, är dess obligatoriska fortsättning fastställandet av de typer av arbete som behövs för att uppnå målen.

Chefer gör inte bara planer, utan organiserar också deras genomförande genom att skapa strukturer, processer och metoder genom vilka det gemensamma arbetet organiseras. En viktig plats i chefernas verksamhet upptas av utvecklingen av indikatorsystem, med hjälp av vilka resultaten av arbetet för varje enskild anställd på avdelningen, tjänsten och organisationen som helhet mäts och bedöms.

Genom att utföra alla ovanstående typer av arbete skapar chefer de nödvändiga förutsättningarna för ett produktivt och samordnat personalarbete. Därför kallas de ofta människor som vet hur man uppnår sina mål med hjälp av arbete, intelligens och motiven för andra människors beteende. Det är en av anledningarna till att det ställs höga krav på deras professionalitet och personliga egenskaper.

Resultatbaserat ledningskoncept

Som ett exempel, betrakta konceptet med målstyrning, utvecklat av finländska specialister och forskare under namnet "Management by Results". Det är en del av det övergripande arbetet med att förbättra ledningen av finländska organisationer, inklusive områden som: förbättra organisationers verksamhet som syftar till att öka deras effektivitet; förbättra strukturen, medlen och metoderna för ledning, såväl som atmosfären inom organisationer; förbättrad arbetsstil och omfattande utveckling av chefer, samarbetsformer och ökad praktisk ledarskapsförmåga.

Kärnan i konceptet- ett holistiskt ledningssystem, resultatorienterat och baserat på utnyttjandet av arbetskraftens kreativa potential, nya metoder och ledningstekniker.

Principer för konceptet- syftet med aktiviteten är att erhålla de planerade resultaten. Mål och prioriteringar är inte konstanta värderingar, deras revidering är förknippad med förändringar i externa och interna förhållanden, med uppnåendet av tidigare uppsatta mål eller med erkännandet av deras misstag.

Grundläggande koncept. Mål är de nyckelresultat som organisationen strävar efter under en ganska lång tidsperiod. Standardantalet nyckelresultat är från 4 till 6. Det finns tre typer av nyckelresultat:

1. för kommersiell verksamhet(till exempel omsättning, kostnader, rörliga och fasta kostnader, marknadsandelar, lönsamhet, solvens etc.);
2. av funktionella delsystem(till exempel när det gäller produktion - kvantitet, utbud och kvalitet på producerade produkter, produktionsrytm, användning av produktionskapacitet, etc.);
3. för icke-kommersiell verksamhet, bidra till att uppnå målen för funktionella delsystem (atmosfär av relationer, samarbete med andra organisationer, prestige och image av företaget, kreativitet, etc.)

Kriterier för val av uppgifter, fastställda efter att ha satt upp mål, är: konsekvens, godkännande, realism, flexibilitet, mätbarhet, attraktionskraft för artister.

Stadier av förvaltningsprocessen:

1. Rita upp ett självporträtt av arbetskraften.
2. Planering för resultat, inklusive utveckling av långsiktiga, strategiska, årliga och individuella (för individer som innehar nyckelpositioner i organisationen) planer.
3. Att uppnå resultat baserat på situationsanpassat ledarskap med hjälp av progressiv stil, metoder och tekniker, samt ledaregenskaper som uthållighet, kreativitet, kunskap om människor och affärer.
4. Kontroll för att utvärdera uppnådda resultat, hur man uppnår dem och använder nuvarande situationer. Resultaten av bedömningen beaktas i det dagliga arbetet, i planer för rapporteringsperioden och i den strategiska planeringen.

Utveckling, agerar som en förändringsprocess som kan hanteras i enlighet med de allmänna principerna för organisationsledning. Utveckling inom resultatbaserad ledning innebär omfattande förbättringar av hela organisationen, samt utveckling av kreativt tänkande, påstridiga och professionellt utbildade ledare.

För- och nackdelar med ett ledningssystem baserat på mål (resultat)

Under åren av att använda detta system har vissa begränsningar för effektiv användning av målstyrning uppstått. Det ger alltså inte framgång i ett dåligt organiserat företag, där regeln är att "sänka" mål från topp till botten, utan att involvera chefer på lägre nivå i att fastställa och komma överens om dem. Det är svårt att använda om det inte finns någon personlig motivation och information som är nödvändig för ledningen, samt om organisationen av kontrollen är otillfredsställande.

Den ganska höga komplexiteten i målstyrningsprocessen kan också betraktas som ett allvarligt hinder för dess utbredda användning. Precis som det faktum att i processen för att implementera mål och mål koncentreras chefers och utförares uppmärksamhet på att uppnå aktuella och kortsiktiga resultat, vilket ofta leder till att man glömmer bort det viktigaste - de strategiska målen för organisationens utveckling. För att minska effekten av denna faktor bedöms de erhållna resultaten med hänsyn till deras inverkan på indikatorerna för operativa, taktiska och strategiska planer.

De otvivelaktiga fördelarna inkluderar först och främst förutsättningarna för att öka arbetseffektiviteten på grund av en tydlig förståelse för varje anställd av organisationen av sambandet mellan deras uppgifter och organisationens mål. Som ett resultat av samordning av mål på alla nivåer och i alla länkar ökar motivationen till arbete och intresset för att nå planerade mål och mål. En tydlig tidsram för att lösa organisationens problem gör att du kan gå mot att erhålla slutresultatet i små steg. Relationen mellan chefer och underordnade förbättras, eftersom systemet motiverar dem båda att arbeta för slutresultatet. Dessutom skapas nödvändiga förutsättningar för mentorskap och utbildning i processen att utföra det överenskomna uppdraget.

Läs också

Hur botar man personalutvärdering?
Jag börjar alltid seminarier om personalutvärdering vid Moskvas handelshögskola med en kort enkät till deltagarna: Vem i företaget genomför personalutvärdering? För vem det fungerar bra och...

Artiklar i detta avsnitt

Hur chefer påskyndar anställdas utbrändhet
Fem anledningar till varför du tappar intresset för arbete på grund av din chefs beteende.
Vad ska man göra om lyckan infinner sig under en kris
Affärslitteraturen är full av råd om hur man överlever i krisförhållanden. De minns särskilt ofta den österländska visdomen att kris är nya möjligheter. Faktum är att hundratals ryska företag plötsligt fick en impuls till utveckling just på grund av minskningen av importen, fallet i rubelns växelkurs och andra nöjen. Men nya möjligheter skapar också nya problem. Den här artikeln handlar om hur man hanterar dem.
Publikationen är baserad på författarens personliga iakttagelser.
När underordnade lurar din hjärna: En praktisk guide
Om du är en chef med minst 3 års erfarenhet, kan du vara säker på att dina underordnade redan har lurat dina hjärnor dussintals gånger. Och om du är direktör för ett stort holdingbolag, då händer det varje dag. Även om du kanske inte har märkt det. Jag erbjuder instruktioner: hur man luktar det och vad man ska göra med det.
Hur håller man tidrapporter så effektivt som möjligt?
En tidrapport är ett oumbärligt verktyg i varje organisations arbete. Dess underhåll är föreskrivet i lag och underskattning kan påverka företagets arbete negativt. Rapportkortet låter chefen se helhetsbilden av medarbetarnas närvaro på jobbet.
Hur man väljer den personalkontrollmodell som är rätt för dig
Många chefer, när de själva bestämmer frågan om hur de ska "hålla underordnade i schack", tänker knappt på vilken kontrollstrategi de kommer att följa. Som ett resultat blandas ofta inslag av helt olika strategier, vilket leder till att alla ansträngningar är meningslösa. För de flesta chefer är två strategier mest användbara: extern kontroll och intern stimulans.
En grym ledare. Vem är skyldig?
I Ryssland bildas en framtida ledare som inte är nöjd med sitt team i en utbildningsinstitution. Här får eleverna lära sig hur man bygger lagarbete, hur man ökar teameffektiviteten, men ingen lär ut personlig effektivitet. Att arbeta med personlig effektivitet, personlig...
TOP 6 ledningsmisstag som kan hindra ett företags utveckling
I en av sina senaste artiklar för Forbes talade Glenn Llopis, en amerikansk entreprenör och affärskonsult, om toppledningens misstag, som i slutändan negativt påverkar deras företags framgång.
Hur små företag kan lösa designproblem
Hur ska små och medelstora företag bygga projektledningsprocesser – ”enligt vetenskap” eller ”som vanligt”? Bättre, som sunt förnuft säger, säger Alexander Krymov. Läs om detaljerna kring projektledning i små företag.
Problemet med ryskt företag är dess ytliga inställning till personal
Krisen tvingar återigen chefer att optimera sin verksamhet och identifiera reserver som kan användas i den nya situationen. Experter från rekryteringsbyrån Unity jämförde ryska principer för arbete vid rekrytering med tyska och kom fram till att den huvudsakliga tillväxtpunkten är företagets personal.
"Business Sergeants": problemet med linjechefer
Chefer på låg nivå är företagets "sergeanter" eller "warrant officers". De kan bli den mest inflytelserika cellen i företagshierarkin om du tar hand om deras karriärutveckling. Alexander Krymov om sökning och utbildning av linjechefer.
Vanligt använda HR-strategier under perioder av finansiell instabilitet
Under de senaste åren har ryska företag som har övervunnit krisen 2008 konsekvent utökat sin verksamhet och därför anpassat sin personalnivå på ett sådant sätt att de har ett något större antal anställda än vad som var absolut och minimalt nödvändigt. Men på senare tid...
Rekommendationer till arbetsgivare under en kris
Under de senaste åren har ryska företag som överlevde och övervann krisen 2008 ständigt utökat sin verksamhet och därmed anpassat antalet personal för att tillhandahålla en viss personalreserv som täckte deras faktiska personalbehov. Men under de senaste månaderna...
Empati i affärer – plus eller minus?
Mänskliga resurser är inte ett opersonligt begrepp, och en HR-specialist, vad man än kan säga, måste arbeta med specifika människor, interagera med dem, försöka förstå deras motiv, orsakerna till vissa handlingar och hitta ett gemensamt språk. Samtidigt, när du "tränger in i den inre världen" av dina kollegor, är det viktigt att inte själv bli ett offer för manipulation.
Hur man ökar de anställdas produktivitet
Att öka medarbetarnas produktivitet kan vara en utmaning även för den mest kompetenta chefen. Lyckligtvis har många chefer ett betydande utbud av verktyg till sitt förfogande för att öka motivationen. Så ett av de vanligaste sätten att öka motivationen är att...
Arbetsproduktivitet i företaget: krisens utmaningar
Arbetsproduktiviteten i Ryssland har alltid varit halt jämfört med utomlands, den är halt nu och kommer troligen att fortsätta att vara halt. I kristider är det värt att återkomma till denna fråga.
Bedömning av HR-avdelningens effektivitet
Hur förändras HR-rollen i ett modernt företag? Vilka förväntningar har högsta chefer på HR-avdelningens arbete? Hur utvärderar ditt företag effektiviteten hos HR-avdelningen?
Gamify it: Hur du inspirerar ditt team till stordåd med hjälp av spelmekanik
På HR-konferenser och sidorna i branschpublikationer kan du i allt högre grad stöta på termen "gamification" - i samband med att arbeta med personalens motivation, öka försäljningen, stärka företagskulturen och andra uppgifter för att öka effektiviteten. Vad är gamification och varför just nu pratar HR-communityt så aktivt om detta verktyg – trots allt har det faktiskt använts under lång tid.
Avsluta intervju: förstå skälen till att du lämnar och vidta åtgärder
Exitintervjun kan med säkerhet kallas "guldstandarden" i relationen mellan företaget och den avgående medarbetaren. Det är mycket viktigt för en arbetsgivare att säga hejdå till en värdefull medarbetare ”väl” och samtidigt få användbar information från denne om hur man kan behålla andra anställda.
"Egna" personer i företaget. Nyanser av relationer
I praktiken finns det ofta en situation där ledande befattningshavare anställer sina släktingar eller bekanta som anställda i företaget. Sådana åtgärder kan innebära risker både för enskilda avdelningars arbete och för verksamheten som helhet.
Vad är management?
Vem som helst, även en nyutexaminerad MBA, vet att du kan argumentera hela dagen om den sannaste, bästa definitionen av ordet chef. Men det tråkar ut mig. Så låt oss tillsammans tänka på det viktigaste, om kärnan i vad vi förväntar oss av en professionell ledare (vi överväger ännu inte resten av ditt arbete: öka vinsten eller släppa mer avancerade widgets). Vad går ledningen på?
Företagsutbildningar: är chefer födda eller skapade?
Varje år spenderas miljontals dollar och tusentals timmar på att försöka lära ledare och chefer hur de ska leda och ge effektiv feedback till sina anställda. En betydande del av dessa utbildningar ger dock inte de önskade resultaten. Många chefer förblir dåliga mentorer. Kanske är anledningen att det inte går att lära ut?
Hur hittar man ett gemensamt språk med underordnade? Två exempel som absolut inte bör upprepas
Tatiana var en fantastisk, mycket motiverad chef i en internationell organisation med huvudkontor i Washington. När hon befordrades till en chefsposition ärvde hon ett litet team av anställda. Hennes direkta underordnade var väldigt kategoriska, cyniska, raka...
Förberedelse av ledningsrapportering internt och outsourcing
Förutom finansiell rapportering för aktieägare och motparter, bestående av balansräkning, resultaträkningar och kassaflöde, upprättar allt fler företag regelbundet ledningsrapportering, vilket är nödvändigt för att företagsledningen ska kunna fatta beslut.
6 regler för framgångsrik redovisningsoutsourcing
Nyckeln till effektiviteten av redovisningsoutsourcing är kompetent förberedelse för överföringen av processen, som börjar omedelbart efter att beslutet att byta till outsourcing har fattats och slutar med undertecknandet av ett avtal med tjänsteleverantören. Du kan själv förbereda överföringen med hjälp av externa konsulter eller specialister från den valda leverantören. Det finns i alla fall flera universella rekommendationer som kommer att göra övergången till outsourcing så tydlig och snabb som möjligt, och dess vidare användning effektiv för företaget.
Skapa ett drömlag!
Om du verkligen vill ta ett kliv framåt i din personliga eller professionella utveckling, då måste du utöka din krets av nära kontakter. När du har hittat tre personer som kan hjälpa dig att förändra ditt liv, kommer ditt mål att vara att föra in dem i din inre cirkel och skapa en stark relation baserad på tillit och respekt. Det här är bra, men var ska man leta efter sådana människor?
Hur man upprättar ett outsourcingavtal korrekt
Hur behåller man en värdefull medarbetare? Vaccination mot tuff hantering
Lösa problem i ett team med hjälp av situationsanalys
Situationsanalys (eller analys av aktuella situationer) utförs av vilken person som helst på daglig basis, medvetet eller omedvetet. Du kan inte ta ett enda steg utan den. Vi behöver analysera aktuella händelser för att bestämma hur vi ska bete oss i framtiden. Situationsanalys är processen att bedöma yttre och inre omständigheter för att bestämma en rationell beteendelinje. Tekniskt sett består den av tre på varandra följande autonoma steg (procedurer). Situationsanalys används också mest effektivt för att hjälpa teamet att identifiera tillämpade problem och hitta effektiva lösningar.
Bedömning av HR-tjänstens ekonomiska effektivitet
Artikeln publiceras inom ramen för samarbetet mellan HRMaximum och Candidate of Economic Sciences, chef för Zelenodolsk-grenen av Institutet för ekonomi, ledning och juridik, docent vid Institutionen för marknadsföring och ekonomi vid Institutet för ekonomi, ledning och juridik. (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. Senast…
Det är nödvändigt att bestämma det erforderliga antalet specialister i företaget
Frågorna om att fastställa det optimala antalet företagspersonal har alltid varit relevanta och till viss del kontroversiella. Dessutom, om vi överväger frågorna om att fastställa det erforderliga antalet arbetstagare, så har dessa frågor utarbetats ganska bra. Sedan sovjettiden (särskilt för industriföretag) har alla möjliga standarder för personalantalet, standarder för utrustningsunderhåll, tidsnormer för olika arbeten etc. utvecklats, som till största delen inte förlorat sin relevans idag p.g.a. den låga introduktionen av ny utrustning och övergången till ny teknik.
Frågorna om att bestämma antalet personal hos specialister på ledningsavdelningar, såsom redovisning, ekonomisk planering, finansavdelning, etc., är fortfarande dåligt utvecklade. Om vi vänder oss till sovjettidens regelverk, så är dessa metoder och normer hopplöst föråldrade på grund av de kraftigt ökande krav som ställs i en marknadsekonomi.
Principer för anpassningsförmåga i en organisations struktur
I en dynamisk och allt mer föränderlig värld slutar traditionella förvaltningsmetoder baserade på rigida planer och programmerade beslut att fungera. Förändringar tvingar fram en förändring i tyngdpunkten från att förutse förändring till sätt att bygga organisationer som kan absorbera förändringar och vända instabilitet till sin fördel. Precis som i naturen, för att överleva i en snabbt föränderlig miljö, måste du anpassa dig till den. För att skapa en adaptiv organisation är det nödvändigt att förstå lagarna och funktionerna i dess funktion.
Hur hanterar man uteblivna betalningar från konsumenter?
Detta problem är mindre vanligt inom detaljhandeln och vanligare inom tjänstebranschen.
I det inledande skedet bör du försöka kontakta sådana motparter och först muntligt och sedan skriftligen framföra dina krav. Praxis visar att i 10-15% av fallen fungerar detta. Och i vår bok presenterar vi flera versioner av sådana brev.
Det är nödvändigt att bedöma den ekonomiska skadan från hög personalomsättning
Artikeln publiceras inom ramen för samarbetet mellan HRMaximum och Candidate of Economic Sciences, chef för Zelenodolsk-grenen av Institutet för ekonomi, ledning och juridik, docent vid Institutionen för marknadsföring och ekonomi vid Institutet för ekonomi, ledning och juridik. (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. Senast…
Att arbeta med frilansare: vem har rätt och vem har fel
Frilansare är arbetare som anställs för engångsjobb när det inte finns något behov av en anställd eller deras anställda är upptagna med andra projekt. Åsikterna om att arbeta med frilansare är vanligtvis delade 50/50: vissa har haft hemska upplevelser, vissa har haft mycket positiva. Som regel fortsätter kunderna att vända sig till de frilansare med vilka det inte fanns några problem med tidpunkten och kvaliteten på det utförda arbetet. I den här artikeln kommer vi att titta på för- och nackdelarna med en frilansare, såväl som funktionerna i processen att arbeta med honom.
Björnen och sekreterarna (en berättelse om sekreterare och chefer)
Det var en gång i tiden en björn som hette Michal Potapych. Han var ägare till ett medelstort köp- och säljföretag, och samtidigt var han direktör, eftersom han med rätta trodde att utan Chefens tillsyn skulle kontorstjänarna ta hela verksamheten i hål och hålor. ...
Tre drakar för en ny manager
OBS, kollegor! Läs den här artikeln noggrant. Kanske kommer det att rädda dig från fruktansvärd fara och hjälpa dig att inte bara överleva dina första chefsproblem, utan också bli en framgångsrik ledare i framtiden.
Funktioner för personalhantering av ett litet företag
En speciell egenskap hos ett litet företag är det nära samspelet mellan ledning och personal. Små företag saknar ofta dokument som reglerar personalarbete och det finns ett system med inofficiella riktlinjer. Detta uppmuntrar ett individuellt förhållningssätt till varje situation och anställd, men leder till uppkomsten av konflikter och uttryck för personliga tycke och ogillar hos chefen gentemot anställda. Låt oss överväga vilka metoder för effektiv personalledning i ett litet företag som kommer att öka arbetsproduktiviteten och säkerställa företagets framgång.
Hur man begär en löneökning
Ofta vänder sig chefer för strukturella enheter till personaltjänsten med en begäran om att hjälpa till med att höja lönerna för sina underordnade. HR-specialister går som regel villigt med på att hjälpa och gå i förbön med VD:n och agerar som ett slags "parlamentariker". Men höjer HR-anställda ofta själva sin ersättning? Och vad ska man göra om HR-lönen i företaget har varit i behov av en höjning under lång tid, men ledningen inte tänker på det alls? Den här artikeln gör inte anspråk på att vara en obligatorisk handledning, men de tekniker som beskrivs i den har testats i praktiken och kan komma till användning.
Machiavellis syndrom. Om motstånd mot förändring i en organisation
Förändring har alltid orsakat motstånd. Detta ämne beskrevs först av grundaren av europeisk statsvetenskap, Nicolo Machiavelli, i hans avhandling "Prinsen" (1513): "Det finns inget svårare än att ta sig an något nytt, inget mer riskabelt... eller mer osäkert än att leda ...
Uttrycklig bedömning av tillståndet för HR-varumärket
Precis tvärtom: ”dåliga råd” om förvaltning
Naturligtvis är det mer sannolikt att följande "rekommendationer" för ledningen liknar Grigory Osters berömda "dåliga råd" snarare än en vägledning till handling. Med hjälp av ironi, med hjälp av dessa "bakåtriktade" tips, syftade vi till att tydligt illustrera ledningens "förbjudna metoder" som inte bör användas på arbetsplatsen om du vill uppnå effektiv ledning och prestation för dina anställda. Att känna till dessa tekniker kan också vara till hjälp för att diagnostisera missbruk.
Hur man skapar en intern byråkrati
"Utan ett papper är du en bugg", säger ett ryskt ordspråk. Förresten, insekter, d.v.s. insekter är den mest välmående klassen. Små företag känner sig ganska bekväma utan extra pappersarbete. Men om din "bugg" växer snabbt, måste du tänka på dem också!
Om underordnade är "stjärnor"
I teamet du leder finns det ofta medarbetare som är smartare, starkare och mer utbildade än du. Detta är en naturlig process, säger psykologer, vanlig intelligens, den som gör att vi kan lägga ihop enorma siffror i våra huvuden eller utveckla designen av det mest högteknologiska flygplanet, försvinner med åldern. Toppen av intelligens är 25 år gammal, sedan avtar den stadigt på grund av fysiologiska skäl. Men etisk intelligens, som ger oss möjlighet att framgångsrikt interagera med människor, växer med åldern. Därför är det ganska naturligt att unga ambitiösa talanger förvaltas av mogna och erfarna människor. Man tror att i modern affärsverksamhet är det etisk intelligens som är mer efterfrågad och ger mer utdelning än vanlig intelligens, konstigt nog. Men är det konstigt?
Manipulering av ledaren
Det finns inga omanipulerbara ledare. Om en ledare tror att detta inte händer honom, betyder detta bara en sak: han manipuleras särskilt skickligt. En persons ensidiga beroende av en annan uppmuntrar den beroende att utveckla olika sätt att påverka sin chef, både defensivt och offensivt. Kolla in den föreslagna samlingen av manipulationsmetoder och bedöm sannolikheten för att de kommer till uttryck i din miljö.
Enhet av organisatoriska strukturer för holdingföretag. Behovet av förändringar vid övergången till ett enhetligt lönesystem
Processen att bilda ett holding- eller driftsbolag är förknippat med att lösa ett antal juridiska, ledningsmässiga och politiska problem, och, som praxis visar, ägnas uppgiften att skapa en enhetlig organisationsstruktur inte vederbörlig uppmärksamhet i detta skede. De kommer ihåg...
Planera en HR-chefs arbete
Effektiviteten av HR-tjänsten beror inte bara på nivån på personalförvaltningskostnaderna, utan också på hur HR-chefen hanterar sin mest värdefulla resurs - tid. Ofta skjuts viktiga och brådskande ärenden upp på grund av låg självdisciplin, oförmåga att prioritera uppgifter, en ”nedskrämd” arbetsyta, telefonsamtal och besökare som måste distraheras. HR-specialister ställer ofta frågan: hur man korrekt organiserar arbetet under en åtta timmar lång arbetsdag?
Vad hindrar chefer från att effektivt hantera underordnade?
Med bara tre resurser - erfarenhet, intuition och sunt förnuft - samlar en ledare omärkligt på problem. Som ett resultat måste han ständigt kämpa med verkligheten, istället för att njuta av sitt professionella arbete. Vi försökte formulera de problem för en chef som verkar vara de mest typiska. Alla är inte gemensamma för alla nuvarande ledare. Men någon av dem som inte är benägen att belasta sig själv med regelbunden självutveckling kommer att uppleva några av de uppräknade hindren.
Gyllene regler för projektledning
Projekt är per definition unika. Varje projekt är organiserat för att uppnå sitt specifika mål. Ett projekt kan också vara ett separat företag med specifika mål, ofta inklusive krav på tid, kostnad och kvalitet på uppnådda resultat. Det finns dock några allmänna principer som styr framgångsrik projektledning. De kallas de "gyllene reglerna" för projektledning.
Lagarbete: Viktiga framgångsfaktorer
Lagarbete är ett specialfall av delegering av befogenheter och ansvar. I en traditionell struktur tilldelas uppgiften och tillhörande befogenhet till ägaren av jobbet. Gruppmedlemmarnas kombinerade kompetens bör säkerställa problemlösning och...
Utvärdera effektiviteten av arbetsmetoderna för ryska PR-specialister
Det finns en åsikt att det är nödvändigt att bedöma effektiviteten av PR, först och främst för kunden. Att utvärdera effektiviteten gör det dock inte bara möjligt för kunden att utvärdera hur mycket PR-kampanjen påverkade försäljningsvolymerna och varumärkets position på marknaden, utan gör det också möjligt att övertyga kunderna om behovet av PR-aktiviteter, ange för- och nackdelar av de genomförda aktiviteterna och ge rekommendationer för framtiden. Vi presenterar en studie gjord bland ryska PR-byråer.
Förhandlingstekniker och knep
Innehållet i förhandlingarna bygger på en enkel formel: överföring av information, argumentation och antagande av ett gemensamt beslut. Men i genomförandet av dessa stadier utvecklas huvudhandlingen och förhandlarnas konst avslöjas. En förhandlare måste kunna känna igen när en viss teknik tillämpas på honom. Låt oss titta på ett antal förhandlingstekniker som används under alla tre stegen i formeln som presenteras ovan.
Hur man organiserar och genomför ett möte framgångsrikt
En av de svåraste typerna av affärsinteraktion är möten – särskilt om de hålls i en konfliktsituation i organisationen. Dessutom är möten det högsta styrande organet för ett antal organisationer. Dessa rekommendationer hjälper dig att göra möten mer hanterbara, öka sannolikheten för deras framgång, minska risken för konflikter eller oförutsedda situationer och i slutändan ha en positiv inverkan på organisationens strategiska planer och det psykologiska klimatet i teamet.
Säljavdelningen kan fungera som en klocka
Försäljningsavdelningen för vilket företag som helst kan jämföras med en klockmekanism, bestående av en bussning, axel, fjäder, pendel, spakar och andra element som rör sig enligt mekanikens lagar. Försäljningsavdelningen är också en mekanism, bara istället för "fjädrar" och "pendlar" finns säljverktyg och istället för en urmakare finns en chef för försäljningsavdelningen.
En chefs nyckelansvar för att organisera effektiv förvaltning
Bra arbete börjar med noggrann organisation. Om du vill att arbetet ska slutföras med rätt kvalitet och inom den erforderliga tidsramen, måste du vara mycket uppmärksam på organisationen av denna process. Om det erforderliga ansvaret presenteras i form av en lista, kommer det att innehålla följande funktioner: sätta uppgiften och organisera genomförandet, fördela ansvar och säkerställa interaktion, bygga relationer, analysera resultat, granska effektiviteten av processer, etc. Hur man implementera dem i praktiken?
Koefficienter för beräkning av personalomsättning
Vanligtvis spåras personalomsättningen genom att registrera de som slutar och anta att en ny anställd kommer att anställas för att ersätta den som slutar. Halveringstiden visar alltid att de anställdas benägenhet att lämna företaget är störst under de första arbetsveckorna; de bör beaktas för att visa om företaget faktiskt förlorar ett särskilt stort antal anställda i början av sitt arbete jämfört med föregående period. Attrition rate är den lättast beräknade och mest använda. Det kan dock vara desorienterande av två anledningar.
Sista resurs: Kaos från lojalitet
"Lära känna varandra. Det här är Vladimir Leonidovich, en mycket anständig och ärlig person”, presenterar kunden den anställde. Konsulten låtsas vara en "tekanna" och frågar: "Vem är du, Vladimir Leonidovich, i organisationen?" Och återigen får han ett svar från klienten: "Jag sa det till dig!" Detta…
Omsätta planer i handling: Åtta strategiska komponenter
De flesta planer på att genomföra förändring misslyckas. Mer än 70 % av projekt som utvecklas för att genomföra förändringar i företag når antingen aldrig praktiskt genomförande, eller så ger de i praktiken mycket mindre nytta än planerat. För att din strategiska plan ska fungera måste du se till att varje del av planen som krävs för att upprätthålla förändringar och uppnå framgång implementeras. Det finns åtta av dessa komponenter totalt.
Mänskliga svagheter måste utnyttjas
Vad är förhandling - en process, konfrontation, strid, bara arbete? Förhandlare är alltför beroende av varandra. Som Ilf och Petrov sa, samtycke är fullständigt icke-motstånd från parterna. Dessutom har du i varje fall att göra med olika människor, olika företag.
Definition av SWOT-analys
"SWOT-analys" är en klassisk metod för riskanalys och utveckling av projektstrategialternativ. SWOT är en förkortning av de engelska orden Strength (styrka), Weakness (svaghet), Opportunity (möjlighet), Threat (hot). Som framgår av namnet består analysens betydelse av att kontrastera (”väga”) de motsatta egenskaperna hos projektet:
En blick från utsidan: Kyckling korn för korn / Ryska affärsmän kommer att ha det svårast
Krisåret är på väg. Nu spelar det ingen roll om krisen är över eller inte. Under det senaste året har en ny verklighet uppstått. Alla har långsamt anpassat sig till det nya läget på marknaden: de har minskat personalstyrkan, lärt sig att klara sig utan lån, glömt bolån, företagsevenemang och...
Varken sagt än gjort, eller en teknik för att ställa uppgifter
Varje chef gör flera nödvändiga saker i sin dagliga praktik: planerar, kontrollerar, berömmer eller skäller ut och fördelar naturligtvis uppgifter till anställda. Men inte alltid och allt fungerar inte som vi skulle vilja.
Personalmigrationer
Befordran eller en förändring av utbudet av funktionella ansvarsområden är inte bara ett seriöst "styrkaprov" för en anställd, utan också ett bra sätt att förebygga ett antal komplexa problem i personalhanteringen. Hur sker intraorganisatoriska rörelser i företag och vilka problem löser personalrotation?
Kostnadsoptimering eller minskning: hur hittar man rätt väg?
I den nuvarande finansiella och ekonomiska situationen i landet och i världen måste många företag leta efter sätt att överleva. Vissa rusar frenetiskt för att diversifiera sin verksamhet, vissa drar ner personalen i massor, och vissa försöker rädda sig själva genom att beslagta budgeten. Hur bestämmer man sig för vad man ska göra? Svaret på denna fråga ligger i beslutssystemets plan. Men det är ändå bättre att ta även fel beslut än att vara inaktiv och inte ta några.
Eliminera destruktivt ledarskap

Målstyrning är nyckeln till effektivitet. BSC, MBO, KPI och andra...

Tekniken för "Management by Objectives" - MBO (Management by Objective) föreslogs av Peter Drucker på 50-talet av 1900-talet. Vid den tiden började västvärlden tydligt förstå att västerländska metoder krävde förändring och korrigering. Idag använder ledningen många tekniker för att utvärdera effektiviteten hos både företag och enskilda anställda. Dessa är till exempel det balanserade styrkortet BSC (Balanced Scorecard), målstyrning MBO, business performance management BPM (Business Performance Management), styrning baserad på key performance indicators - KPI (Key Performance Indicators). I Sovjetunionen på 60-70-talet av 1900-talet blev begreppet program-målplanering (PTP) utbrett.

De flesta amerikanska företag använder MBO-idéer i planering och ledning. Denna teknik lärs ut i nästan alla amerikanska handelshögskolor. Och vissa författare tillskriver den ekonomiska framgången som uppnåtts av Amerika just detta tillvägagångssätt.

Målstyrning som ledningsteknik

Det finns många definitioner av målstyrning, här är några av dem:

Det första är ett systematiskt och organiserat tillvägagångssätt som gör att ledningen kan fokusera på att uppnå mål och uppnå bästa resultat med tillgängliga resurser.

Det andra är ledningens arbete med att formulera organisationens mål, kommunicera dem till medarbetarna, förse dem med nödvändiga resurser, samt fördela roller och ansvar för att uppnå målen.

Användningen av MBO systematiserar ledningsprocessen, ökar företagets prestanda och är ett effektivt verktyg för att etablera och upprätthålla ett kvalitetsledningssystem i företaget, upprätthålla kvaliteten på alla nivåer i företaget.

Detta förhållningssätt ställer höga krav på personalen. Ju bättre en anställd förstår de mål som satts upp för honom och ju mer exakt de senare motsvarar hans interna ambitioner, desto mer sannolikt kommer sådana mål att uppnås.

Sambandet mellan strategi och målstyrning

En av huvuddragen i målstyrning är förekomsten av en hierarki av mål inom organisationen. Till och med P. Drucker, som var först med att formulera de viktigaste principerna för MBO, sa att varje ledare i en organisation, från högsta till lägsta nivå, måste ha tydliga uppgifter som ger stöd för högre chefers mål.

Utvecklingen av resultatindikatorer bör ske i anslutning till strategiska riktlinjer. Å ena sidan, genom att förstå sambandet mellan resultatindikatorer och strategi, kommer medarbetarna att bli mer involverade i organisationens aktiviteter. Å andra sidan bör prestationsindikatorer återspegla sambandet mellan nuvarande aktiviteter och uppnåendet av organisationens strategiska mål.

För strategisk planering och mätning av uppnåendet av strategiska mål används metoden Balanced Scorecard System (BSC) i allt större utsträckning Balanced Scorecard- från engelska Balanced Scorecard). Balansräkningen är ett ledningsverktyg som låter dig formalisera strategisk planering och målsättning, kommunicera företagets strategiska mål till personalen och även övervaka medarbetarnas uppnående av dessa mål genom nyckeltal.

KPI – (key performance indicators) översätts i litteraturen annorlunda: ”key performance indicators”, ”key performance indicators”. "Effektivitet" och "effektivitet" är fundamentalt olika saker. Den mest framgångsrika översättningen är "key performance indicators (KPIs)" (performance).

Denna teknik kan användas i företaget tillsammans med BSC-teknik. I denna situation kommer MBO att vara den mekanism genom vilken mål kommer att fördelas över hela företagets hierarki och personalens engagemang för att uppnå dem kommer att säkerställas.

I denna situation är KPI:er kontrollpunkter i processen att uppnå mål, egenskaper hos effektiviteten eller effektiviteten hos en anställds arbete och affärsprocesser som helhet.

En anställds månatliga arbetsplan (MBO-matris) är en lista över indikatorer som upprättats i enlighet med ansvarsområdena för denna position. En viktkoefficient bestäms för indikatorn, vilket återspeglar indikatorns betydelse för den anställde. Summan av viktningskoefficienterna är lika med 100 %. Planerade värden på indikatorer fastställs utifrån en analys av trender under tidigare perioder, med hänsyn tagen till företagets utvecklingsprognoser och företagets planer för den period som bedöms.

Ett exempel på en MBO-matris för en försäljningschef:

Personalbedömning och ekonomisk belöning.

MVO har också många anhängare eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten (så långt det är möjligt) i personalbedömningen. Objektivitet är ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Ur MBO:s synvinkel görs bedömningen inte på grundval av den anställdes personliga egenskaper och potential, utan på grundval av att bedöma resultaten av hans verksamhet enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa tekniker. Ett formaliserat tillvägagångssätt för att utvärdera prestationsresultat gör att du kan skapa en algoritm som tydligt och exakt bestämmer mängden materiell ersättning, beroende på resultatet av arbetet. Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt ömsesidigt beroende med ersättningssystemet i sig medföra praktiska fördelar för organisationen.

Effekter av implementeringMBO:

1. Upprättande av transparenta och begripliga regler för bestämning av resultatet av arbete och beräkning av materiell ersättning.

2. Ansvarsfördelning mellan medarbetarna för att uppnå hela organisationens mål, säkerställa personalens deltagande i verksamheten.

3. Ökad arbetstillfredsställelse bland personalen, förbättrade chef-verkställande relationer.

4. Utförande av disciplin och hastigheten på att kommunicera mål och mål till utförare ökar.

5. Medarbetarnas initiativ och självständighet för att lösa operativa problem ökar. Ett system av incitament skapas för personlig professionell utveckling och förbättring.

6. Förutsättningar skapas för anställdas yrkes- och karriärtillväxt. Att fastställa de mest effektiva medarbetarna skapar förutsättningar för bildandet av en personalreserv för att fylla vakanta ledarpositioner.

7. Ökar effektiviteten i resursanvändningen, identifierar och eliminerar ineffektiva affärsprocesser.

Målstyrning och andra förvaltningstekniker.

För att effektivt använda tekniken är det nödvändigt att implementera och automatisera flera hanteringsteknologier: budgetering, CRM, kvalitetsledningssystem (ISO 9001), etc.

Införandet av dessa tekniker ger en oberoende effekt. Dessutom förenklas insamlingen av data för beräkning av målindikatorer. Användningen av dessa tekniker gör det möjligt att samla in data för systemindikatorer.

Dessutom, för att korrekt planera värden för indikatorer, är det nödvändigt att samla in statistisk information om tidigare aktivitetsperioder. I det här fallet kommer målsättningen att vara rimlig och synlig inte bara för chefer utan även för anställda. Det befintliga redovisningssystemet bör göra det möjligt för oss att regelbundet övervaka de affärsindikatorer som intresserar oss.

AutomatiseringMBO

En förutsättning för en effektiv användning av MBO är automatiseringen av förvaltningsprocessen genom mål. Detta kommer att uppnå följande resultat:

säkerställa enhetliga standarder för att sätta upp mål och mål för anställda;
beräkning och lagring av data om prestationsindikatorer (KPI), insamling av statistiska data för analys;
automatiserad datainsamling från förvaltningsredovisningssystemet för KPI-beräkningar;
automatisk beräkning av bonusdelen av lönerna;
se till att anställda informeras med hjälp av meddelanden;
differentiering av tillgång till information baserat på planerade och faktiska data i enlighet med jobbhierarkin;
snabb implementering av ett ledningssystem efter mål.

Automatisering av MBO gör att vi kan säkerställa att detta hanteringsverktyg blir bekvämt och enkelt att använda.

Grundprincipen för bildandet av vertikalt beroende kan formuleras enligt följande: ordningen i vilken organisationens mål utvecklas är omvänt proportionell mot deras hierarki. Om den hierarkiska naturen innebär rörelse från lägre nivåer av ledning till högre, så är ordningen för att utveckla mål, tvärtom, från högre till lägre. Sålunda, efter utvecklingen av mål för toppledningens aktiviteter (hela organisationen), börjar deras bildande för anställda på lägre nivå, sedan nästa, etc.

Nästan alla välkända specialister inom målstyrning håller med om detta. Det finns dock två till synes motsatta synpunkter på i vilken grad chefer på mellannivå deltar i utvecklingen av sina egna mål. Vissa forskare är övertygade om att för att motivera och stimulera ledningspersonal måste ta aktiv del i denna process, andra anser tvärtom att graden av sådant deltagande bör vara obetydlig. Det finns dock ingen inkonsekvens i detta: allt beror i slutändan på det specifika fallet (specifikationerna för organisationen som helhet, ledarnas egenskaper).

System för motivation och stimulering av företagspersonal

Ledningssystemet efter mål har också många anhängare eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten för motivation och stimulering av personal, vilket befriar denna procedur från påverkan av subjektiva faktorer. Naturligtvis är objektivitet ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Det är dock fullt möjligt att tala om den externa objektiviteten i vissa bedömningar om vi i förväg bestämmer vad som exakt fungerar som kriterier. Ur ett ledningssystems perspektiv efter mål är detta en bedömning av personal baserad inte på de personliga egenskaperna hos en viss utförare, utan på resultaten av hans aktiviteter enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa metoder som gör det möjligt att tydligt och exakt beräkna beloppet för materiell ersättning.

Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt ömsesidigt beroende med systemet för motivation och incitament för personalen i sig ge praktiska fördelar för organisationen. Bland de uppenbara fördelarna med sådan formalisering är följande:

fastställa allmänna och tydliga spelregler;
lösa vissa existerande interpersonella konflikter och förhindra uppkomsten av nya;
öka effektiviteten i resursanvändningen;
effektivisera personalpolitiken; inrätta ett system för motivation och stimulering av personal för att uppnå bättre resultat;
motivation och stimulans av personal för självförbättring.

Naturligtvis har användningen av kvantitativa metoder för att bedöma prestanda vissa nackdelar, varav den främsta är bristen på "intern" objektivitet. Man kan initialt hävda att de alltid inte helt kommer att motsvara alla organisatoriska verkligheter, eftersom varje kvantitativ bedömningsteknik endast är en modell av den omgivande verkligheten. Men modellnaturen har också sina fördelar. Absolutisering, som inledningsvis gör en eller annan metod för att motivera och stimulera personalen otillräckligt objektiv, leder till att man måste ständigt återgå till sin analys och arbeta med att förbättra dess, med hänsyn tagen till ny ledningserfarenhet. Som ett resultat ger intern oklarhet hela systemet av formella bedömningar en dynamisk och självförbättrande status.

Systemet för relation mellan organisationens mål och personalens personliga mål

Det har bevisats mer än en gång att ju bättre en anställd förstår de mål som satts upp för honom och ju mer exakt de senare motsvarar hans interna ambitioner, desto mer sannolikt är det att de kommer att uppnås. Den praktiska implementeringen av denna princip under villkoren för en viss organisation är ganska komplex, och det är detta som i regel är det främsta hindret för genomförandet av ett ledningssystem efter mål. Det mest effektiva sättet att lösa detta problem är att gradvis införa ett system för förhållandet mellan företagets och personalens mål på företaget. Denna process kan delas in i två steg: först - konceptuell implementering, som gör det möjligt att särskilja och korrelera intressen hos organisationen och de anställda som arbetar i den, sedan - bygga ett undersystem av motivation och incitament för personal baserat på kriterierna och kvantitativt förhållande mellan företagets och personalens mål.

Vid en första anblick kan det tyckas att själva målrelationsmodulen är sekundär till sin natur jämfört med de andra två (”vertikalt målrelationssystem” och ”personalprestationsbedömningssystem”), men så är det inte. Det kan ge inte mindre fördelar. Dess kärna ligger i förmågan att i detalj bedöma styrkorna och svagheterna hos en organisation, dess externa kontakter och strategiska utvecklingsriktningar genom prisman av mänskliga resurser.

Stadier för att implementera ett ledningssystem efter mål

Enligt min mening är det olämpligt att implementera alla tre modulerna samtidigt. Att genomföra denna process steg för steg har många fördelar. I synnerhet kommer det inte bara att låta dig fördela kostnaderna över tiden, utan också minimera förluster i händelse av oförutsedda situationer.

Det verkar för mig som att det inte är meningsfullt att rekommendera någon specifik procedur - allt beror på detaljerna i en viss organisation. Men här kan vi ge några allmänna rekommendationer. Så i företag med hög arbetsintensitet i produktionen bör du börja med införandet av den andra modulen och med ett stort antal ledningsnivåer - med den första.

Men implementeringen av alla tre modulerna garanterar ännu inte organisationens övergång till ett ledningssystem efter mål. Detta är bara det första steget, efter vilket det är nödvändigt att göra en grundlig analys och bestämma två saker. Den första är om organisationen fortfarande behöver målstyrning. För det andra, i vilken utsträckning behoven för dess fortsatta genomförande tillgodoses med resurser. Det är möjligt att effekten av de primära modulernas funktion är tillräcklig för att motivera och stimulera personalen, och efterföljande arbete kommer inte att ge motiverad avkastning.

Kärnan i det andra steget ligger i den parade integrationen av den första - tredje och andra - tredje modulen (se figur). Som ett resultat kommer vi att få två nya makrosystem som bibehåller sitt oberoende. Den första av dem (M1-M2) återspeglar organisationens strategiska ambitioner och representerar den tekniska komponenten för att uppnå sina mål. Systemet med vertikalt målberoende korrelerar inom sin ram med resursstöd för aktiviteter på varje ledningsnivå. Det andra av dessa makrosystem (M2-MZ) fungerar i organisationen som ett kontrollerat delsystem av motivation och stimulans. Därför blir prestationsbedömning och personalersättning mer riktad, vilket ökar möjligheterna att reglera produktion, information och organisatoriska processer. I detta skede är faktiskt alla primära moduler formaterade. De blir mer stela, strukturerade och indikatorerna och sambanden som beskriver dem är tydligare och mer specifika.

Först då, efter en grundlig analys och bedömning av genomförbarheten och tidpunkten för det fortsatta arbetet med att implementera ett ledningssystem efter mål, kommer det till det tredje steget. Dess huvudsakliga egenskap är behovet av en tvånivåstrategi. Å ena sidan finns det en integration av tre primära moduler, och å andra sidan är makrosystemen M1-MZ och M2-MZ förenade till en enda helhet. Det är omöjligt att skilja de två namngivna processerna åt. Trots de höga resurskostnaderna måste de ske samtidigt. För att motivera och stimulera personalen utvecklas samtidigt handlingsplaner, resursanvändning, utveckling, fördelning av arbetstiden samt utformas ett budget- och rapporteringssystem. I slutet av det sista steget antar systemet en komplett form, vilket gör att företaget kan uppnå sina mål med tillräckliga resurser och en realistisk prognos över marknadsförhållanden.

En steg-för-steg-strategi för att implementera ett ledningssystem efter mål hos företag och organisationer har många fördelar. För det första gör det möjligt att rationalisera kostnaderna för omstruktureringen av ledningssystemet. För det andra, för att få praktiska resultat redan innan det fullständiga slutförandet av arbetet med genomförandet av ett ledningssystem efter mål. För det tredje, minimera finansiella och organisatoriska risker. Under ryska förhållanden är detta särskilt värdefullt, eftersom det tillåter företag och organisationer att gradvis förbättra systemet för motivation och incitament för personal.

Den modernaste metoden för MBO publiceras på länken. Vi rekommenderar också att du tittar. I kapitel "Hur beställer man konstruktionen av ett system med BSC- och KPI-indikatorer?" Du kan bekanta dig med proceduren för att beställa och utföra denna tjänst. Kolla in våra erbjudanden för kostnadsoptimering för detta arbete i avsnittet "Kostnad för att utveckla ett KPI-indikatorsystem" .
Om du fyll i detta formulär så förbereder vi Kommersiellt erbjudande , med hänsyn till möjligheterna till sådan optimering.

Varje anställd måste förstå sin plats i verksamheten. Utan detta är det omöjligt att arbeta med fullt engagemang, vilket är särskilt viktigt under de svåra förhållandena för ekonomisk utveckling. Samtidigt är det svårt att uppnå "medvetande" från människor. Varken arbetsbeskrivningar eller den kaotiska organisationen av arbetsgrupper ger det resultat som krävs...

Den berömda managementgurun Peter F. Drucker föreslog "Management by Objectives" (MBO) som en effektiv metod för att låta anställda inse sitt engagemang i en gemensam sak. 1992 uppdaterades denna metod av R. Kaplan och D. Norton och fick formen av Balance Score Card-konceptet.

Anna Kovaleva, Olga Gashenko, Kaliningrad Mobile Networks company, Kaliningrad

Målstyrningsmetoden (i vid bemärkelse) är studiet och identifieringen av organisationens huvudmål och deras fördelning bland anställda uppifrån och ned. Det är inte en ytterligare dekoration av ledningspraxis, utan bidrar till övergången av hela företaget till en kvalitativt ny nivå av ledning: det låter dig identifiera mål och prestationskriterier för alla eller enskilda positioner och divisioner i organisationen och samordna insatserna för att uppnå dem. Dessutom används denna teknik som underlag för att bestämma ersättning (bonus) baserat på prestationsresultat.

Låt oss lista de grundläggande principerna för MBO.

1. Alla kontrollobjekt måste beskrivas innan kontrollprocessen påbörjas.

Endast genom att sätta aktivitetsmål innan förvaltningsprocessens start och ständigt kontrollera "planen" med "fakta" kan du lära dig hur du ställer in dem korrekt.

2. En anställds korrekta förståelse av sina mål skapar möjligheten att uppnå dem.

Med rätt målsättning inser den anställde att han är fullt ansvarig för att utföra den uppgift som tilldelats honom, även om yttre objektiva skäl hindrar detta. Hans uppgift är att övervinna hinder som är på väg att nå målet. Fastställande av mål och mål blir en kraftfull motiverande faktor.

3. De kontrollobjekt vars mål inte kan beskrivas är okontrollerbara.

Studier av chefstänkande visar att en effektiv chef tänker i termer av kriterier, mäter och "digitaliserar" vart och ett av de mål (uppgifter) som han och hans underordnade står inför. Det är tillrådligt att använda objektiva kriterier, även om det alltid finns utrymme för subjektiva.

4. Proaktiv förvaltning är bättre än reaktiv förvaltning.

Att prognostisera risker och inkludera åtgärder för att minimera dem i arbetsplanen ökar effektiviteten i affärsprocesserna avsevärt. Genom att utesluta förluster förknippade med att rätta fel, söka vägar ur en oförutsedd situation och olika slags ”avslutande” arbeten behåller chefen kraften att nå målet. Att agera "proaktivt" betyder inte omedelbart, utan preliminära beräkningar, att börja implementera steg för att uppnå ett mål (i 80% av fallen är tanklös hastighet bara i vägen).

5. Mål kan justeras; I detta fall är anmälan av kontrollobjektet obligatoriskt.

Med en radikal förändring i den yttre eller inre miljön kan målen förändras. Skälen till förändringen måste vara medvetna och tillräckligt betydande. Om målet ändras ska alla deltagare i processen meddelas om detta. Tänk på att genom att använda denna princip kan chefer "dölja" sin oförmåga att planera ordentligt. Om organisationens mål ändras kvartalsvis eller oftare är det nödvändigt att tänka på riktigheten i planeringsprocessen och försöka förbättra dess kvalitet.

6. Mål ska beskrivas med hjälp av SMART-teknik. Detta är en målsättningsstandard som anger kraven för ett effektivt formulerat mål.

Visste du…

...att SMART betyder "smart" på engelska.

S – Specifik – specificitet

Målet bör formuleras så specifikt som möjligt, utan att använda generella fraser och abstrakta begrepp.

M – Mätbart – mätbarhet

"Allt som är mätbart kan uppnås."

A – Achievable – achievability

Målet måste vara uppnåeligt (genomförbart) och samtidigt inte automatiskt uppnåbart. En annan aspekt av detta kriterium är överenskommelsen mellan chefen och den underordnade om möjligheten att uppnå ett givet mål (målet måste ”accepteras” av den underordnade).

R - Relevant

Målet måste vara förenligt med företagets strategi (mål på andra nivåer) och samtidigt vara i "inflytandezonen" för den anställde som det tilldelas (dess genomförande beror på hans ansträngningar).

T – Tidsbunden – tidssäkerhet

Målförklaringen måste ange den exakta tidsramen för dess slutförande (uppgiften måste "övervakas" under dess genomförande).

7. Kontrollobjektet beskrivs bäst i termer av tre till fem mål.

Målen för MBO är inte ytterligare, utan nyckel, och prestationsmätning bör baseras på dem.

8. Det bästa sättet att testa MBO är att jämföra de befintliga resultaten med de planerade och godkänna bedömningen med medarbetaren och chefen.

Denna princip gör det möjligt för oss att bestämma planeringens riktighet. Om det erhållna resultatet skiljer sig från det planerade med mer än 20 %, bör chefen ställa sig själv ett antal frågor: "Vad missade jag under planeringen?", "Vad är orsaken till detta gap?", "Hur kan jag förbättra planeringsprocessen i framtiden?”, “ Vad ska jag göra mer för att förbättra kvaliteten på min planering?

9. Ett nödvändigt element för att bygga ett MBO-system är en återkopplingsmekanism.

Dialog med underordnade är obligatoriskt både vid överenskommelse om mål och vid övervakning (uppfyllande) av uppgifter. Feedback behövs för:

förstå det faktiska tillståndet ("Vad har uppnåtts hittills?");
jämföra det planerade med det som uppnåddes ("I vilken utsträckning har målet uppnåtts?");

Grundläggande begrepp för MBO:

Ett mål är en förväntan när man tänker på det önskade resultatet av mänsklig aktivitet.

Organisatoriska mål är idealiska ritningar för organisationens framtida tillstånd.

MART är en målsättningsstandard som ställer kraven på ett effektivt formulerat mål

justeringar utifrån identifierade avvikelser (”Vad behöver förändras i professionellt beteende, arbetssätt, kommunikation med medarbetare för att nå bättre resultat?”).

Syfte Beskrivning Standard

Kärnan i MBO som ett ledningssätt är att för ett ledningsobjekt (avdelning, chef, anställd) bildas en lista över nyckeluppgifter (kriterier) i en enda standard. Till exempel: "Före 2009-12-31, förbättra dina brevskrivande färdigheter så att ändringar inte kräver mer än 10 % av deras totala antal" eller "För dubbla CV-databasen före 2009-12-31."

PETER F. DRUCKER (1909–2005) – Amerikansk vetenskapsman av österrikiskt ursprung; ekonom, publicist, lärare, en av 1900-talets mest inflytelserika managementteoretiker. Han har arbetat med många av världens största företag, ideella organisationer och statliga myndigheter i USA, Japan och Mexiko. Författare till dussintals böcker, inklusive skönlitteratur. Från 1971 till sin död undervisade han i samhällsvetenskap och management vid Claremont University (USA). Sedan mitten av 40-talet av 1900-talet har många av världens ledande företag levt "enligt Drucker" och strävat efter att kombinera ekonomiskt framsteg och social harmoni.

Uppgiftsbeskrivningsstandarden inkluderar vanligtvis:

arbetsnamn;
beskrivning av uppgiften (beskrivningens detaljeringsgrad är inte viktig. Huvudsaken är att chef och underordnad förstår vad som diskuteras i denna beskrivning);
kriterier och måttenheter för målet (uppnått/inte uppnått; måttenheter kan vara vilka som helst - bitar, procentsatser, kilogram, gånger, ton, etc.). Till exempel öka indikatorn med så många procent, så många gånger, modernisera fem verkstäder osv;
indikatorer på sambandet mellan "plan" och "fakta";
vikten av denna uppgift (i procent eller i enheter) i den allmänna listan över uppgifter för kontrollobjektet. Till exempel för en HR-direktör kan uppgiften "rekrytering" ha en vikt på 30 % av 100, efterlevnad av arbetslagstiftningen 30 %, efterlevnad av personalbudgeten 20 %, upprätthållande av ett gynnsamt psykologiskt klimat 20 %.

Nyckelpunkten är att genomförandet av varje uppgift kan mätas, och med hänsyn till uppgifternas vikt kan den övergripande effektiviteten av förvaltningsobjekt mätas (till exempel beräknas andelen slutförande av tilldelade uppgifter).

Hur implementerar man MBO korrekt?

Låt oss överväga de grundläggande reglerna som bör följas när man implementerar ett MBO-system i ett företag.

1. Det är nödvändigt att dela upp personalen i två kategorier. De förra måste sätta upp mål (medarbetare som påverkar kostnadsminskning och effektivitetsförbättring). De senare sätter upp mål endast om den direkta chefen ser behovet av detta (personal som inte har någon betydande inverkan på att minska kostnaderna eller öka effektiviteten).

2. En strikt hierarki för målsättning bör säkerställas: delmål för den lägre nivån bestäms först efter att målen för den övre nivån har fastställts.

3. Målen för arbetare på lägre nivå bör vara resultatet av överlappande mål för arbetare på högre nivå. Fullständigheten av kaskadformade delmål krävs i form av tillräcklighet för att uppnå toppnivåmålet.

Det finns två huvudalternativ för sekvensen av målsättning i ett företag (division): "top-down" och "bottom-up" (schema 1).

1. När man sätter upp top-down-mål för alla anställda och särskilt för organisationens ledningsgrupp (från generaldirektören till linjecheferna), måste en uppsättning prestationskriterier definieras i ett enhetligt MBO-format, som genomsyrar organisationen uppifrån nivåer i hierarkin till varje arbetsplats. Definitionen av mål och mål börjar med företaget som helhet, sträcker sig sedan till divisioner och slutligen till företagets anställda.

2. När man sätter upp mål "nedifrån och upp" uppmanas medarbetarna att initialt formulera vägledande mål (som medarbetaren ser dem) för sin verksamhet och avdelningen som helhet. De kommer sedan att diskuteras med chefen och godkännas av denne. Denna väg "nedifrån och upp" är möjlig under pilotstadiet för att bemästra MBO-tekniken.

Mål "genomtränger" företag från topp till botten och sätts som regel "top-down" (även om en "bottom-up"-mekanism också är möjlig). Medarbetarens mål sätts av hans närmaste chef (i dialog och med principen om återkoppling).

4. För att uppnå strategiska mål på högsta nivå är det nödvändigt att kontrollera om "målträdet" är tillräckligt.

5. Varje anställd som är involverad i målsättningen måste ha minst ett mål, formulerat självständigt och syftat till att öka effektiviteten i den affärsprocess som han är ägare till.

MVO-systemet kan fungera både som en extra och som en nödvändig faktor i mått på personalens monetära motivation

Företagsägare förknippar ofta införandet av MBO med utvecklingen av ett monetärt incitamentssystem. Denna positionering tillåter dock inte chefer att använda denna metod som ett verktyg för icke-monetär motivation, för att identifiera utbildningsbehov och skapa en verklig reserv av medarbetare med hög potential.

"Fällor" av MVO

Utan korrekt genomförda förändringar och en tydlig förståelse för mekanismerna och flaskhalsarna för att använda MBO i en viss verksamhet kan innovationen uppfattas negativt av anställda. Om systemet är felaktigt implementerat består skadorna för företaget av kostnaden för arbetstid som ägnas av chefer för att skriva mål, upprätta bedömningsrapporter av anställda och utbilda specialister på olika nivåer i denna teknik.

Visste du…

...vad ska enligt Drucker vara målen för en chef?

För det första måste de vara relaterade till företagets övergripande mål. För det andra, tydligt definiera dess bidrag till att uppnå mål
företag inom alla viktiga affärsområden. För det tredje bör det bestämmas av dess bidrag till den högre divisionens verksamhet och företaget som helhet.
Alla chefers mål på alla nivåer måste beaktas i både kortsiktig och långsiktig planering.

Baserat på praktisk erfarenhet lyfter vi fram följande omständigheter som hindrar en kompetent implementering av MBO.

1. Att använda MVO för MVO:s skull.

Målstyrning är ett sätt att förbättra effektiviteten i affärsprocesser inom ett företag för att öka konsumenternas (kund)nöjdhet. Om anställda inte förstår hur att uppnå målet kommer att påverka kvaliteten på produkten, vad som kommer att förändras i den för kunden, då kommer motivationen att uppnå målet att bestå av förväntningar på de uppnådda indikatorerna, och inte av verkliga positiva förändringar för kund (klient). I det här fallet riskerar MBO att bli ytterligare en extra börda, snarare än en assistent för att öka effektiviteten i affärsprocesser.

Varje anställd måste veta hur hans mål förhåller sig till företagets strategi

Lösning: varje anställd bör informeras om hur de mål han uppnått påverkar den specifika produkt (produkt, tjänst) som företaget producerar.

Om anställda inte ser verksamhetens verkliga förmåga när de sätter upp mål, tenderar de att fixa indikatorer utan att förstå hur de ska uppnå dem. Utan att analysera de metoder och resurser som krävs för att nå målet är det svårt att gissa indikatorns faktiskt uppnåbara värde.

”Ledande ledning måste naturligtvis förbehålla sig rätten att godkänna eller omvänt förkasta dessa mål. Ändå är deras utveckling chefens ansvar (i själva verket är detta hans primära ansvar). Och bara om chefer på lägre nivå deltar i att utveckla enhetens mål kommer chefen på högre nivå att veta exakt vad de kan förvänta sig av dessa chefer...”

P. Drucker

I processen att komma överens om mål tenderar chefen, enligt den underordnades åsikt, att komplicera allt och skapa svårigheter, och den underordnade, enligt chefens åsikt, tenderar att öka säkerhetsmarginalen, vilket gör det möjligt att uppnå 100 % av det angivna värdet på indikatorn.

Så det första skälet till indikatorns otillräcklighet: chefen måste rapportera, och han har ingen aning om hur den underordnade kommer att uppnå det avsedda målet. Det andra skälet är medarbetarens rädsla för att inte uppnå målet. En anställd kommer "för säkerhets skull" att avsätta mer tid än vad som är nödvändigt för att uppnå ett mål, eller planera en större resursförbrukning än vad som faktiskt krävs.

Lösning: i processen att komma överens om mål måste chefen och underordnad diskutera planen för att uppnå mål och förutsäga risker för att fastställa indikatorns adekvata värde och deadlines för slutförande.

3. Byt taktik.

Ibland när man formulerar mål missar man vikten av att förstå företagets strategiska mål, och tyngdpunkten flyttas mot det som kan visas för tillfället. När allt kommer omkring, det som faktiskt kan ses eller uttryckas i siffror drar till sig ledningens uppmärksamhet och får hög prioritet. Men det händer också att det vid ett visst tillfälle är omöjligt att kvantifiera något mål som är viktigt för att öka verksamhetens effektivitet, och med tiden blir det tydligt att det var detta mål som borde ha prioriterats.

Lösning: när du formulerar mål måste du ställa dig själv två frågor: "Vilket strategiskt mål tjänar det att uppnå detta mål" och "Hur mycket närmare kommer att uppnå detta mål föra oss till det strategiska målet." Varje anställd i ett företag måste veta vad företagets strategiska mål är och hur hans personliga mål är relaterat till företagets strategi.

4. Individuell utveckling av mål.

I processen att ta fram mål funderar varje chef på hur hans avdelning ska kunna ta emot bonusar. Strategiskt sett är detta en förlorande affärsstrategi. Indikatorerna för en enhet kan inte vara autonoma, och det är nödvändigt att ta hänsyn till potentialen hos alla enheter som är involverade i att uppnå en given indikator, så att du senare inte behöver leta efter det "extrema".

Lösning: Varje anställd måste först komma överens om sina specifika uppgifter med dem som påverkar genomförandet av det gemensamma målet.

Rätt mål

Det totala antalet mål per anställd bör inte överstiga sju

Många chefer har fel när de tror att medarbetarnas största önskan är att inte göra några ytterligare ansträngningar för att nå resultat. Denna ledningsposition, som bestämmer principerna för ledningsgruppens arbete och personalutvecklingssystemet, bidrar till förskjutningen från företaget av anställda som syftar till självförverkligande och utveckling; Endast de som arbetar enligt principen "de betalar och det är okej" är kvar i organisationen.

För att en anställd ska vara motiverad att uppnå ett mål måste nivån på dess komplexitet vara något högre än kvalifikationsnivån för denna anställd. När man bestämmer komplexitetsnivån är det viktigt att observera måttlighet, eftersom en alltför komplex uppgift kan orsaka rädsla och självtvivel hos en person, varefter man knappast kan förvänta sig höga resultat från honom även med framgångsrik behärskning av ny kunskap.

Att uppnå vilket mål som helst är endast möjligt om du har de nödvändiga resurserna. I enlighet med detta bildas en zon med uppnåbara mål och en zon med ouppnåeliga mål (diagram 2). Det är uppenbart att ouppnåeliga mål avskräcker anställda: om målet fortfarande inte kan uppnås är det ingen idé att försöka. I sådana fall, för att bevisa målets ouppnåelighet, kommer den anställde på alla möjliga sätt att visa arbetets meningslöshet. Uppnåeliga mål är konventionellt uppdelade i två typer: ett mål på gränsen för ens förmåga och ett mål som är lätt att uppnå. Ett mål som uppnås utan ansträngning, ibland automatiskt, kommer sannolikt inte att kräva att artisten strävar efter nya kunskaper och färdigheter; i slutändan kommer det inte att ha någon inverkan på att förbättra verksamhetens effektivitet. Därför, för att utveckla ett företag, är det nödvändigt att sträva efter att sätta ambitiösa mål för alla affärsdeltagare.

Specifik applikation

Hur kan en anställd hitta sina mål? Svaret på denna fråga avslöjar kärnan i MBO.

Först måste medarbetaren fråga sig själv: "Varför behöver företaget mig?" I sitt svar behöver han anteckna allt som är användbart för affärer som han gör på sin arbetsplats. Det tar ibland flera dagar att sammanställa den här listan.

För det andra bör den anställde hänvisa till de resultatindikatorer som ställts upp av sin chef. Efter att ha tagit reda på vad chefen vill förändra i sitt arbete, kan en vanlig anställd enkelt identifiera de indikatorer som han personligen påverkar och kommer att kunna prioritera korrekt. Det totala antalet mål per anställd bör inte överstiga sju, annars blir det svårt att hålla dem inom sikte.

När man sätter sina egna mål är en anställd mycket frestad att begränsa sig till att kopiera chefens mål. Detta kommer dock att vara slumpmässig, ineffektiv planering, som sedan kommer att bli en kraftfull demotivator för medarbetaren.

För att sätta upp mål så effektivt som möjligt bör en anställd:

1. Formulera dina resultatindikatorer.

2. Välj indikatorer som är relevanta för den högre chefens mål.

3. Anteckna det faktiska (det vill säga befintliga) värdet för var och en av de valda indikatorerna.

4. Gör upp en plan för att förbättra dessa indikatorer och samordna den med ledningen.

5. Förutsäg värdet av indikatorer som bör erhållas som ett resultat av genomförandet av planen, med hänsyn till de mest sannolika riskerna.

6. Formulera mål. Beskrivningen av var och en bör börja med ett verb med betydelsen av ett mål, vilket återspeglar förändringens riktning i prestationsindikatorn ("minska", "öka", "minska", "öka", etc.).

Med tydliga prestationssiffror kan en anställd se vad som redan har gjorts och vad som fortfarande behöver göras för att förbättra sina resultat.

Målstyrning förutsätter att att leda en organisation är funktionen av en grupp chefer och inte det exklusiva privilegiet för en person. Eftersom målstyrning kräver ett brett deltagande från underordnade, måste chefer samarbeta med dem och stödja deras deltagande i beslutsfattande. Med hänsyn till verksamhetens intressen är det viktigt att sätta upp ambitiösa mål som uppmuntrar personalen att leta efter sätt att förbättra effektiviteten och skapa en efterfrågan på den nödvändiga utvecklingen, vilket bryter företagets stereotyper om värdelösheten i att spendera på utbildning.

Införandet av MBO ökar företagets effektivitet (enligt expertuppskattningar är den ekonomiska effekten 5–6 rubel per investerad rubel). Dessutom finns det dolda effekter av att implementera MBO: skapa ordning i organisationen, avgränsa personalens funktionalitet, befogenheter och ansvar, öka chefernas ledningskompetens, förbättra det sociopsykologiska klimatet på avdelningarna (trots starkt internt motstånd i den första implementeringsstadier) och till och med öka personalens personliga prestation inom icke-arbetsrelaterade områden i livet.

på praktiken

Att sätta upp mål för en anställd på en separat avdelning

Låt oss överväga hur en anställd i ett visst företag som arbetar i en avdelning som ansvarar för utrustningens användbarhet sätter upp mål för sig själv enligt MBO-systemet.

Chefen för avdelningen satte upp följande mål för sig själv: "Minska antalet nödstopp av utrustning i hela företaget med 10% fram till den 15 december 2009." Det vill säga, chefen ansåg att "antalet nödstopp på företaget" var en av indikatorerna på hans effektivitet. Det är känt att företaget under det senaste året, 2008, registrerade 200 nödstopp, därför planerar man i år att minska denna siffra till 180.

Den anställdes ansvarsområde är verkstad nr 1, där 40 nödutrustningsavstängningar registrerades. Således är en av de anställdas prestationsindikatorer "antalet nödstopp av utrustning i verkstad nr 1"; den faktiska siffran för 2008 är 40.

För att sätta mål korrekt måste medarbetaren ta reda på hur mycket denna indikator kan minskas. För att göra detta måste han analysera verktygen för hans inflytande på avstängningar. Först måste du fastställa orsakerna till de 40 avbrotten som inträffade. Efter att ha identifierat dem kommer medarbetaren att kunna förstå hur mycket det är realistiskt att minska antalet nödstopp och vilka resurser som behövs för detta.

Den anställde finner alltså värdet som kan uppnås i verkstad nr 1 först efter en detaljerad analys och överenskommelse med sin chef om verktygen för att påverka resultatindikatorn.