Эти конфликты начинаются как деловые , но быстро перерастают в эмоциональные . Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.

С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам . Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие .

В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.

Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом . К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения - персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее , так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.

1. Первый - за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.

2. Второй, когда руководитель сам «не растет», - за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально - «держать и не пущать» ). Это и есть псевдоавторитет.

Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.

· резонерство, демагогия - яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;

· скептицизм - он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;

· заострение внимания на мелочах - такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;

· натиск - «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;

· грубость и жесткость - преподносятся как строгость;

· создание атмосферы страха - «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».

Деловое общение - это прежде всего общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо прежде всего знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общим и целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т.д.).

Каждый коллектив независимо от характера своей деятельности выполняет следующие функции:

• - осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
• - включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
• - формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

• - наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
• - личностная значимость общей цели для всех членов группы;
• - наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Показатели уровня зрелости коллектива

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:

• - сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
• - организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
• - направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и норм);
• - эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

- интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневом.

Первый уровень - это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен:

• а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
• б) особенностями производственного процесса;
• в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень - это отношение членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень - это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, "неписанными" нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень - это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь "мы все свои люди"), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый - неформальную (неофициальную).

Кена Бланшара знают как автора множества трудов, видного оратора и востребованного эксперта по менеджменту. Кен Бланшар является автором или соавтором почти сорока книг. Среди них не менее 30 бестселлеров, переведённых на многие языки, в том числе бестселлера «Менеджер за одну минуту», который был продан 13-миллионным тиражом.

Кен Бланшар также известен ситуационной теорией лидерства, или теорией жизненного цикла, которую он разработал с Полем Херси. Они описали её в 1960 году в книге «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар и Херси обнаружили, что не всё зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру - применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и оказывать поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Самое эффективное лидерство возможно лишь в случае «зрелости» руководителей.

Зрелость в данном случае подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. То есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Теория подразумевает, что есть всего четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости, и четыре уровня развития подчинённого. Первый стиль - директивный. Это руководство через конкретные указания, постановку жёстких целей и контроль над тем, как они выполняются. Этот стиль уместен для подчинённых с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на человеческие отношения.

Второй стиль - наставнический. Это лидерство через «продажу идей». Он подразумевает, что руководитель продолжит давать конкретные указания подчинённым, следить за их выполнением. Но руководитель предлагает также сотрудникам высказывать свои идеи, поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, этот стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

Третий стиль - поддерживающий. В большей мере стиль основан на участии подчинённых в принятии решений, потому что они знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако необходимо, чтобы подчинённые хотели и осознавали свою причастность к выполнению данной задачи. Поэтому стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости лидера. Это означает, что лидер только поддерживает подчинённых, повышает их мотивацию и причастность, оказывает им помощь, не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Для этого стиля характерна высокая ориентация на человеческие отношения и низкая - на задачу.

Четвертый стиль - делегирующий. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости, так как в этой ситуации подчинённые знают, что и как делать, сознают высокую степень своей причастности к задаче, хотят нести ответственность за её выполнение.

Поэтому этот стиль уместен в ситуации со зрелым лидером. Он позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

Руководство происходит через делегирование, поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Модель Бланшара любят за её гибкий, адаптивный стиль руководства, практический подход и простоту.

Подбирая для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, модель в результате даёт:

• оптимальное решение рабочей задачи,
• высвобождение времени руководителя,
• психологически комфортное рабочее взаимодействие,
• профессиональное развитие и рост сотрудника,
• поддержание управленческой формы лидера.

Универсальное правило теории Бланшара заключается в том, что лидерство - это партнёрство, в котором за результат ответственны обе стороны, ведущий и ведомый. «Не думайте, что способны сделать всё самостоятельно. При создании проекта вы начинаете нуждаться в других для воплощения вашей идеи.

Не стоит считать себя самым умным, а других - лишь технической рабочей силой. Позвольте людям использовать свой мозг, а не только руки. Позвольте им стать частью вашей мечты и сделайте вашу мечту - их мечтой. Люди нужны для того, чтобы достичь вершины, а затем - удержаться на ней», - вот что исповедует Бланшар.

Подготовила Наталья Яковлева

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

1. способность нести ответственность за свое поведение;
2. желание достичь поставленной цели;
3. знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи.

Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

«низкий» (НЗ), «умеренный» (УЗ), «хороший» (ХЗ) и «высокий» (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили «указания», «поддержки», «участия», «делегирования».

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека.

Стиль «указания» требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль «поддержки» направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль «участия» ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль «делегирования» сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Вконтакте

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель - данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки - ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета - патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель - базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель - успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси - Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

1. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.