Профессия директора по персоналу существует в России всего каких-то 10-15 лет. Но бесспорно, что в большинстве успешных компаний по значимости она стоит на втором месте после директора.

Эта профессия, как мы знаем, очень сложная и преуспеть в ней может только тот, кто обладает природным даром интуиции, высоким интеллектом, а дальше - только опыт. Несведущим может показаться, что это всего лишь «командовать людьми»… Попробуйте, посмотрим, что у вас получится без современных технологий, наработок, связей в HR-сообществах!

Номинации «Лучшие директора по персоналу» удостоены в этот раз те, кто собственным трудом доказал как своей компании, так и Кадровому сообществу, что достоин такой награды. Напомним, что отбор номинантов производился методом выдвижения экспертами - ведущими кадровыми агентствами Москвы (50).

Мы обратились к номинантам с просьбой прислать нам свои фотографии и ответить на вопросы блиц-интервью, но, к сожалению, в силу занятости и других причин не каждый смог это сделать.

Еще раз поздравляем всех победителей с этой наградой и благодарим за интервью!

Как отличить эффективного топ-менеджера от неэффективного, так называемого псевдо топ-менеджера?

Шевцова Светлана, «Миэль»:

Топ менеджер - это человек, принимающий стратегические решения и несущий ответственность за результаты бизнеса в целом. Глобальная задача любого управленца такого уровня - повышать капитализацию компании для ее акционеров. Поэтому и вопросы эффективности работы менеджера высшего звена напрямую связаны с достижением бизнес показателей: темпов роста, рентабельности, инвестиций, достижения целей курируемых подразделений и т.д. Причем оценить эти показатели возможно только по итогам определенного временного периода. Проанализировав подобные показатели, можно сделать выводы об эффективности работы топ менеджера.

Артюшкина Ольга, «Инжэлектрокомплект»:

Думаю, эффективным можно быть только в той области, в которой специализируешься. Многие со мной согласятся, что ответственность за правильный выбор при организации трудового сотрудничества лежит на обеих сторонах участниках соглашения: у компании - за выбор кандидата, а у кандидата - за выбор компании.

Когда сделан правильный выбор - успех гарантирован. Другими словами, для успеха любого кандидата, не только топ менеджера, необходимы соответствующие условия внутри компании, обеспечивающие реализацию поставленных перед ним целей и задач.

На мой взгляд, для успеха кандидата на позицию топ менеджера необходимы следующие составляющие:
20% успеха - наличие синтетического высшего образования: профильного и в области менеджмента;
40% - наличие эффективно реализованных проектов в аналогичных компаниях;
40% - наличие в компании, привлекающей кандидатов данного уровня, ресурсной базы для обеспечения необходимого индивидуального компенсационного пакета, а также возможностей для реализации поставленных перед топ менеджером целей.

Эффективный топ менеджер должен демонстрировать своим поведением взвешенный подход в достижении поставленных целей.
Об этом будут свидетельствовать сформированные аналитические, прогностические, организационные навыки, а также навыки процессного подхода. Успешный топ-менеджер всегда ориентирован на выполнение сложных стратегических задач с целью выработки оптимального решения в достижении результата.

Залогом правильного решения при выборе нужной кандидатуры на данный уровень позиции может служить ее всесторонняя оценка.

Первичное интервью с кандидатом должно выявить реально достигнутые им результаты по реализованным проектам путем сравнительного анализа исходных и конечных данных (результаты должны подкрепляться исчисляемыми в цифровом выражении показателями), а цикл последовательных встреч со всеми заинтересованными лицами компании (руководителями взаимодействующих подразделений и высшим руководством) - дополнить данные о кандидате информацией о его профессиональных возможностях, а также сформировать у кандидата необходимое представление о компании, о целях и задачах данной позиции.

Эффективность определяется, прежде всего, способностью достигать результата и, соответственно, измеряется степенью его достижения. Однако, на мой взгляд, существуют и другие аспекты эффективности топ менеджмента. В частности, такие, как умение построить эффективную и технологичную систему управления, способную минимизировать спонтанность в работе сотрудников и, соответственно, предусмотреть неопределенность и риск ошибок. Безусловно, важно умение максимально использовать потенциал сотрудников, необходимость настраивать их на достижение целей и соответствие корпоративным стандартам. Другими словами, лояльность и мотивированность персонала также являются показателями эффективности топ-менеджера.

Давидова Наталия, «АББ Автоматизация»:

Для того чтобы отличить эффективность того или иного менеджера, если речь идет о стадии переговоров с целью последующего приема на работу, то, на мой взгляд, решение не должно быть мнением одного человека, оно должно быть коллегиальным. Присоединение нового руководителя или топ-менеджера - это всегда «насыщение» как подчиненных, так и коллег в отношении фактов и информации о кандидате. Думаю, сотрудникам служб HR хорошо известны методы и приемы сбора информации о том или ином кандидате, возможные психологические тесты и т.п. Главное, не надо торопиться с окончательным решением, если вас что-то смущает, дать и себе, и кандидату время на размышление. В совокупности, финансовые риски плюс реноме компании при приеме псевдо топ-менеджера значительны... Решение о приеме топ-менеджера должно быть взвешенным.

Если же речь идет об уже работающем топ-менеджере, то оценка его эффективности может быть разной, в зависимости от поставленных задач (измеримых или нет), а также от структуры компании и процедур, принятых в данном окружении. Четкая постановка задач, предоставление полномочий, своевременный профессиональный контроль - все это можно увязать в единую процедуру, которая поможет вам в достаточно короткие сроки определить эффективность работы, конечно, все сроки идут с поправкой на конкретный сектор рынка и бизнеса. HR в данном случае должен очень хорошо разбираться в сфере работы компании, чтобы у псевдо топ-менеджеров было как можно меньше шансов ввести вас в заблуждение.

Демченко Юлия, «3М»:

Я считаю, «топ-менеджер» - это характеристика должности. Если человек назначен на определенную должность, то он становится «топ-менеджером». Поэтому прилагательное «псевдо», мне кажется, не подходит к существительному «топ-менеджер».

Я полагаю, что вы хотели спросить о непрофессиональных, низкоэффективных руководителях высшего звена. Такое, безусловно, встречается. И, к сожалению, чаще, чем хотелось бы. Проблема состоит в том, что обнаруживается это уже после назначения на должность и заменить такого руководителя или исправить его бывает крайне сложно.

На мой взгляд, основные отличия эффективного топ-менеджера:

1) четкое понимание и следование целям и культуре компании (сотрудники должны понимать, что они работают не на конкретного руководителя, а на компанию.

Это в большей стпепени акктуально для западных компаний);

2) принятие на себя ответственности за решения, принятые правлением или руководством.

Это достаточно непросто, особенно, если принято решение непопулярное или противоречащее собственному мнению топ-менеджера.

Но без этого невозможно объединить компанию, проводить централизованные изменения, внедрять новые проекты. Топ-менеджер, который саботирует изменения и демонстрирует это своей организации, крайне усложняет управляемость компанией;

3) способность расставаться со слабыми сотрудниками. Это просто бич нашего времени. Мы все хотим быть добрыми. «Хороший человек - не профессия» - фраза, которая знакома всем. Но большинство руководителей испытывает немалые сложности в том, чтобы расстаться с плохим работником, особенно, если это действительно хороший человек.

Это естественное человеческое чувство, но эффективный топ-менеджер все-таки может это сделать;

4) умение выращивать себе смену. Это актуально не для всех компаний, а для больших и мобильных, предоставляющих возможность карьерного роста, в том числе и для топ-менеджеров. Вырастить новое поколение профессионалов - большая и трудная задача, которая начинается с грамотного отбора и долго продолжается после.

Елохина Марина, «VTS clima»:

Основным отличием, на мой взгляд, является скорость принятия решений. Топ-менеджер должен принимать решение молниеносно, он точно должен представлять себе, что должно быть в конечном итоге. Любое промедление в решении может привести к тому, что все действия, при наличии очень высокой конкуренции на рынке, будут не актуальны. Основными качествами такого человека являются: целеустремленность, решительность и бескомпромиссность, которую топ-менеджер может себе позволить в силу огромной ответственности за конечный результат. При принятии решений не будет оговорок, таких как: «Вы знаете, мне необходимо подумать», наоборот, будет сразу выдано решение и последуют аргументированные комментарии, - почему именно так, а не иначе.

Псевдо топ-менеджер при принятии решений будет руководствоваться данными тех или иных отделов, будет анализировать внутреннюю и внешнюю среду, взвешивать все «за» и «против» и почти всегда выберет наименее рискованное и не всегда себя оправдывающее решение. Псевдо топ-менеджер больше поглощен процессом принятия решения, чем самим решением.

Замуриева Инна, «Инфра М»:

Как любая эффективность определяется результатами, так и эффективность топ-менеджера определяется результатами труда, ключевыми показателями работы.

Топ-менеджеры, по моему мнению, сродни проектным менеджерам. Перед топами ставятся определенные задачи - проекты, на них топ-менеджер бросает все свои силы. Результаты труда настоящего топ-менеджера не заставят себя долго ждать.

Псевдо топ-менеджер может обладать немаловажными чертами, присущими настоящему менеджеру - такими, как харизматичность, умение управлять людьми, умение ставить задачи перед подчиненными, умение принимать решения, умение нести ответственность за принятые решения.

Но беда в том, что у псевдо-менеджера эти качества присутствуют не в совокупности, и вследствие этого говорить о результатах труда в данном случае не приходится.

Зарубина Татьяна, «Русская чайная компания»:

Топ-менеджер - управленец высшего звена, работающий по найму. Человек, занимающий должность топ-менеджера, принимает решения, непосредственно влияющие на судьбу компании - ее развитие, положение.

Топ менеджеры - люди, которые построили бизнес, управляют им, и, преодолевая рутину, смотрят в будущее. Им интересно открытие нового бизнеса (абсолютно незнакомые продукты, рынки и т.п.).

Всегда, когда появляются акционеры в энном количестве, возникает потребность в топ-менеджере, который будет «рулить» процессом, при этом не испытывая мотивации акционера.

Главное для топ-менеджера - это возможность самореализации, возможность претендовать на достойный заработок, соответствующий его квалификации. Псевдо топ-менеджер этими качествами не обладает.

Игнатьева Елена, «Никомед»:

Вопрос очень глобальный, если отвечать серьезно. А если коротко - эффективный, настоящий топ-менеджер никогда не задаст вопрос: «К пуговицам претензии есть?». Он «болеет» и считает себя ответственным за все, что происходит в компании. А из двух вечных вопросов: «Кто виноват?» и «Что делать?», - для него первостепенное значение имеет последний. Настоящий топ-менеджер всегда смотрит на несколько шагов вперед.

Косякова Татьяна, «Мосстройреконструкция»:

На мой взгляд, есть, как минимум, два фактора, которые объективно определяют, эффективен или неэффективен топ-менеджер.
Первый и главный - это конкретные результаты деятельности команды. Достижение поставленных целей в запланированные сроки - наиболее явное подтверждение успешности руководителя, который сумел самостоятельно выбрать оптимальные ресурсы.

При этом важно, что эффективный руководитель всегда принимает ответственность за командный результат на себя, вне зависимости от того, каким он будет.

А второй фактор, определяющий эффективность, - это те ощущения, которые испытывают сотрудники в общении с руководителем. С одной стороны, в этом контексте очень важны похвала и признание топ-менеджером личных достижений его подчиненных.

С другой, - необходимо, чтобы и критика профессиональных недостатков была правильно построена и нацелена на ближайшее достижение результата. Грамотный руководитель умеет создать атмосферу сотрудничества, профессиональной взаимопомощи и рабочий психологический климат в команде.

Как правило, успешны те топ-менеджеры, которые на 100% отдают себя делу, обладают яркой харизмой и требовательны к подчиненным. Они ставят конкретные задачи, при этом доверяют своим сотрудникам и не мешают им в решении поставленных задач. Эффективный топ-менеджер - это руководитель с безупречной деловой репутацией, пользующийся авторитетом и уважением в среде своих коллег.

Безусловно, топ-менеджер - это лидер. Он должен уметь вести за собой сотрудников, талантливо управлять ими и не бояться изменений. А еще он должен быть хорошим психологом. Наделенный даром «чувствовать» других, он поддерживает моральный дух, создает целостную команду и придает ей правильный вектор движения. Именно топ-менеджер должен донести до своей команды миссию, основные цели и грядущие перспективы компании.

Что касается псевдо топ-менеджеров, то они, как правило, успешно создают видимость работы и отлично владеют искусством самопиара. Такие руководители могут хорошо себя продать, но не достичь результата. Виноватыми при этом окажутся кто угодно, но только не они сами. Еще одна их отличительная особенность - привычка тратить время на разговоры на отвлеченные темы.

Эффективный руководитель имеет созидательную жизненную установку, четко видит цель компании и своей работы, отделяет главное от второстепенного, конструктивен, гибок в подходах, но тверд и настойчив в достижении цели, обладает развитой волей, не опускает руки при встрече с препятствиями. Может пойти на непопулярные меры, но умеет и похвалить, быстро передает знания. А отличить эффективного менеджера от неэффективного можно только по делам и результатам его труда.

Для начала хотелось бы исключить тех людей, характеристики которых не будут описывать управленцев как эффективных или неэффективных топ-менеджеров. Во-первых, надо упомянуть владельцев бизнеса, чья эффективность не может подвергаться сомнению. Ведь, если бизнесмену удалось построить бизнес такого масштаба, что можно говорить о нем, как о топ-менеджере (а не просто предпринимателе - хозяине небольшого частного бизнеса). И не важно, что обусловило его эффективность как управленца: харизма, чутье, технологии управления, либо простые механизмы кнута и пряника.

Другое дело, что когда мы говорим о топ-менеджере, подразумевая крупную корпорацию. А в корпорации размера, подходящего к описанию топ-менеджера, владельцы редко остаются «у руля», передавая бремя управления профессиональным наемным менеджерам.

Также не хочется говорить про так называемые «семейные» компании. В нашей стране по принципу семейственности построено еще достаточное количество, причем довольно крупных компаний. В таких компаниях на «тепленькие» места попадают братья-сватья-зятья власть имущих. Об их профессионализме вообще говорить зачастую излишне.

Таким образом, переходим к портрету эффективного топ-менеджера.
Как уже отмечалось выше, топ-менеджер должен быть наемным профессиональным управленцем. Такой человек с солидным опытом может абстрагироваться от эмоциональной составляющей бизнеса, сконцентрировавшись на стратегиях и технологиях управления как такового. Я вообще приверженец того, что менеджер - это профессия, которой надо учиться.

Второй момент, отличающий эффективного топ-менеджера от его неэффективных собратьев (псевдо топ-менеджеров) - способность к так называемому «взгляду с вертолета». Если руководитель самого высшего уровня не может оценить бизнес в целом, сосредотачивая свое внимание на мелочах, грошь ему цена. Причем при оценке бизнеса он должен видеть выгоды и угрозы именно для всего бизнеса, а не для себя или своего ближайшего окружения.

Этот верхнеуровневый взгляд на бизнес продолжается в том, что настоящий топ-менеджер должен уметь поставить задачу на уровне всей компании (или крупной бизнес-функции), а не лезть со своим неусыпным контролем в операционные мелочи.

В-третьих, топ-менеджер должен уметь (а главное - желать) принимать крупные, стратегические, критические, жизненные решения. И нести за них полную ответственность. Ведь очень часто мы видим топа, который норовит ограничить свой статус исключительно полномочиями и привилегиями, перекладывая груз принятия решений и ответственности на подчиненных.

Эффективный топ-менеджер никогда не будет нарочито козырять названиями компаний, регалиями, наградами, размером оклада или тому подобными внешними атрибутами должности, а будет основывать свой профессиональный вес на достижениях, которые
показывает бизнес под его руководством.

Обычно успехи бизнеса у всех на виду, а кажущаяся отрешенность операционного уровня от руководящего будет говорить, скорее всего, о том, что работа построена ТАК хорошо, что практически не требует вовлечения в процесс самого руководителя.

Что, в свою очередь, говорит об эффективности управления. В заключении отмечу, что одним из неотъемлемых качеств топ-менеджера является его умение общаться с людьми разного уровня.

Топ-менеджер должен легко находить общий язык с партнерами, уметь четко и понятно сформулиовать задачу подчиненному, суметь дать ему правильную и обоснованную обратную связь. И самое главное - уметь найти подход к владельцу бизнеса или вышестоящему международному руководителю в глобальных компаниях.

Мадудов Олег, «Уралхим»:

Постараться отличить эффективного топ-менеджера от неэффективного можно тремя способами.
1) Проверить кандидата на должность по предыдущим местам работы. Выяснить все детали его предыдущей деятельности, провести анализ, как говорит один мой знакомый, - анализ следов жизнедеятельности - выполненных проектов, последствий принятых решений и каждодневной работы.

2) Дать кандидату в рамках тестирования возможность выбора сложной задачи и посмотреть, как он справится с ее решением. Оценить при этом не только само решение, но и параметры выполнения.

3) Провести мини-fieldtest: дать попробовать себя в деле. Но в маленьком. Меньшем, чем то, которое мы будем поручать ему в дальнейшем. Посмотреть на степень и качество выполнения поставленных задач.

Конечно же, есть и четвертый способ: сразу взять на работу и «наступить на грабли». Авось пронесет...

Но это не наш метод. Мы пробуем первые два. Иногда подключаем третий.

Эффективный топ-менеджер четко видит задачу в целом, понимает результат и умеет донести эту информацию до подчиненных. При достижении цели он отталкивается от потенциала своих сотрудников, знает, как и чем их мотивировать, знает их сильные стороны и возможности развития. Не ставит неконкретных задач и нереальных сроков.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:

Хорошего менеджера от псевдо-менеджера всегда отличает умение создавать команду сотрудников и руководить ими - ставить четкие задачи, мотивировать людей, контролировать работу и оценивать результат. Это относится к менеджерам любого
уровня - от младших до «топов».

Разница лишь в уровне задач и количестве подчиненных. К сожалению, очень часто понятия «менеджер» и «специалист» путаются
и подменяются, поэтому во многих организациях специалистов много, а хороших менеджеров мало. Очень часто люди просто не понимают, что навыкам руководства тоже нужно учиться. Для топов очень важно также стратегическое видение и понимание бизнеса - они должны в первую очередь сами понимать, куда ведут организацию, и уметь донести это до подчиненных.

«Sprandi»:

Эффективный топ умеет и знает, как набрать сотрудников и работать с командой, проявляет незаурядный интерес к бизнесу. Эффективного топа не переманить деньгами, его можно привлечь исключительно постановкой интересующей его задачи. Основные признаки.

• Навык расстановки приоритетов.
• Умение ставить задачи и контролировать их исполнение.
• Харизматичность и лидерские качества.
• Умение мотивировать людей и авторитетность мнения.
• Умение четко планировать и распоряжаться своим временем.

В вопросе о псевдо топ-менеджерах уже заложен ответ: для псевдо топ-менеджера большое значение имеют внешние атрибуты проявления должности - создание, порой, очень бурной деятельности, в результате которой нет реальных, конкретных достижений (объема продаж, производства...). Топ&менеджер в установленные сроки создает реальные бизнес-планы с конкретными показателями и достигает их.

Харитонова Наталья, «ДКС»:

На мой взгляд, эффективность на всех позициях - от рабочего до топа определяется по результатам деятельности. Насколько они соответствуют поставленным задачам?

Если задачи выполнены, можно анализировать эффективность использования ресурсов (в т.ч. персонала) - чем «дешевле» обошлось достижение результата, тем оптимальнее комплекс методов управления, которые использовал топ. Здесь однако дешевизну не только в буквальном смысле нужно понимать, но и учитывать эмоциональную оценку действий.

Например, выкопать одинаковую яму за одно и тоже время может 1 экскаваторщик при наличии техники или 100 рабочих с лопатами. Возможно, 100 рабочих с лопатами будут стоить дешевле в конкретный момент, но выбор такого способа решения проблемы повлияет на отношения с этими сотрудниками (им придется выполнять тяжелую, грязную работу, которой они вряд ли будут довольны), и, в конечном счете, на репутацию компании в более долгосрочной перспективе.

Особенностью оценки топов, по сравнению с другими сотрудниками, мне кажется, является долгосрочность задач, которые им нужно реализовать. Результаты работы топа, как правило, не оценишь за квартал… Я осторожно отношусь к кандидатам на топ-позицию, которые настаивают на фиксации в договоре определенного размера ежемесячного или квартального бонуса - такие люди, как правило, ориентированы на процесс, а не на результат.

Я думаю, что эффективный топ-менеджер должен быть высоко-квалифицированным специалистом в своей области деятельности, а также обладать достаточным уровнем адаптивности в новых для себя ситуациях. Кроме того, это должна быть сбалансированная личность по нравственным и психологическим параметрам, что совершенно не означает выдуманный идеал - просто у человека должно быть поменьше перекосов в сознании, вызванных стрессами нашего времени. Эффективный работник высокого уровня, как правило, самокритичен и не испытывает больших проблем с внешним миром. Мне видится успешным самодостаточный, стрессоустойчивый тип личности, обладающий в то же время гибкостью мышления и умением структурировать пространство «под себя».

Псевдоспециалист, напротив, будет убеждать руководителя кадровой службы в своей квалификации, красочно расписывать свой жизненный и профессиональный опыт, будет демонстрировать избыточный «позитив», маскирующий неуверенность, ущербность психики, а часто и ненадежность. Такой кандидат любит произносить слова, кажущиеся ему модными, сильными, красивыми; любит показать, какой он принципиальный, и через сколько «голов» способен переступить.

При собеседовании такой тип проявляет себя очень ярко, и можно определить его достаточно быстро. К сожалению, в наше странное время часто бывает все наоборот, и босс рискует, отдавая предпочтение именно псевдо-специалисту. Частенько оттого, что сам вырос из таких же личностей, частенько оттого, что на определенном этапе развития компаний нужны именно такие «куклы», которые выполняют представительские функции, не имея отношения к принятию кардинальных решений.

Вообще, это очень обширная тема, охватывающая не только HR-спектр, но и в огромной степени, требующая тщательного социокультурного и социопсихологического анализа нашего времени, его положительных и отрицательных факторов.

Шеламова Мария, «Philips»:

Все очень просто. Ориентируйтесь на результаты. Чего человек достиг? Насколько долгосрочны его достижения? Достижения ТОП-менеджера не могут быть краткосрочными, чтобы изменить компанию, добиться результатов и заложить перспективы развития бизнеса (а не достичь «коротких» результатов), необходимы годы.

Продолжает ли построенный бизнес (отдел) приносить плоды, когда руководитель уже ушел? Так проверяется, построил ли топ-менеджер что-то или достиг краткосрочных результатов за счет разрушения процессов, отношений и т.д. И еще важно понять, какими средствами достигнуты результаты. «Цель оправдывает средства» - девиз фирм-однодневок. Никто из отцов-основателей современных мультинациональных гигантов не мечтал сорвать куш и отдыхать на Багамах всю оставшуюся жизнь.

Что Вам нравится и что не нравится в работе HR-а?

Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:

Эта профессия вносит вклад в развитие компании и людей, работающих в ней. В то же время это креативная и гуманистичная профессия, которая требует понимания природы поведения человека, взаимодействий с другими людьми, его реакций и интерпретаций. Наконец, это профессия, требующая внутренней мобилизации и готовности к решению различного рода сложных ситуаций.

Демченко Юлия, «3М»:

HR - профессия очень интересная и многогранная. Я ее люблю за то, что в HR можно заниматься всем. Здесь есть место и продажам, и маркетингу, и финансовому анализу, и коммуникациям, и психологии... Каждый может найти для себя что-то свое.

Но далеко не каждый может справиться с этой работой. И, безусловно, это та профессия, которая необходима любой организации. Я рада, что понимание этого растет в нашей стране. Нужно уметь думать, но при этом иметь развитую интуицию. Очень интересно и ответственно то, что участвуешь в стратегическом развитии компании на несколько лет вперед.

Реально меняешь ситуацию с бизнес-результатами, поставив правильных людей на правильные должности. И... что может быть
интересней, чем люди?

Что мне не нравится... Это уже перешло для меня в специфику профессии и не вызывает каких-то негативных эмоций. Даже сложно назвать это глаголом «не нравится». HR - профессия для людей, которые могут справляться со стрессом, могут принимать и реализовывать непопулярные решения. Нужно быть готовым к тому, что любить тебя не будут. Это уж точно! И, к сожалению, HR директор - должность, где ты вынужден работать в одиночку. Информация часто носит конфиденциальный характер, нельзя с кем-то посоветоваться, обсудить, пожаловаться, в конце концов...

Замуриева Инна, «Инфра-М»:

В работе HR-а мне нравится контакт с людьми, когда в общей массе работников ты можешь увидеть человека, понять его, и, следовательно, узнать его мотивацию, что и является основным фактором эффективного труда.

Игнатьева Елена, «Никомед»:

Нравятся все дела со знаком плюс. Нравится помогать. Очень не нравится, когда приходитсяделать что-то со знаком минус -
принимать «трудные решения», применять наказания, увольнять.

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:

В любой работе есть свои сложности. В моей работе мне нравится то, что, выстраивая процессы, мы влияем на то, что такой
актив компании, как люди, начинает работать. И важно, чтобы наши процессы поддерживали достижение целей бизнеса, тогда ты,
действительно, нужен компании.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:

В HR меня привлекает практически все. Иначе зачем заниматься таким делом, от которого не получаешь удовольствия?
Безумно нравится общение с людьми, нравится решать по возможности их проблемы.

Интересны задачи, когда все твои знания о технологиях управления персоналом мобилизуются для решения значимых для бизнеса задач. Удручают ситуации, когда к HR относятся, как к формальности, из разряда: «… у всех конкурентов уже есть, нам тоже надо…» Смысла в такой работе очень мало, а функционал сводится к обслуживанию подразделений в плане подбора, а еще иногда, - к организации корпоративных праздников.

Отношение руководства к HR-у всегда является краеугольным камнем. Но это, к сожалению, общая проблема, причем не только в России…

Мадудов Олег, «Уралхим»:

Нравится: динамичная работа. В компании, которая достаточно быстро растет, появляется большой спектр новых и интересных задач, которые необходимо решить.

Не нравится: «Палач не знает роздыха, но все же, черт возьми Работа-то на воздухе, работа-то с людьми...» - Владимир Вишневский. Надо признать, что когда необходимо кого-нибудь уволить, иногда кошки на душе скребут.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:

В работе HR нравится все, потому что HR - это люди, с которыми ты работаешь. В этой профессии невозможно добиться успеха, будучи интравертом. Нужно уметь и хотеть работать с людьми. Не нравится то, что во многих организациях к HR-ам по-прежнему относятся как к техническому персоналу, а не как к специалистам по управлению самым ценным ресурсом.

«Sprandi»:
- Нравится активное взаимодействие с людьми и возможность влиять на эффективность работы коллектива в целом. Не нравится, что иногда руководство компании не уделяет необходимого внимания HR-службе (однако на моем нынешнем месте работы меня рассматривают как бизнес партнера, и это очень приятно).

Харитонова Наталья, «ДКС»:
- Нравится то, что нашу работу скучной не назовешь: каждый день - новые люди, нетипичные задачи, иногда получаются оригинальные решения. Не нравится - эмоциональная опустошенность в конце трудного дня.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Нравится помогать людям достигать целей достойными средствами, нравится давать людям возможности и видеть, как они растут и развиваются. Не нравится, когда HR пытаются обвинить во всем, начиная с того, что нет достойных кандидатов на рынке труда, заканчивая тем, что сотрудник уходит, не сработавшись с плохим начальником.

Как Вы пришли в эту профессию? С чего все начиналось?

Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:

Психологическое образование, кандидатская диссертация на тему организационной культуры и опыт тренерской работы предшествовали вхождению в эту профессию. В определенный момент времени возникло ощущение, что есть возможность и желание планомерно воплощать накопленные знания и наработки не только в разовых проектах, но и в повседневной деятельности.

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- Все началось с общения с большим коллективом людей. В 26 лет я была избрана Председателем профкома крупной научной организации. Это был большой, очень большой плюс для моей будущей работы. Именно тогда я поняла, что могу и хочу работать с
людьми. Получив соответствующее образование, я пришла работать в эту сферу. Начала работу с инспектора отдела кадров, прошла все ступени в HR-сфере и вот теперь я с вами, чем несказанно довольна.

Игнатьева Елена, «Никомед»:
- Началось все в 1996 году. Я тогда была персональным ассистентом Генерального менеджера в маленьком представительстве крупной международной компании (я пришла пятым сотрудником в представительство) и занималась всем, кроме продаж и маркетинга. Когда представительство выросло, было принято решение создать отдел по работе с персоналом, мне предложили эту работу. Я понятия не имела, что это такое, но было интересно, и я согласилась. У меня был очень мудрый и профессиональный наставник, который очень многому меня научил и дал возможность сделать многие вещи на практике. Когда я решила получить дополнительное образование в области HR, поняла, что многое уже попробовала на практике. Теперь я говорю большое спасибо за это своему наставнику.

Мадудов Олег, «Уралхим»:
- Как-то случайно получилось. Некоторое время я, в качестве технического эксперта, присутствовал на собеседованиях, появился опыт рекрутинга. Затем, когда мне предложили попробовать себя в роли менеджера по персоналу, я не отказался. С тех
пор уже вот 5 лет, как и «не отказываюсь».

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- В профессию пришла практически случайно, нужно было кому-то заниматься оформлением трудовых контрактов, учетом рабочего времени и записями в трудовых книжках. Так что, начинала с азов, потом уже пришли и программы обучения, и оценка эффективности и т.д.

«Sprandi»:
- Начиналось все с психологического факультета и раздумий о том, где себя можно эффективно применить. В HR пришла после
7-летней работы в школе.

Харитонова Наталья, «ДКС»:
- Работая психологом в колледже, в начале 90-х, - в период бурного роста безработицы, я поняла, что необходимо учить студентов искать работу, которая не только поможет им выжить, но даст возможность реализовать себя. Тогда разработала факультатив «Поиск работы и трудоустройство». Через пару лет, когда я перешла работать в кадровое агентство, этот опыт мне очень помог. Переход на нынешнее место работы был достаточно традиционным для консультанта кадрового агентства - мой клиент в какой-то момент стал моим работодателем…

Шеламова Мария, «Philips»:
- В профессию пришла случайно. Работала, пока училась в русской компании, в отделе продаж, там и собиралась продолжать развиваться. Случайно попала в ректруторское агенство, а потом стала секретарем в отделе по работе с персоналом иностранной компании. В конце концов, поняла, что профессия нашла меня.

Как Вы определяете неблагонадежных кандидатов на собеседовании?

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- В процессе интервьюирования всегда есть возможность задать провокационные вопросы, на которых неблагонадежный претендент и «засыпется».

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- К счастью, те люди, которые обучены спецслужбами профессионально «давить» эмоции и внешние проявления, редко покидают стены своих «специальных» учреждений. Поэтому вероятность встречи с таким профессионалом - редкость.

Конечно, есть люди, умеющие обмануть рекрутера, но тут либо сработает внутреннее чутье, либо нет. Если нет, то в течение испытательного срока человек себя раскроет.

А в общем смысле, неблагонадежного кандидата все же можно «вычислить» при личной встрече длиной более получаса. Обычно
такой человек выдает себя своим поведением, противоречивой логикой ответов, а также приукрашиванием собственных успехов.

Я склонен считать, что личная беседа опытного рекрутера с кандидатом может на высокий процент обезопасить компанию от проходимцев. Срабатывает либо опыт, либо чутье. А еще кандидат может сам отказаться от рискованной затеи трудоустроиться в компанию, где его будут так серьезно проверять, начиная с этапа подбора.

Мадудов Олег, «Уралхим»:
- «На глазок». Мне проще - я «в прежней жизни» был сотрудником службы безопасности. Поэтому отлавливание нестыковок и различных аспектов «некорректного поведения» происходит на уровне рефлексов.

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:

Помогает то, что собеседования состоят из нескольких этапов. Это дает возможность получить представление о кандидате у разных людей, участвующих в интервью, и учесть все впечатления и мнения. Большую роль играют независимые рекомендации с прежних мест работы, поскольку, конечно, можно определить ненадежного кандидата, «поймать» на каких-то несоответствиях, но часто встречаются и кандидаты, которые настолько умеют «хорошо себя продать», что никаких сомнений в ходе собеседований не вызывают.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Все, кто с ходу заявляет о зарплате, не спрашивая о работе, для меня лично сразу попадают в разряд неблагонадежных. Остальные проверяются службой безопасности.

С какими проблемами Вы сталкиваетесь наиболее часто и как их преодолеваете?

Замуриева Инна, « Инфра-М»:
- Проблема удержания ценного сотрудника. Решение чаще всего одно - корректировка мотивации.

Игнатьева Елена, «Никомед»:
- Проблем масса: - очень трудно найти хорошего профессионала, а чтобы он еще был и человеком хорошим...
- никак не успеваем за ростом зарплат на рынке, а очень хочется, чтобы заработные платы в компании были на хорошем уровне;
- в нашей компании у сотрудников есть много возможностей профессионального роста, а вот как дать им возможность еще и карьерного роста...Как удержать профессионально выросших сотрудников?
- хедхантеры - большая проблема. Могут сбить с пути самых стойких сотрудников. - и т.д., и т.д.

Как справляемся? К каждой проблеме - индивидуальный подход.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Проблем много, ведь люди все разные.
Но наибольшая проблема лежит в разности взглядов на HR у самого менеджера по персоналу и у руководства компании. Это - самая тяжелопреодолимая проблема.

Мадудов Олег, «Уралхим»:
- Дефицит квалифицированных кадров - вот моя самая большая проблема и самая большая головная боль. Особенно на заводах. Там проблема принимает уже угрожающие масштабы. Бороться приходится как переманиванием работников других предприятий, так и воспитанием молодой смены.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- Главная проблема - непонимание того, что и зачем делает HR, причем и со стороны работников, и со стороны руководства организации. А непонимание порождает скептицизм по отношению к действиям HR. Путь один - объяснять, еще и еще раз.
Думаю, с этой проблемой часто сталкиваются все HR.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Вовлечь менеджеров в процесс управления своими подчиненными. Пока не очень хорошо справляюсь, убеждая их бесконечно долго в том, что слово «МЕНЕДЖЕР» происходит от слова «управлять», в частности, подчиненными. И за это они получают свою зарплату, а не за то, что умеют громче всех командовать «парадом».

Как изменилась профессия HR и ее содержание за последние 5-10 лет?

Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
- В HR-работе усилилась роль идеологической и развивающей составляющей. Сама работа стала более технологичной и системной.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:

Об этом говорят практически все учебники по управлению персоналом. Мое личное мнение - российский HR за 5-10 лет изменился кардинально. И все же мы отстаем от западных и даже восточных компаний. Они начали думать об этом намного раньше. И, соответственно, дальше ушли.

Мадудов Олег, «Уралхим»:
- Как мне представляется, HR-ы стали «цивилизованнее» - меньше стало перегибов, пришедших из 90-х. В общем, «отделы кадров» становятся «HR-отделами».

«Sprandi»:
- Все большее значение уделяется работе с персоналом, активно развиваются такие направления, как мотивация (самые различные ее формы и методы) - теперь задача не только найти, но и удержать; адаптация, обучение и аттестация, как способ поддержания высокого уровня профессионализма персонала.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Стало сложнее. Многие руководители хотят нанять профессиональных HR-ов, сами не понимая, зачем, и желая волшебной палочкой - HR решить все проблемы растущего рынка и сужающегося количества достойных кандидатов, неспособного менедждмента и т.д.

Как Вы относитесь к зарубежному опыту HR-ов - что принимаете, что не принимаете?

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- К зарубежному опыту HR-ов я отношусь очень положительно. Из любого опыта нужно извлечь что-то полезное для своей работы. Единственное, против чего я категорически возражаю - так это к 100% перенесению зарубежного опыта на российские предприятия. Этот чревато очень большими проблемами в целом для бизнеса.

Игнатьева Елена, «Никомед»:
- К зарубежному опыту отношусь очень хорошо, наверно, потому что, как HR я выросла именно в зарубежной компании.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Отношусь положительно. Но не стремлюсь необдуманно внедрять технологии, которые хорошо сработали в других компаниях. Нельзя быть уверенным, что они могут прижиться в данной организации. Но любая информация - это знания. А это - очень важный капитал любого профессионала. И трудно предположить, что понадобится завтра. Или послезавтра. Но, как я уже говорил, за рубежом в области управления персоналом ушли дальше, а на более опытных коллег надо равняться. Многое осмысляется и применяется. Остальное оставляется как багаж. Про запас.

Мадудов Олег, «Уралхим»:

К зарубежному опыту отношусь иногда скептически. Некоторые методики работы не могут быть применены к нам из-за того, что в нашей стране другое сознание и мировоззрение. Хотя опыт работы с зарубежными поставщиками HR-услуг есть, и я им, скорее, доволен.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- Профессия HR за рубежом существует десятки лет, а у нас от силы лет 15. Так что у зарубежных HR-ов нужно учиться. Только при этом необходимо понимать, что зарубежный опыт не надо переносить на наши реалии бездумно, нужно адаптировать.

«Sprandi»:
- Положительно отношусь. Четко структурированные технологии работы с персоналом, безусловно, нужно принимать.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Он хорош и является не просто опытом, а выстраданным и пройденным уже кем-то путем. Глупо не учиться на чужих ошибках…

К каким новым HR технологиям Вы относитесь со скептицизмом?

Игнатьева Елена, «Никомед»:
- В бизнесе, с моей точки зрения, плохо работают технологии, требующие четкого прописывания всех бизнес-процессов (например, Balanced Scorecard). В бизнесе все так быстро меняется, что, еще не закончив весь процесс, его можно начинать снова. Наверно, они хороши на производстве.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Ко всем. Потому что за красотой формы может скрываться ничтожное содержание. Все это проверяется на практике. А хуже всего, когда тебе предлагают под соусом модной современной технологии набор разноцветных погремушек для детей младшего ясельного возраста.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Вопрос не в инструментах, а в том, кто и как ими пользуется. Разговоры о миссии компании поутихли… Ваше мнение об этом.

Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
- Миссия, на наш взгляд, достаточно декларативное явление. Для внутренних целей более серьезное значение имеют реально существующие и действующие в организации ценности. Именно они создают основу организационной культуры, которая тем сильнее, чем больше они разделяются сотрудниками компании.

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- Думаю, что миссия важна для повышения боевого духа сотрудников, единственное, что любые лозунги не должны отрываться от действительности. Только тогда они будут работать.

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
- Я считаю, что для каждой компании существует свой путь развития, важно делать то, что действительно соответствует уровню развития компании и целям бизнеса. Поэтому факт всенародного обсуждения какой-либо темы не может влиять на важность и эффективность выстраиваемых процессов в каждой компании. Для управляемой корпоративной культуры, для самосознания организации миссия важна.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- Разговоров было много, потому что было модно - как же компания и без миссии! Сейчас миссия - уже не мода, а одна из визитных карточек компании, декларация о намерениях. Так что, разговоры поутихли, но компании, которые понимают свое место на рынке и видят путь своего дальнейшего развития, все равно формулируют миссию, тем самым, заявляя своим сотрудникам и клиентам о дальнейших намерениях. Это - нормально.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Зря. Компания, не умеющая формулировать миссию и «заражать» ею сотрудников, не имеет большого будущего.

Сравните работу дипломата и HR-а - что общего и отличного?

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Тут мнение однозначное. HR - это очень близкий брат дипломата.
Ведь фактически HR по определению стоит на стыке интересов: с одной стороны, он должен своей работой обеспечить компании максимальный результат от использования человеческого ресурса с одновременной минимизацией расходов на этот ресурс, а с другой - организовать персоналу достойные условия труда, стараясь удовлетворить все его потребности.

«Sprandi»:

HR - это, безусловно, дипломат.
- HR всегда должен показывать достойное лицо перед двумя сторонами, которые смотрят на одну проблему, безусловно, поразному (с одной стороны - руководство компании, с другой - сотрудники), и у обеих сторон он должен вызывать авторитет.
- HR должен сохранять хорошую мину даже при плохой игре.
- HR всегда приветлив и дружелюбен, дипломатичен, беспрекословно соблюдает этический кодекс, но при этом все знают о его строгости и непоколебимости в важных вопросах.
- Любое, даже незначительное нарушение дипломатической этики влечет за собой порой непредвиденные и часто печальные последствия.
- HR, как дипломат, должен обладать большей твердостью характера и независимостью ума, чем кто-либо другой.
- HR внешне чужд страстям, он обязан соблюдать профессиональную сдержанность, которая, подчас, вызывает удивление.
- Чем солиднее позиционирует себя компания, тем сильнее HR. Роль HR а, безусловно, велика, но многим не видна и не понятна его работа.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Дипломат только представляет чьи то интересы. HR же должен делать свой бизнес, - рекрутмент - это уже отдельная бизнес
линейка, а у HR- а их несколько.

Как Вы проводите собеседование по телефону? Какую роль оно играет?

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
- Собеседование по телефону дает первое представление о канет направление решения проблем. И если человек незаинтересован в изменениях, то эффекта от обучения не будет. Практическое формирование устойчивого навыка лежит за пределами тренинга.

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
- Тренинги используются как для повышения уровня квалификации, получения необходимых в работе навыков и знаний, так и для мотивации сотрудников. Ожидания от них и фактический результат совпадают, поскольку проводится большая предтренинговая работа, направленная как на уточнение потребностей и ожидаемых результатов у сотрудников и их руководителей, так и на выбор
тренинговой компании (и главное - тренера), с которой мы плотно взаимодействуем по вопросам адаптации тренинговой программы под наши конкретные задачи.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»

Каждая компания в соответствии со своими бизнес-интересами и стратегией определяет те области, в которых она будет обучать
своих сотрудников, ожидая повышения эффективности рабочих процессов. Если эти области определены правильно и правильно спланировано обучение, процесс обучения обязательно даст положительные результаты. Главное - не идти на поводу у сотрудников, которые могут иметь свои интересы, а исходить из интересов бизнеса.

Шеламова Мария, «Philips»:

Какие профессии на рынке в избытке, а каких специалистов недостаточно?

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- Сложно ответить однозначно на этот вопрос. Я скажу так - у нас недостаток высококвалифицированных специалистов на многие профессии. А избыток молодых специалистов, имеющих дипломы, но не имеющих опыта работы. Недостаток есть на рынке труда нормировщиков, сметчиков, программистов на отдельные программные продукты. Избыток бухгалтеров, секретарей, а также профессий, не требующих специального образования и подготовки.

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
- Сейчас на рынке в избытке множество людей, но недостаток профессионалов. Традиционно мало инженерно-технических специалистов, а также линейных управленцев на производство (начальники цехов, мастера).

Из-за высокой конкуренции работодателей на рынке труда сейчас очень важна функция подбора персонала. Поэтому специалисты по подбору персонала очень востребованы, и, как следствие, «подогреты» зарплаты.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Дело в том, что у нас в стране есть своеобразная «мода» на профессии. В одно время были популярны юристы, потом - бухгалтеры, затем - программисты.
Сейчас четко понятно, что квалифицированных специалистов не хватает по всем направлениям, даже при кажущейся избыточности предложений со стороны кадрового рынка.
Для нас, в силу высоких требований, определенные трудности представляет поиск и подбор специалистов в области продаж.

Торговая сфера в стране переживает настоящий бум, конкуренция в найме специалистов велика даже между совсем не связанными сегментами рынка. Поэтому найти хорошего специалиста по продажам - ключевая проблема.

Также очевидным является дефицит производственных кадров. Мы открываем завод в Московской области, и столкнулись с трудностями подбора квалифицированных инженерных кадров. Естественно, найти инженера с идеальным опытом непросто. Рассматривается общая техническая подкованность и делается ставка на обучение специфике наших производств, которое проходит на заводах в Словакии.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- Сейчас во всех областях ощущается нехватка кадров, по крайней мере - профессиональных. Больше всего не хватает технических и инженерных специалистов. Хорошего электрика найти сложнее, чем бухгалтера. К сожалению, это результат перекоса в профессиональном образовании последних лет. Даже технические вузы сейчас готовят экономистов и юристов. А что дальше делать будем? Крайне назрела необходимость совместными усилиями бизнеса и образования определить потребности в специалистах для различных областей экономики. К счастью, об этом заговорили на уровне правительства, возможно, дело пойдет, только времени уже осталось очень мало.

«Sprandi»:
- Недостаток бухгалтеров, переизбыток юристов (при этом действительно грамотных юристов мало).

Шеламова Мария, «Philips»:
- Мне кажется, не хватает буквально всех. Хотя, я лично считаю, что вопрос только в том, насколько менеджеры способны раздвинуть горизонты своих представлений о достойных кандидатах. Почему, например, в службе приема гостей не могут работать мужчины? Или почему человек за 50 уже не считается приемлемым кандидатом?..

Тренинги очень популярны сегодня. Как Вы их используете? Что от них ожидаете и что получаете в реальности?

Викентьева Ева, «Судостроительный банк»:
- Тренинг, на наш взгляд, одна из ключевых технологий в развитии персонала и компании. Мы активно используем тренинговые предложения наших постоянных провайдеров, рассматриваем новые предложения от специализированных компаний. Также проводим внутренние продуктовые тренинги. Конечно, мы ожидаем развития тренируемых компетенций, и, как результат, повышения профессионализма сотрудников, а также мотивации и удовлетворенности персонала. В целом, результатом мы удовлетворены, однако в наших ближайших планах - усиливать роль внутренних тренингов. При прочих равных, на наш взгляд, они более продуктивны, т.к. более тонко могут учитывать характерные особенности компании.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Мое личное мнение - тренинг должен быть лишь частью основательного процесса обучения сотрудников. Тренинг не может дать готового рецепта, он намечает направление решения проблем. И если человек не заинтересован в изменениях, то эффекта от обучения не будет. Практическое формирование устойчивого навыка лежит за пределами тренинга.

Вернувшись, сотрудник не всегда имеет возможность применить новые знания на практике, столкнувшись с непониманием или неприятием новых идей руководством.

Было бы идеальным, чтобы знания, полученные на тренинге, закреплялись через проекты, разрабатываемые совместно (или при поддержке) с понимающим руководством и опытными коллегами. Данный принцип построения системы обучения я стараюсь применять в собственной практике.

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
- Тренинги используются как для повышения уровня квалификации, получения необходимых в работе навыков и знаний, так и для мотивации сотрудников. Ожидания от них и фактический результат совпадают, поскольку проводится большая предтренинговая работа, направленная как на уточнение потребностей и ожидаемых результатов у сотрудников и их руководителей, так и на выбор тренинговой компании (и главное - тренера), с которой мы плотно взаимодействуем по вопросам адаптации тренинговой программы под наши конкретные задачи.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК».
- Тренинги важны как для сотрудников, так и для компаний. Компании путем тренингов повышают уровень профессионализма своих сотрудников, тем самым, укрепляя свою конкурентоспособность. А сотрудники воспринимают тренинговые программы как мотивирующий фактор, они, таким образом, тоже повышают свою конкурентоспособность и капитализацию.

Каждая компания в соответствии со своими бизнес-интересами и стратегией определяет те области, в которых она будет обучать своих сотрудников, ожидая повышения эффективности рабочих процессов. Если эти области определены правильно и правильно спланировано обучение, процесс обучения обязательно даст положительные результаты. Главное - не идти на поводу у сотрудников, которые могут иметь свои интересы, а исходить из интересов бизнеса.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Это всего лишь один из инструментов и не панацея. Они должны быть по определению, но требуется опыт и знания, чтобы понять, что «лечится» тренингом, а что нет.

Как быстро определить у кандидата наличие аналитических способностей и умение принимать решения в условиях дефицита информации?

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
- Можно дать кейс, можно попросить письменно ответить на заранее подготовленные вопросы, а можно смоделировать миниситуацию, в которой кандидат должен принять решение здесь и сейчас.

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
- Использовать специализированные профессиональные тестирования или составленные с учетом специфики деятельности компании кейсы.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Есть бизнес-игры и кейсы на эту тему. Занимают около 30 минут и стоят недорого.

Функциональные обязанности при одинаковом названии должности в разных компаниях могут сильно отличаться. Как решить эту проблему?

Замуриева Инна, «Инфра-М»:
- Это, конечно, проблема. Решить ее можно изменением (дополнением-уточнением) названия должности, присвоением должностям разрядов.

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
- Мне кажется, что это не является проблемой, так как при отборе кандидатов всегда смотришь на его функционал, а не на название должности. Главное, детально изучить, что и как он делал, чего достиг, на что еще способен.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- В мировой практике существует довольно много методик универсальной оценки должностей, вне зависимости от размера компании и названия должности. Все они строятся на подробном анализе состава работ и сопоставлении со списком стандартных должностей, сформированным по результатам исследований большого количества различных компаний.

Шилова Наталья, «Pilkington Glass LLC»:
- Я не могу назвать это «проблемой», поскольку все равно у должностей с одинаковым названием есть некая общая основа. Безусловно, в обязанностях будут отличия, это зависит от специфики компании, ее сферы деятельности и организационных моментов. Но в любом случае, такое отличие следует расценивать как возможность для развития профессиональных навыков кандидата, и если компания готова помочь человеку научиться тому, с чем он еще не знаком, а у кандидата виден интерес к обучению, думаю, проблемы тут не возникнет.

Чехова Оксана, «НОМОС-БАНК»:
- Национальный союз кадровиков разработал профессиональные стандарты - знания, навыки и компетенции, необходимые для
всех уровней специалистов по управлению персоналом. Надо внедрять эти стандарты через бизнес-организации, ассоциации, вузы. Тогда выпускники вузов не будут называть себя директорами по персоналу, а руководители компаний увидят, что они могут получить от HR-специалиста и HR- менеджера. Тогда, думаю, уйдет путаница с названиями должностей, а ожидания бизнеса не буду обмануты.

Харитонова Наталья, «ДКС»:
- Интервью по конкретным компетенциям достаточно позволяет быстро прояснить круг обязанностей и уровень полномочий кандидата. Дополнительную информацию можно получить, проверив рекомендации.

Цейтлина Анна, «Измерительные системы и оборудование»:
- Нужно обязательно ориентироваться на существующие нормы и правила, установленные обновляющимися ЕТКС-ами, на мой взгляд. Разработчикам этих справочников быт ближе к жизни и, не отказываясь от принципа унификации, следует включать в ЕТКС
должности, доказавшие свою актуальность и востребованность, как со стороны работодателя, так и со стороны работника.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Это не проблема. Просто спросите об обязанностях в телефонном интервью…

Как HR должен выстраивать отношения со своим руководителем?

Лебедева Лариса, «Русский продукт»:
- Здесь HR ничем не отличается от своих коллег из других областей. Отношения с руководителем должны быть конструктивными и нацеленными на общий результат, основанными на уважении и доверии.

Львовский Михаил, «Samsung Electronics»:
- Дело в том, что руководитель - это конкретный человек. К каждому человеку есть свой подход, и нет универсального рецепта.
Я четко знаю, что отношения с любым руководителем должны строиться на взаимном доверии, уважении к личности и профессионализме.

«Sprandi»:
- Это должно быть демократичное общение, HR должен показать и доказать свою значимость, чтобы эффективно влиять на бизнес-процессы и управление людьми.

Харитонова Наталья, «ДКС»:

Мне кажется, основа этих отношений - стартовое взаимопонимание. Если оно есть, то дальше - почти как в семейной жизни - любые возникающие вопросы можно, так или иначе, решать. Если еще до принятия решения о переходе в новую компанию, HR сомневается в порядочности или компетентности будущего руководства, мне кажется, ничего толкового и «надолго» не выйдет.

Цейтлина Анна, «Измерительные системы и оборудование»:
- Быть дипломатом в самом высоком смысле этого слова, не пренебрегать вежливостью и этическими нормами. Уметь обосновать свою точку зрения и принять критику - ведь руководитель далеко не всегда бывает не прав.

Шеламова Мария, «Philips»:
- Это должна быть прочнейшая спайка, основанная на полном взаимном доверии. Иначе ничего не выйдет! Поверьте горькому опыту…

Какими качествами должен обладать менеджер, чтобы стать успешным, чтобы результаты его работы были очевидны и конкретны?

- Для того чтобы быть успешным, необходимо четко понимать, чего вы хотите, или другими словами, какие цели вы перед собой ставите, т.е. первое качество - это целеустремленность. Недостаточно просто поставить цель, необходимо к ней стремиться, и каждая маленькая победа на пути к успеху - цели - это результат, т.е. второе качество - это результативность. В огромном потоке информации и в очень насыщенном и интенсивном жизненном ритме на первые места так же выдвигаются: умение распределять свои силы и время, т.е эмоциональная устойчивость, и time-менеджмент. Но нельзя забывать про артистичность и здоровый авантюризм. Это необходимые черты характера успешного менеджера.

Сокольских Татьяна, «Электромонтаж»:
- Менеджер, чтобы стать успешным, должен обладать качественным уровнем образования, аналитическим стратегическим мышлением, любить свою работу, уметь разрешать конфликтные ситуации, уметь рисковать, быть коммуникабельным. Просчитывать ситуацию вперед. Создавать реальные планы, настроенные на конкретный результат. И помнить, что чаще всего, за реализацией и выполнением планов стоят живые люди.

Какую роль в процессе установления успешности играет уровень и качество образования?

Елохина Марина, «VTS- clima»:
- Необходимо определиться в понятии успешности, что это - карьера, деньги или уровень профессионализма?
Вопрос образования, на сегодняшний день, является спорным. Некоторые придерживаются такого мнения, что только престижные вузы дают качественное образование, другие говорят о том, что качество образования не зависит от престижности, а зависит от самого обучающегося. В вопросе образования, на мой взгляд, должен быть индивидуальный подход. Бесспорно, что, заканчивая престижное заведение, вы получаете конкурентное преимущество на первом этапе своей карьеры, т.к. в обществе существует определенный стереотип мышления и, приходя на первые собеседования, рекрутер делает скидку на ваш опыт, т.к. название вуза дает ему надежду на то, что у вас отличный базис и вы быстро обучаемы, поэтому сможете результативно применить на практике свои теоретические знания. Также нельзя сбрасывать со счетов моду на образование, сегодня модно получать второе высшее, завтра модно иметь степень MBA; сегодня модно окончить московский вуз, завтра - иностранный и так до бесконечности. Думаю, что на успешность не столько влияет качество и уровень образования, сколько гибкость мышления, умение ориентироваться в окружающей среде, улавливать тенденции, и главное - коммуникативный профессионализм самого обучающегося.

Каждый должен сам для себя решать, что для него важно, это относится как к сотрудникам, так и к компаниям. Для кого-то достаточно один раз получить диплом и больше не задумываться о дальнейшем образовании, для кого-то, наоборот, - очень важно всегда повышать свой уровень образования.

АНКОР работает на рынке рекрутмента и кадрового консалтинга с 1990 года и за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли.

АНКОР сегодня — крупнейший российский кадровый холдинг, предлагающий широкий спектр услуг, среди которых:

— подбор кадров — в том числе подбор специалистов и менеджеров, подбор на позиции начального и среднего уровня;
— кадровый консалтинг — тестирование, оценка и аудит персонала, аналитические исследования рынка труда и заработных плат — незаменимый инструмент формирования кадровой политики предприятия;
— управление кадрами — Лизинговая компания АНКОРа: выведение персонала из штата компании, предоставление временного персонала, предоставление персонала на долгосрочные проекты, массовые проекты;
— кадровые услуги компаниям нефтегазового сектора — направление «АНКОР Энерджи Сервисез» (ANCOR Energy Services);
— кадровые услуги компаниям гостиничного сектора — направление ANCOR Hospitality.
— расчет заработной платы — Unistaff Payroll Services

Kelly Services - международное агентство по подбору персонала, основанное в США в 1946 году.

В России компания представлена в 20 городах: Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге, Великом Новгороде, Липецке, Перми, Чехове, Новомосковске, Егорьевске, Барнауле, Нижнем Новгороде, Тюмени, Ростове-на-Дону, Красноярске, Владивостоке, Уфе, Калуге, Казани, а также в Украине, г. Киев.

Kelly Services предлагает широкий спектр услуг, включая подбор постоянного и временного персонала в области продаж, маркетинга, офисного администрирования, финансов, бухгалтерского учета, кадров, информационных технологий, логистики, инжиниринга, производства; комплектацию штата промышленных предприятий и торговых сетей, вывод персонала за штат, кадровый консалтинг.

Агентство по подбору персонала ИМПЕРИЯ КАДРОВ основано в 1995 году.
С первых дней работы основной целью коллектива ИМПЕРИИ КАДРОВ стало создание конкурентоспособного российского агентства, не уступающего по качеству услуг мировым лидерам в области подбора персонала.
Для ИМПЕРИИ КАДРОВ рекрутинг означает больше, чем своевременный подбор кандидатов на соответствующую вакансию. Специалисты агентства стараются предложить Заказчику решение всего комплекса проблем, связанных с кадровыми вопросами, поэтому каждый новый контракт рассматривается как возможность для установления долговременных партнерских отношений. Мы всегда стремимся к тому, чтобы представленный нами кандидат не только полностью удовлетворял всем требованиям клиента, но и был в состоянии своей работой оказать позитивное воздействие на жизнь компании в целом. Поиск и подбор персонала является деликатной сферой бизнеса, затрагивающей взаимоотношения как людей, так и компаний. ИМПЕРИЯ КАДРОВ придерживается твердых этических принципов, сформулированных в Этическом кодексе агентства.

Главные направления нашей работы:

прямой целенаправленный поиск (Executive Search)

подбор персонала (рекрутмент)

Antal International Россия
Международное агентство по подбору персонала Antal International вышло на российский рынок в 1994 году. В Москве было создано одно из первых иностранных представительств компании, которое стало самым крупным и наиболее успешным благодаря интенсивному росту российской экономики.
Мы заняли крепкие позиции на российском рынке в сфере подбора персонала среднего и высшего звеньев. Наши консультанты находят кандидатов на различные должности практически во всех отраслях бизнеса.

Рекрутинговое агентство (Москва) Cornerstone профессионально занимается подбором персонала с 1993 года. Основные направления работы: executive search (подбор топ-менеджеров), managment selection (подбор менеджеров среднего звена), headhunting (хэдхантинг). Рекрутинговое агентство CORNERSTONE входит в пятерку крупнейших рекрутинговых агентств Москвы.
По итогам рейтинга «Топ 20 лучших кадровых агентств», проведенного журналом «Карьера», Cornerstone вошла в пятерку крупнейших рекрутинговых компаний Москвы.
В основе работы консультантов Cornerstone лежит готовность ориентироваться на интересы заказчиков, стремление максимально отвечать их требованиям и запросам.
В 2007 Cornerstone успешно закрыла около 1500 позиций различного уровня.
Cornerstone является членом Американской Торговой Палаты, Ассоциации менеджеров России и Ассоциации Европейского Бизнеса (АЕВ).

С момента своего основания в 2003 году международное кадровое агентство «Виват Персонал» проделало большой путь: завоевало репутацию одного из наиболее успешных и профессиональных игроков рынка рекрутинга, наладило партнерские отношения с крупными и известными брендами, и, получив лицензию на международный подбор персонала, преодолело границы России.

Сегодня кадровое агентство «Виват Персонал» - это:

Полный спектр услуг по поиску и подбору персонала, обучению (тренингам), кадровому консалтингу, оценке лизингу и аутстаффингу персонала.
- комплекс уникальных кадровых решений для каждого проекта по подбору.
- работа команды профессионалов, многие из которых имеют 10-летний рекрутинговый опыт.

В непрерывно пополняемой и обновляемой базе кадрового агентства «Виват Персонал» более 500 тысяч резюме. Почти 75% текущих проектов - это вакансии постоянных клиентов или компаний, обратившихся в кадровое агентство по рекомендации.
Из всего спектра услуг по комплексному подбору персонала отдельно выделяют подбор топ-менеджеров (general recruitment, executive search, headhunting), массовые проекты, подбор временного персонала и региональный подбор. Все более возрастающую роль в деятельности кадрового агентства «Виват Персонал» играют международные проекты по подбору персонала.

Воспринимая свою работу не просто как поиск и подбор персонала, агентство стремится развить бизнес клиента, сделать его более конкурентоспособным. Успешная работа с ведущими российскими и иностранными компаниями, действующими в самых разнообразных секторах рынка, — лучшая оценка работы кадрового агентства «Виват Персонал»!

Рекрутинговая компания «Кадровый Центр ЮНИТИ»: рекрутинг, трудоустройство, собеседования
Основан в феврале 1999 года.

Миссия ЮНИТИ: мы помогаем нашим клиентам приобретать и развивать компетенции их компаний через персонал.

Мы работаем с людьми - с их вопросами, желаниями, потребностями, ожиданиями и заблуждениями.

Наша история - это наш опыт, который помогает нам решать нестандартные задачи.

Наши клиенты для нас - это, прежде всего, партнеры. Мы всегда ценим мнение и позиции наших клиентов. Выполняя наши обязательства перед заказчиком, мы прекрасно осознаем, что без взаимного доверия невозможно стратегическое партнерство. Именно доверие наших клиентов позволяет нам достигать полного взаимопонимания. Шаг за шагом, результат за результатом мы приближаемся к общей цели.

Кадровое агентство Москвы «ABC Consulting» - это одна из наиболее успешных компаний в сфере кадровых и консалтинговых услуг.

C 2002 года работа кадрового агенства «ABC Consulting» направлена на развитие и улучшение услуг в сфере подбора персонала для фирм различных профилей. Мы можем предложить Вам полный спектр услуг, связанных с рекрутментом и подбором квалифицированных кадров.

В команде кадрового агенства Москвы «ABC Consulting»собраны квалифицированные специалисты, которые имеют богатейший опыт использования самых передовых методик рекрутинга, оценки и подбора персонала. А также новейших методов корпоративного обучения. Особого внимания заслуживает вопрос подбора персонала для среднего и высшего управленческого состава. Наше кадровое агентство успешно решает и такие непростые задачи. На нашем счету сотни удачных проектов по анализу и подбору кадров для весьма известных и уважаемых коммерческих структур. Среди клиентов кадрового агентства также и многие некоммерческие организации.

Хорошие руководители нанимают только самых лучших сотрудников! Эта истина подтверждается нашим собственным опытом: секрет успеха компании «Персонал Гарант» - в нашей профессиональной команде! Начиная с 2001 года «Персонал Гарант» успешно работает на рынке рекрутинговых услуг благодаря своим сотрудникам. Все они - квалифицированные специалисты-единомышленники, обладающие обширными знаниями в области персонал-технологий и способные оперативно и качественно выполнять задачи, поставленные заказчиком.

Немного истории и чуть-чуть об HR-терминологии

Слово «кадровик» пришло к нам из советских времен. Тогда основные функции этих специалистов сводились к заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкций, выдаче пропусков и так далее. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала. Специалист этого профиля должен был хорошо разбираться в делопроизводстве и трудовом законодательстве.

Таким образом, кадровая служба представляла собой вспомогательную структуру, которая контролировала, в основном, рабочий документооборот. И хотя современная ситуация в корне изменилась, в некоторых компаниях, в большей степени государственной формы собственности, а у нас в стране таких более 7 тысяч с численностью работающих около 2 миллионов человек, «советское» представление о профессии до сих пор живет. Особенностью плановой экономики СССР было то, что выпускники вузов и ссузов распределялись по предприятиям автоматически, поэтому не было необходимости искать и уж тем более привлекать новые кадры. Условия и оплата труда практически везде были одинаковые, поэтому о дополнительных мотивациях не думали. Единственным бонусом для работников долгие годы оставалась премия.

Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли HR-специалисты.

Обязанности HR, или специалиста по работе с персоналом, выглядят совсем иначе, чем у кадровика.

В термине «HR-специалист» кроется англоязычное сокращение – Human Resources, что переводится на русский язык как «человеческие ресурсы». Проще говоря, HR в первую очередь работает именно с людьми (с этими самыми человеческими ресурсами), а не с бумажками.

Можно сказать, что эта профессия тесно связана с рыночной экономикой – именно поэтому «эйчаров» не было в СССР, и именно поэтому эта профессия пришла к нам из-за рубежа в 90-е годы прошлого столетия. В эти годы произошел серьезный экономический переворот, свое развитие начала рыночная экономика, а на предприятиях сменилась система управления людьми. HR-специалист стал «мостиком» между руководством компании, ее персоналом и рынком труда.

Несмотря на это, современные HR-специалисты не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (при этом зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной», работой.

Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей. К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организаций и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой управление персоналом как бизнес-функционал, какие функционально-управленческие элементы он включает, в чем его суть, цель и задачи. Что тогда говорить о самих HR-специалистах?

В реальности же все должно происходить с точностью до наоборот. Управление персоналом - комплексный функционал со своими инструментами, методами, правилами и закономерностями, незнание или непонимание специфики которых может нанести непоправимый вред любому бизнесу.

Пока будет существовать миф о незначительности и второстепенности HR как бизнес-функционала, говорить об адекватном восприятии должностных обязанностей любого специалиста по управлению персоналом другими не приходится. Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Ключевой задачей HR-менеджера является достижение главных целей компании при помощи ее сотрудников!

Спектр обязанностей HR-специалистов весьма широк: они занимаются подбором персонала, его адаптацией, оценкой, обучением. Они же (чаще всего совместно с руководителями подразделений) разрабатывают систему мотивации в компании, оценивают эффективность труда персонала компании. Им же приходится и выяснять причины «текучки» и бороться с ней - если компания столкнулась с этой неприятной проблемой. Конечно, это не значит, что всем этим занимается один и тот же человек. Обычно в крупных компаниях работают целые отделы и департаменты персонала, и у каждого сотрудника – своя специализация. В небольших компаниях объем работы существенно меньше (и не все эти задачи востребованы).

Чем должен заниматься HR-специалист в компании

Ответ на этот вопрос является ключевым в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, на который у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации.

Если очень коротко, то суть заключается в следующем.

Для достижения стратегии любого бизнеса (вне зависимости от размеров бизнеса, отрасли, кризиса и т.д.), необходима реализация всего лишь двух целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для бизнеса и эффективно их использовать.

Под ресурсами , которыми должна обладать компания или организация, понимаются:

√ материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.);

√ финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

√ ресурсы отношений (с клиентами, поставщиками и партнерами, госорганами и т.д.);

√ структурные ресурсы (бизнес-процессы, организационная структура, IТ-инфраструктура);

√ человеческие ресурсы (сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании и вспомогательный персонал);

√ информационные ресурсы (внешние и внутренние, электронные и бумажные базы данных);

√ временные ресурсы.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

Применительно к HRM-функционалу все, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели :

1) обладать человеческими ресурсами;

2) эффективно управлять человеческими ресурсами.

Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно четкие четыре HR-задачи .

Первая цель “обладать” формирует две HR-задачи:

1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию.

2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании.

Вторая цель “эффективно управлять” предопределяет решение еще двух HR-задач:

3) Повышать результативность персонала.

4) Оптимизировать затраты на персонал.

Все и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR. Это цели и задачи деятельности HR и службы управления персоналом компании. Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика, и HR-подразделения, как исполнителя.

Вроде все просто и логично, но, к большому сожалению, подавляющее число HR и топ-менеджеров компаний этого не знают или не понимают и не в состоянии объяснить друг-другу, с одной стороны, роль и значение, а с другой стороны, цели и задачи HR-функционала в компании.

Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни причем!

Причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие бизнес-стратегии в большинстве организаций страны (кстати, основная причина этого – отсутствие бизнес-стратегии в самой стране), как следствие отсутствие функциональных стратегий, в числе которых и HR-стратегия; отсутствие у топ-менеджеров компаний элементарного набора систематизированных знаний в области управления человеческими ресурсами (зачастую среди них бытует мнение: если я умею разговаривать с людьми, то легко смогу управлять персоналом); отсутствие сформированной HR-школы (традиции, обмен мнениями, дискуссионные площадки, успешные практики, истории успеха, популяризация опыта и т.д.); отсутствие системной и практико-ориентированной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации HR-специалистов.

Оценить же работу HR можно по качеству движения к двум, обозначенным выше, HR-целям и эффективности решения четырех HR-задач. Причем очень важно, что как цели, так и задачи, являются неизменными и обязательными в любой организации, независимо от формы собственности, масштаба деятельности, количества персонала или отрасли. Хотел бы особо подчеркнуть, что и кризис также не является ограничителем в объеме и качестве их решения.

Обо всем этом можно говорить и дальше, углубляясь в технологии и методики оценки (а они есть и реально работающие), но в рамках этой статьи это коротко сделать невозможно. Да и не имеет особого смысла до тех пор, пока сам топ-менеджмент не научится ставить четкие и прозрачные цели и задачи в области управления человеческими ресурсами, а HR-специалисты не начнут думать как эффективные владельцы и управленцы самого дорогого ресурса компании…

В чем причина неэффективности HR-функционала и как улучшить ситуацию

В первую очередь, а это самое главное, – чтобы собственник компании, ее топы, HR-специалисты, а вместе с ними и все линейные руководители поняли и прониклись до глубины души ответом на самый важный вопрос: что отличает человеческий ресурс от всех остальных ресурсов компании и делает его уникальным, по сравнению с ними?

Мы все с пафосом умеем рассуждать на эту тему, приводя цитаты известных в истории личностей, рассуждая о том, как надо заботиться о персонале, но при первых признаках экономического кризиса, бездумно хватаемся за шашку и режем, в первую очередь, именно этот ресурс…

Всегда, на протяжении всей нашей истории, мы относились и относимся к человеку, как к винтику, как к расходному материалу, как к пушечному мясу, но при этом, в публичных заявлениях захлебываемся словами любви и трепета…

За все время, что я задаю этот вопрос руководителям любого ранга и HR с различным опытом в профессии, я не услышал четкого и вразумительного ответа, исключающего неопределенность в толковании смысла, – и это печально. А ответ на вопрос об уникальности человеческого ресурса по сравнению с остальными, лежит на поверхности и является аксиомой.

Итак, первый признак уникальности . Только человеческий ресурс из всех остальных ресурсов определяет конкурентоспособность любой организации. Скопировать можно любой другой ресурс – здания, оборудование, технологии, продукцию, бизнес-процессы, финансовые схемы, методы продвижения и так далее. Людей, персонал организации невозможно скопировать и именно только они определяют конкурентоспособность любой компании.

И второй признак уникальности . Человеческий ресурс – единственный из всех ресурсов компании, который не принадлежит компании.

Только поняв это, пропустив через себя базовые HR-цели и HR-задачи, разработав HR-стратегию на основе обоснованной бизнес-стратегии, можно приступать к анализу эффективности работы в области HRM компании и исправлению ситуации.

Без этих фундаментальных позиций, вся работа по HRM в организации будет носить хаотичный, бессистемный характер, работать не на упреждение проблем, а на “тушение пожаров”, а оценка ее эффективности будет представлять собой профанацию хорошей и нужной идеи.

Смысл и нужность такой работы – нулевая, так как она не связана с целями бизнеса и не решает задач бизнеса. К большому сожалению, именно “имитация бурной HR-деятельности” характерна в работе большинства HR компаний и организаций нашей страны. Именно такая “работа” является одним из основных барьеров в росте эффективности бизнеса.

И еще в качестве дополнения. Наличие HR-стратегии, HR-целей и задач все равно не гарантирует успеха, так как при таком раскладе начинает остро вставать вопрос компетентности HR-менеджера компании. А вот здесь, непаханое поле! И самая серьезная проблема – неумение, непонимание, а порой даже и не желание HR-специалистов углубляться в вопросы бизнеса компании, разговаривать на языке бизнеса, на языке цифр и конкретных экономических показателей.

HR большинства компаний не понимают основных бизнес-функционалов компании (маркетинга, логистики, производства, финансов и т.д.) – а непонимание этого ведет к непониманию межфункциональных связей и конфликтов, на что должен быть нацелен основной вектор внимания HR-специалиста. А это значит, что такой специалист не в состоянии решать HR-цели и задачи бизнеса, а вся работа сводится к имитации “бурной деятельности”, что дискредитирует не только самого HR-специалиста в глазах руководителей и персонала, но и действительно важные для бизнеса роль, место и значение HRM-функционала.

Господа топ-менеджеры компаний! Если в вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR-специалиста, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т.е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер), пригласите вашего HR-специалиста к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы.

Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Что делать со всем этим, особенно в кризис?

В кризис надо экономить на всем и HR-функционал здесь не исключение. Но как и во всем, что касается оптимизации затрат в кризис, да и не в кризис тоже, надо подходить разумно и взвешенно. Перед тем, как снижать затраты на персонал, а в них 95%, для большинства компаний, это фонд оплаты труда, необходимо очень внимательно просчитать последствия сокращения численности персонала: сколько это даст реальной экономии по затратам в общем объеме выручки и как это повлияет на сокращении и так падающей выручки.

Это оптимизационная задача, но она должна обязательно решаться перед принятием решения о сокращении персонала на какую-то определенную величину. Такой расчет, может быть, выявит более оптимальное решение – сокращение рабочего дня или недели на определенную величину…

Почему я об этом говорю? Дело в том, что кризисы имеют свойство как начинаться, так и заканчиваться. Не получится ли так, что сократив персонал сейчас, после кризиса возникнут серьезные проблемы с его набором? Ведь если персонал видит, что компания находится в затруднительном положении, но не выбрасывает их на улицу, понимая, что им сложно будет найти работу и кормить свою семью, а снижает размер ФОТ за счет уменьшения рабочего времени, то они готовы идти на снижение своего дохода, но быть уверенными в завтрашнем дне. Это очень сильно повышает лояльность персонала к своей компании и компания только выиграет от этого как в кризис, так и когда он закончится. Все необходимо считать, учитывать и прогнозировать. И этим должен заниматься HR-специалист.

С учетом того, что наступивший год будет тяжелым с точки зрения экономической ситуации в стране и в большинстве компаний, я бы предложил ряд необходимых, на мой взгляд, мер, которые позволят снизить затраты на персонал без снижения его результативности. Основным вектором приложения усилий эйчаров в этом году должно стать повышение результативности персонала с одновременным снижением затрат на управление им:

√ подбор персонала наименее затратными способами (в социальных сетях, рекомендательный рекрутинг, работа со студентами и выпускниками вузов и ссузов; внутренней рекрутинг);

√ качественная адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга силами персонала самой компании;

√ нестандартные методы нематериального удержания ключевого персонала в компании. Ведь в большинстве компаний всех секторов экономики зарплаты либо заморозят, либо снизят. В таких условиях от HR-специалиста будет требоваться максимальный креатив в области нематериальной мотивации;

√ построение эффективной внутренней системы обучения персонала в компании, собственных дистанционных форм обучения и развития персонала;

√ усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, усиление внутреннего HR-бренда компании;

√ внедрение простых и эффективных систем материальной мотивации, нацеленных в первую очередь на результативность по выручке и на снижение затрат;

√ сплочение коллектива компании благодаря проведению низкобюджетных мероприятий с активным участием в их подготовке и проведении только сотрудников компании;

√ максимально возможное использование схем аутсорсинга персонала для вспомогательных и обеспечивающих подразделений компании.

Это те основные направления, которые должны присутствовать в работе HR-специалистов компаний в кризис. Естественно, не стоит забывать и об остальных HR-функциях, но это антикризисные и ими надо заняться безотлагательно.

Уверен, что это период даст много понимания и топ-менеджерам компаний и самим HR-специалистам в целях, задачах, роли, места и значения HR-функционала в бизнес-системе компаний. Самое главное, не затягивать этот процесс понимания, ссылаясь на кризис. Сейчас есть уникальная возможность очиститься от всего ненужного в HRM, построить правильную систему управления человеческими ресурсами в своей компании, достойно пройти этот тяжелый период и эффективно стартануть по его окончании. И кризис вам всем в помощь!

Первый человек, с которым соискатель знакомится на этапе собеседования в компанию - менеджер по персоналу. В зависимости от структуры компании это может быть рядовой специалист по подбору, рисечер или настоящий управленец.

В чем разница между рекрутером и HR-ом?

Практически каждый менеджер по персоналу посчитает оскорблением, если его назовут кадровиком. Если его назовут рекрутером - слегка ухмыльнется. А если спросят, в чем разница - проведет лекцию на тему того, что такой HR и в чем его функции.

HR расшифровывается как Human Rersource. Не Research, как думает большинство. Поиск - это лишь малая толика того, что делает менеджер по персоналу. А поиск и подбор - также две большие разницы.

Rersource - главное слово в данной аббревиатуре. Именно работа с человеческими ресурсами, качественное управление персоналом, расстановка приоритетов, развитие сотрудников, прорисовка целей для них - основные задачи менеджера.

Роль эйчара

Роль HR-менеджера в большинстве компаний незаслуженно отодвигается на задний план. Принято считать, что бизнес строится генеральным директором, прибыль приносят продажи, а персонал приходит по объявлениям, сам.

На самом деле в продвинутых корпорациях давно осознали, что отдел по управлению персоналом должен стоять на одной линии с генеральным директором и операционным отделами. Это связано с тем, что менеджер по персоналу должен четко понимать стратегию компании, знать, какие люди нужны на работу, какие требуются выполнять задачи.

Климат в коллективе, настроение на рабочем месте - вещи, кажущиеся незначительными, но отбирающие до 30% эффективности отделов.

Отношение к бизнесу

Почти 85% работодателей задают кандидатам на роль менеджера по персоналу вопрос: HR--менеджер - это кто? И многие слышат ответ, что это - сотрудник, который должен делать хорошо людям и помогать им найти работу. Как бы грубо это ни звучало, но таких сотрудников работодателю нанимать не стоит.

Позиция эйчара четкая и понятная, он - правая рука бизнеса. Без четкого понимания того, чего хочет добиться компания, каковы планы развития и стратегия их реализации, не будет качественного подбора.

Настоящий менеджер по персоналу - жесткий, местами деспотичный бизнесмен. Необходимо уметь сочетать человечность с жесткостью. В попытке быть хорошим и добрым, боясь дать отказ кандидату, многие сотрудники отдела подбора так и не растут дальше средних рекрутеров. Для того чтобы научиться развивать персонал и помогать компании добиться глобальных целей, необходимо обладать волей и целеустремленностью, и рассматривать цели компании как свои собственные.

Обязанности

HR-менеджер обязанности должен выполнять на 120% и больше. При его должности нет понятия нормированного графика работы, мысли всегда заняты поиском наилучшего решения.

Должностная инструкция HR-менеджера в каждой компании своя. Однако основные пункты всегда будут примерно одинаковы. Менеджер по персоналу должен:

• Изучать рынок труда для поиска кандидатов на необходимые вакансии.
• Ориентироваться в региональном рынке в случае необходимости.
• Устанавливать отношения с профессиональными учебными заведениями и вузами для заключения договоренностей по привлечению студентов на практику с последующим трудоустройством.
• Оповещать ЦЗ, образовательные учреждения об имеющихся вакансиях и потребности в персонале.
• Оценивать кандидатов, основываясь на квалификации, деловых и личных качествах соискателя.
• Организовывать аттестационные мероприятия для сотрудников компании.
• Проводить аттестационные мероприятия и анализировать их результаты.
• Работать над формированием кадрового резерва. Основой для формирования резерва могут служить результаты аттестаций, подбора, анализа откликов на резюме, ротации персонала, результаты обучения отдельных сотрудников или стажировки на соответствующих позициях.
• Участвовать в реорганизациях и кадровых перестановках персонала, оргструктуры компании.
• Разрабатывать и реализовывать различные мероприятия, направленные на управление количеством сотрудников.
• Анализировать работу персонала, предлагать способы улучшения качества работы персонала.
• Разрабатывать и внедрять мотивационные программы для персонала всех уровней.
• Разрабатывать карьерные карты для сотрудников, реализовывать их совместно с руководством и персоналом.
• Проводить долгосрочное планирование развития сотрудников, анализировать результаты и рекомендовать руководству мероприятия по улучшению качества персонала.
• Оказывать консультационную поддержку руководству по вопросам управления персоналом.

Взаимодействие с сотрудниками

Менеджер по персоналу - многозадачная должность, кроме вышеописанных обязанностей, у него есть перечень дополнительных важных функций:

• помогать сотрудникам, отвечая на их вопросы о перспективах их личностного и профессионального развития в рамках компании;
• подбирать персонал в сроки, оговоренные с заказчиком (непосредственным руководителем ил руководителем отдела или подразделения);
• использовать современные и нестандартные методы поиска, подбора персонала;
• адаптировать новых сотрудников для работы в компании, сопровождать их на протяжении всего испытательного срока;
• получать периодическую обратную связь от руководителя о прохождении сотрудниками испытательного срока;
• получать обратную связь от руководства о работе сотрудников, их взаимодействии с коллективом;
• поддерживать контакт со всеми сотрудниками компании для осуществления обратной связи с руководством, информирования о поставленных задачах, объективности отношения непосредственных руководителей;
• разрабатывать систему оценки личностных и деловых качеств сотрудников;
• подавать отчетность руководству в оговоренные сроки;
• соблюдать законы Российской Федерации и придерживаться их в вопросах поиска и подбора персонала, составления объявлений о вакансиях, проведения собеседований.

Личные и профессиональные компетенции

Многие работодатели считают, что HR - это кадровик. На него перекладывают функции по заполнению кадровой документации и выдаче справок, а в нагрузку выдают пачку вакансий, которые необходимо закрыть.

К сожалению, большинство сотрудников отдела кадров не знают инструментов, которыми владеет профессиональный менеджер по персоналу. Подходя к вопросу поиска сотрудника на вакантную должность, кадровик, чаще всего, упускает личностные моменты - впишется ли кандидат в отдел, сможет ли работать в коллективе. Совпадают ли его карьерные цели с ценностями компании.

Основные компетенции

Компетенции HR-менеджера:

• Понимание целей компании, разделение их.
• Эмпатия (умение сопереживать). Должна присутствовать дозировано, иначе эйчар не сможет отказать неподходящим кандидатам и быстро «сгорит».
• Ориентированность на результат.
• Умение предоставлять только необходимую информацию.
• Умение видеть и слышать человека. Часто эта компетенция путается с умением «читать как книгу» своего визави. Как показывает практика, в этом случае суждение о человеке больше основано на стереотипах.
• Стрессоустойчивость.
• Аналитическое мышление.
• Стратегическое мышление.
• Умение управлять талантами.

Личные качества

Личные качества менеджера по персоналу должны помогать ему в работе с людьми. Слишком большая чувствительность, слабость, недальновидность не позволят сотруднику качественно выполнять возложенные на него обязанности.

Качества HR-менеджера, полезные в его работе:

• коммуникабельность;
• беспристрастность;
• активная жизненная позиция;
• адаптивность;
• стратегическое мышление;
• этичность;
• самообладание;
• уверенность в себе;
• стрессоустойчивость;
• внимательность;
• добросовестность;
• креативность.

Права эйчара

HR-менеджер обязанности и права имеет в равной степени важные. Менеджер по персоналу имеет право:

• получать от вышестоящего руководства информацию о планах на развитие компании с целью заблаговременного формирования резерва и стратегии по поиску персонала;
• присутствовать на встречах руководства, связанных с изменениями кадровой политики;
• участвовать в обсуждениях вопросов, связанных с системой управления персоналом;
• вносить предложения по управлению талантами;
• взаимодействовать со всеми сотрудниками, запрашивать необходимую информацию для выполнения своих прямых обязанностей;
• управлять документооборотом, связанным с его непосредственной деятельностью;
• сообщать руководителю структурного подразделения или своему прямому руководителю о сложностях, возникающих в процессе подбора сотрудника на позицию;
• отслеживать изменения рынка труда.

Необходимые навыки и знания

В работе эйчару необходимо использовать большое количество современных прогрессивных инструментов. Учитывая, чем занимается HR-менеджер, знания эти необходимо постоянно освежать и дополнять.

Важные навыки:

• знание законодательства о труде, основ социологии;
• умение вести деловые переговоры;
• грамотность;
• владение инструментами и методами оценки персонала, умение анализировать их эффективность;
• наличие способностей к организации;
• планирование, навыки качественного тайм-менеджмента.

Где применить таланты?

Рассмотрим, в чем же заключается собственно работа. HR-менеджер чаще всего действует в кабинете и переговорной комнате. Нуждается в таких сотрудниках большая часть компаний. Функционально он может относиться как к отделу (департаменту) персонала, так и к операционному отделу. Компании, в которых сотрудничество операционного и департамента по персоналу налажено, оценивают рост своей прибыльности и эффективности на 12% (данные касаются только показателей эффективности сотрудников как человеческого ресурса).

Также специалисты по управлению персоналом бывают на конференциях и встречах в вузах. Происходят такие встречи регулярно, однако периодичность регламентируется проведением ярмарок вакансий в самом заведении и необходимостью в молодом персонале в компании.

Управление людьми

HR-менеджер - это прежде всего огромная ответственность. Ответственность перед бизнесом, перед персоналом. Профессиональный сотрудник никогда не оставит наполовину готовой карту развития потенциала работника. Жажда совершенствования не только себя, но и сотрудников своей компании присуща эйчару в полной мере.

HR-менеджер - это двигатель компании. Понимая свои цели и задачи, он поставляет качественный персонал, способный реализовать поставленные вышестоящим руководством задачи. Если менеджер не понимает, какой нужен сотрудник, ориентируется только на требования, не учитывая особенности культуры фирмы или пожеланий к личности работника, то закрыта вакансия будет формально. Промежуток времени между подачей заявки от руководителя отдела до окончания стажировки и принятия сотрудника в ряды организации сокращается в том случае, если менеджер по персоналу умеет улавливать особенности личности кандидата, сопоставлять их с личностью руководителя.

HR-менеджер - это обязательное звено в структуре большой организации.

Не имеет значения, как будет называться позиция - менеджер персонала, HR, рекрутер. Главное - как понимает эту позицию руководство и какие полномочия предоставляет сотруднику.