Në mënyrë që funksioni i Burimeve Njerëzore të kryejë në mënyrë efektive funksionet e tij, ai duhet të drejtohet nga një drejtues i shquar. Ai duhet të jetë i njohur me biznesin e organizatës dhe duhet të jetë i gatshëm të punojë ngushtë me menaxherët e linjës për të arritur rezultat i përgjithshëm. Bazuar në një vizion për të ardhmen shërbimet e personelit dhe duke u mbështetur në përvojën e korporatave të suksesshme, mund të identifikohen rolet kyçe për profesionin e menaxhimit të burimeve njerëzore.

1. Strateg i BNJ - një anëtar i ekipit drejtues përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së personelit, si dhe të mekanizmave organizativë për sigurimin e saj; ai zhvillon një draft të sistemit të menaxhimit dhe menaxhimit për shërbimet që kryejnë funksionet Menaxhimi i burimeve njerëzore(Zëvendës President i Burimeve Njerëzore).

2. Shefi i Shërbimit të Burimeve Njerëzore - organizator i punës së departamenteve të personelit.

3. Teknolog i HR - zhvillues dhe zbatues i qasjeve krijuese në fushat e veprimtarisë specifike për menaxherin e burimeve njerëzore. Në këtë rol, ai vepron si një specialist dhe anëtar i ekipit të menaxhimit, kompetent në njohuri të veçanta dhe teknologjike, i aftë për të tërhequr një sërë burimesh të brendshme dhe të jashtme dhe t'i përdorë ato në mënyrë efektive, duke marrë parasysh perspektivat e biznesit të organizatës (Shefi i Zhvillimi Organizativ ose Zhvillimi i Personelit).

4. Inovator i burimeve njerëzore - menaxher, drejtues-zhvillues i projekteve eksperimentale, iniciative ose pilot që kërkojnë shumë vëmendje dhe studim të kujdesshëm përpara se të përhapen në praktikën e menaxhimit të personelit të një organizate.

5. Ekzekutues - specialist që kryen punë të personelit operacional.

6. Konsulent HR (i jashtëm ose i brendshëm) - një profesionist që përdor një vizion panoramik të perspektivave të korporatës, njohuri praktike në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe aftësi eksperte për të identifikuar nevojat, mundësitë dhe mënyrat për të zgjidhur problemet që lidhen me zhvillimin e potencialit organizativ dhe personelit.

Në fakt, këto gjashtë role profesionale janë grup minimal rolesh për një ekip menaxherial që funksionon në mënyrë efektive në sistemin e menaxhimit të personelit të një organizate të vetme.

Studiuesit, bazuar në vlerësimet e ekspertëve, identifikuan njëmbëdhjetë fusha kyçe të kompetencës së një menaxheri të burimeve njerëzore, të cilat u kombinuan në tre grupe: integriteti personal, përkushtimi dhe produktiviteti, aftësitë e punës në grup .

1. Integriteti personal:

Etike

Integriteti

Arsyeshmëria.

2. Fokusi dhe produktiviteti:

Efikasiteti

Këmbëngulja

Angazhimi organizativ dhe orientimi biznesor

Vetëbesim.

3. Aftësitë e punës në grup:

Orientimi i ekipit

Kontaktoni

Aftesi komunikimi

Aftësitë e të dëgjuarit.

Një vlerësim ekspert i rëndësisë së këtyre fushave kryesore të kompetencës për punën e suksesshme të një menaxheri të burimeve njerëzore bëri të mundur renditjen e tyre në rendin e mëposhtëm (në rend zbritës të rëndësisë):

1. Etike

2. Aftësitë e komunikimit

3. Aftësitë e të dëgjuarit

4. Kontaktoni

5. Orientimi në ekip

6. Integriteti

7. Diskrecion

8. Efektiviteti

9. Këmbëngulja

10. Vetëbesimi

11. Përkushtimi ndaj organizatës dhe orientimi i biznesit.

Kështu, sistemi i menaxhimit të personelit të organizatës është nënsistemi më i rëndësishëm i menaxhimit të organizatës. Njësia që është e përfshirë drejtpërdrejt në menaxhimin e burimeve njerëzore është shërbimi i menaxhimit të personelit, i cili Organizatat ruse zakonisht quhet departamenti i burimeve njerëzore. Drejtuesi dhe specialistët e shërbimit të menaxhimit të personelit duhet të kenë një sërë kompetencash, kryesore prej të cilave ekspertët konsiderojnë etikën, aftësitë komunikuese dhe aftësitë e punës në grup. Këto dhe kompetenca të tjera bëjnë të mundur zbatimin efektiv të fushave të tilla të shërbimeve të burimeve njerëzore si planifikimi i personelit, duke tërhequr punonjësit e nevojshëm, arsimi profesional dhe rikualifikimi i personelit, menaxhimi i avancimit në karrierë, optimizimi i numrit të personelit, etj.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një fushë shumë e re e menaxhimit. Menaxhimi dhe menaxhimi i personelit janë dy terma të pandashëm. Menaxhimi përfshin menaxhimin e organizatës, personelit dhe fushave të tjera. Menaxhimi i personelit u shfaq si një veprimtari e drejtpërdrejtë e pavarur pas viteve 1970. Alokimi i specialistëve të burimeve njerëzore është bërë një revolucion i vërtetë në punën e personelit. Nëse më parë personeli kontrollohej nëpërmjet menaxherëve në nivele të ndryshme, tani këto funksione janë marrë nga menaxherët e burimeve njerëzore. Me ndihmën e punës efektive të menaxhimit të personelit, është e mundur të rritet ndjeshëm shkalla e potencialit të burimeve njerëzore të kompanisë, gjë që nuk mund të bëhej më parë.

Koncepti i "menaxhimit të personelit" i referohet aktiviteteve që synojnë burimet njerëzore të kompanisë. Me ndihmën e aktiviteteve të tilla, aftësitë e punonjësve dhe qëllimet, strategjitë dhe veçoritë e zhvillimit të ndërmarrjes vihen në ekuilibër. Menaxhimi i personelit ka si synim kryesor përmirësimin financiar të ndërmarrjes duke rritur produktivitetin e burimeve njerëzore.

Elementet e menaxhimit të personelit të një organizate:

kërkimi dhe përshtatja;
puna operacionale me personelin (procesi i trajnimit, zhvillimit, vlerësimit operacional, motivimit, menaxhimit komunikimet e biznesit dhe pagat);
punë strategjike me personelin.

Figura 1. Nivelet e menaxhimit të personelit në një organizatë.

Menaxhimi i personelit në një ndërmarrje përcakton detyrat e mëposhtme:

Stafi sipas strategjisë së zhvillimit të organizatës, duke marrë parasysh perspektivat e ndryshme të zhvillimit. Kur plotëson një staf, menaxheri fokusohet në ekzekutimi i prodhimit plani, tregues të ndryshëm financiarë.
Krijoni një rezervë të menaxherëve të ardhshëm për të siguruar vazhdimësinë, si dhe për të zvogëluar rrezikun e humbjes së personelit.
Merrni vendime inteligjente në lidhje me menaxherët që nuk mund të përballojnë detyrat e tyre profesionale.
Orientoni menaxherët e burimeve njerëzore për të përmbushur planin e prodhimit.
Angazhohen në zhvillimin e personelit të personelit, duke përmirësuar vazhdimisht bazën e tyre të njohurive, duke zhvilluar cilësitë personale që janë të nevojshme për të kryer detyrat e punës punonjës.

Përdorim jashtëzakonisht efikas burimet e punës në një ndërmarrje arrihet përmes aktiviteteve kompetente të menaxherëve të burimeve njerëzore.

Menaxhimi modern i burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore në organizimi modern– një nga drejtimet kryesore të zhvillimit të tij. Në ditët e sotme, menaxherët preferojnë të investojnë përpjekjet e tyre kryesore jo në prodhimin ose stimulimin e bazës materiale, por në komponentin njerëzor. Punonjësit janë burimi kryesor i financimit. Punësimi, trajnimi dhe mirëmbajtja e tyre kërkojnë të gjitha kosto të konsiderueshme. Gjatë vlerësimit kompani moderne një nga kriteret ishte mbajtja e një niveli të lartë Kulturë korporative. Krahasuar me të kaluarën, kujdesi për njerëzit që krijojnë të ardhura përmes punës së tyre po bëhet fusha kryesore. Menaxherët krijojnë një lidhje të drejtpërdrejtë midis kujdesit për punonjësit e tyre dhe rritjes së niveleve të produktivitetit të tyre. Një nga kushtet kryesore për një qëndrim të tillë ndaj personelit është përgatitja e një politike të qartë dhe të rregulluar të personelit.

Politika e personelit formon bazën e të gjithë menaxhimit të personelit në një organizatë. Menaxherët mbështeten në të kur marrin vendime specifike në lidhje me punonjësin. Bazuar në politikën e personelit, është zakon të merren parasysh aspekte të ndryshme të menaxhimit të personelit.

Aspektet ndahen në:

teknike dhe teknologjike (elementet kryesore - zgjerimi i një prodhimi specifik, tiparet e teknologjisë dhe pajisjeve, situata e prodhimit);
organizative dhe ekonomike (përbërja dhe numri i punonjësve, metodat e stimulimit, orari i punës, etj. merren parasysh);
ligjore (ana e pajtueshmërisë me legjislacionin e punës në sistemin punëdhënës-punonjës);
socio-psikologjike (futja e trajnimeve të ndryshme sociale dhe psikologjike në procesin e punës direkte);
pedagogjike (rritja e kualifikimeve të stafit).

Menaxhmenti ka ligjet dhe modelet e veta të menaxhimit të personelit, të cilat formojnë bazën e punës. Ato duhet të studiohen, sepse interpretohen si një kornizë për kërkesat për menaxherët e burimeve njerëzore:

Grupi i elementeve të menaxhimit të personelit duhet të korrespondojë me detyrat, karakteristikat dhe zgjerimin e organizatës.
Menaxhimi sistematik i personelit - është e rëndësishme të merren parasysh të gjitha ndërlidhjet e sistemit të menaxhimit të personelit.
Centralizimi dhe decentralizimi duhet të kombinohen në mënyrë optimale.
Krahasimi proporcional i elementeve të sistemit të menaxhimit dhe kompleksit të nënsistemeve. Ju nuk mund të përmirësoni vetëm një nënsistem, atëherë në të dytin do të shfaqet një çekuilibër, i cili do të duhet të eliminohet. Përmirësimi dhe zgjerimi kërkojnë një qasje të integruar.
Diversiteti i sistemit të menaxhimit të personelit (prodhimi kompleks - menaxhimi kompleks).
Ndryshimet në funksionet e menaxhimit. Me zgjerimin e prodhimit rritet roli i disa funksioneve dhe ulet rëndësia e të tjerëve.

Procesi i HR

Për të përshkruar procesin e menaxhimit të personelit në një ndërmarrje, merrni parasysh një diagram menaxhimi. Ndjekja e këtij diagrami jep një kuptim të proceseve. Ai përcakton nivelet e menaxhimit të personelit (Fig. 1):

Niveli më i lartë është dega e menaxhimit të kompanisë. Në këtë nivel, theksohen prioritetet në punën me stafin dhe taktikat dhe parimet e menaxhimit. Programet, rregulloret, udhëzimet për Departamenti i Burimeve Njerëzore.
Niveli i mesëm është funksional. Këta janë specialistë të drejtpërdrejtë në Menaxhimi i burimeve njerëzore. Funksionaliteti i tyre zbret në krijimin e procedurave të personelit dhe punë metodologjike me stafin.
Niveli i ulët - menaxherët e menjëhershëm ndarjet strukturore ata që janë të përfshirë në punë të drejtpërdrejtë me vartësit.

Menaxhimi efektiv i punonjësve të një organizate arrihet vetëm me ndërveprimin e vazhdueshëm të të gjithë elementëve të kësaj skeme.

Në kushtet e tregut, konkurrenca po rritet dhe kërkesat për tregun e punës po bëhen më të rrepta. Menaxheri duhet të reagojë shumë shpejt ndaj të gjitha ndryshimeve përreth. Menaxhimi i personelit të një organizate nuk është kurrë monoton. Po bëhet gjithnjë e më e vështirë stimulimi dhe motivimi i punonjësve, veçanërisht përfshirja e tyre në punë afatshkurtër. Këto dhe veçori të tjera të menaxhimit të personelit kërkojnë që menaxheri të jetë shumë i kualifikuar dhe i lëvizshëm në mënyrë që të jetë në gjendje të marrë parasysh të gjithë faktorët e mundshëm që ndikojnë në menaxhimin e personelit.

Planifikimi i personelit, përzgjedhja

Mekanizmi i menaxhimit të personelit fillon me planifikimin e burimeve të punës. Menaxheri ka nevojë për informacion në lidhje me përbërjen e fuqisë punëtore për të vendosur qëllimet e organizatës. Një sistem treguesish ndihmon në planifikimin e departamentit të burimeve njerëzore.

Planifikimi zhvillohet në tre faza:

Vlerësimi i burimeve në dispozicion.
Parashikimi i nevojave në të ardhmen.
Planifikimi i masave për të përmbushur nevojat e ardhshme.

Bëhet një analizë e treguesve të tillë si kategoria e punonjësve, kategoria e moshës, grupi arsimor, kohëzgjatja e shërbimit, struktura gjinore, qarkullimi, lëvizshmëria e brendshme, shkalla e mungesës, produktiviteti i punës, etj. Këto të dhëna ju lejojnë të planifikoni vazhdimisht personelin dhe sasinë e financimit në fushën e personelit. Planifikimi i personelit ofron informacion se çfarë lloj punëtorësh kërkohen.

Rezultatet e analizës krahasohen me situatën në ndërmarrje. Përcaktohen nga ajo që është dhe çfarë është e nevojshme vende të lira pune, të cilin menaxherët e burimeve njerëzore (specialistët e burimeve njerëzore) përpiqen t'i mbushin me njerëzit më të përshtatshëm.

Procesi i plotësimit të vendeve vakante ndjek skemën e mëposhtme: detajimi i kërkesave për pozicionin e hapur dhe vendin e menjëhershëm të punës - përzgjedhja e kandidatëve - përzgjedhja e tyre - punësimi.

Një shenjë e rëndësishme e përzgjedhjes serioze është një grup kërkesash të zyrtarizuara për kandidatët. Zakonisht ato paraqiten në formë Përshkrimi i punës, ku tregohen qartë të gjitha përgjegjësitë e punonjësit të ardhshëm.

Pasi të përcaktohen kërkesat, menaxheri vazhdon me përzgjedhjen e kandidatëve. Ju mund t'i tërheqni ata duke kërkuar brenda organizatës, duke përdorur median, internetin ose duke vizituar institucionet arsimore. Nuk ka asnjë metodë të vetme - një menaxher i burimeve njerëzore përdor variacione të ndryshme, në varësi të qëllimit.

Përzgjedhja e kandidatëve për një pozicion vakant përfshin:

intervista (njohja fillestare);
mbledhjen e informacionit për një sistem specifik, përpunim të mëtejshëm;
hartimi i "portreteve" të sakta dhe vlerësimi i cilësive të aplikantit;
krahasimi i cilësive ekzistuese dhe atyre të kërkuara;
krahasimi i disa kandidatëve brenda pozicion vakant, dhe më pas zgjidhni atë të duhurin;
miratimi i kandidatit për pozicionin me lidhjen e kontratës së punës.

Në fazën fillestare të përzgjedhjes, identifikohen kandidatët që janë të aftë të kryejnë funksionet e kërkuara, më pas rrethi ngushtohet jashtëzakonisht dhe krijohet një rezervë për përzgjedhje të mëtejshme. Kandidatët analizohen në bazë të CV-ve të dërguara te punëdhënësi. Nëse rezymeja plotëson kërkesat për kandidatin që cakton kompania, konstatohet se kandidati është i ftuar në një takim personal, pra bëhet një intervistë.

Intervista si fazë e përzgjedhjes së kandidatëve

Intervista synon të arrijë qëllimet e mëposhtme:

është e nevojshme të përcaktohet saktë kompetenca e kandidatit, cilësitë personale, dhe gjithashtu të identifikohet shkalla e interesit për punën;
menaxheri duhet t'i përcjellë kandidatit informacione për ndërmarrjen, avantazhet e punës atje, të flasë për përmbajtjen e punës, procesin e përshtatjes dhe afatet;
është e nevojshme të identifikohen pritshmëritë e secilës palë, rastësia ose mospërputhja e tyre dhe më pas të gjendet zgjidhja optimale;
t'i japë aplikantit mundësinë të marrë vendimin e tij dhe të vlerësojë se sa dëshiron të zërë pozicionin vakant.

80-90% e aplikantëve eliminohen menjëherë pas intervistës së parë. Pjesa tjetër i nënshtrohet analizave psikologjike dhe profesionale për të përcaktuar shkallën e përshtatshmërisë për punë në një pozicion të hapur.

Testimi është një mënyrë mjaft e besueshme për të përzgjedhur kandidatët. Është më efektiv se të tjerët në identifikimin e kandidatëve më të mirë dhe për të hequr qafe të dobëtit. Testi ndihmon për të identifikuar shpejtësinë e punës së punonjësve të ardhshëm, saktësinë, vëmendjen dhe kujtesën vizuale. Megjithatë, zgjedhja përfundimtare nuk bëhet në bazë të testimit, por në bazë të metodave më pak të formalizuara, sepse testi nuk është mjaft efektiv në identifikimin e tipareve pozitive të personalitetit, në krahasim me ato negative.

psikolog-analist,
"Optima-Project"

Duke kryer tuajin detyra profesionale, çdo specialist duhet të kuptojë qartë se çfarë përfshihet në fushën e përgjegjësive të tij. Kur flasim për organizimin strukturor të një kompanie, zakonisht nënkuptojmë që kompania ka një departament personeli, shërbim personeli, departament HR ose departament për zhvillimin e personelit. Thelbi ndryshon pak në varësi të emrit të njësisë. Megjithatë, në kompani të ndryshme ky departament kryen funksione të ndryshme: nga rekrutimi në stërvitje, nga zgjidhja e problemeve të përditshme të menaxhimit deri te certifikimi. Në prani të profesionistëve të vërtetë, është mjaft e vështirë të mbivlerësohet roli i shërbimit të personelit. Studimet konsulente tregojnë se treguesit e suksesit të biznesit varen kryesisht nga stili i menaxhimit dhe burimet e brendshme të kompanisë, domethënë nga faktori njerëzor.

Karakteristikat e aktiviteteve të një menaxheri të personelit

Përgjegjësia kryesore e shërbimit të personelit është të ofrojë ndihmë për menaxhmentin e kompanisë, menaxherët e linjës, punonjësit dhe në përgjithësi, për të gjithë personelin e kompanisë. Bazuar në këtë, ne do të formulojmë karakteristikat kryesore të aktiviteteve të një menaxheri të burimeve njerëzore.
1. Fokusimi në nevojat e menaxhmentit dhe stafit. Momenti përcaktues në aktivitetin e një menaxheri është fokusi në kërkesat dhe nevojat e menaxhmentit dhe punonjësve. Në një rast, theksi mund të jetë në punësimin e personelit të përkohshëm, në një tjetër - në motivimin e grupeve të caktuara të punëtorëve ose zhvillimin e një sistemi pagese brenda shtëpisë dhe stimujve individualë. Përgjegjësitë e menaxherit të burimeve njerëzore përfshijnë gjithashtu zhvillimin dhe përshtatjen e teknikave të menaxhimit dhe zhvillimit të personelit për të përmbushur nevojat e organizatës.
2. Ndjekja e parimeve të veprimtarisë së përbashkët krijuese. Sipas T.Yu. Bazarov dhe B.L. Eremina, për menaxhimin efektiv të personelit dhe zgjidhjen e problemeve komplekse, "një menaxher personeli duhet të zotërojë teknikat për krijimin dhe riprodhimin e formave të veprimtarisë së përbashkët krijuese"<*>. Ndër parimet themelore të veprimtarisë së përbashkët krijuese janë këto:

-	parimi i krijimtarisë individuale - zhvillimi i vazhdueshëm i aftësive të secilit individ (përmes të mësuarit me veprim, përfshirjes në sistemet e edukimit gjatë gjithë jetës dhe vetë-edukimit);
	parimi i krijimtarisë shoqërore - zhvillimi dhe institucionalizimi i asaj që është e nevojshme për të zgjidhur problemet në fjalë strukturat sociale;
	parimi i krijimtarisë kulturore – orientimi ndaj aktivitete të përbashkëta për arritjet më të larta kulturore, për proceset e inovacionit dhe shpikje;
	Parimi i krijimtarisë morale është gatishmëria e një personi për të shërbyer si shembull moral për të tjerët dhe për veten e tij.

<*>Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: UNITET, 2002. - F. 17.

3. Ndjekja e standardeve etike. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet t'u përmbahen dy parimeve të etikës: të tyre etikën profesionale dhe etikën e brendshme të kompanisë. Si shembull, këtu janë dispozitat kryesore të Kodit të Etikës Profesionale të Institutit të Kartës së Personelit dhe Zhvillimit (CIPD). Standardet që menaxherët e zhvillimit të personelit duhet t'u përmbahen janë:

Pajtueshmëria me sistemin e vlerave të organizatës nuk do të thotë respektim i padiskutueshëm i të gjitha rregullave dhe traditave. Pirja e duhanit në vendin e punës ose bojkotimi i fshehtë i punonjësve të rinj mund të jetë gjithashtu pjesë e kulturës së korporatës. Është në kompetencën e një menaxheri të burimeve njerëzore të promovojë zhvillimin e parimeve etike dhe morale të punonjësve, duke kultivuar forma pozitive të veprimit, duke i konsoliduar ato jo vetëm nëpërmjet masave të caktuara (trajnim, punë shoqëruese që synon zhvillimin e kulturës së korporatës, ndërtimin e besimit, kohezionin). , por edhe nëpërmjet sjelljes së tyre. Për më tepër, ai jo vetëm që duhet të përmbushë vetë disa kërkesa morale, por edhe të përdorë me vetëdije mekanizmat e rregullimit moral në menaxhimin e burimeve njerëzore.
4. Aftësia për të menaxhuar ndryshimin (menaxhimi i krizës), si dhe për të vepruar në kontekstin e inovacionit. Arsenali i aktiviteteve, kohëzgjatja, shpërndarja e ndikimit për të kapërcyer rezistencën ndaj inovacionit varet nga shumë faktorë. Megjithatë, ne mund të identifikojmë detyrat kryesore për krijimin e kushteve për gatishmërinë për të pranuar ndryshime. Ky është formimi i besimit në ndryshimet e ardhshme (në veçanti, informacioni dhe sqarimi i situatës, një demonstrim i qartë nga ofruesi i kredisë për avantazhet dhe përfitimet e adoptimit të inovacioneve, etj.) dhe rritja e kompetencës ligjore të punonjësve për të fituar besimin. në rezultatet pozitive të ndryshimeve të ardhshme.
5. Zhvillimi i vazhdueshëm personal dhe profesional. Puna e një menaxheri të burimeve njerëzore kryhet drejtpërdrejt në ndërveprim me njerëzit dhe shoqërohet me ndryshimin e rrethanave. Prandaj, për të qenë profesionist, nevojitet përmirësim i vazhdueshëm. Një menaxher i burimeve njerëzore nuk duhet të ketë vetëm një arsim të lartë dhe arsim të specializuar dhe mendje analitike. Ai duhet të ketë ende një numër cilësitë personale. Të tilla, në veçanti, si rezistenca ndaj stresit, përshtatshmëria e lartë, aftësitë e zhvilluara të komunikimit, moskonflikti, toleranca etj. Ne do të flasim për këtë në më shumë detaje në artikullin tonë të ardhshëm.

Rolet e menaxherit të burimeve njerëzore

Sipas Michael Armstrong<*>, në varësi të masës në të cilën punonjësit e burimeve njerëzore marrin pjesë në zhvillim vendimet e menaxhmentit, menaxheri mund të marrë përsipër të ndryshme rolet , të cilat duhet të zbatohen në raportin e tyre specifik.

<*>Armstrong M. Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore. Botimi i 8-të / Përkth. nga anglishtja e Redaktuar nga S.K. Mordovina. - Shën Petersburg: Peter, 2004. - F. 99 - 104.

Sipas përkufizimit të Tyson dhe D. Ulrich<*>, roli i menaxherit të burimeve njerëzore si partner biznesi në mënyrë ideale korrespondon me linjën e veprimit të menaxhmentit, e cila synon arritjen e qëllimeve afatgjata të biznesit të kompanisë. Këtu karakteristikat kryesore të një menaxheri janë aftësia për të parashikuar, menaxhimi i krizës, analiza e rreziqeve, pikat e forta dhe dobësitë kompanitë, aftësia për të bashkëvepruar dhe për të paraqitur propozime në kontekstin e ndryshimeve ekonomike dhe strukturore.

<*>Ulrich D. (1998) Një mandat i ri për burimet njerëzore, Harvard Business Review, janar-shkurt, f. 124 - 134.

Roli i një strategu përfshin orientimin e aktiviteteve të menaxherit të burimeve njerëzore drejt qëllimeve afatgjata. Në këtë qasje, punonjësit shihen si një burim strategjik për arritjen e avantazhit konkurrues.
Menaxheri i drejtohet rolit të ndërhyrësit kur situata kërkon ndërhyrje - nëse është krijimi i një procesi komunikimi ose ndryshimi i mënyrës se si kryhet një detyrë specifike. Në rastin e inovacionit, siç u përmend më lart, atij i kërkohet të ketë përshtatshmëri të lartë, fleksibilitet, aftësi për të marrë vendime, aftësi për të menduar jashtë kutisë dhe aftësi për të bindur.

Detyrat kryesore të një menaxheri të burimeve njerëzore

1. Organizimi i punës me personelin në përputhje me qëllimet e përgjithshme të zhvillimit të kompanisë dhe fushat specifike të politikës së personelit për të arritur rezultate efektive të korporatës dhe zhvillim profesional të punonjësve. Aktivitetet e menaxherit të burimeve njerëzore duhet të korrespondojnë me qëllimet afatgjata të organizatës dhe të formojnë një bazë të favorshme, kushtet e nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve.
2. Përcaktimi i nevojës për personel dhe burimeve kryesore të tërheqjes së burimeve. Menaxheri i burimeve njerëzore kërkon dhe përzgjedh personelin, zhvillon intervista me kandidatët dhe kryen diagnozën e tyre fillestare. Shpërndarja e gabuar e përgjegjësive dhe përdorimi i burimeve njerëzore mund të çojë në performancë jokompetente funksionet e punës, tregues joefektiv të punës, probleme financiare shoqëria, klima e pafavorshme psikologjike. Prandaj, përcaktimi në kohë i nevojës për të rimbushur stafin ose zëvendësuar një punonjës do të shmangë shumë vështirësi në të ardhmen.
Procedura e përzgjedhjes së personelit zhvillohet në disa faza:

Sipas mendimit tonë, gjëja më e rëndësishme në procedurën e përzgjedhjes së personelit është një vlerësim adekuat i përputhshmërisë së kërkesave të kandidatit me karakteristikat reale të nevojshme për të kryer punën, dhe në nivelin tjetër - përputhshmëria e aftësive dhe aftësive të kandidatit. me kërkesat për pozicionin.
3. Kryerja e vlerësimeve të rezultateve të veprimtarisë së punës së punonjësve, vërtetimet, konkurset për plotësimin e vendeve vakante. Certifikimi i rregullt ju lejon të përcaktoni shkallën e efikasitetit të përdorimit dhe cilësisë së burimeve njerëzore të kompanisë, të sqaroni kërkesat që kompania u vendos punonjësve dhe përputhshmërinë e rezultateve të punës së tyre me ta, të identifikoni vështirësitë dhe problemet që pengojnë punonjësit të arrijnë performancën e kërkuar. treguesit, përcaktojnë fushat kryesore të trajnimit, trajnimit të avancuar dhe zhvillimit të personelit të kompanisë, si dhe rrisin produktivitetin dhe cilësinë e punës për shkak të rritjes së nivelit të motivimit dhe përgjegjësisë së personelit.
4. Organizimi i trajnimit të personelit, koordinimi i punës për përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve dhe zhvillimin e karrierës së tyre afariste. Një nga detyrat e nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës është rritja e vlerës së burimit kryesor të kompanisë - punonjësve të saj. Prandaj, investimi i mençur në trajnim ju lejon të përmirësoni kompetencën profesionale të punonjësve dhe të arrini rezultate më të mira të performancës.
5. Përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve- kjo është, para së gjithash, zgjerimi i grupit të aftësive themelore të nevojshme për punë efektive, përvetësimi i aftësive të ndërveprimit në situata të reja për punonjësin dhe zhvillimi i cilësive personale përmes trajnimit të korporatës.
6. Organizimi i një sistemi efektiv komunikimi, duke sjellë informacion mbi çështjet e personelit për të gjithë punonjësit. Një shkëmbim i balancuar informacioni në një organizatë supozon se punonjësit do të jenë të vetëdijshëm për vendimet kryesore të menaxhimit, ndryshimet strukturore, strategjike në kompani dhe menaxhmenti duhet të jetë i vetëdijshëm për ardhjen e punonjësve të rinj dhe ngjarjet kryesore që ndodhin në menaxhimin e mesëm të punonjësve.
7. Vlerësimi i cilësive afariste dhe personale të punonjësve, motivimi i punës. Për të zhvilluar një sistem motivimi të personelit, për të zbatuar një program për të krijuar një klimë të favorshme psikologjike, për të identifikuar nevojën për trajnim dhe planifikimin e tij, për të marrë një portret psikologjik të secilit punonjës dhe për ta vlerësuar atë, menaxheri duhet të zotërojë metodat diagnostikuese dhe ta kryejë atë në varësi të mbi golin.
8. Zhvillimi i një sistemi efektiv motivimi. Gjetja e një punonjësi kompetent është një gjë, mbajtja e tij është tjetër. Prandaj, një nga përgjegjësitë e rëndësishme të një menaxheri të burimeve njerëzore është të diagnostikojë dhe zhvillojë një sistem efektiv motivimi. Përveç stimujve materialë që vijnë menjëherë në mendje, nuk duhet harruar metodat e paprekshme motivimi.
9. Konsultimi i menaxherëve në nivele të ndryshme për organizimin e menaxhimit të personelit, planifikimi i trajnimeve të avancuara për menaxherët. Kompetencë e lartë ndihmon në përmirësimin e performancës së menaxherëve dhe u jep atyre mundësi të favorshme për zhvillim. Për më tepër, menaxheri i burimeve njerëzore ka akses në informacion, duke marrë parasysh se cilat propozime më të arsyeshme dhe efektive mund të paraqiten për diskutim. Në këtë mënyrë, menaxheri i burimeve njerëzore mund të kontribuojë në formimin e aktivitetit në drejtim të qëllimeve strategjike të organizatës.
10. Pjesëmarrja në planifikimin e zhvillimit social të ekipit, zgjidhjen e mosmarrëveshjeve dhe konflikteve të punës, krijimin e një klime të favorshme socio-psikologjike dhe zhvillimin e një kulture të korporatës.
Klima socio-psikologjike e kompanisë përfshin tregues të tillë si kënaqësia me punën, kushtet, përmbajtja, marrëdhëniet me kolegët, stili i menaxhimit në kompani, niveli i tensionit dhe konfliktit, zhvillimi profesional, si dhe niveli i besimit në organizatë. Prandaj, kur studiohet klima psikologjike, merren parasysh këta tregues. Pas identifikimit të çështjeve problematike, menaxherit i bëhet e qartë se në cilin drejtim duhet të punojë për të arritur kushte të favorshme psikologjike për aktivitet.
Një kulturë e zhvilluar korporative nënkupton besnikëri e lartë personeli dhe uniteti i qëllimit, përkushtimi ndaj vlerave thelbësore të kompanisë, respektimi i rregullave dhe pajtueshmëria nga punonjësit me standardet e vendosura në kompani. Zbatimi i aktiviteteve që kontribuojnë në formimin e një kulture të korporatës rrit kohezionin e ekipit dhe ju lejon të specifikoni prioritetet. Për këto qëllime, menaxheri i burimeve njerëzore mund të zhvillojë projekte të veçanta, si: “Kodi i punonjësve të kompanisë”, “Projekti më i mirë i vitit”, “Fytyra e kompanisë” etj.
11. Kompilimi dhe dizajni kontratat e punës, mbajtjen e dosjeve personale të punonjësve dhe dokumente të tjera. Menaxheri i Burimeve Njerëzore duhet të organizojë të dhënat e duhura të dokumentuara të personelit, duke lejuar që vendimet e nevojshme të menaxhimit të merren shpejt dhe me efikasitet.

Pritjet e menaxhmentit

Duke folur për rolin e specialistëve në fushën e menaxhimit të personelit, lind pyetja - cila është marrëdhënia midis kërkesave dhe pritjeve të menaxhmentit nga specialistët e burimeve njerëzore dhe aktiviteteve të vetë menaxherëve të burimeve njerëzore? Hulumtimi i kryer (në veçanti, bazuar në rezultatet e Anna Nesmeeva<*>) tregojnë se vizioni i menaxhmentit për gamën e detyrave të shërbimit të burimeve njerëzore dhe idetë e vetë menaxherëve të burimeve njerëzore në lidhje me përgjegjësitë e tyre profesionale nuk përputhen plotësisht. Nëse flasim për vetë-identifikimin e menaxherëve të burimeve njerëzore (sipas hulumtimit), atëherë vendet e para për sa i përket rëndësisë së detyrave të tyre janë përzgjedhja e personelit dhe ndërtimi i një sistemi efektiv motivimi, dhe këtu nënkuptojmë më shumë stimuj materialë. . Sa i përket pritshmërive të menaxhmentit, detyrat kryesore të një punonjësi të shërbimit të personelit janë rekrutimi i personelit, zhvillimi i kulturës së korporatës, krijimi i një klime të favorshme psikologjike për ekipin dhe trajnimi i punonjësve.

<*>http://nesmeeva.narod.ru

Vetë menaxherët e burimeve njerëzore besojnë se trajnimi i punonjësve nuk është përgjegjësia e tyre kryesore. Ndoshta kjo shpjegohet me një ndarje të qartë të pushteteve, pasi, në teori, trajnimi i drejtpërdrejtë i punonjësve kryhet nga një menaxher ose trajner trajnimi. Megjithatë, trajnimi i punonjësve nuk është një proces me një hap dhe nuk mund të jetë përtej vëmendjes së menaxherit të burimeve njerëzore. Nëse kompania nuk ka një menaxher trajnimi të korporatës, atëherë nuk ka askush tjetër përveç menaxherit të burimeve njerëzore që të diagnostikojë situatën për të planifikuar ngjarje trajnimi.
Por me drejtësi, duhet theksuar se, në përgjithësi, përputhja e pritshmërive të menaxhmentit me idetë e punonjësve të BNJ varet nga sa saktë dhe qartë janë përcaktuar qëllimet dhe objektivat e shërbimit të BNJ dhe sa mirë vetë menaxherët e burimeve njerëzore përmbushin kërkesat për këtë pozicion. Gjetja e këtij ekuilibri është një detyrë tjetër e menaxherit të burimeve njerëzore.

Gjithashtu në këtë temë.

Sipas drejtuesve të kompanive perëndimore, një menaxheri të burimeve njerëzore zakonisht i caktohen tre role kryesore: administrator, konsulent i brendshëm dhe partner biznesi.

Sa më shumë pritshmëri të vendosë menaxhimi në aktivitetet e një menaxheri të burimeve njerëzore, aq më i madh është diapazoni i njohurive dhe kompetencave që ai duhet të zotërojë.

Një menaxher i burimeve njerëzore është menaxheri i burimeve njerëzore të një kompanie. Ai shpreh interesat e kompanisë dhe menaxhmentit, dhe jo ekipit, siç besojnë shumë tani.

Në këtë artikull, vendosa të shkruaj çështje të diskutueshme në lidhje me përgjegjësitë dhe kompetencat e një menaxheri të burimeve njerëzore, përkatësisht:

Cilat janë përgjegjësitë e një menaxheri të burimeve njerëzore?
A është një psikolog një menaxher efektiv i burimeve njerëzore?

Për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve, le t'i drejtohemi praktikës, se si zakonisht shihet një menaxher në organizatat ruse.

Duke ardhur për të punuar si menaxher i burimeve njerëzore, një specialist merr një listë të tij përgjegjësitë profesionale. Si rregull, këto përfshijnë:

menaxhimi i të dhënave të personelit,
përzgjedhja e personelit, rekrutimi,
motivimi i stafit,
përshtatja e personelit,
zhvillimin e stafit,
trajnime,
zhvillimin e kulturës së korporatës,
ruajtja e një mikroklime psikologjike etj.

Shtrohet pyetja: a është një person i aftë të kryejë të gjitha këto funksione me një shkallë të mjaftueshme produktiviteti?

Në një mënyrë të mirë, këto përgjegjësi duhet të kryhen nga njerëz të profesioneve të ndryshme: menaxhimi i të dhënave të personelit - avokatët dhe kontabilistët, zhvillimi dhe trajnimi i personelit - trajnerët, komponenti psikologjik - një psikolog industrial, përzgjedhja e personelit - një rekrutues.

Në fakt, këto profesione sjellin rezultate të ndryshme pune, dhe kërkesat për kompetencën e specialistëve janë krejtësisht të ndryshme. Dhe më e rëndësishmja, prirjet, aftësitë dhe karakteristikat psikologjike të specialistëve të këtyre profesioneve ndryshojnë rrënjësisht.

Më lejo të shpjegohem. Menaxhimi i të dhënave të burimeve njerëzore Një person me kompetencat e mëposhtme mund të punojë me një shkallë të lartë produktiviteti: vëmendje ndaj detajeve, punë e përpiktë, një tendencë për monotoni (aftësia për të punuar me informacion monoton, për të përpunuar një fluks të madh informacioni). Është absolutisht e qartë se një person me një lloj temperamenti kolerik dhe sanguin nuk ka gjasa të kënaqet me kryerjen e këtyre funksioneve. Praktika tregon se janë pikërisht njerëz të tillë që vijnë të punojnë për një menaxher - një person që duhet të punojë shpejt, të ndryshojë zonën e tij të aktivitetit çdo orë, bazuar në kushtet që ndryshojnë me shpejtësi në kompani, kërkesat e menaxhimit dhe ndryshimin. mjedisi në ekip.

Përzgjedhja e personelit mund të bëhet nga një person, në krahasim me një oficer personeli, i cili është energjik, përpiqet për rezultate të shpejta, kupton që përqindja e tij e pagesës varet nga numri i njerëzve të punësuar dhe gjithashtu duhet të marrë shpejt vendimet që nevojiten. nga menaxhmenti dhe jo nga ekipi. Ai ndonjëherë duhet të harrojë moralin dhe etikën. Sidoqoftë, njerëzit e burimeve njerëzore janë kryesisht psikologë - njerëz kodi i nderit i të cilëve përfshin rregullin e parë - mos bëni dëm! Oficerët e Burimeve Njerëzore punojnë më shumë me letra, me dokumente, me informacione, ndërsa rekrutuesit punojnë me njerëz, si përmes telefonit ashtu edhe personalisht. Ata duhet të analizojnë shpejt informacionin e panevojshëm, të përpunojnë atë që është e nevojshme që i përshtatet menaxhmentit dhe të marrin shpejt (pothuajse menjëherë) vendimin e duhur për regjistrimin (ose refuzimin) tek stafi.

Trajnimi dhe zhvillimi i personelit mund të kryhen nga një person që shikon potencialin njerëzor, e zhvillon atë dhe promovon zhvillimin e cilësive dhe aftësive. Sidoqoftë, kur zhvillon një person, një trajner mund të mos mendojë se një shkallë e caktuar zhvillimi mund të pengojë zhvillimin e të gjithë kompanisë. Për shembull, duke zhvilluar iniciativën, ai gjithashtu mund të zhvillojë vetëdijen që një person mund të zgjedhë. Por ndonjëherë kompania nuk ka nevojë për këtë! Kompania ka nevojë për rezultate, një trajner mund t'ju largojë nga ky rezultat. Një menaxher i burimeve njerëzore nuk është një bashkëluftëtar i njerëzve, por një bashkëluftëtar i kompanisë. Ai thirret të punojë për rezultate korporative, ndërsa një trajner punon për rezultate individuale.

Komponenti psikologjik ofrohet nga një psikolog industrial - këtu unë i përgjigjem pyetjes së dytë që parashtrova në fillim të artikullit. Një psikolog është një person procesor, një menaxher i burimeve njerëzore është një person rezultat. Psikologu shpesh interpreton vazhdimisht rezultatet e testeve dhe vëzhgimeve, dhe menaxheri merr vendime. Një psikolog synon të sigurojë komoditetin e njerëzve, një menaxher i burimeve njerëzore është një aleat i menaxhimit dhe kryerësi i detyrave të tij. Psikologu nuk vendos kategoritë “kalon”/“dështon”, menaxheri është i detyruar të thotë me siguri nëse personi duhet të vazhdojë të punojë në kompani apo duhet t’i thotë lamtumirë, duke mos marrë parasysh faktin se ka shtatë fëmijë dhe një baba me aftësi të kufizuara. Psikologu gjithmonë shikon anën morale të vendimit.

Le t'i përgjigjemi dy pyetjeve të rëndësishme:

Pra, kush NUK është një menaxher i burimeve njerëzore?

Psikolog!
Oficeri i personelit!
Trajneri!
Rekrutues!

Pra, kush është një menaxher i burimeve njerëzore?

Ekzekutues

Para së gjithash, ai duhet të jetë ekspert në fushën e tij, të dijë mirë mjetet e nevojshme dhe teknologjitë e menaxhimit të personelit.
Një kompetencë shumë e rëndësishme për një specialist të Burimeve Njerëzore është fokusimi tek klienti i brendshëm (menaxher, menaxher i linjës, punonjës i zakonshëm) dhe dëshira për t'iu përgjigjur nevojave të tij në mënyrë sa më efikase.
Ai duhet të ketë një kompetencë të zhvilluar të "menaxhimit të ekzekutimit", e cila demonstron aftësi organizative: planifikim, delegim dhe të ngjashme.
Kompetenca “punë në projekte” dhe “aftësia për të instaluar dhe menaxhuar marrëdhëniet e biznesit me partnerë” - rekrutues, kompani trajnimi, organizatorë të ngjarjeve të korporatave, e kështu me radhë.

këshilltar

Një menaxher i burimeve njerëzore luan rolin e një konsulenti të brendshëm në kompaninë e tij. Së bashku me menaxherin, ai ndonjëherë zgjidh çështje të konflikteve të brendshme metoda jo standarde. Në të njëjtën kohë, një menaxher i burimeve njerëzore nuk mund të bëjë pa aftësi të shkëlqyera komunikimi, aftësi për të shprehur mendimet e tij me shkrim dhe me gojë, dhe aftësi për të zhvilluar diskutime në grup.
Kërkohen gjithashtu kompetenca këshilluese: për shembull, identifikimi i nevojave të klientëve të brendshëm ose aftësia për të bërë pyetjet "e duhura".
Si konsulent, një menaxher i burimeve njerëzore duhet të zotërojë disa cilësi personale, të cilat gjithashtu mund t'i atribuohen kompetencave të tilla si ndjenja e taktit, etikës, një qëndrim pozitiv ndaj njerëzve, hapjes dhe të tjerëve.

Partner i barabartë

Rolet e menaxherit të burimeve njerëzore në fazën aktuale të zhvillimit të biznesit janë plotësuar nga roli i partneritetit strategjik. Menaxheri ka aftësinë të pozicionohet si anëtar i ekipit të menaxhimit dhe të ketë një ndikim efektiv në biznesin e kompanisë përmes zbatimit të mjeteve në kohë të burimeve njerëzore.
David Ulrich, HR Guru, në librin e tij Kampionët e Burimeve Njerëzore, vë në dukje se qëllimi i HR sot është të krijojë vlerë të shtuar në krahasim me qasjen tradicionale të drejtuar nga kostoja. Megjithatë këtë funksion Menaxherët e burimeve njerëzore nuk kryejnë, por zbresin për të kryer funksionet e trajnimit dhe zhvillimit.
Si një partner strategjik, një menaxher i burimeve njerëzore duhet të ketë njohuritë dhe aftësitë e natyrshme në çdo menaxher të lartë: një kuptim i shkëlqyer i biznesit të kompanisë dhe një kuptim i thelbit të problemeve kryesore me të cilat përballen menaxherët e linjës - në mënyrë që t'i ndihmojë ata të zgjidhin çështjet operacionale. .
Roli i një partneri biznesi kërkon punë ekipore dhe aftësi të njerëzve, aftësi të mira analitike dhe të menduarit strategjik për të parë lidhjen midis qëllimeve të biznesit të kompanisë dhe mjeteve të saj, në mënyrë që ai të flasë të njëjtën gjuhë me ekipin drejtues, duke zotëruar konceptet e nevojshme.
Një menaxher i burimeve njerëzore si partner biznesi duhet të ketë një sërë cilësish dhe kompetencash drejtuese: këmbëngulje, vetëbesim, aftësi për të marrë rreziqe dhe për të marrë përgjegjësinë për zbatimin e çdo teknologjie të re, të jetë ekspert në fushën e tij dhe të kuptojë se si HR që ai ofron mjetet do të funksionojnë për biznesin e kompanisë, të jetë një person krijues që di të shkojë përtej zgjidhjeve standarde dhe të përdorë në mënyrë efektive një shumëllojshmëri burimesh të brendshme dhe të jashtme.
Një kompetencë e rëndësishme për një partner të burimeve njerëzore është të jetë i aftë në teknologjitë e menaxhimit të ndryshimeve dhe të jetë në gjendje të parandalojë këto probleme që lidhen me zbatimin e ndryshimeve.
Kompetenca e nevojshme e një partneri të burimeve njerëzore është aftësia për t'u pozicionuar në ekipin e menaxhimit në mënyrë që t'i marrë seriozisht rekomandimet e tij: të ketë një reputacion të patëmetë si ekspert në fushën e tij, të zhvillojë kompetencat e marketingut në mënyrë që të jetë në gjendje të prezantojë dhe promovojë te menaxher zgjidhje dhe qasje të reja në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Dëshiroj të vërej se menaxherëve aktualë të burimeve njerëzore u mungojnë njohuritë e mëposhtme:

ekonomike, e nevojshme për të zbatuar funksionin e "krijimit të vlerës së shtuar", si dhe për të promovuar teknologji të reja në fushën e burimeve njerëzore, të krijuara për të gjeneruar fitime, dhe jo vetëm për të zhvilluar potencialin;
juridik - jo vetëm njohuri kodi i punës, por edhe administrative, penale, familjare, civile, për marrjen e vendimeve drejt dhe shpejt;
strategjike, për të kuptuar rëndësinë e detyrave të caktuara për kompaninë, shprehni saktë mendimet tuaja të fokusuara në rezultatet ekonomike për kompaninë, vendosni qartë detyrat dhe qëllimet dhe formuloni ato në treguesit ekonomikë, fitimet e ardhshme.

PREZANTIMI

Menaxhimi në pamje e përgjithshme mund të përkufizohet si një sistem menaxhimin ekonomik prodhimi, i cili përfshin një sërë parimesh, metodash, formash dhe teknikash të menaxhimit. Menaxhimi përfshin teorinë e menaxhimit dhe shembuj praktikë të lidershipit efektiv, i cili i referohet artit të menaxhimit.

Strategjia për funksionimin dhe zhvillimin e çdo ndërmarrje (organizate) është e paimagjinueshme pa iu drejtuar stafit. Për të siguruar funksionimin efektiv të një ndërmarrje, ajo duhet të ketë një ekip të fortë të aftë për të ruajtur autoritetin e saj të lartë profesional.

Deri vonë, vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën tonë të menaxhimit. Vërtetë, sistemi i menaxhimit të çdo organizate kishte nënsistem funksional menaxhimin e personelit dhe zhvillim social ekipi, por pjesa më e madhe e punës për menaxhimin e personelit u krye nga menaxherët e linjës të departamenteve.

Sa më sipër shpjegon rëndësinë e temës.

Qëllimi i punës: përmirësimi i menaxhimit të personelit në organizimin e ndërmarrjes unitare private “Vlanik-Stroy”.

Objektivi: për të studiuar aspektet teorike menaxhimin e personelit, analizojnë aktivitetet e menaxherit të menaxhimit të personelit; përshkruani mënyrat për të përmirësuar menaxhimin e personelit duke përdorur shembullin e një ndërmarrje specifike.

Objekti i studimit është ndërmarrja prodhuese dhe tregtare “Vlanik-Stroy”.

Lënda e studimit është menaxhimi i personelit në ndërmarrjen në studim.

Puna përbëhet nga tre kapituj.

Kapitulli i parë diskuton rolin e menaxherit të burimeve njerëzore dhe funksionet e një menaxheri.

Kapitulli i dytë analizon teknologjitë e menaxhimit në ndërmarrjen private Vlanik-Stroy.

Kapitulli i tretë trajton përmirësimin e politikës së personelit të ndërmarrjes unitare private “Vlanik-Stroy”.

ROLI DHE FUNKSIONET E MENAXHERIT TË BNJ

Roli i menaxherit në menaxhimin e personelit

Çdo organizatë është një koleksion i grupeve shoqërore të qëndrueshme. Formimi i këtyre grupeve kryhet si në bazë të karakteristikave strukturore dhe funksionale të organizatës, ashtu edhe në bazë të tipareve dhe interesave të përbashkëta të individëve që mblidhen në grupe për të zgjidhur së bashku problemet e përbashkëta. Grupet formale dhe joformale ndërthuren në mënyrë të ndërlikuar, duke formuar një organizëm të gjallë dhe të unifikuar të një organizate të caktuar.

Energjia e këtyre grupeve mund të jetë krijuese dhe shkatërruese. Mund të fokusohet në një drejtim të vetëm, por mund të synohet edhe në qëllime konfliktuale, duke rezultuar në shpërndarjen e burimeve organizative, gjë që në fund të fundit zvogëlon efektivitetin e aktiviteteve kolektive.

Një menaxher kompetent është në gjendje të organizojë aktivitet efektiv grupet formale dhe ta menaxhojnë atë. Një udhëheqës informal mund të krijojë dhe menaxhojë një grup joformal. Dhe vetëm një udhëheqës formal që zotëron artin e udhëheqjes efektive mund të menaxhojë në mënyrë optimale si grupet formale ashtu edhe ato joformale.

Çdo grup ka një sërë problemesh që lidhen me dinamikën e grupit. Dinamika e grupit është një proces shumë kompleks dhe i shumëanshëm i zhvillimit të një grupi, ndryshimit të marrëdhënieve ndërmjet anëtarëve të tij, si dhe motivimit, disponimit, qëndrimeve dhe pozicionit të të gjithë anëtarëve. Dinamika e grupit përcakton energjinë e zhvillimit të sjelljes së grupit dhe shkallën e efektivitetit të grupit në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet.

Proceset e dinamikës së grupit janë të natyrshme për çdo grup dhe organizatë, pavarësisht nga madhësia, natyra dhe karakteristikat e lidershipit. Lideri mund të kryejë aktivitetet e tij duke marrë parasysh karakteristikat e proceseve në grup ose t'i injorojë ato. Në rastin e fundit, natyrshëm ai refuzon më së shumti mënyrë efektive zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet. Vetëm duke menaxhuar proceset e dinamikës së grupit në të gjitha nivelet, një udhëheqës formal ofron mundësi për efektivitet aktivitetet në grup dhe efektivitetin e udhëheqjes së tyre.

Dinamika e grupit është e lidhur drejtpërdrejt me fazat e zhvillimit të grupit. Ekspertët identifikojnë katër faza të zhvillimit të grupit, secila prej të cilave ka karakteristikat e veta, duke përcaktuar aftësinë e grupit për të zgjidhur problemet me të cilat përballet. Këto janë:

Faza e formimit

· Faza e shpërthimit të pakënaqësisë

· Faza e zhvillimit të normave të grupit

· Faza e përfundimit të detyrës

Çdo fazë karakterizohet nga faktorë të veçantë që shkaktojnë një ndikim dominues në sjelljen e individëve dhe zhvillimin e grupit. Këta faktorë përfshijnë nevojat individuale, pritjet e grupit dhe nevojat specifike të detyrës.

Në fazën e parë të zhvillimit të grupit, individët ende të shpërndarë shkëmbejnë ide dhe informacione të tjera për atë që duhet të bëjnë. Faza e formimit të grupit karakterizohet nga mbizotërimi i motiveve individuale të sjelljes. Duke identifikuar thelbin e detyrës, rolin e tyre në zbatimin e saj dhe vendin në grup, anëtarët e grupit fokusohen në nevojat personale, ata janë të interesuar të qartësojnë sistemin e përforcimit pozitiv dhe negativ për aktivitetet e tyre të ardhshme.

Në këtë fazë, grupi është një konglomerat individësh që kanë qëndrime të ndryshme ndaj faktit të nevojës për të marrë pjesë në aktivitetet e grupit. Disa e kuptojnë përshtatshmërinë e saj, por përjetojnë emocione negative. Të tjerët nuk i kuptojnë plotësisht qëllimet dhe përmbajtjen e aktiviteteve në grup, por shfaqin emocione pozitive dhe gatishmëri për të marrë pjesë si pjesë e grupit. Të tjerë akoma nuk tregojnë qëndrimin e tyre në asnjë mënyrë dhe nuk përjetojnë asnjë emocion për këtë.

Megjithatë, përkundër gjithë diversitetit të qëndrimeve ndaj grupit dhe anëtarësimit të tyre në të, të gjithë individët ndiejnë nevojën për të specifikuar detyrën, rolin e tyre në zbatimin e saj, të koordinojnë aktivitetet me anëtarët e tjerë të grupit dhe të zyrtarizojnë marrëdhëniet e lidershipit.

Nevoja për udhëheqje dhe udhëzim bëhet e zakonshme për të gjithë anëtarët e grupit në fazën e parë të krijimit të tij. Prandaj, udhëheqësi menaxherial në këtë fazë duhet:

Siguroni udhëheqje;

Sqaroni qëllimet dhe objektivat e grupit, rolet e anëtarëve të grupit, kushtet;

Siguroni përforcim pozitiv dhe negativ;

Siguroni komunikim informal dhe shkëmbim informacioni.

Faza e një shpërthimi pakënaqësie, për fat të keq, është element i detyrueshëm zhvillimin e grupit. Shkalla e pakënaqësisë dhe kohëzgjatja e kësaj faze mund të ndryshojnë. Procesi i shkëmbimit të informacionit ndërmjet anëtarëve të grupit në lidhje me pritshmëritë dhe idetë e tyre për aktivitetet e grupit karakterizohet objektivisht nga një mosmarrëveshje e caktuar me njëri-tjetrin. Kjo mosmarrëveshje është për shkak të dallimeve në nivelin e profesionalizmit, ambicieve personale, fuqisë dhe ndikimit individual, si dhe dallimeve në idetë për qëllimin e detyrës dhe mënyrën e realizimit të saj.

Idetë individuale të anëtarëve të grupit në lidhje me rolin dhe ndikimin e tyre, si dhe natyrën e aktiviteteve të grupit, nuk realizohen. Për më tepër, përpjekjet e grupit përqendrohen në luftën për pushtet dhe ndikim në grup, dhe jo në përfundimin e detyrës. Mospërputhja midis pritjeve individuale dhe realitetit shprehet në zhgënjimin dhe pakënaqësinë në rritje të anëtarëve të grupit me efektivitetin e aktiviteteve të tij dhe efektivitetin e udhëheqjes. Kjo pakënaqësi kalon në ankesa kundër drejtuesit zyrtar, organizatorit të grupit, anëtarëve të tij dhe shoqërohet me akuza të ndërsjella. Dëshira e pavetëdijshme e secilit për të hequr qafe përgjegjësinë personale për mungesën e kënaqësisë me ndërveprimin dhe performancën në grup, rezulton në kërkimin e dikujt për të fajësuar, të ashtuquajturin "koja turku". Kjo është ajo që bëhet udhëheqësi i grupit në sytë e shumicës së anëtarëve të grupit.

Sjellja dhe performanca e tij në përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave dhe në menaxhimin e grupit kritikohen. Në këtë situatë, nëse drejtuesi tregon pasiguri dhe, duke njohur legjitimitetin e kritikës, pranon akuzat ndaj tij, duke ndryshuar taktikat apo detyrat e grupit për të përfunduar detyrën, atëherë ai në mënyrë të pashmangshme do të humbasë autoritetin dhe ndikimin në grup. Në të njëjtën kohë, grupi kthehet në fazën e parë të zhvillimit të tij.

Nëse menaxheri vazhdon të kontrollojë situatën, duke ndikuar vazhdimisht në anëtarët e grupit (për të qartësuar rolet dhe detyrat e tyre individuale, si dhe për të harmonizuar aktivitetet e grupit), atëherë gradualisht atmosfera në ekip fillon të ndryshojë ndërsa mendimet konvergojnë dhe anëtarët e grupit bëhen më shumë. të gatshëm për kompromis.

Konfliktet dhe manifestimet e motiveve individuale i shtyjnë anëtarët e grupit të kuptojnë rëndësinë e marrëveshjes dhe kohezionit të grupit si faktorë në efektivitetin e aktiviteteve të grupit. Në grup, përgjegjësia personale e anëtarëve për rezultati përfundimtar aktivitetet në grup. Në këtë situatë, grupi kalon në fazën e tretë të zhvillimit - zhvillimin e rregullave të grupit të ndërveprimit dhe normave të veprimtarisë. Bilanci ekzistues i fuqisë dhe ndikimi i anëtarëve të grupit, rolet e tyre shoqërore dhe statusi në grup janë regjistruar.

Edhe një përvojë e vogël pune i lejon një menaxheri të vërejë dallimet në vartësit në prirjen e tyre për një lloj të caktuar detyre dhe reagim ndaj përpjekjeve të menaxherit për të kontrolluar dhe siguruar reagime. Ekspertët dallojnë dy lloje të ndryshme të vartësve:

vartësit e orientuar drejt qëllimit;

Vartësit e orientuar nga detyra.

Një punonjës që i përket llojit të parë të vartësve preferon, së bashku me drejtuesin, të qartësojë qëllimin përfundimtar, burimet dhe aftësitë e tij (kompetencat dhe përgjegjësitë) dhe rezervon të drejtën të finalizojë në mënyrë të pavarur planin e veprimit për përfundimin e detyrës. Ai e pranon me entuziazëm sfidën e një mjedisi që ndryshon vazhdimisht dhe e percepton veten si një agjent ndryshimi.

Lloji i dytë i vartësve preferon të marrë nga udhëheqësi menaxherial udhëzime të hollësishme për përfundimin e detyrës, duke përfshirë afatet, përshkrimin e burimeve, etj. Ai ndihet rehat në një mjedis të qëndrueshëm, me rregulla dhe procedura të vendosura.

Çdo lloj vartësi kërkon një qasje specifike nga menaxheri për të maksimizuar potencialin individual të secilit punonjës.

Nëse menaxheri nuk merrte masa të veçanta për të zgjedhur personelin që plotëson disa kërkesa, atëherë ka shumë të ngjarë që grupi të përfshijë përfaqësues të të dy llojeve të vartësve. NË në këtë rast Efektiviteti i një menaxheri dhe performanca e grupit do të përcaktohen nga shkalla në të cilën ai është në gjendje të sigurojë udhëheqje për të gjitha llojet e vartësve. Në fund të fundit, problemi kryesor i një menaxheri është ruajtja e konsensusit dhe unitetit të grupit bazuar në një qëllim të përbashkët dhe vlerat e grupit.