Как было сказано выше, проблемы в области управления могут возникать как по общим вопросам управления, так и по конкретным направлениям. Решение всех проблем непосредственно связано с человеческим фактором. И управление человеческими ресурсами является наиболее уязвимым элементом общего управления. Именно в этой сфере чаще всего возникают проблемы.

Кадровый консалтинг заключается в оказании консультационных услуг топ-менеджменту организации по вопросам управления персоналом.

Кадровый консалтинг целесообразно использовать для решения следующих проблем:

• численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются;
• у топ-менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы фирмы как свои собственные;
• поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• в компанию приходит много «случайных» людей, не исповедующих устоявшиеся ценности и принципы;
• значительная текучесть кадров в компании;
• адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;
• уровень квалификации работников не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или недостаточно системно;
• высшее руководство вынуждено участвовать в решении оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
• оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма их измерения; правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели.

Если в организации возникают даже некоторые из вышеперечисленных проблем, это означает, что в ней необходима комплексная оптимизация системы управления персоналом, либо коррекция одного из ее элементов.

Элементами системы управления персоналом (СУП) являются:

• субъекты - руководители различного уровня;
• процессы - технологии управления персоналом, используемые

субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

Объекты - сотрудники компании (персонал).

Управление кадрами, одна из традиционных областей управленческого консультирования, сильно изменилась за последние 20-30 лет, и на нее следует взглянуть с точки зрения ее развития.

Когда консультанты начинают рассматривать «человеческую» сторону деловых организаций, большинство из них ограничивается проблемами, сгруппированными под термином «управление кадрами». Деятельность по управлению кадрами - personnel administration включает в себя: набор, контроль, расстановку, подготовку, использование людских ресурсов предприятия, отношения между административным персоналом и подчиненными.

Таким образом, специалист в этой области имеет дело в основном с личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами оценки сложности работы и вознаграждения.

В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют прежде всего следующие изменения.

Во-первых, произошли значительные изменения в объекте управления - людях. Они стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой политиков или правительственных чиновников.

Их система ценностей изменилась, а уровень занятости и жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает не только технологические изменения, но также важные социальные тенденции, такие как демократизация политической и общественной жизни.

Во-вторых, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения, регулируются законом или стали предметом коллективных соглашений между рабочими и работодателями. Рассматривая эти вопросы, консультант по кадрам должен хорошо знать существующие законы и трудовые отношения между организациями и профсоюзами.

В-третьих, возникли многие новые подходы к «человеческому элементу» в организациях. Людей начали считать самым ценным ресурсом в организации, из этого основополагающего принципа последовал ряд выводов в отношении правил поведения и мотивации людей для достижения большей эффективности работы, роли руководства, капиталовложений в обучение и повышение квалификации или выбора систем подготовки кадров. Это связано с развитием наук о поведении, в частности психологии и социологии, применительно к функционированию организаций и отношениям между отдельными лицами и группами внутри них. Появилось много теорий и принципов «повышения эффективности работы организаций», которые начали использоваться при анализе человеческих проблем в организациях и породили методы, способные повысить эффективность индивидуального и группового движения к целям.

Эти новые подходы привели к появлению понятия «управление человеческими ресурсами»

В-четвертых, все больше признается, что управление кадрами - область управления, более всего связанная с вопросами культуры и ценностей. Практика, обычная в одной стране или организации, может быть немыслимой в другой среде (например, гибкий график работы, большие служебные помещения без внутренних перегородок, столовые для всего персонала независимо от должности и положения, прямой доступ к высшему руководству или использование секретных личных дел). Как управляющие кадрами, так и консультанты по вопросам управления стали осторожнее переносить практику работы с кадрами из одной среды в другую, когда речь идет о людях с разной этнической, социальной, культурной, религиозной или образовательной основой. Внимание к этим различиям возросло с развитием международного бизнеса.

Таким образом, роль управления кадрами пересматривается и усиливается, формулируются новые требования и вырабатываются новые подходы. Это создает множество новых возможностей для консультантов по управлению человеческими ресурсами и их развитию. Как специалисты по кадровым вопросам, так и высшее руководство сталкивается с все более сложными человеческими проблемами и с трудом справляются с информацией по всем условиям и факторам, которые следует рассматривать при принятии кадровых решений. Во многих случаях они высоко оценят помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам человеческих ресурсов.

КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ: СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА 1. Сущность понятия кадровый консалтинг Еще с советских времен девиз "Кадры решают все!" не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет". Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов, поэтому различные аспекты этой сферы я рассмотрю в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения. Следует выделить определение кадрового консалтинга в широком и узком смысле слова. В широком смысле слова кадровый консалтинг – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих пред менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. К трактовке кадрового консалтинга в узком смысле слова существует ряд подходов: I. Социально-психологический. Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия. Потребности предприятия в отношении работника это: - работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его зара-ботную плату; - работник должен делать точно то, что ему предписано технологией; 1 - работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций; - работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение. Потребности работника в отношении предприятия - это: - предприятие должно обеспечить материальный уровень работника; - предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование); - кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда. Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача. Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг. Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке. II. Менеджмент подход. Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это область кадрового менеджмента, вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Кадровый консалтинг позволяет решить ряд вопросов возникающих перед управленцами высшего звена: 1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры? 2. Как усилить мотивацию "старичков"? 3. Повысит ли обучение персонала эффективность работы? 4. Есть ощущение, что штат компании "раздут". Как оптимизировать численность персонала? 5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть? 6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент? 7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего? 2 Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности. В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: 1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом. 2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом. 3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: 4. документационное обеспечение управления персоналом; 5. поиск, подбор и адаптация персонала; 6. оценка персонала; 7. система стимулирования и мотивации; 8. обучение и развитие. В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:  Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;  Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;  Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;  Оптимизация технологии управления и деятельности персонала. 2. Функции кадрового консалтинга 1) Анализ потребностей в персонале 2) Анализ и регламентация деятельности 3) Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов 4) Оценка уровня квалификации (аттестация) 5) Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв) 6) Подготовка, повышение и поддержание квалификации 7) Оценка результатов деятельности 8) Стимулирование и мотивация труда 9) Диагностика и коррекция социально-психологического климата 3 Развитие корпоративной культуры 3. Структура кадрового консалтинга Структурно кадровый консалтинг включат в себя следующие блоки: Кадровый аудит Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании с акцентом на управленческое звено, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. На основании полученных оценок делаются выводы о наличии кадров, необходимых для эффективного управления предприятием, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Оптимизация технологии управления персоналом Осуществляется приведение кадровой политики фирмы в соответствие с целями ее развития. Оптимизируется выполнение ключевых процедур по управлению персоналом: оценка результатов работы, стимулирование и мотивация сотрудников, подбор и прием на работу, аттестация уровня квалификации и разработка индивидуальных программ развития, обучение и повышение квалификации, формирование и поддержка корпоративной культуры. Организуется и проводится обучение для повышения квалификации специалистов по управлению персоналом и кадровиков. Оценка кадрового потенциала Компании или подразделений Проводятся диагностика индивидуальных психологических характеристик работников и групповые оценочные сессии. Оценка кадрового потенциала может проводиться в отдельных подразделениях (оценка сотрудников отдела продаж), по уровням управления (например, руководители среднего звена) или решать конкретную задачу управления (оценка готовности менеджеров к новым направлениям работы). Оценка СПК и системы неформальных отношений Выявляется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социальнопсихологического климата в компании или в отдельных подразделениях. Определяются причины и источники напряженности. Оптимизация системы оплаты труда Формируется эффективная система стимулирования, в основе которой лежит соблюдение баланса интересов менеджмента и рядовых сотрудников. При создании или оптимизации системы стимулирования учитываются конкретные особенности Компании, различные категории сотрудников, а также проводится настройка соотношения различных методов компенсации труда - постоянной и переменной частей оплаты, индивидуального и 4 группового вознаграждения, материального и нематериального поощрения. Разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы. Разработка и реализация системы обучения персонала На основе определения реальных потребностей в обучении персонала и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников даются рекомендации по целесообразности обучения и разрабатывается система обучающих мероприятий, включающих контроль усвоения знаний и формирования навыков. Организуются и проводятся обучающие мероприятия в различной форме - лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д. 5

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глобальные изменения в современной экономике - информатизация, глобализация, международная конкуренция - порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации является персонал.

Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом. В последние годы появилось много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. В тоже время на сегодняшний день явно прослеживается тенденция к увеличению и усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Основная задача консультантов в области управления персоналом - содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитиеявляется причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников. На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - С.12. Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов служб управления персоналом по обеспечению темпов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты - консультанты.

Таким образом, кадровое консультирование - это комплекс мероприятий, направленный на создание и совершенствование системы управления персоналом в соответствие со стратегией развития и целями организации, которое способно кардинальным образом изменить ее кадровую политику, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента.

Данная проблема, как правило, рассматривается в работах по управлению персоналом, среди которых можно отметить Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. В основном вопросы кадрового консалтинга получают освещение в периодических изданиях.

Целью курсовой работы является изучение роли кадрового консуль-тирования (консалтинга) в управлении персоналом организации.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

Определить понятие кадрового консультирования и выявить основные тенденции развития кадрового консультирования в России;

Охарактеризовать аутсорсинг, как метод кадрового консультирования.

Раскрыть особенности использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемых источников и глоссария.

1. Теоретические основы кадрового консультирования

1.1 К адрово е консультировани е: понятие, сущность и содержание

Каждое предприятие имеет на своей базе отдел кадров. Такие отделы ведут учёт всех работающих на предприятии граждан, их приём на работу и увольнение, отправка в отпуск и командировку, проводят повышение по службе и переводят с одного отдела в другой, отслеживают изменения в трудовом и процессуальном кодексах. Все эти вопросы позволяет упростить кадровое консультирование или кадровый консалтинг.

Как вид деятельности кадровое консультирование (кадровый консалтинг) в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Что же такое кадровое консультирование (кадровый консалтинг) и как его определяют практики и научные специалисты?

Большинство авторов, консультирование и консалтинг признают синонимами. Так, Н. Арефьева отмечает: - система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская // Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - С. 73 - 77.

Специалисты HR-капитал Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - С.404. определяют кадровый консалтинг как вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью повышения производительности и эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности HR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления. Цит. по Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

Целью кадрового консультирования (консалтинга) является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно:

Разработку стратегии предприятия в области кадров;

Создание службы персонала на предприятии;

Формирование корпоративной культуры;

Создание социально-психологического климата;

Поиск, подбор и адаптацию персонала;

Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

Подготовку, обучение, аттестацию персонала;

Выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом и т.п.

Как любой другой вид консультирования, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).

Таблица 1 - Типы заказов на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	заказ-задача	заказ-проблема
Цели обращения заказчика к консультанту	Тактические (решение конкретной задачи)	Тактические или стратегические (пот-ребность в разрешении проблемной ситуации)
Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования	Называет конкретный продукт консультирования	Описывает образ желаемого будущего
Основная потребность заказчика	Решение задачи	Овладение способами и средствами решения проблем

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые средства для ее решения. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - С. 240-243.

Кадровый консалтинг предусматривает решение следующего спектра задач.

1. В области подбора персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

2. В области адаптации новых сотрудников: последовательность действий для создания программы адаптации и ориентации персонала.

3. В области оценки персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников, аттестация персонала.

4. В области обучения и развития персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

5. В области мотивации персонала: создание моделей индивидуальной и групповой мотивации.

6. В области системы оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

7. В области формирования и развития корпоративной культуры: определение типа культуры, этапы создания корпоративной культуры.

8. В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации, оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов. Проведение переговоров.

9. В области кадрового делопроизводства: анализ состава кадровой документации, движение кадров.

10. В области трудового права: анализ документации на соответствие положениям Трудового Кодекса (ТК РФ). Разработка должностных инструкций: цели создания, основные требования к составлению, рекомендации.

11. В области обеспечения безопасности: оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.

12. В области оценки стиля руководства и выявления лидерства в коллективе, оценка эффективности групповой динамики, социально-психологическая диагностика межличностных отношений.

13. В области разработки кадровой политики компании: Диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы, разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы, определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.

1.2 Развитие кадрового консалтинга в России

Ситуация рынка консалтинговых услуг и HR-консалтинга в России за последние годы носила очень неоднородный характер. Анализ рынка консалтинга в целом показывает, что кадровый консалтинг на этом рынке не является лидером, в то же время уже началась новая тенденция - снижение проса на IT-консалтинг и увеличение - на управленческий консалтинг, включая и HR.

Развитию кадрового консалтинга в России способствует усиливающийся дефицит кадров. Наиболее известный элемент кадрового консалтинга в России Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник научных статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». - Волгоград. - 2010. - 212 с.. - это рекрутинг или подбор персонала . Эта функция, в силу своей неоспоримой значимости, давно уже получила существенное развитие, причем как в форме специализированных отделов внутри самих частных компаний, так и в форме специализированных кадровых агентств, бизнес которых - это поиск и продажа трудовых ресурсов, соответствующих требованиям потенциального работодателя.

Этот рынок настолько зрел, что внутри самих агентств давно уже происходит еще более узкая специализация: некоторые из них подбирают только торговый или только производственный персонал, другие (особенно филиалы крупных иностранных кадровых агентств) - поставляют высоко стандартизированный персонал исключительно для работающих в России западных компаний и т.д.

Другим элементом кадрового консалтинга, который также достаточно давно и успешно развивается и претерпевает все большую специализацию аналогично сегменту рекрутинга - это сегмент обучения персонала и повышения его квалификации (курсы, тренинги и семинары различных направлений для улучшения знаний и навыков персонала в конкретных бизнес-областях). В данном направлении кадрового консалтинга также существует довольно большое количество компаний, как высокопрофессиональных, так и тех, чья работа на этом рынке вызывает определенные нарекания в силу недостаточной профессиональной подготовки. Специализация тренинговых компаний выражается в концентрации на улучшении той или иной бизнес-функции в компании заказчика (чаще всего - продаж).

Еще одним, относительно новым направлением кадрового консалтинга является оценка персонала . Чем большее количество сотрудников работает в компании, тем труднее руководителям и собственникам понять достаточность уровня квалификации каждого работника, а значит и степень его реальной полезности. Для прояснения данных параметров существуют различные методики оценки персонала, позволяющие выявить сотрудников, приносящих компании наиболее выраженные результаты, сотрудников «группы риска», которые нуждаются в особом контроле и коррекции их работы, а так «балласта» - сотрудников, чей профессиональный уровень, мотивация и результативность низки, вследствие чего их содержание в штате компании генерирует убытки.

На основании данных оценки персонала производятся кадровые решения - от поощрения сотрудников и продвижения их по карьерной лестнице, до обучения и переподготовки сотрудников, либо их увольнения. С оценкой тесно связано другое направление кадрового консалтинга - создание на предприятии кадрового резерва . Естественно, что подобная услуга, прежде всего, востребована на средних и больших (по численности работников) предприятиях. Суть ее состоит в том, что компания, проводя регулярную оценку своего персонала, выделяет работников, способных в настоящем или в ближайшем будущем занять и эффективно трудиться на позициях руководителей среднего и высшего звена. Таким образом, закладывается фундамент будущего роста и развития компании «изнутри» и предотвращается появление «кадровых дыр» (когда, в результате увольнения сотрудника его место неким заполнить и необходимо подбирать кандидата на общем рынке труда).

Одним из направлений кадрового консалтинга, получивших существенный толчок в своем развитии в результате последнего финансового кризиса, стало консультирование по оптимизации системы материального и нематериального стимулирования работников. Смысл и ценность данной функции состоит в повышении финансовой оправданности расходов на заработную плату персонала за счет ее жесткой и четкой ориентированности на конечный результат, а также в стимулировании улучшения указанных результатов (объемов продаж, доходности, доли рынка и т.д.) за счет грамотного построения мотивационной схемы компании.

Среди довольно известных, но также получивших развитие в результате кризиса направлений кадрового консалтинга, наиболее популярными являются оптимизация штатной численности персонала и близко связанное с ней консультирование по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций с персоналом. Не секрет, что, в результате глобальных экономических изменений, многим предприятиям пришлось проводить активные меры по оптимизации (не только сокращения, но и перераспределения функций) численности персонала, в результате чего возникло большое количество трудовых конфликтов. Кроме того, любая активно развивающаяся компания имеет большие шансы на рост количества трудовых споров и конфликтов, поскольку интенсивные преобразования, даже положительные, порождают существенные изменения в условиях труда отдельных работников или подразделений компании, что не всегда устраивает сотрудников. Указанная выше функция кадрового консалтинга позволяет разрешать напряженные и конфликтные ситуации с наименьшими потерями для компании. кадровый консультирование аутсорсинг консалтинг

Другой, активно развивающейся в последнее время функцией кадрового консалтинга, является аудит и коррекция кадрового делопроизводства . Не секрет, что российское кадровое законодательство является довольно сложным, часто имеет противоречивые трактовки. При этом количество проверок предприятий по данным вопросам из года в год растет, как и суммы штрафов за неисполнение установленных законодательством норм. Небольшое или среднее предприятие не всегда может себе позволить содержание в штате специалиста по кадровому делопроизводству должного (высокого) уровня, а, следовательно, подвергает себя указанным выше рискам.

Таким образом, внешнее консультирование в кадровой сфере получает в последнее время все большее распространение и в нашей стране. Причины роста отрасли многообразны, основные из них:

1) С ростом скорости изменения окружающей среды растет потребность в новых идеях. Между тем, ведение текущего бизнеса не дает возможности руководству компаний заниматься их поиском, потому они прибегают к привлечению консультантов.

2) Потребность в узких специалистах подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями (как правило на ограниченный срок).

3) Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути.

Кроме того, привлечение консультантов объясняется и острой нехваткой профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь в компанию на постоянную работу. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - С. 28.

1.3 К адровый аутсорсинг как метод кадрового консалтинга

Кадровая работа - обязательная и неотделимая часть функционирования любого существующего предприятия. Любая действующая компания нанимает и увольняет сотрудников, отправляет их в отпуск или командировку, повышает и понижает их в должности, награждает премией или переводит на другую работу. Каждое из этих действий непременно сопровождается необходимыми записями в трудовой книжке, приказами и прочей документацией.

Отлаженная система кадрового делопроизводства, правильное ведение кадровой документации и соблюдение норм трудового законодательства, правильное понимание мотивационных инструментов, корректно проведенная оценка персонала - немаловажный фактор эффективного управления персоналом и, как следствие, увеличение производительности труда каждого работника. Однако удовлетворить эти потребности, особенно в условиях кадрового голода в квалифицированных HR-специалистах, оказывается, крайне тяжело.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Сущность аутсорсинга заключается в передаче или делегировании выполнения отдельных видов деятельности, ранее выполнявшимся силами самой организации, специализированным исполнителям - сторонним организациям.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Здесь указан критерий выделения аутсорсинга среди различных форм кооперационного взаимодействия: виды деятельности, которые передаются на внешнее исполнение, ранее должны были осуществляться непосредственно сотрудниками организации.

Способность к аутсорсингу выступает важным критерием не только повышения конкурентоспособности, но и самого выживания организаций. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются как крупные корпорации, так и небольшие компании. Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181.

Компаниям не обойтись без услуг HR-аутсорсинга в тех случаях, когда необходимо: избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач; сократить расходы на административный персонал; быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов; отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление заработной платы, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Кадровый аутсорсинг может быть либо полным, либо частичным - все зависит от потребностей компании, масштабов реализуемого проекта (насколько полно аутсорсинг охватывает кадровые процедуры). Возможно не только постоянное сопровождение, но и выполнение различных подрядных работ для службы персонала, включающих, как правило, узкоспециализированные функции, требующие высококвалифицированных, но редких специалистов.

Частным случаем кадрового аутсорсинга является внешняя кадровая служба, когда происходит полная передача обязанностей по оформлению и ведению кадрового делопроизводства компании. При этом услуги аутсорсинга подразумевают выполнение силами агентства кадрового консалтинга ключевых задач и обязанностей менеджера по персоналу в компании согласно должностной инструкции. В них входит:

Разработка оптимальных принципов кадровой политики и доведение их до сотрудников компании;

Планирование потребности компании в персонале и определение потенциальных и фактических затрат на персонал;

Обеспечение привлечения необходимого количества работников;

Организация поиска и подбора персонала, внедрение процедуры взаимодействия с подразделениями в процессе поиска персонала с учетом структуры организации и ее задач;

Выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (сайты подбора персонала, печатные издания, тематические и спецпорталы);

Построение процедуры отбора кандидатов с помощью проведения собеседований и тестирования;

Организация и контроль прохождения адаптации нового сотрудника;

Контроль работы наставника в течение испытательного периода;

Вовлечение новых сотрудников в корпоративную культуру и проведение ознакомления с кадровой политикой компании;

Обоснование и проведение сокращения персонала;

Исследование удовлетворенности персонала работой в компании;

Организация проведения оценочных и аттестационных мероприятий;

Обеспечение предоставления обратной связи сотрудникам по результатам оценки;

Сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений, сотрудников;

Составление и обеспечение реализации плана-графика индивидуального и общефирменного обучения;

Организация общефирменных мероприятий по поддержанию корпоративной культуры и сплочения коллектива;

Проведение учета личного состава предприятия: прием, заполнение и хранение трудовых книжек; ведение журнала трудовых книжек, ведение личных дел сотрудников, ознакомление сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;

Своевременное оформление кадровых приказов о приеме, перемещении, увольнении сотрудника и предоставление в бухгалтерию необходимых сведений для расчета выплат заработной платы;

Проведение консультации сотрудников по вопросам действующего трудового законодательства.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания от применения этой бизнес-модели:

Возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе;

Возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью;

Возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг;

Внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией;

Аутсорсинг каких-либо функций стимулирует процесс структуризации и упорядочивания фирм с неразвитой организационной структурой.

Кроме того, если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор, нежели уволить штатного сотрудника. Клиент также вправе потребовать возмещение причиненного ущерба, что исключается при использовании своего персонала.

Как правило, договор кадрового аутсорсинга заключается сроком на год, стоимость его соизмерима с размером зарплаты квалифицированного специалиста, однако такой вид обслуживания может быть значительно более выгоден с экономической точки зрения, чем заключение трудового договора с внутренним HR-специалистом. В таблице 2 показан пример расчета стоимости содержания собственного кадровика и сравнения его со стоимостью договора на кадровый консалтинг.

Таблица 2 - Экономическая выгода кадрового консалтинга для компании

	Примерные затраты в московской компании на содержание опытного менеджера по персоналу с з/п 45000 рублей в месяц	Затраты в год, руб.
	Заработная плата специалиста
	Налоги на заработную плату
	Расходы на обучение, соц пакет и гарантии
	Оплата аренды помещения для размещения рабочего места (минимум рабочие 6 кв. м / переговорная 10 кв. м)
	Оплата связи (телефон, Интернет), в среднем
	Базовая стоимость кадрового аутсорсинга
	Экономия в год:

Таким образом, в ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые органично дополняют друг друга по своим деловым качествам, происходит правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

По сути, кадровый консалтинг - это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата.

Основная ценность аутсорсинга заключается в том, что данная технология позволяет оптимизировать функционирование организации за счет фокусирования внимания на основных направлениях деятельности.

Конечным результатом деятельности кадрового консультанта является увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, что приводят к увеличению производственных показателей, и, как следствие, повышение эффективности деятельности компании в целом, а в некоторых случаях и создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

2. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления

2.1 Особенности и правовые основы использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления

В настоящее время, в мире быстрых изменений, централизованные вертикальные государственные монополии и иерархические системы предоставления услуг и реализации государственной политики, оказываются слишком медлительными и неоперативными. Динамичность общественной жизни, появление новых потребностей у населения требуют от всех властных структур способности быстро адаптироваться и отвечать на многочисленные вызовы, перестраивая свою работу, организационную структуру и видоизменяя политику. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2005. - С. 271.

Другими словами, важнейшее значение приобретает разработка и внедрение в практику государственного и муниципального управления механизмов, позволяющих в новых условиях наиболее эффективно использовать новые технологии при осуществлении государственных и муниципальных функций и при предоставлении государственных и муниципальных услуг гражданам. Одной из таких технологий и выступает технология аутсорсинга.

Под аутсорсингом исполнения административно-управленческих процессов будем понимать передачу исполнения административно-управленческого процесса внешней по отношению к органам государственной власти, органам местного самоуправления организации на возмездной основе по установленным нормам и стандартам. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - № 1 (81) . - С. 108-112.

В исследованиях, посвященных государственному управлению, использование аутсорсинга в органах государственной власти и муниципального управления связано с расширением взаимодействия органов власти с рыночными структурами на основе контрактных отношений по поводу производства товаров и услуг для государственных и муниципальных нужд. Аутсорсинг выступает в качестве стратегии управления и оптимизации деятельности органов власти, предполагающей выведение отдельных видов деятельности, ранее выполнявшихся органами власти, за рамки их функционирования путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Фактически аутсорсинг направлен на упорядочивание и оптимизацию действующих и перспективных случаев взаимодействия органов власти и организаций частного сектора, возникающих на основе контрактных отношений.

В федеральных правовых актах термин «аутсорсинг» с середины 2000-х годов начал активно использоваться в связи с проведением административной реформы, и прежде всего с реализацией Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах. В соответствии с Концепцией разработка и обеспечение применения принципов и технологий аутсорсинга являлись одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти. На дальнейшее продолжение реализации административной реформы направлен раздел «Оптимизация функций государственного (муниципального) управления и повышение эффективности их обеспечения» Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720. В соответствии с данным разделом аутсорсинг должен стать одним из основных направлений повышения эффективности деятельности органов исполнительной власти (выполнения возложенных на них функций).

Таким образом, с точки зрения законодателя, внедрение механизмов аутсорсинга в деятельность органов исполнительной власти должно быть направлено на экономию бюджетных расходов в сфере выполнения государственных функций, оптимизацию численности государственных гражданских служащих, повышение доступности, оперативности и качества административно-управленческих процессов, обеспечение оптимизации деятельности, функций и структур органов исполнительной власти.

Для целей практической реализации положений Концепции распоряжением Правительства РФ № 1789-р был одобрен План мероприятий по проведению административной реформы в РФ, О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720. ряд пунктов которого посвящен внедрению практики аутсорсинга. Однако внедрение аутсорсинга административно-управленческих процессов удалось реализовать лишь в отдельных федеральных округах и немногочисленных субъектах РФ. Связано это, прежде всего, с отсутствием должного правового регулирования, т.к. положения относительно аутсорсинга носят декларативный характер. При этом необходимо отметить, что аутсорсинг (при правильной организации данного процесса и наличии надлежащей правовой основы) позволяет сократить расходы бюджета, повысить эффективность и качество предоставления услуг, сфокусировать внимание органов власти на основной деятельности, обеспечить доступность новых технологий и методов управления, сократить число персонала, осуществляющего обеспечивающие функции.

В рамках реализации Программы разрабатывались отраслевые (ведомственные) планы по повышению эффективности бюджетных расходов в соответствии с Методическими рекомендациями, утвержденными совместным приказом Минфина России № 182н и Минэкономразвития России № 674 от 23.12.2010 года, где рекомендовалось включать в ведомственные планы мероприятия по «передаче оказания государственных услуг (выполнения работ), связанных с реализацией государственных функций, специализированным организациям, саморегулируемым организациям, размещению государственных заказов на соответствующие услуги (аутсорсинг), оптимизации (сокращению) численности государственных служащих за счет передачи исполнения государственных функций на аутсорсинг и перехода к оказанию услуг в электронной форме». Об утверждении Методических рекомендаций по разработке и реализации отраслевых (ведомственных) планов повышения эффективности бюджетных расходов: Приказ Минфина РФ № 182н, Минэкономразвития РФ № 674 от 23.12.2010.

Однако лишь в ведомственных планах небольшого количества федеральных округов есть конкретные предложения по внедрению аутсорсинга, в большинстве же из них содержатся лишь декларативные положения о необходимости передачи исполнения отдельных функций на аутсорсинг без какой-либо детализации соответствующих мероприятий, либо вообще не упоминаются.

Итак, аутсорсинг исполнения отдельных административно-управленческих процессов осуществляется с целью повышения эффективности управления, повышения качества государственных и муниципальных услуг, обеспечения доступности современных информационно-коммуникационных технологий и оптимизации численности, состава административного и управленческого персонала. Во многом использование технологии аутсорсинга в деятельности органов власти связано с тем, что государственные и муниципальные структуры стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора. Использование технологии аутсорсинга позволяет повысить эффективность административно-управленческих процессов за счет выведения отдельных видов деятельности за рамки полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, и заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Так, в процессе организации управления персоналом, использование аутсорсинга возможно в следующих направлениях: подбора, набора и оценка сотрудников; контроль уровня подготовки кадрового состава; повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

2. 2 Создание центр а оценки управленческих кадров как механизм оптимизации административно-управленческих процессов государственных гражданских и муниципальных служащих

В настоящее время, в государственной гражданской и муниципальной службе выделяют большое количество проблем, связанных в первую очередь с кадрами: преобладание служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров, недостатки в области подготовки кадров. Кроме того, неэффективность прежней системы государственного управления в России становится барьером для стабильного процветания и развития страны, авторитета государственной власти в глазах народа и, в конечном итоге, имиджа страны на мировой арене. По мнению специалистов, многие государственные и муниципальные служащие слабо подготовлены для работы в современных условиях, так как их знания, умения и навыки сформировались в иной общественной среде, требовавшей иных личностных и деловых качеств.

Очевидно, что не может быть современной системы управления государством при прежней системе отбора кадров - продвижении по службе, системе их мотивации и так далее. Нам необходима модель управления, основанная на применении самых современных технологий. Поэтому вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих являются актуальными как никогда, и здесь использование технологии аутсорсинга является целесообразной и значимой. Шестоперов А.М. Современные тенденции использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления / А.М. Шестоперов // Государственное управление. - 2009. - № 21. - С. 1-6.

Задача разработки и успешного функционирования эффективной и современной системы подбора управленческих кадров для государственной службы является стратегической для России, а в связи с проведением в стране масштабной антикоррупционной работы тщательный подбор кадров особенно актуален. Очевидно, что участники новой системы управления должны обладать не только необходимыми профессиональными, но и управленческими компетенциями. Следует отметить, что с ростом группы должностей государственной гражданской и муниципальной службы расширяется область применения управленческих компетенций. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по выявлению управленческих компетенций Компетенции - это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого рабочего поведения. требует комплексного подхода, тщательного планирования и использования лучших мировых НR-практик, методов и технологий, обеспечивающих объективность оценок, точность прогнозов потенциальной эффективности руководителя на новом месте работы, минимизацию рисков при назначениях.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практ. Пособие / С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 2009. - С. 169.

Накопленный практический опыт и комплексное исследование процессов кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы показывает, что наиболее эффективной схемой реализации проектов оценки компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих в субъектах РФ является создание независимых Центров оценки.

Таким образом, возникает необходимость передать процедуру оценки государственных и муниципальных служащих сторонним подрядчикам - Центру оценки управленческих кадров .

Точность оценок, при оценке независимыми экспертами, обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Саму процедуру оценки проводят специально подготовленные эксперты, которые по роду своей деятельности не связаны с государственными структурами.

Стратегическая цель образования Центра - создание правовых и методических условий осуществления всех видов оценки профессиональных и управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих, а также лиц, претендующих на замещение должности государственной гражданской, муниципальной службы, в целях обеспечения постоянного повышения эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности оцениваемых лиц.

Центр должен осуществлять оценку эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

При проведении конкурса на замещение должности государственной гражданской и муниципальной службы;

При включении в кадровый резерв;

При проведении аттестации;

При проведении квалификационного экзамена на классный чин;

При определении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.

Центр оценки управленческих кадров должен также осуществлять:

Планирование и реализацию мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных);

Анализ организационной структуры и штатной численности персонала органа государственной или муниципальной власти, а также бизнес-структур;

Научную экспертизу программ, проектов, рекомендаций.

Результаты проведения такой оценки позволяют получить картину компетентности или потенциала сотрудников.

Представляется, что наиболее точным и эффективным инструментом оценки управленческих компетенций, деловых качеств и управленческого потенциала служащих и кандидатов, претендующих на должности, в систему карьерного планирования государственных гражданских и муниципальных служащих, - является внедрение технологии Ассессмент-центр .

Ассессмент-центр - это технология, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии специальных испытаний. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций (критериев). Его особенность заключается в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях выявить и оценить степень выраженности у специалиста важных профессиональных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

Используемые здесь современные методики оценки служат эффективным дополнением к работающим на сегодняшний день инструментам и процедурам в области оценки управленческих компетенций государственных служащих. Результаты оценки компетенций не отменяют рабочих достижений сотрудников, а рассматриваются как важная дополнительная информация при принятии решений о кадровых назначениях, перемещениях и т.д. Данные результаты интегрируются в систему формирования и развития кадрового резерва государственной и муниципальной службы.

Технологии, используемые Центром оценки управленческих кадров, должны быть построены так, чтобы кандидаты были оценены вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, относительно свободно от влияния ситуативных факторов.

Кроме того, в органах государственной и муниципальной власти оцениваться должен не только реальный уровень владения навыками и компетенциями, оценка должна давать данные и о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Метод ассессмент-центр обеспечивает точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.

Кроме того, интеграция данной технологии в систему государственной и муниципальной власти позволит значительно упростить внутриструктурную ротацию руководителей за счет всегда имеющейся актуальной информации об уровне развития управленческих компетенций сотрудников. Это позволит прогнозировать эффективность и результативность сотрудников, и, кроме того, повышается эффективность программ обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Предлагаемые мероприятия по внедрению технологии оценки управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных РФ на базе независимого Центра оценки управленческих кадров включают:

1. Разработку научно-методологических основ внедрения технологии оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования государственной службы.

Реализация данного этапа подразумевает создание матрицы «планирования замещений» в органах исполнительной власти (от талантливой молодёжи и начинающих сотрудников до управленческих позиций); определение целевых должностей для формирования кадрового резерва; планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию, профилирование должностей; формирование комплексной модели управленческих компетенций руководителей в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

2. Разработку процедуры оценки управленческих компетенций. В рамках реализации этого этапа создаются аналитические кейсы, разрабатываются специальные упражнения, моделируются управленческие рабочие ситуации, в которых проявляются поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, задания объединяются в согласованную и динамичную процедуру оценки.

3. Оценку управленческих компетенций по технологии Ассессмент-центр. На этом этапе проводятся оценочные деловые игры и углубленные интервью по компетенциям. По их результатам формируются интегральные (по всем участникам оценки) и индивидуальные отчеты.

Кроме этого, для каждого участника разрабатывается индивидуальный план развития управленческих компетенций. Получение участниками оценки развивающей обратной связи повышает эффективность их дальнейшей работы.

По итогам оценки управленческих кадров Центр готовит отчет и рекомендации, в которых содержится:

Оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

Оценка готовности служащего к продвижению на новую должность;

Аудит профессиональных характеристик служащих;

Сильные и слабые стороны служащих и кандидатов;

Оценка совместимости сотрудников;

Определение потребности служащих в тренингах и обучении;

Назначения по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

Оценка интеллектуального потенциала служащих и кандидатов;

Алгоритм формирования эффективной команды.

Таким образом, внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления позволит оптимизировать функций кадровой работы органов государственной власти и местного самоуправления.

Подводя итог отметим, что аутсорсинг в органах государственной и муниципальной власти нацелен на повышение эффективности управления, осуществления функций исполнительно-распорядительных органов. Особенно актуален договор аутсорсинга для крупных муниципальных образований с разветвленной системой управления. В то же время, данная проблематика требует значительных аналитических усилий для проработки и поиска путей решений. Тем не менее экономический и политический эффект от внедрения технологии аутсорсинга в части основных функций и пересмотра подходов к государственной гражданской службе может оказаться значительным.

Кроме того атсорсинг, как социально обусловленный институт управления, будет способствовать не только повышению эффективности и оперативности осуществления административных функций, но и предупреждению коррупции. Наделение частных организаций-аутсорсеров необходимой компетенцией по муниципальному управлению приведет к росту гражданской активности населений, повышению роли общества в решении социально-актуальных вопросов. Данные последствия реализации муниципального аутсорсинга на практике - это необходимые условия для развития Гражданского общества России.

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ. Таким образом, внедрение технологии аутсорсинга становится актуальным направлением реформирования и оптимизации деятельности государственных и муниципальных структур в России.

Подобные документы

Сущность технологии управления человеческими ресурсами организации. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации. Фазы социальной и когнитивной институционализации. Парадигмы кадрового консультирования, его содержание и принципы.

реферат , добавлен 13.06.2010


Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Концепция кадрового консультирования как важное средство развития организации и одна из технологий управления персоналом. Инструментарий кадрового консультанта. Типы профессиональной компетентности, требования к консультанту по управлению персоналом.

контрольная работа , добавлен 25.09.2009


Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013


Роль кадрового консалтинга в системе менеджмента организаций. Использование тренингов для повышения квалификации, улучшения знаний и навыков персонала организаций в условиях рыночных отношений. Концепции, методы и критерии аттестации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.12.2015


Изучение понятия, сущности и значения кадрового консалтинга. Задачи кадрового консалтинга, стоящие перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Цель консультантов в области управления персоналом. Кадровый консалтинг в РФ.

контрольная работа , добавлен 18.06.2014


Институт муниципальной службы, его структура и содержание, оценка роли и значения в обществе, значение кадрового обеспечения в процессе управления. Анализ системы местного самоуправления Тазовского района, проблемы кадрового обеспечения и пути решения.

курсовая работа , добавлен 21.01.2014


Сущность консалтинга как профессиональная деятельность в области консультирования ключевых лиц в иерархии компаний. Плюсы и минусы внешнего консультирования динамичных бизнес-структур. Особенности развития внешнего консалтинга в Российской Федерации.

реферат , добавлен 29.11.2016


Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010


Управленческое консультирование: понятие и принципы. Научные принципы и современные модели консультирования. Состояние Российского консалтинга. Современные инновации в консалтинге. Проблемы управленческого консалтинга. Сертификация в консалтинге.

Понятие кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования.

Консалтинг – это специфическая сфера деятельности по предоставлению независимых советов и оказанию помощи в вопросах управления на коммерческой основе.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-консалтинг) – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб:

Разработку стратегии организации в области кадров

Создание службы персонала

Формирование корпоративной культуры

Создание социально-психологического климата

Поиск, подбор и адаптацию персонала

Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации

Подготовку, обучение, аттестацию персонала

Формы/направления кадрового консалтинга.

В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:

Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.

Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.

Headhunting (executive search ), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.

Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.

Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.

Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Сущность и содержание кадрового консалтинга.

Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.

В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Функции кадрового консалтинга

Анализ потребностей в персонале

Анализ и регламентация деятельности

Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов

Оценка уровня квалификации (аттестация)

Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)

Подготовка, повышение и поддержание квалификации

Оценка результатов деятельности

Стимулирование и мотивация труда

Диагностика и коррекция социально-психологического климата

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга.

Самыми крупными из родоначальников московского кадрового рынка стали Общество занятости «ТРИЗА» и «АНКОР» .

Из наиболее известных сегодня агентств, созданных выходцами из Общества занятости «ТРИЗА» можно назвать «Империю кадров» , «ГАЛЛА – Суперкадры» (сейчас «ГАЛЛА Консалтинг Групп» ) .

На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг на более чем 40 территориях в 4 странах - России, Украине, Беларуси, Казахстане.

АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года .

АНКОР развивает три продуктовых направления: рекрутмент, лизинг персонала, исследования рынка труда и оказывает более 10 услуг, в числе которых:

Поиск и подбор руководителей высшего звена; - подбор специалистов и менеджеров; - подбор персонала на позиции начального уровня; - межрегиональный поиск; - лизинг персонала; - предоставление временного персонала; - выведение персонала из штата компании; - массовый подбор; - предоставление персонала посменно; - расчет заработной платы; - аналитические исследования рынка труда; - оценка персонала; - аутплейсмент (содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию).

MANPOWER

Свою историю Manpower ведет с 1948 г. Основанная в г. Милуоки (штат Висконсин, США), компания вскоре начала стремительную экспансию бизнеса по всей территории США. Более чем за 60 лет своего существования Manpower открыла 4000 офисов в 82странах мира.

MANPOWER предлагает широкий спектр услуг по следующим основным направлениям:

комплекс кадровых решений для компаний разных сегментов бизнеса, в том числе финансово-банковского, производственного, медико-фармацевтического;

подбор постоянного персонала;

предоставление временного персонала;

административное оформление персонала и начисление заработной платы (контрактное оформление персонала, аутстаффинг);

аутсорсинг (Outsourcing);

массовый подбор персонала (Mass Recruitment);

кадровый консалтинг;

кадровый аудит;

консультирование по охране труда;

тестирование и оценка персонала;

прямой поиск (Executive Search);

аутплейсмент (Outplacement);

обучение и развитие персонала;

обзор заработных плат.

Методологические подходы к кадровому консалтингу

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.

При перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности целесообразно такое направление кадрового консалтинга, как оптимизация технологии управления персоналом.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

документационного обеспечения управления персоналом;

анализа потребностей по работе с персоналом;

оценки требований рабочих мест;

оценки профессионально важных качеств;

стимулирования и оплаты труда;

подбора и адаптации персонала;

оценки уровня квалификации;

обучения персонала;

оценки социально-психологического климата;

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов: Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом. Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом. Этап III. Внедрение и сопровождение.

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;

проектирование изменений;

разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;

обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;

составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации. Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.

Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.

В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

· Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

· Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

· Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

· Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Функции кадрового консалтинга

1) Анализ потребностей в персонале

2) Анализ и регламентация деятельности

3) Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов

4) Оценка уровня квалификации (аттестация)

5) Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)

6) Подготовка, повышение и поддержание квалификации

7) Оценка результатов деятельности

8) Стимулирование и мотивация труда

9) Диагностика и коррекция социально-психологического климата

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.